Este documento trata sobre la autoestima y la inteligencia emocional. Explica que la autoestima consiste en tener una valoración positiva y realista de uno mismo, y que es un factor importante para lograr objetivos. También señala que para tener una valoración positiva de uno mismo, es necesario creer que se poseen los recursos para enfrentar los desafíos de la vida. Finalmente, destaca que una estima positiva de uno mismo permite asumir errores y enfocarse en las propias capacidades.

1. AUTOESTIMA E INTELIGENCIA
EMOCIONAL

2. Introducción
La autoestima consiste en tener una valoración positiva y realista de nosotros
mismos. Es uno de los ingredientes de la inteligencia emocional y un factor
importante para conseguir nuestros objetivos.
Desde mi punto de vista, para hacer una valoración positiva de uno mismo,
es necesario pensar que poseemos todos los recursos necesarios para alcanzar
en la vida aquello que nos proponemos conseguir. Cada uno de nosotros es único
y tiene que descubrir la estrategia que nos permitirá afrontar las
dificultades con éxito.
Es muy importante que seamos conscientes de nuestros talentos y de nuestras
capacidades, porque estos son nuestros aliados para alcanzar los resultados que
deseamos.
La autoestima consiste en aceptarnos con virtudes y defectos, y
mi experiencia personal me dice que somos mucho mejores encontrando defectos,
tanto propios como ajenos, que reconociendo virtudes.
En ocasiones somos ciegos a nuestros principales talentos; los
consideramos algo natural; pensamos que es normal, porque en nosotros lo es.
Por eso creo que es bueno ayudar a las personas a que sean conscientes de
aquello que hacen bien.
Nuestro entorno nos aporta información sobre nuestras cualidades y nuestros
defectos y es bueno que aprendamos a valorar esta información en su justa
medida.
Si tenemos una estimación positiva y apropiada de nosotros mismos, podremos
asumir nuestros errores y buscar en nuestras cualidades los recursos necesarios
para enfrentarnos con nuestro día a día.

3. INDICE
La autoestima
Sentido de Pertenencia
Competencia Personal
Influencia de la Inteligencia Emocional y Motivación en el ámbito laboral
Casos de Inteligencia Emocional en la Empresa
Liderazgo con Inteligencia Emocional = Resultados Positivos
El manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo
Toma de decisiones
Características del buen líder
Las Diez Causas Principales del Fracaso en el Liderazgo
La Motivación y las Técnicas de la Motivación
Factores de Motivación
Teorías de Motivación
Teoría de Maslow
Técnicas de Motivación
Modelo de Liderazgo de Rango Completo (Full Range Leadership Model,
FRL)

4. La autoestima
La autoestima es la valoración, generalmente positiva, de uno mismo. Para la
psicología, se trata de la opinión emocional que los individuos tienen de sí
mismos y que supera en sus causas la racionalización y la lógica.
En otras palabras, la autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro conjunto
de rasgos corporales, mentales y espirituales que forman la personalidad. Dicho
sentimiento puede cambiar con el tiempo: a partir de los cinco o seis años de
edad, un niño comienza a formar el concepto sobre cómo es visto por el resto de
la gente.
El mantenimiento de una buena autoestima es imprescindible en cualquier
psicoterapia, ya que suele constituirse como un síntoma recurrente en distintos
problemas conductuales. Por eso, hay psicólogos que definen a la autoestima
como la función del organismo que permite la autoprotección y el desarrollo
personal, ya que las debilidades en la autoestima afectan la salud, las relaciones
sociales y la productividad.
El concepto de autoestima es muy importante en el campo de la psicopedagogía.
Esta disciplina considera a la autoestima como la causa de las actitudes
constructivas en los individuos, y no su consecuencia. Esto quiere decir que, si un
alumno tiene buena autoestima, entonces podrá alcanzar buenos resultados
académicos.
La autoestima también suele ser un valor analizado desde la autoayuda, con
miles de libros que enseñan como protegerla e incentivarla. Sin embargo, hay
sectores de la psicología que creen que la autoayuda puede ser perjudicial para el
individuo, ya que promueve un perfil narcisista que afecta a las relaciones
sociales.
http://definicion.de/autoestima/
Sentido de Pertenencia
Según la filósofa Simone Weil, todo ser humano tiene la necesidad de contar con
raíces, y señala que casi la totalidad de la vida moral, intelectual y espiritual de
una persona se alcanza a través de los entornos de los que se ha sentido parte a
lo largo de la vida. En efecto, sentirnos parte de un todo más grande, nos libera de
la soledad y nos hace sentir más seguros frente a los desafíos de a vida. Este
sentimiento de pertenencia, mucho más allá del mero hecho de integrar un grupo,

