1. Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol. 15, Nr. 4, 2016
- 760 -
MONITORIZARE POST-FUZIUNE. IMPACTUL
DIFERENȚELOR CULTURALE ASUPRA
PROCESULUI DE INTEGRARE ÎN INDUSTRIA DE
INGINERIE ELECTRICĂ
POST-M&A MONITORING. THE IMPACT OF
CULTURAL DIFFERENCES ON THE
INTEGRATION PROCESS IN ELECTRICAL
ENGINEERING INDUSTRY
Dr.ec.,ing. Iulian WARTER
Dr.ec.,ing. Liviu WARTER
Centrul pentru Studii Socio-Economice și Multiculturalism, Iași
Abstract: Over the past few decades, a significant number of companies, such as General Electric,
Google, and Cisco, have grown through aggressive acquisition programs. Mergers and acquisitions
(M&As) scholars and practitioners have long time been interested in the analysis of culture integration in
M&As trying to explain M&A’s processes and therefore we decided to examine what opinions the
authors of some studies expressed regarding M&A’s success or failure in the integration process. While
most of the attempts to explain the M&A performance have focused on the pre-M&A phase, this article
has sought to synthesize some intercultural issues from research on the post-M&A stage. Our study
proposes an appraisal of the most important post-M&A integration issues that need to be considered in
M&A. This paper uncovers the most important intercultural aspects for the post-M&A activity in
electrical engineering industry. We envisage, also, the relationship between the culture and the
integration process. The main questions that should be answered are: “Why is the post-M&A phase so
critical for M&As?” and ‘‘What is the relationship between integration, cultural differences and M&A
success?’’. Our contribution to the M&A literature consists in improving the current understanding of
integration mechanisms in M&A.
Keywords: mergers and acquisitions (M&As), post-M&A integration, intercultural, cultural differences,
electronics industry, electrical engineering industry

2. Metodologie
- 761 -
1 INTRODUCERE
Industria de inginerie electrică este în primul
rând preocupată de tehnologia energiei electrice, în
special în proiectarea și aplicarea de dispozitive și
circuite electrice pentru generarea de energie
electrică. Această industrie se ocupă, de asemenea,
cu echipamente de control în producerea energiei
electrice, dispozitive de comunicare prin telefonie,
sisteme radio și de comunicații prin satelit,
electronice, de prelucrare a semnalului și
telecomunicații. Industria de inginerie electrică
produce o gamă largă de produse casnice și
industriale.
Industria de Inginerie Electrică (IEE) este una
dintre cele mai mari industrii la nivel mondial. De
exemplu, a angajat aproximativ 2,8 milioane de
persoane în 2007, în aproximativ 200 000 de
întreprinderi, dintre care majoritatea sunt IMM-uri.
În anul 2008, producția totală a fost de 411
miliarde €. Ponderea IEE în exporturile UE s-a
ridicat la 10%, iar UE a avut o balanță comercială
ușor pozitivă pentru produsele IEE în 2008.
Fuziunile și achizițiile (F&A) sunt foarte
potrivite pentru a dezvolta rapid mediul actual de
afaceri la nivel mondial. Operațiunea complexă
globală de F&A necesită o adaptare sofisticată în
ambele etape: pre- și post-investiții, care dă naștere
unor noi întrebări, relevante pentru teorie, cercetare
și practică, cu privire la natura și impactul
diferențelor culturale în F&A. Rata mare de esec în
F&A sugerează că există o înțelegere limitată a
variabilelor implicate în acest proces, fie pre- sau
post- F&A. Lipsa de cercetare a legăturii dintre
variabilele pre- și post- F&A în special legăturile
dintre strategiile de integrare și culturi corporatiste
și naționale ar putea fi un răspuns pentru
performanța joasă în F&A.
Unul dintre paradoxurile durabile în F&A a
fost tendința corporațiilor și a directorilor să se
angajeze în fuziuni și achiziții, în ciuda dovezilor
consistente că performanța post-fuziune a
societăților care achiziționează este dezamăgitoare
(Zhang și colab., 2014). O posibilă explicație a
acestui paradox este acela că cunoștințele existente
despre fuziuni și achiziții oferă o înțelegere limitată
și insuficientă a diferitelor părți ale acestui
fenomen important.
1 INTRODUCTION
Electrical engineering industry is primarily
concerned with the technology of electricity,
specifically in the design and application of
devices and circuitry for generation of electricity.
This industry deals also with controlling power
generated equipments, communication devices of
telephone, radio and satellite systems,
electronics, signal processing and
telecommunications. Electrical engineering
industry produces a wide range of domestic and
industrial products.
The Electrical Engineering industry (EEI) is
one of the biggest industries world-wide. For
example, it employed around 2.8 million people
in 2007, in approximately 200 000 enterprises,
most of which are SMEs. In 2008, the overall
production was €411 bn. The share of EEI in EU
exports amounted to 10% and the EU had a
slightly positive trade balance for EEI products in
2008.
M&A is very suitable to today’s rapidly
developing global business environment. The
complex global operation of M&A requires a
sophisticated adaptation in both stages: pre- and
post-investment, which gives rise to new
questions, relevant to theory, research and
practice, about the nature and impact of cultural
differences in M&A. The big failure rate of
M&A suggests that there is a limited
understanding of the variables involved in this
process in either the pre- or post- M&A stage.
The lack of research of the connection between
pre- and post- M&A variables especially the links
between integration strategies and corporate and
national cultures could be an answer for the low
M&A performance.
One of the enduring paradoxes in M&A
activity has been the propensity of corporations
and executives to engage in M&As despite
consistent evidence that post-merger performance
of acquiring firms is disappointing (Zhang et al.,
2014). A possible explanation to this paradox is
that existing knowledge on M&As provides a
limited and insufficient understanding of
different parts of this important phenomenon.
Most of the attempts of scholars and

3. Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol. 15, Nr. 4, 2016
- 762 -
Cele mai multe dintre încercările savanților și
practicienilor pentru a explica performanța F&A
s-au axat pe faza de pre-fuziune, astfel încât acest
articol a încercat să sintetizeze unele probleme
interculturale în procesul de integrare din cercetările
efectuate privind etapa post-fuziune în F&A. Partea
cea mai dificilă a procesului de F&A este integrarea
a două companii diferite, care prezintă, de obicei,
culturi organizaționale și naționale diferite.
Diferențele culturale, indiferent dacă
organizatorice sau naționale, arată relații diferite la
nivel de integrare. Articolul nostru indică unele
probleme nerezolvate: rolul culturii, care leagă
procesele de pre- și post- F&A, rolul integrării și
modul de evaluare a performanței F&A. Prin
urmare, cercetarea diferențelor culturale asupra
dinamicii socioculturale ale F&A dezvăluie
rezultate mixte. Constatările contradictorii
sugereaza că relația dintre cultură, procesele de
integrare post-fuziune, precum și rezultatele
generale sunt destul de complexe și necesită în
continuare studii empirice mai fine.
2 DE CE ESTE FAZA POST- F&A ATÂT
DE CRITICĂ PENTRU F&A?
De-a lungul ultimelor decenii, un număr
semnificativ de companii, cum ar fi General
Electric, Google și Cisco, au crescut prin programe
de achiziție agresive. Multe companii în creștere,
orientate spre produs, aleg să aducă marfa lor pe
piață prin achiziționarea companiilor locale. Acest
tip de creștere este de obicei folosit de către
producătorii de echipamente electronice și stereo,
hardware și software.
Realizarea beneficiilor în afaceri și crearea
bogăției într-un proces de integrare nu este ușor,
deoarece ea cere alăturarea valorilor care nu sunt
ușor de alăturat, cum arată Trompenars și Asser
(2010). DePamphilis (2012) și Bauer, Hautz și
Matzler (2015) menționează că în timp supraplata
și slaba strategie sunt printre cele mai comune
explicații pentru eșecul fuziunilor si achizitiilor,
numeroase studii susțin concluzia că eforturile de
integrare rapidă sunt mai susceptibile de a avea ca
rezultat fuziuni care realizează așteptările
dobânditorului. Un punct de vedere interesant
(Ahammad și colab., 2012 ; 2016), remarcă faptul
practitioners to explain the M&A performance
have focused on the pre-merger phase, so this
article has sought to synthesize some intercultural
issues in the integration process from research on
the post-merger stage in M&A. The most
challenging part of the process of M&A is the
integration of two different companies that
feature, usually, different organizational and
national cultures.
Cultural differences, whether organizational
or national, show different relationship to level of
integration. Our paper points to some unresolved
issues: the role of culture, linking pre- and post-
M&A processes, the role of integration and how
to assess M&A performance. Research into
cultural differences on the sociocultural
dynamics of M&A therefore reveals mixed
results. The contradictory findings suggest the
relationship between culture, post-merger
integration processes, and overall outcomes to be
rather complex and require further and more fine-
grained empirical studies.
2 WHY IS THE POST- M&A PHASE SO
CRITICAL FOR M&AS?
Over the past few decades, a significant
number of companies, such as General Electric,
Google, and Cisco, have grown through
aggressive acquisition programs. Many growing
product-oriented companies choose to bring their
wares to the marketplace by acquiring local
companies. This type of growth is usually used by
manufacturers of electronic and stereo equipment,
computer hardware and software.
Achieving the business benefits and creating
wealth in an integration process is not easy
because it demands the joining of values that are
not easily joined, as Trompenaars and Asser
(2010) show. DePamphilis (2012) and Bauer,
Hautz and Matzler (2015) mention that while
overpayment and poor strategy are among the
most common explanations for the failure of
M&As, numerous studies support the conclusion
that rapid integration efforts are more likely to
result in mergers that achieve the acquirer’s
expectations. An interesting point of view,
(Ahammad et al., 2012 ; 2016), remarks that the

4. Metodologie
- 763 -
că plecarea managerilor de top de la o firmă
achiziționată este considerată a fi un factor
important pentru performanțe slabe post-achiziție.
Angwin și Meadows (2014) subliniază, de
asemenea, o opinie similară: analiza lor de cluster
susține o reformare a tipologiei strategiei de
integrare dominantă post-achiziție pentru a
recunoaște mai bine aroma cadrelor din alte
perspective, care includ sănătatea financiară pre-
achiziție și de asemenea retenția sau concedierea
top managementului post achiziție și pentru a
reflecta noile strategii de integrare identificate în
lucrarea lor. Conceptul de identitate
organizațională sugerează că multe dintre
problemele asociate cu integrarea post-fuziune a
două firme pot fi evitate sau gestionate în cazul în
care identificarea cu fuziunea este analizată și
coordonată așa cum susțin Weber și Drori (2011).
Un punct de vedere interesant este exprimat
de Kim, Haleblian și Finkelstein (2011). Ei arată că
experiența de achiziție a consilierilor a diminuat
efectele negative ale disperării, indicând faptul că
experiența unui consilier poate permite ca o firmă
să depășească înclinația de a plăti mai mult pentru
achiziții. În mod tradițional în F&A, cultura este
ultimul lucru care este integrat de vreme ce este o
credință comună că, în primul rând, este important
să se creeze sinergii care conduc la o scădere a
costurilor și apoi, în timp, să se îngrijească cultura
și valorile (Brogiato, 2012). Faza de integrare este
întotdeauna critică de vreme ce două entități care
au fost obișnuite să fie separate acum trebuie să se
comporte în mod corespunzător, după aceleași linii
directoare, misiuni și mentalități după cum
concluzionează Geluebcke (2015).