5. implica toda una identificación personal, la generación de vínculos afectivos, la
adopción de normas y hábitos compartidos, y un sentimiento de solidaridad para
con el resto de los miembros. De hecho, cuanto mayor es la identificación que
logramos, mayor es también la tendencia a adoptar los patrones característicos
del grupo. Esta increíble fuerza cohesiva es temprana en nuestro desarrollo y
suele alcanzarse desde los primeros círculos de pertenencia, como la familia, los
compañeros de curso, el grupo de amigos de adolescencia, nuestro pueblo de
origen, o la religión con la que nos identificamos. En todas esas inclusiones,
independientemente de su naturaleza, lo que buscamos es responder a una de las
necesidades más esenciales del ser humano: reconocimiento e identidad. Por eso,
cuando por algún motivo ello no ocurre o el sentimiento de identidad es débil, las
personas tienden a buscar falsos grupos de pertenencia, que aparecen en su vida
en forma pasajera y que no logran más que una “ilusión de reconocimiento”.
Erróneamente piensan que vistiendo o hablando de una determinada forma,
escuchando un tipo particular de música, o moviéndose en ciertos ambientes, van
a lograr por fin un sentido de pertenencia. Sin embargo, sólo logran una especie
de máscara, una identidad quebradiza e inestable, que jamás alcanza la solidez
de aquella que se logra en relación con una familia o con un grupo donde los
vínculos son más profundos.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Sentido-De-Pertenencia/369434.html
Hoy nuestro mundo está afectado en sus valores éticos. Principios fundamentales
sobre los cuales nuestros predecesores concibieron y construyeron la sociedad
contemporánea, se encuentran erosionados. Hemos perdido mucho de nuestro
sentido de unidad y eso nos hace como individuos moralmente débiles, y como
conjunto social… vulnerables. Integramos países y comunidades, pero como
individuos hemos ido distanciándonos y perdiendo esa unión que nos hacía
mejores padres, respetuosos hijos, amorosos esposos, solidarios vecinos, y…
buenos ciudadanos.
El bombardeo constante de consumismo, vanidad desbordada, violencia sin
límites, indiferencia afectiva y… sexo grotesco, han producido sus resultados:
pragmatismo, cortoplacismo, irresponsabilidad, indiferencia afectiva y religiosa;
pero también han disminuido nuestra firmeza y sembrado en nuestras almas
profundos vacíos, difíciles de superar.
Frente a esas realidades, no queda otro remedio que fortalecer las instituciones
que todavía quedan en pie. Porque como lo escribiera El Dr. Ron Jenson: “La

6. sociedad refleja la salud de las grandes instituciones, las cuales reflejan la salud
de las familias, las cuales a su vez reflejan la salud de las personas.”
Se siente en el ambiente la pérdida del mínimo sentido de pertenencia, típico de
los seres racionales civilizados. Las personas se notan afectadas en su identidad,
cual por su condición gregaria, el individuo define y fortalece con la interacción del
grupo familiar, laboral, estudiantil y en la comunidad o sociedad donde hace su
vida cotidiana.
El sentido de pertenencia significa arraigo a algo que se considera importante,
como las personas, cosas, grupos, organizaciones o instituciones, que contribuye
a alejar o atenuar la soledad, que hoy afecta a los grandes conglomerados
humanos, promoviendo insensibilidad, egoísmo, desconfianza, y un sentimiento
progresivo de inseguridad y… desamparo.
El priorizar el logro de cosas materiales frente al amor y la sensibilidad humana, al
crecimiento espiritual y el compartir las muchas bendiciones recibidas de Dios,
violenta el sentido de pertenencia al hogar, al sitio de trabajo, al lugar que nos vio
nacer, a la escuela o universidad donde nos formamos, al grupo de amigos y a la
comunidad en general, aislándonos de las cosas que nos generaban ese
importante elemento vivencial, que nos producía seguridad y nos hacía sentirnos
como parte de algo… importante.
Si no tenemos arraigo por sentir que no pertenecemos a nada ni a ninguna parte
todo se hace ajeno y, progresivamente, se pierde el interés en lo que no nos
afecta directamente; y eso es contrario al sentimiento cristiano del amor y la
caridad que debemos a nuestros semejantes, cual reflejó Jesús en su admonición:
“Ama a tu prójimo como a ti mismo”.
Quienes aspiramos a una vida feliz tenemos que luchar por conservar nuestro
sentido de pertenencia, que nos ayuda a mantener la cohesión humana, iniciando
nuestro trabajo en ese sentido en la familia, haciéndola más unida, comunicativa y
participativa, sobre la base del amor, la consideración, la aceptación, la buena
comunicación y el respeto.
No basta traer al mundo, alimentar y educar los hijos; se requiere amarlos y
enseñarles a amar; sembrarles en su alma el sentimiento de solidaridad humana y
la obligación de asistencia a los semejantes, en los momentos de desventura,
dolor o adversidad. Esa es una manera de desarrollarles el sentido de pertenencia
a su grupo familiar y su comunidad, que con el devenir del tiempo progresará y
fructificará en sus propios hogares.

7. No es suficiente hacer pareja; se requiere hacer conjunción de intereses,
sentimientos, sueños, solidaridad, confianza y lealtad con esa otra persona que
nos escogió dentro del conglomerado social para hacernos objeto de su amor,
dedicación y compañeros de siempre. Ello afianza un sano sentido de pertenencia
a esa persona, haciéndonos ser mejores para no afectarla, frente a el sentimiento
recíproco de que también ella nos pertenece, en el camino de hacernos una vida
feliz.
No vale la pena trabajar o estudiar como una obligación para subsistir o prever el
futuro; sería desperdiciar la oportunidad de vivir extraordinarias y edificantes
experiencias que nos da el disfrutar de lo que realizamos. Se requiere amar lo que
hacemos, porque además de ser una bendición, es un privilegio tener una labor
que ejecutar o estudiar, cuando millones de personas no encuentran empleo y
otras tantas no tienen la oportunidad de estudiar. Si amamos lo que hacemos,
especialmente trabajar y estudiar, desarrollamos un especial sentido de
pertenencia a esas Organizaciones en las cuales hacemos vida.
Participar en las actividades y organizaciones comunales, religiosas, estudiantiles,
de voluntariado, culturales o recreacionales de nuestro entorno, es una manera de
fortalecer ese importantísimo sentido de pertenencia, como generador de cohesión
intragrupal, que al mismo tiempo que afianza nuestra identidad personal, nos
permite ser más útiles a nuestros semejantes, cual debería ser la máxima
aspiración de todo ser humano.
El sentido de pertenencia fortalece el sentimiento de que todos somos uno, que
es como decir que al pertenecer a este mundo que Dios nos dio por heredad,
todos nos pertenecemos mutuamente y por tanto debemos amarnos y socorrernos
mutuamente.
http://unavidafeliz.com/2008/05/19/sentido-de-pertenencia/
Competencia Personal
El sentido de competencia personal
El sentido de competencia personal es la seguridad que tiene una persona de que
está preparada para hacer frente a las situaciones que le vayan surgiendo a lo
largo de la vida. Esta sensación da la tranquilidad de saber que, basándonos en
nuestros conocimientos y capacidades, podremos salir adelante, sea cual sea el
problema que se nos plantee.