Alt cercetător (Straub, 2007) arată că mii de
miliarde de dolari au fost irosite pe achiziționarea
de zeci de mii de firme, cu destul de puține studii
care au fost făcute privind performanța post-
achiziție. Chiar și în cercetarea științifică, cultura
prin influența asupra comportamentului,
atitudinilor și pozițiilor față de acțiune este un
factor major de facilitare, blocaj, succes sau eșec
(Warter și Warter, 2014). Un nou punct de vedere
este exprimat de către Weber și Tarba (2013). Ei
arată că o abordare nouă de integrare post-
achiziție, și anume, integrarea de ușoară atingere,
este cercetată, și susținută de dovezi empirice
recent descoperite în contextul F&A chinezești în
departure of an acquired firm’s top managers is
considered to be an important determinant of poor
post-acquisition performance.
Angwin and Meadows (2014) emphasise also
a similar opinion: their cluster analysis supports a
recasting of the dominant post-acquisition
integration strategy typology to more fully
recognize the flavour of frameworks from other
perspectives- which includes pre-acquisition
financial health and also post-acquisition top
management retention or dismissal- and to reflect
the new integration strategies identified in their
paper. The concept of organizational identity
suggests that many of the problems associated
with the post-merger integration of two firms can
be avoided or managed if identification with the
merger is analysed and coordinated as Weber and
Drori (2011) argue.
An interesting point of view is expressed by
Kim, Haleblian and Finkelstein (2011). They
show that advisors’ acquisition experience
lessened the negative effects of desperation,
indicating that the experience of a advisor may
allow a firm to overcome an inclination to
overpay for acquisitions. Traditionally in a
M&A, culture is the last thing that is being
integrated as it is a common belief that firstly it is
important to create the synergies that lead to a
lowering of costs and then, over time, caring
about culture and values (Brogiato, 2012). The
integration phase is always critical as two entities
that were used to be separated now have to
behave accordingly to the same guidelines,
missions and mentalities as Geluebcke (2015)
concludes.
Another scholar (Straub, 2007) shows that
trillions of dollars have been wasted on the
acquisition of tens of thousands of firms, with
quite a few studies having been produced on
post-acquisition performance.. Even in scientific
research culture, through the influence on
behaviour, attitudes, and positions towards action
is a major factor of facilitating, blockage, success
or failure (Warter and Warter, 2014). A new
point of view is expressed by Weber and Tarba
(2013). They show that a novel post-acquisition
integration approach, namely light-touch
integration, is investigated, and supported by
newly assembled empirical evidence in the

5. Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol. 15, Nr. 4, 2016
- 764 -
Germania. Diferențele culturale au fost identificate
la mai multe niveluri de analiză, incluzând
nivelurile național, regional, industrial, companie
și profesional așa cum susțin Gomes și colab.
(2013).
Cei mai mulți cercetători și practicieni de
management indică faptul că, în special în cazul
F&A internaționale, diferențele culturale și
eforturile de integrare în timpul perioadei de
integrare post-achiziție sunt critice pentru
performanță. Cu toate acestea, interdependențele
dintre cultura corporativă, cultura națională și
abordările de integrare, precum și influența
acestora asupra succesului achizițiilor
internaționale, nu sunt clare și pot fi chiar
contradictorii. Pentru a putea face față acestor
relații complicate, Weber și colab. (2009)
sugerează un model în care abordările de integrare
ar trebui să ia în considerare diferențele de cultură
corporativă și națională și a potențialului de
sinergie. Potrivit lui Zhang și colab. (2014) și
Gomes și colab. (2012), conducerea și păstrarea
talentelor sunt teme critice legate de oameni în
integrarea post- F&A, dar măsura în care acești
factori interacționează unii cu alții și contribuie la
succesul integrării post- F&A este sub-cercetat.
Faza de integrare este critică din cauza
diferențelor culturale semnificative ale celor două
organizații diferite. Influența lor nu este clară și,
uneori, contradictorie. Mulți cercetători au
argumentat că este dificil de analizat integrarea
post-fuziune.
3 PROBLEME DE INTEGRARE
Un punct de vedere interesant (Barmeyer și
Mayrhofer, 2008) menționează că este dificil să se
analizeze integrarea post-fuziune, deoarece există
diferite modalități de interpretare și de reconstruire a
procesului de integrare. În cazul în care cultura este
adesea considerată ca fiind un obstacol în calea
succesului fuziunilor și achizițiilor, alți autori susțin
că distanța culturală poate îmbunătăți performanța
achizițiilor transfrontaliere prin asigurarea accesului
la rutine și repertorii încorporate în cultura națională
a partenerului. Pe baza studiilor lor, Stahl și colab.
(2013) au arătat că au fost identificate patru
probleme principale nerezolvate: legătura între
procesele pre- și post-fuziune, rolul culturii, rolul
context of Chinese M&As in Germany. Cultural
differences have been identified at multiple levels
of analysis including National, Regional,
Industrial, Company, and Professional levels as
Gomes et al. (2013) argue.
Most management researchers and
practitioners point out that, particularly in the
case of international M&A, cultural differences
and integration efforts during the post-acquisition
integration period are critical to performance.
However, the interrelationships among corporate
culture, national culture, and integration
approaches, as well as their influence on the
success of international acquisitions, are not clear
and can even be contradictory. In order to cope
with these intricate relationships, Weber et al.
(2009) suggest a model where integration
approaches should consider corporate and
national culture differences and synergy
potential. According to Zhang et al. (2014) and
Gomes et al. (2012) the leadership and talent
retention are critical people-related themes in
post-M&A integration, but the extent to which
these factors interact with each other and
contribute to the success of post-M&A
integration is under-researched.
The integration phase is critical due to the
significant cultural differences of the two
different organisations. Their influence is not
clear and sometimes contradictory. Many
scholars have argued that is difficult to analyse
post-merger integration.
3 INTEGRATION ISSUES
An interesting point of view (Barmeyer and
Mayrhofer, 2008) mentions that it is difficult to
analyze post-merger integration, because there
exist different ways of interpreting and
reconstructing the integration process. If culture
is often considered as an obstacle to the success
of mergers and acquisitions, other authors argue
that cultural distance can enhance the
performance of cross-border acquisitions by
providing access to the partner’s routines and
repertoires embedded in national culture. On the
basis of their studies, Stahl et al. (2013) showed
that four main unresolved issues were identified:
linking pre- and post-merger processes, the role

6. Metodologie
- 765 -
experienței anterioare de achiziție, precum și modul
de evaluare a performanței.
Decizia investitorului de a achiziționa, vinde
sau de a desfășura proiecte într-o anumită zonă,
regiune sau țară nu este numai din cauza unor
motive pur economice, comerciale sau financiare. În
astfel de operațiuni, întîlnirile dintre oamenii de
afaceri, manageri și alți profesioniști din domeniu
este, în primul rând, întîlnirea în circumstanțe
specifice, între culturi mai mult sau mai puțin
diferite (Zait, Warter și Warter, 2014). S-a sugerat
de către Colman și Grøgaard (2013), că, în plus față
de posibilele conflicte culturale post-achiziție,
procesul de integrare poate fi bogat în probleme de
identitate.
Într-un studiu asupra proceselor de integrare in
fuziuni si achizitii, Yildiz (2014) subliniază faptul
că integrarea teoriilor psihologiei sociale asupra
caracteristicilor de stare poate fi, de asemenea, utilă
pentru a contesta convingerea larg răspândită că
integrarea socioculturală este un rezultat final dorit
în F&A. Într-o abordare procesuala, Hajro (2014),
arată că categoriile culturale naționale și
organizaționale specifice au un impact semnificativ
asupra proceselor specifice de integrare socio-
culturale, cum ar fi crearea unor relații
interpersonale, de încredere și identitate comună.
Integrarea culturală nu este pur și simplu o
fuzionare a culturilor diferite într-una singură, dar
este un proces dificil de sortare, de absorbție și
integrare a culturilor. Hofstede, Hofstede și
Minkov (2010) reflectează asupra integrării
culturale în F&A și susțin că cei care iau decizia
rareori își imaginează problemele de funcționare
care pot și apar în interiorul organizațiilor hibride
nou formate. Bazată pe literatura de specialitate
privind integrarea post-achiziție, Sarala (2009)
susține că, întrucât perspectiva strategică de
potrivire vede integrarea post-achiziție, în principal
ca integrarea resurselor și dimensiunea umană
consideră integrarea în primul rând ca integrarea
oamenilor, perspectivă culturală consideră
integrarea ca aculturație - integrarea a două culturi.
O opinie interesantă aparținând lui Vaara și
colab. (2013) relevă faptul că o atenție deosebită
trebuie să se concentreze pe modul în care
managerii pot să accentueze rolul diferențelor
culturale și chiar în mod deliberat să dea vina pe
diferențele culturale pentru eșec. Studiul realizat de
of culture, the role of prior acquisition
experience, and how to assess performance.
The investor’s decision to acquire, sell or to
carry out projects in a particular area, region or
country is not only due to purely economic,
commercial or financial reasoning. In such
operations, meeting among businessmen,
managers and other professionals in the field is,
first of all, meeting in specific circumstances,
among more or less different cultures (Zait,
Warter and Warter, 2014). It has been suggested
by Colman and Grøgaard (2013) that in addition
to possible cultural conflicts post-acquisition, the
integration process may be fraught with identity
issues.
In a study on the integration processes in
M&As, Yildiz (2014) points out that
incorporating theories of social psychology on
status characteristics can also be useful to
challenge the widely-held belief that
sociocultural integration is a desired end-result in
M&As. In a processual approach, Hajro (2014)
shows that specific national and organizational
cultural categories have a significant impact on
specific socio-cultural integration processes such
as the creation of interpersonal relationships,
trust and shared identity.
Cultural integration is not simply merging
different cultures into one, but it is a difficult
process of sorting, absorbing, and integrate
cultures. Hofstede, Hofstede and Minkov (2010)
reflect on cultural integration in M&A and claim
that those making the decision rarely imagine the
operating problems that can and do arise inside
the newly formed hybrid organizations. Based on
the literature on post-acquisition integration,
Sarala (2009) argues that whereas the strategic fit
perspective views post-acquisition integration
mainly as the integration of resources and the
people dimension sees integration primarily as
the integration of people, cultural perspective
considers integration as acculturation–—the
integration of two cultures.
An interesting opinion belonging to Vaara et
al. (2013) reveals that special attention should be
focused on how managers may overemphasize
the role of cultural differences and even
deliberately blame cultural differences for
failure. The study by Hitt and Pisano (2003)

7. Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol. 15, Nr. 4, 2016
- 766 -
Hitt și Pisano (2003) analizează necesitatea de a
înțelege mai bine efectele diferențelor culturale și
instituționale asupra procesului de integrare post-
fuziune și asupra succesului fuziunilor și achizițiilor
transfrontaliere. Weber, Tarba și Rozen Bachar
(2012) reflectează deasemenea asupra acestui
fenomen și susțin că fiecare F&A necesită o
abordare de integrare post-achiziție "personalizată"
și o punere în aplicare corespunzătoare.