8. Las personas que se sienten competentes tienen una autoestima elevada y se
sienten seguras de sí mismas. Por el contrario, una persona que crea que no es
competente, se sentirá insegura y vivirá con miedo a los cambios y situaciones
nuevas, lo que reducirá su autoestima.
Este sentimiento de competencia empieza a desarrollarse en la infancia. Según el
niño va resolviendo problemas y situaciones cada vez más complicadas y va
viendo que sus decisiones le llevan a conseguir buenos resultados, irá
desarrollando su sentido de competencia y sintiéndose más seguro de sí mismo.
Por ello es muy importante no sobreproteger a los niños y dárselo todo hecho,
porque entonces no aprenderán a resolver las situaciones por sí mismos y no
podrán sentirse competentes, ya que achacarán todos sus logros a la intervención
de los padres y se volverán excesivamente dependientes de estos. Tampoco es
conveniente el camino opuesto, es decir, no preocuparse en absoluto de lo que el
niño hace y dejarlo todo en sus manos. El niño necesita sentir nuestro apoyo y
cariño y que le ayudemos a mejorar con nuestros comentarios sobre sus acciones.
El camino para que el niño desarrolle un adecuado sentido de competencia pasa
por animarle ayudándole a ser consciente de que está capacitado para aprender y
conseguir sus metas si lo intenta de la manera adecuada. Así, el niño se sentirá
independiente pero sabrá al mismo tiempo que sus padres están a su lado para
ayudarle si en algún momento lo necesita.
Una vez que el niño ha conseguido una meta hay que reconocer sus esfuerzos y
las capacidades que ha demostrado para que pueda sentirse orgulloso del trabajo
realizado. Esto hará que su autoestima se eleve, que se sienta más seguro de sí
mismo y motivado para intentar otras metas y que tenga menos miedo frente a
retos futuros
http://www.miautoestima.com/autoestima-ninos-competencia-personal
Goleman, Boyatzis y McKee han determinado cuatro dominios de la inteligencia
emocional -divididos en 2 dominios de competencia personal y 2 dominios de
competencia social- y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
Para los autores las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades
innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una
herramienta básica que potencia la eficacia de los líderes.

9. I. Dominios de competencia personal: Determinan el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismo.
a. Conciencia de uno mismo, competencias asociadas:
1. Conciencia emocional de uno mismo
2. Valoración adecuada de uno mismo
3. Confianza en uno mismo
b. Autogestión, competencias asociadas:
4. Autocontrol emocional
5. Transparencia
6. Adaptabilidad
7. Logro
8. Iniciativa
9. Optimismo.
II. Dominios de las competencias sociales:
Determinan el modo en el que nos relacionamos con los demás.
a. Conciencia Social, competencias asociadas:
10. Empatía
11. Conciencia de la organización
12. Servicio
b. Gestión de las relaciones, competencias asociadas:
13. Liderazgo inspirado
14. Influencia
15. Desarrollo de los demás
16. Catalizar el cambio
17. Gestión de conflictos

10. 18. Trabajo en equipo y colaboración
http://edutotal.blogspot.com/2009/02/competencias-emocionales-y-liderazgo.html
Influencia de la Inteligencia Emocional y Motivación en el ámbito laboral
Las tensiones de la vida moderna, la hiper-competencia en el terreno individual y
empresario, la presión del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento
profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la
mayoría de las personas consideradas normales, llevándolas al borde de sus
propios límites físicos y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio
emocional.
Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino que
afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñan
un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración
a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas. La
clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en
beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros
pensamientos en pos de mejores resultados.
Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás.
Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien
o para mal; lo hacemos constantemente, „contagiándonos‟ las emociones como si
fueran el más poderoso virus social.
Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos
humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelación
emocional sobre la capacitación técnica.
Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son
„redes de participación‟. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del
conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar
entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas
pueden crear, pero no imponer.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente,
para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional
adecuado, que nos permita tener una interacción armónica en nuestro ambiente
laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.

11. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza
en una empresa una mayor participación en el mercado ni un rendimiento más
saludable. La vida de toda corporación es extraordinariamente fluida y compleja.
Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los
problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará
tan bien como debería. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja
competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las
cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es el
trabajo, más importante es la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque la
deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y
el intelecto que se tenga.
Casos de Inteligencia Emocional en la Empresa
„La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas
o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia‟.
Daniel Goleman (Harvard Business Review)
La Rentabilidad de la Inteligencia Emocional
Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene
en marcha un programa de entrenamiento en „Competencia Emocional‟ para
gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes
emocionales" de las personas que dependen de ellos.
La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la
emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus
propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento,
autorregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante
es que esas habilidades "soft" se traducen en resultados concretos.
Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades
hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el
16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado
de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del
período estudiado.

12. Pam J. Smith, gerente del programa de „Competencia Emocional‟, asegura que
como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de
empleados y menor ausentismo.
Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como
terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente
conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o
exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.
LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS
He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex
director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo
cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.
Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con
sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la
dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él
pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y
en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.
La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la
empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en
cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía
solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la
mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas
dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.
En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba
pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su „magia interpersonal‟. Hizo venir a la
sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de
trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los
distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente)
convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.
Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: „Para ser duro no
hace falta ser un cretino‟.
Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares
en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern
compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

13. Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo
cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba
disfrutando de un récord de utilidades.
Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987;
cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan
estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991
compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr
acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una
enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que
hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada
uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.
Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a
Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro,
casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos
ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a
reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto
abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen
había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la
presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió
entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a
buscar otro modo de regresar a su casa.
Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su
desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o
menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran „grasa‟, sin duda, pero
muchos otros constituían „los músculos, los tendones y los nervios‟ de la
organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente,
en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta
las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta
equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de
la compañía.
Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había
tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun
después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada
entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y
asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

14. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de
economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero
su comentario fue: „Sea‟. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas
de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por
igual un distintivo con la leyenda: „Sea‟.
Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más
allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación
de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los
gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados
estaban en un abismo.
Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein.
Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de
presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55
años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.
Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el
arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de
implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero
uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y
su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza
laboral.
*(Martha Brannigan y Joseph B. White, „Why Delta Airlines Decided IT Was Time
for CEO to Take Off‟, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis
Berman y Roula Khalaf, „Sweet-talking the Board‟, FORBES, 15 de marzo de
1993).
El manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo
Las personas que advienen a un cargo de alto nivel ejecutivo en la administración
pública, generalmente cuentan con suficiente preparación académica en campos
tales como las leyes, las ciencias sociales o ciencias naturales, la medicina, la
ingeniería, la administración comercial y otros. Algunos tienen experiencia
administrativa o ejecutiva en el sector comercial privado.
Entre las diferentes teorías desarrolladas sobre las necesidades fundamentales
del ser humano se destaca la de Abraham Maslow, profesor de sicología de la

15. Universidad de Brandies en Massachusetts, en Estados Unidos. Maslow
considera que las necesidades humanas van desde las primarias, que son las de
subsistencia, hasta las más elevadas llegando a la de autorrealización como ser
humano.
Esas necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman,
se socializan, se paralizan o se superan por su relación e interrelación cotidiana
con otros seres humanos y por las vivencias que ellos experimentan.
El primer nivel básico que hace al ser humano más dependiente es el de las
necesidades fisiológicas y de supervivencia, que necesita satisfacer por todos los
medios a su alcance. Ese nivel incluye necesidades como alimento, descanso,
temperatura adecuada, vestuario y la relación sexual.
Si todas esas necesidades están insatisfechas y el organismo es dominado por
aquellas de orden fisiológico, las superiores serán prácticamente inexistentes.
Entonces todas las capacidades estarán al servicio de la satisfacción de las
necesidades de ese primer nivel. La inteligencia, la memoria y los hábitos se
convierten sencillamente en medios para la satisfacción fisiológica del ente.
Los seres humanos no pueden ascender a un escalón superior de conducta si no
han satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la urgencia por
poseer unos zapatos nuevos, por adquirir un automóvil, por escribir poemas, o el
interés por la historia patria, se convierte en asuntos de importancia secundaria.
Cuando no hay pan el hombre sólo vive para el pan. Pero, cuando se alimenta
regular y adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad más apremiante.
Mas como el hombre es perpetuamente un ser de deseo, en cuanto sacia una
necesidad surge otra en su lugar.
En el segundo orden de necesidad están las de seguridad y protección: protegerse
contra el peligro, contra la amenaza, contra la privación. Esas son las necesidades
fisiológicas que se proyectan al futuro, ya que incluyen la seguridad de protección
médica, de vivienda, de ingreso, etc. Sentirse protegido y seguro es una
reafirmación de su subsistencia. El miedo se apodera de la gente cuando esa
necesidad se ve amenazada y dado que una persona asustada no es dueña de
sus actos, pierde capacidad para actuar racionalmente.
Para sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es la
nutrición básica de su personalidad; el alimento que necesita para crecer y
madurar.