În ciuda acestei mase importante de cercetare
privind F&A, există puține dovezi privind modul
în care se realizează integrarea.
4 CARE ESTE LEGĂTURA DINTRE
INTEGRARE ȘI SUCCESUL F&A?
O companie de electronice din Germania avea
o bună tehnologie audio, dar nu avea abilități de
marketing. Ei au decis să cumpere o organizație
centrată pe client cu sediul în SUA pentru a
compensa acea slăbiciune. Într-o întâlnire a echipei
pentru a discuta despre comercializarea celor mai
recente MP3-player ale lor, participanți din diferite
organizații nu au realizat că unii consideră MP3
player-ul a fi un dispozitiv care vă permite să
ascultați "muzica preferată, fără a fi deranjat", în
timp ce alții consideră că este un dispozitiv care vă
permite să ascultați "muzica preferată, fără a-i
deranja pe ceilalți!" Astfel de diferențe ascunse
necesită procese structurate și o stare de spirit de
competență asociată pentru a descoperi problemele
de bază.
Unele studii au afirmat recent că diferențele
culturale nu au întotdeauna un impact negativ
asupra performanței F&A. În conformitate cu Proft
(2014) ritmul de integrare depinde de tipul de
integrare. Autorul a înlocuit întrebarea "Este viteza
de integrare benefică pentru succesul F&A " cu
"Ce tip de viteză de integrare este benefică pentru
succesul F&A?". În aceeași ordine de idei, Bauer și
Matzler (2014) ajung la concluzia ca succesul în
F&A este o funcție de complementaritate
strategică, potrivire culturală și grad de integrare.
Alți cercetători (Stahl și Voigt, 2005)
consideră că performanța în F&A poate fi evaluată
în diferite moduri. Recent, cercetătorii în F&A au
solicitat o definiție mai cuprinzătoare a succesului
F&A, care cuprinde, de asemenea variabile
examines the need to better understand the
effects of cultural and institutional differences on
the post-merger integration process and on the
success of cross-border mergers and acquisitions.
Weber, Tarba and Rozen Bachar (2012) reflect
upon this phenomenon too and claim that each
M&A requires a ‘tailor-made’ post-acquisition
integration approach and an appropriate
implementation.
Despite this substantial body of research on
M&A, there is little evidence on how integration
is accomplished.
4 WHAT’S THE CONNECTION
BETWEEN INTEGRATION AND M&A
SUCCESS?
A German electronics company had great
audio technology but lacked marketing skills.
They decided to buy a US-based client-centric
organization to compensate for that weakness. In
a team meeting to discuss the marketing of their
latest MP3-player, participants from the different
organizations didn’t realize that some consider an
MP3-player to be a device that enables you to
listen “to your favorite music without being
disturbed” while others consider it to be a device
that enables you to listen “to your favorite music
without disturbing others!” Such hidden
differences require structured processes and an
associated competence mindset to reveal
underlying problems.
Some studies have recently argued that
cultural differences do not always have a negative
impact on M&A performance. According to Proft
(2014) the pace of integration depends on the type
of integration. The author replaced the question
“Is speed of integration beneficial to M&A
success” with “Which type of speed of integration
is beneficial for M&A success?”. In the same
vein, Bauer and Matzler (2014) conclude that
M&A success is a function of strategic
complementarity, cultural fit, and the degree of
integration.
Other scholars (Stahl and Voigt, 2005)
consider that M&A performance can be assessed
in various ways. Recently, M&A researchers
have called for a more inclusive definition of

8. Metodologie
- 767 -
nefinanciare. Alții (Weber, Rachman-Moore și
Tarba, 2012) indică faptul că mult a fost scris
despre aspectele financiare, strategice și de
integrare în F&A, dar rezultatele sunt contradictorii
și motivele pentru care variațiile performanței
F&A au ramas neclare, probabil pentru că se
concentrează asupra variabilelor de pre-fuziune,
neglijând astfel conflictele inter-culturale între
oameni în perioada post-fuziune. De exemplu,
Meglio și Risberg (2010,2011) afirmă că problema
cu cercetarea performanței F&A nu ar fi atunci
slaba construcție a măsurării, nici identificarea
unor noi variabile pentru a explica și prezice
performanța și nici lipsa de consens cu privire la
modul de măsurare a performanței F&A, așa cum
indică în general cercetătorii din F&A. Mai
degrabă, susțin autorii, problema ar fi lipsa de
claritate în construirea diferitelor măsuri și o
tendință generală de a compara rezultate
incomparabile într-o căutare pentru a găsi variabile
care explică variația performanței.
F&A este un proces pe mai multe niveluri,
multidisciplinar și în mai multe etape care necesită
o abordare pluralistă, așa cum susțin Warter și
Warter (2014). Cercetătorii din F&A s-au
concentrat în mod generic separat pe factorii de
pre-achiziție și pe factorii de influență post-
achiziție. Mai mult decât atât, potrivit lui Weber,
Tarba și Reichel (2009), alegerile care trebuie
făcute sunt atât de abordare a integrării cît și a
nivelului de integrare care urmează să fie adoptat
pentru abordarea aleasă de integrare.
Concluzia la care au ajuns Trompenars și
Asser (2010) este că lumea afacerilor de astăzi este
complexă și abordările simpliste de integrare nu
funcționează, motiv pentru care prea multe fuziuni
nu reușesc să realizeze beneficiile așteptate. Unii
cercetători consideră diferențele culturale un
obstacol în calea integrării în F&A. În schimb, alți
oameni de știință au subliniat faptul că distanța
culturală poate îmbunătăți performanța F&A în
faza post- F&A.