16. La satisfacción adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en el
individuo la voluntad de incorporar valores éticos y sociales que le permiten ganar
un sitio en la sociedad. Surge en él la ambición, el deseo de logro, de participación
en la vida de grupo, de vivir y de dar más allá de sí mismo.
Esas necesidades superiores se convierten en estímulos que trascienden su
conducta como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, de
sentirse satisfecho consigo mismo, de sentir que tiene habilidades, capacidades o
talentos para lograr ciertas cosas que él tiene en alta estima.
La no satisfacción de esas necesidades produce sentimientos de debilidad e
impotencia, de inferioridad, de baja autoestima.
Si las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esas
aspiraciones, si sus relaciones familiares y con los miembros de su comunidad
fueran limitadas, habrá de sentirse profundamente frustrado y experimentará una
necesidad equivalente al hambre fisiológica.
La persona, cuyas necesidades de seguridad, asociación o status le han sido
negadas, probablemente se siente tan enferma como la persona que padece de
anemia y obviamente su enfermedad se reflejará en su comportamiento.
Además, el ser humano necesita saber que lo que hace es importante y
experimentar el sentimiento de realización que le provee su esfuerzo, ya sea en su
trabajo, en su hogar, o en las diversas actividades en que se involucra en su vida
cotidiana. Necesita sentirse apreciado por lo que hace, que se le elogie, que se le
reconozca su esfuerzo y que se le ofrezcan recompensas por lo que hace bien y
por sus logros.
Los gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes de la
ansiedad que produce en los adultos tener que depender de otros. Esto es, del
sentido de inadecuacidad que les abruma cuando se quedan sin empleo, y la
incomodidad interior que le provoca el tener que acudir a una agencia en busca de
ayuda aún sabiendo que tiene ese derecho.
Sabemos que un gran segmento de nuestra población depende del Estado para
aliviar sus problemas y necesidades básicas. Esa población, cuyas circunstancias
de vida han sido profundamente frustrantes y cuya relación con el mundo ha sido
limitada, está cargada de hostilidad, ansiedad, desesperanza y frustración. El
administrador debe tratar de entender y comprender el efecto que esas
circunstancias producen en la conducta de dichas personas y diseñar métodos
para atenuar los conflictos que surjan con la clientela.

17. En segunda instancia, el gerente también debe analizar el problema de las
necesidades humanas desde la perspectiva de él como supervisor o dirigente de
los empleados que laboran en la agencia. Un principio básico de la ciencia de la
conducta en el trabajo es que si a un empleado se le ofrece amplia oportunidad de
aplicar sus talentos y su potencial, se desempeñará en unos niveles de
competencia mucho más altos. Se sentirá más motivado, y tanto la satisfacción
como la productividad aumentarán.
Toma de decisiones
La gestión de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de
decisiones. El éxito o fracaso de las operaciones de la organización depende en
todo momento de las decisiones que él tome en el transcurso de su gestión. El
estilo y el método que él emplea para tomar decisiones tienen impacto en toda la
organización y dejan su huella indeleble en la administración de la agencia.
En el pasado prevaleció la idea de que la capacidad de tomar decisiones
acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que solamente
por la experiencia y la práctica el gerente desarrolla y evidencia dicha capacidad.
Esa posición descansa en la tesis de que no hay un método formal para enseñar
el arte de tomar o hacer decisiones correctas o acertadas; que cada ejecutivo
debe concebir y desarrollar su propio método de cómo hacerlo.
Características del buen líder
El gerente con características de buen líder confronta las situaciones de trabajo
con sentido de equidad, de justicia, y con máxima objetividad, tratando de juzgar el
trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento el control de las riendas
de su liderazgo administrativo, fomentando a la vez una comunicación abierta y
franca con sus subordinados con el propósito de intercambiar ideas sobre el curso
de acción que debe seguir la organización y explicarles la razón de sus
decisiones. Un buen líder siempre toma en consideración las sugerencias que le
hacen sus subordinados y se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo en
vez de limitarse a obtener un voto mayoritario a su favor.
El director o jefe está ejerciendo continuamente su influencia en el desarrollo de
las actividades de la organización, lo cual establece el tono y el clima de
interacción entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a la
imitación por los otros gerentes en jerarquía subordinada. Si el jefe máximo actúa
en forma constructiva, objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarán

18. de actuar del mismo modo y los otros subordinados reaccionarán con actitudes y
comportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organización en general.
El gerente es el arquitecto de la moral de la organización; el que provee la energía
vital a toda la organización. Es un funcionario público que se debe
fundamentalmente al pueblo, con una responsabilidad suprema por su agencia y
que por la naturaleza de su trabajo y por la autoridad y facultades que le han sido
conferidas, puede lograr la materialización de los propósitos de su organización
desarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad óptima que
garantice el mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve.
http://www.inteligencia-
emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_el_liderazgo.htm
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO
1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente
requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino
está jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir
en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de
asistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para cambiar de planes, o para
prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de
éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto
significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a
asistentes capaces.
2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. Los líderes
realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar
a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el mejor de entre
vosotros será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los líderes capaces
observan y respetan.
3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE ‘SABEN’ Y NO POR LO
QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombres
por lo que „saben‟. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
5. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El líder que teme
que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente

19. condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena
a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su
posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar
en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una
verdad eterna que los hombres reciben más paga POR SU HABILIDAD PARA
HACER QUE LOS DEMÁS TRABAJEN, que lo que ganarían por su propio
esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del
magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los
demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su
ayuda.
5. FALTA DE IMAGINACIÓN. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las
emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus
seguidores.
6. EGOÍSMO. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores
está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor
alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores,
porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por
recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.
7. INTEMPERANCIA. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.
Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la
resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.
8. DESLEALTAD. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea
leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con
quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La
deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que
pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad
es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
9. ACENTUAR LA ‘AUTORIDAD’ DEL LIDERAZGO. El líder eficiente enseña
mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de
impresionar a sus seguidores con su „autoridad‟ entra en la categoría del liderazgo
por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser
mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la
justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

20. 10. INSISTIR EN EL TÍTULO. El líder competente no necesita „títulos‟ para
obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su
título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la
oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que
deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de
ostentación.
http://www.inteligencia-
emocional.org/trabajoyempresa/lasdiezcausasprincipales.htm
La Motivación y las Técnicas de la Motivación
La palabra motivación proviene de motivo, que significa “la causa de algo”, o que
mueve o tiene eficacia o virtud para mover algo.
A nivel personal:
Estimulo a la acción: La motivación es el deseo, empuje, impulso o incentivo para
realizar una labor basada en algún tipo de necesidad interna.
A nivel empresarial:
Significa la habilidad de la empresa para crear un entorno en el cuál los
empleados puedan y estén dispuestos a manifestar esas respuestas que se
desean y a trabajar para conseguir el cumplimiento de las metas de la empresa.
Es importante o esencial que las metas de la empresa se consideren idénticas o
semejantes con las necesidades humanas.
Constituye la base y la medida fundamental del éxito de un sistema empresarial.
El estimulo, la dirección y el control de los deseos de trabajar de una persona son
de vital importancia para el progreso de las empresas. Se interpretan a las metas
como la noción de lograr respuestas que se desean de los trabajadores y estas a
su vez constituyen los patrones de comportamiento que busca la empresa, por lo
que son los resultados relevantes que los empleados deben integrar a sus propias
necesidades individuales. La empresa espera principalmente 3 respuestas de sus
trabajadores:

21. SUBORDINACIÓN: se refiere a la disposición de los trabajadores para recibir
órdenes y reconocer la necesaria existencia de ciertas prerrogativas de la
administración, incluyendo el mantenimiento de la disciplina.
LEALTAD: se entiende en el sentido de una identificación positiva con la empresa
y en la voluntad de compartir su destino.
PRODUCTIVIDAD: se refiere simplemente a la obvia necesidad de que el
trabajador produzca de manera eficiente.
FACTORES DE MOTIVACION
Los factores que motivan para trabajar más duro y con más tiempo para cumplir
las metas de la empresa son:
Responsabilidad
El desafío
El interés por el trabajo
El reconocimiento
Otros factores son:
La antigüedad en el trabajo.
La armonía y cohesión del grupo.
El amistoso liderazgo y una atmosfera agradable.
Fuerza de voluntad y espíritu de lucha para lograr propósitos.
Principio de la igualdad.
Competencia interpersonal (trabajo en equipo)
TEORIAS DE MOTIVACION
TEORIA BIDIMENSIONAL DE MOTIVACIÓN DE HERZBERG: Donde se utilizan
los “factores de mantenimiento”, como son las relaciones entre pares y las de
supervisión, estos son importantes para alcanzar una categoría motivacional.