Unii cercetători și practicieni susțin, de
exemplu, că provocările cheie de integrare sunt
alinierea culturilor și a motivației angajaților.
Recenzia noastră arată, de asemenea, că alți
oameni de știință și practicieni accentuează rolul
diferențelor culturale și chiar dau vina pe ele
pentru fiecare eșec. În mod colectiv, aceste
M&A success that also encompasses non-
financial variables. Still others (Weber,
Rachman-Moore and Tarba, 2012) indicate that
much has been written about the financial,
strategic, and integration aspects of M&A, but
the findings are contradictory and the reasons for
variations in M&A performance have remained
unclear, probably because of the focus on pre-
merger variables, thereby neglecting cross-
cultural conflicts between people in the post-
merger period. For instance, Meglio and Risberg
(2010,2011) state that the problem with M&A
performance research would then not be poor
construct measurement, not the identification of
new variables to explain and predict
performance, and not the lack of consensus on
how to measure M&A performance, as M&A
scholars generally point out. Rather, the authors
argue, the problem would be the lack of clarity in
constructing the different measures and a
widespread tendency to compare incomparable
results in a quest to find variables explaining the
variance in performance.
M&A is a multilevel, multidisciplinary, and
multistage process which requires a pluralist
approach, as Warter and Warter (2014) argue.
M&A researchers have focused generically
separately on pre-acquisition factors and post-
acquisition influential factors. Moreover,
according to Weber, Tarba and Reichel (2009),
the choices to be made are both integration
approach and level of integration to be adopted
for the chosen integration approach.
The conclusion reached by Trompenaars and
Asser (2010) is that today’s business world is
complex and simplistic approaches to integration
do not work, which is why too many mergers fail
to realize the expected benefits. Some scholars
consider cultural differences an obstacle to the
M&A integration. By contrast, other scholars
pointed to the fact that cultural distance can
enhance the M&A performance in the post-M&A
phase.
Some scholars and practitioners argue, for
instance, that the key integration challenges are
alignment of cultures and motivation of
employees. Our review also reveals that other
scholars and practitioners overemphasize the role
of cultural differences and even blame for every

9. Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol. 15, Nr. 4, 2016
- 768 -
constatări sugerează faptul că este nevoie de
cercetări suplimentare asupra strategiei de integrare
post- F&A.
5 CONCLUZII
Consiliul de Competitivitate a ajuns la
concluzia că industria electrotehnică și electronică
este unul dintre sectoarele-cheie pentru a menține o
bază industrială competitivă și puternică în Europa.
Așa cum am observat în exemplul companiei de
electronice germane, partenerii din discuțiile pre- și
post-fuziune ar putea presupune că au puncte de
vedere comune, dețin orientări valorice similare și
dau un sens similar lucrurilor pe care le dezbat,
fără să realizeze că ei toți vorbesc din perspective
diferite. Atunci când două valori sunt în conflict,
este destul de firesc să se stabilească argumente
pro și contra de ambele părți.
Eșecurile F&A au fost analizate dintr-o
mulțime de perspective și cercetarea arată că aceste
eșecuri sunt adesea legate de oameni. Diferențele
în culturi organizationale, punctele forte și
limitările, pot fie să slăbească etapele avute în
vedere, sau pot fi folosite pentru a spori realizarea
țintei. Astfel, un audit intercultural poate ajuta
companiile implicate în fuziuni și achiziții să
anticipeze efectul diferențelor culturale
organizaționale și să ajusteze în consecință
procesul de integrare.
Ori de câte ori o societate achiziționează sau
fuzionează cu o altă societate, sinteza ambelor
culturi organizaționale este o necesitate.
Performanța în F&A este o structură ambiguă, dar,
în scopul de a o face să funcționeze, diferențele
culturale dintre cele două companii trebuie să fie
bine înțelese. Eșecul de a înțelege diferențele
culturale duce de multe ori la frustrare în timpul
fazei post-investiții și este de natură să conducă la
o încălcare a contractului, după o perioadă de timp.
Multe studii au arătat că relațiile umane, ca
parte a etapei post-investiție sunt în general
subestimate. Numeroase studii susțin concluzia că
faza post-investiție este întotdeauna esențială
pentru obținerea performanței. Acest obiectiv
necesită o acțiune concertată privind cooperarea
interculturală, deoarece în multe situații, valori
culturale diferite conduc pe oameni să nu fie de
acord, mai degrabă decât să fie de acord.
failure. Collectively, these findings suggest that
further research on post-M&A integration is
required.
5 CONCLUSION
The Competitiveness Council concluded that
the electrical and electronic industry as one of the
key sectors to maintain a competitive and strong
industrial base in Europe. As we observed in the
German electronics company example, the
partners in pre- and post-merger discussions
might assume they have common points of view,
hold similar value orientations and give similar
meaning to the things they are debating, without
realizing that they are all talking from different
perspectives. When two values are in conflict, it
is quite natural to establish the pros and cons of
both sides.
Failures of M&As have been analyzed from
a lot of perspectives and research shows that
these failures are often related to people. The
differences in organizational cultures, strengths
and limitations, can either weaken the intended
steps, or can be used to enhance target
achievement. Thus, an intercultural audit can
help the companies involved in M&As anticipate
the effect of organizational cultural differences
and adjust the integration process accordingly.
Whenever a company acquires or merges
with another company, the synthesis of both
organizational cultures it’s a must. M&A
performance is an ambiguous structure but in
order to make it work, cultural differences
between the two companies had to be well
understood. The failure to understand the cultural
differences often leads to frustration during the
post-investment phase and is likely to lead to a
contract breach after a period of time.
Many studies showed that the human
relationships as part of the post-investment stage
are generally underestimated. Numerous studies
support the conclusion that the post-investment
phase is always critical to performance
achievement. This goal demands concerted action
on intercultural cooperation because in many
circumstances different cultural values lead
people to disagree rather than agree.

10. Metodologie
- 769 -
Analiza noastră arată că diferențele culturale
contează, dar este ambiguu dacă acestea pot fi
tratate într-un mod pozitiv, cu unele studii care
arată că acestea pot fi o sursă de creare de sinergii
și altele, argumentând că ar putea fi critice pentru
procesul de integrare. Mai mult decât atât, trebuie
să subliniem faptul că unii cercetători și practicieni
pot să accentueze rolul diferențelor culturale și
chiar în mod deliberat să dea vina pe diferențele
culturale pentru probleme de integrare. În același
timp, alte cauze ale slabei performanțe în F&A ar
putea trece neobservate.
În ciuda unui mase tot mai mari de cercetare
cu privire la performanța în F&A, putem
concluziona că noțiunea de "performanță" este încă
puțin înțeleasă. Noi credem cu tărie că cercetătorii
trebuie să elimine decalajul dintre teorie și
practică. De asemenea, considerăm că separarea
dintre etapele pre-investiții și post-investiții pot
duce la neînțelegeri majore, atât pentru cercetători
cât și pentru practicieni. Mai mult decât atât,
cercetarea cu privire la procesul de integrare în
F&A este încă fragmentată, lăsând lacune care
trebuie abordate. Pentru a rezuma, cercetarea
viitoare ar trebui să se concentreze pe conceptul de
performanță în F&A și pe relația dintre aspectele
culturale și procesul de integrare în F&A.
Our analysis shows that cultural differences
matter, but it is ambiguous whether these can be
handled in a positive way, with some studies
showing they can be a source of synergy creation
and others arguing that may be critical for the
integration process. Furthermore, we have to
emphasize that some scholars and practitioners
may overemphasize the role of cultural differences
and even deliberately blame cultural differences
for integration problems. At the same time, other
causes of poor M&A performance might pass
unnoticed.
Despite a growing body of research on M&A
performance, we can conclude that the concept of
“performance” is still poorly understood. We
strongly believe that researchers have to bridge the
gap between theory and practice. We also consider
that the separation between pre-investment and
post-investment stages may lead to major
misunderstandings for both scholars and
practitioners. Furthermore, the research about
integration process in M&A is still fragmented,
leaving gaps that need to be addressed. To
summarize, future research should concentrate on
the M&A performance concept and on the relation
between cultural issues and integration process in
M&A.
BIBLIOGRAFIE / REFERENCES
Ahammad, M.F., Glaister, K.W., Weber, Y. & Tarba,
S.Y. (2012), “Top management retention in cross-
border acquisitions: the roles of financial incentives,
acquirer’s commitment and autonomy”, European J.
International Management, Vol. 6, No. 4, pp.458–
480.
Ahammad, F., Tarba, S.Y., Liu, Y. & Glaister, K.W.,
(2016), “Knowledge transfer and cross-border
acquisition performance: The impact of cultural
distance and employee retention”, International
Business Review, Vol. 25, pp. 66–75.
Angwin, D.N., Meadows, M., (2014), “New Integration
Strategies for Post-Acquisition Management”, Long
Range Planning,
http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2014.04.001
Barmeyer, C. & Mayrhofer U., (2008), “The
contribution of intercultural management to the
success of international mergers and acquisitions:
An analysis of the EADS group”, International
Business Review, No. 17, pp. 28-38.
Bauer, F. & Matzler, K., (2014), “Antecedents of m&a
success: the role of strategic complementarity,
cultural fit, and degree and speed of integration”,
Strategic Management Journal, Vol. 35, pp. 269-291.
Bauer, F., Hautz, J. & Matzler, K., (2015), “Unveiling
the myths of M&A integration: challenging general
management and consulting practice”, Journal of
Business Strategy, Vol. 36, No.2, pp.16 – 24.
Brogiato, L. 2012 “Cross-cultural management
integration in M&A M&As from China and India to
mature markets in two key sectors: automotive and
pharmaceutical. Intercultural issues and integration
strategies”, UniversitaCa’ Foscari, viewed 10
September 2016,
http://dspace.unive.it/bitstream/handle/10579/1554/8
15916-1163367.pdf?sequence=2.
Colman, H.L., & Grøgaard. B., (2013), “Integration
Vacuum: Creating Action Space for Global Strategy
Implementation in International Acquisitions”,
Thunderbird International Business Review, Vol. 55,
No. 4, pp 405-418.

11. Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol. 15, Nr. 4, 2016
- 770 -
DePamphilis, D., (2012), Mergers, Acquisitions, and
Other Restructuring Activities: An Integrated
Approach to Process, Tools, Cases, and Solutions,
Academic Press, Elsevier, Burlington, MA.
Geluebcke, J.P.W., (2015), “The impact of foreign
takeovers: comparative evidence from foreign and
domestic acquisitions in Germany”, Applied
Economics, Vol. 47, No.8, pp. 739-755.
Gomes, E., Angwin, D., Peter, E. & Mellahi, K., (2012),
“HRM issues and outcomes in African mergers and
acquisitions: a study of the Nigerian banking sector”,
The International Journal of Human Resource
Management, Vol. 23, No.14, pp.2874-2900.
Gomes, E., Angwin, D.N., Weber, Y., & Tarba, S.Y.
(2013), “Critical Success Factors through the
Mergers and Acquisitions Process: Revealing Pre-
and Post-M&A Connections for Improved
Performance” - Thunderbird International Business
Review, Vol. 55, No. 1, pp. 13–35.
Hajro, A., (2014), Cultural influences and the mediating
role of sociocultural integration processes on the
performance of cross-border mergers and
acquisitions, The International Journal of Human
Resource Management, DOI:
10.1080/09585192.2014.922354
Hitt, M. & Pisano, V., (2003), ”The Cross-Border
Merger and Acquisition Strategy: A Research
Perspective”, Management Research: The Journal of
the Iberoamerican Academy of Management, Vol. 1,
No. 2, pp. 133 – 144.
Hofstede, G., Hofstede, G.J., & Minkov, M., (2010),
Cultures and Organizations: Software of the Mind,
Intercultural Cooperation and Its Importance for
Survival, McGraw-Hill, New York, NY.
Kim, J., Haleblian, J. & Finkelstein, S., (2011),” When
Firms Are Desperate to Grow via Acquisition: The
Effect of Growth Patterns and Acquisition Experience
on Acquisition Premiums”, Administrative Science
Quarterly, Vol. 56, pp. 26–60.
Meglio, O., (2010), “Measuring performance in
technology-driven m&as: insights from a literature
review”, Advances in Mergers and Acquisitions,
Vol.8, pp.103-118.
Meglio, O. & Risberg, A., (2011), “The
(mis)measurement of M&A performance–A
systematic narrative literature review”, Scandinavian
Journal of Management, Vol. 27, No. 4, pp. 418-433.
Proft, C., (2014), The Speed of Human and Task
Integration in Mergers and Acquisitions Human
Integration as Basis for Task Integration, Springer
Fachmedien, Wiesbaden.
Sarala, R., (2009), “The impact of cultural differences
and acculturation factors on post-acquisition
conflict”, Scandinavian Journal of Management,
Vol. 26, No.1, pp. 38-56.
Stahl, G.K. & Voigt, A., (2005), “Impact of cultural
differences on merger and acquisition performance:
a critical research review and an integrative model”,
Advances in Mergers and Acquisitions, Vol. 4, pp.
51–82.
Stahl, K.S., Angwin, D.N., Very, P., Gomes, E., Weber,
Y., Tarba, S.Y., Noorderhaven, N., Benyamini, H.,
Bouckenooghe, D., Chreim, S., Durand, M., Hassett,
M.E., Kokk, G., Mendenhall, M.E., Mirc, N., Miska,
C., Park, K.M., Reynolds, N.S., Rouzies, A., Sarala,
R.M., Seloti, S.L., Søndergaard, M.,&, Yildiz, H.E.,
(2013), “Sociocultural Integration in Mergers and
Acquisitions: Unresolved Paradoxes and Directions
for Future Research”, Thunderbird International
Business Review, Vol. 55, No. 4, pp. 333–356.
Straub, T., (2007), Reasons for Frequent Failure in
Mergers and Acquisitions, Deutscher Universitäts-
Verlag, Wiesbaden.
Trompenaars, F. & Asser, M.N., (2010), The Global M
and A Tango: Cross-cultural Dimensions of Mergers
and Acquisitions, McGraw-Hill, New York, NY
Vaara, E., Junni, P., Sarala, R., Ehrnrooth, M., &
Koveshnikov, A., (2013), “Attributional Tendencies
in Cultural Explanations of M&A Performance”,
Strategic Management Journal, pp.1-33.
Warter, L. & Warter, I., (2014), ”Intercultural issues in
mergers and acquisitions. Are cultural differences an
asset or a liability?”, Bulletin of The Polytechnic
Institute of Iasi, t. LX (LXIV), f. 2, pp. 9-24.
Warter, I. & Warter, L., (2014), ”Latest trends in
mergers and acquisitions research. The new pattern
of globalization”, Bulletin of The Polytechnic
Institute of Iasi, t. LX (LXIV), f. 2, pp. 25-43.
Weber, Y., Tarba, S. & Reichel, A. (2009), ”International
Mergers And Acquisitions Performance Revisited –
The Role Of Cultural Distance And Post-Acquisition
Integration Approach”, Advances in Mergers and
Acquisitions, Vol. 8, pp. 1–17.
Weber, Y., & Drori, I., (2011), “Integrating
Organizational and Human Behavior Perspectives on
Mergers and Acquisitions Looking Inside the Black
Box”, Int. Studies of Mgt. & Org, Vol. 41, No. 3, pp.
76-95.
Weber, Y., Rachman-Moore, D., & Tarba, S.Y., (2012),
“HR practices during post-merger conflict and merger
performance”, International Journal of Cross
Cultural Management, Vol. 12, No. 1, pp. 73-99.

12. Metodologie
- 771 -
Weber, Y., Tarba, S.Y. & RozenBachar, Z., (2012),
“The effects of culture clash on international
mergers in the high tech industry”, World Review of
Entrepreneurship, Management and Sustainable
Development, Vol. 8, No. 1, pp.103–118.
Weber, Y. & Tarba, S.Y., (2013), “Sociocultural
Integration in Mergers and Acquisitions—New
Perspectives”, Thunderbird International Business
Review, Vol. 55, No. 4, pp.327-331.
Yildiz, H.E., (2014), ”Not All Differences Are the
Same: Dual Roles of Status and Cultural Distance in
Sociocultural Integration in Cross-border M&As”,
Journal of International Management, Vol. 20, pp.
25-37.
Zhang, J., Ahammad, M.F., Tarba, S.Y., Cooper, C.L.,
Glaister, K.W. & Wang, J., (2014), “The effect of
leadership style on talent retention during Merger
and Acquisition integration: evidence from China”,
The International Journal of Human Resource
Management, DOI: 10.1080/09585192.2014.908316
Zait, D., Warter, L. & Warter, I., (2014), “Cross-
Cultural Incentives for the FDI”, Cross-Cultural
Management Journal, Vol. XVI, No 1(30), pp. 798-
811.