22. Algunos de estos motivadores son:
El éxito
El progreso
El reconocimiento
Los cuáles necesitan ser expresados en términos de grupo,
Adecuarse al colectivismo.
“Los valores latentes en todo el mundo durante toda su historia han sido siempre
los mismos, el desafío consiste en que las diversas y manifiestas necesidades
deben ser administradas”
Necesidades humanas:
Tradición
Derechos
Participación
Calidad de vida laboral
TEORIA DE MASLOW:
El primer concepto es que distintas personas tiene diversos deseos y necesidades
por satisfacer, estos determinaran la manera en que una persona enfrentará y
realizará su labor. Maslow identifica 5 tipos de necesidades humanas que influyen
en el comportamiento de las personas.
Se realiza la llamada pirámide de Maslow:

23. TEORIAS DE MOTIVACION
TEORIA DE MASLOW:
DEL
PROPIO
CUMPLIMIENTO
DEL EGO
SOCIALES
DE SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
TEORIA DE MASLOW:
Lo más importante es reconocer que la única forma para que ciertos elementos
actúen como “motivadores” es que ciertas necesidades deben satisfacerse
anticipadamente.
FISIOLÓGICAS: satisfacen la supervivencia de los individuos.
SEGURIDAD: es tener absoluta certeza de en un futuro las necesidades
fisiológicas se satisfarán.
EGO: el sentirse bien consigo mismo y el ser apreciado por otros.
SOCIALES: es el deseo de ser reconocido y aceptado por los miembros del grupo.
DEL PROPIO CUMPLIMIENTO: nos moviliza a internamente a luchar por ser
mejor entre los mejores.
Técnicas de Motivación
Algunas de las técnicas que se pueden implementar en una empresa para motivar
a los empleados son:
Facilitación del trabajo en equipo

24. Habilidades de interacción
Guerra contra el mal servicio
Cursos de capacitación
Fortaleciendo la confianza
Mejora continua
Estas técnicas son cursos que se dan a los empleados en una empresa para que
estos tengan mayor productividad y a su vez se sientan motivados a portar la
camiseta de la empresa, ya que si a estos cursos se les proporciona un giro fuera
de la monotonía,(cursos tradicionales), y se realizan en lugares fuera de las
instalaciones de la empresa en donde se puedan tener una mayor convivencia con
los directivos o con los líderes de la empresa, se crea un ambiente de confiabilidad
y de motivación.
http://www.google.com.mx/#hl=es&sugexp=kjrmc&cp=14&gs_id=1i&xhr=t&q=TEC
NICAS+DE+MOTivacion&pf=p&sclient=psy-
ab&source=hp&pbx=1&oq=TECNICAS+DE+MO&aq=0&aqi=g4&aql=f&gs_sm=&g
s_upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=5d3ffd44fffc040b&biw=1024&bih=625
Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership Model, FRL)
1 Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente investigador de la
Binghamton University, ha orientado su trabajo por más de dos décadas hacia la
comprensión de los fenómenos organizacionales, centrándose particularmente en
el área del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publicó
su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a
desarrollar de manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional. El
modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns
planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo:
el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13). Burns ve el liderazgo
transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos
reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una
relación costo–beneficio (Bass, 1999). En contra posición, el liderazgo

25. transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los
cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del
colectivo. Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de
acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de
liderazgo.
Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo
norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu
país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti”
(Martínez, 1995, p. 1 1 6 ) . As í v i s t o, e l l i d e r a z g o transformacional es
aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y
como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la
sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad.
Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador
(Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relación con las necesidades humanas, y
específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal,
autoestima y autorrealización. Los líderes transformacionales, a través de la
influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan
cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y
afiliación) (Bass, 1985 p.15). Ese cambio de prioridades del individuo permite la
expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de
crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el
logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro
de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos,
autorregulados, auto actualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16). Este
efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo
transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la
transformación del colectivo.
Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan
elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio,
doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la
Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute,
proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL),

26. el cual incluye los c o m p o n e n t e s d e l l i d e r a z g o transformacional y del
transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción
de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para
el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.
A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la
base del modelo FRL, según Bass y Avolio:
Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy
poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado
y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es
indiferente si lo hace o no lo hace...”
Administración pasiva por excepción: El líder por excepción tiende hacia el
laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que
requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene
cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si no
se llevara a cabo...” Administración activa por excepción. El líder activo por
excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y
control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño
moderado . La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo
algo...”
Reconocimiento contingente: Es el estilo transaccional clásico. El líder
establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus
empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil
que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo más
transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...”
Consideración individual: En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía
y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha
activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales.
La frase representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente
y haga carrera en esta organización...”
Estímulo intelectual: Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca
de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es
frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las
organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?”
Motivación e inspiración: Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la
gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr

27. esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la
disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase
representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”
Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de
este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores
como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se
colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este
estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o
características personales del líder y la conducta de ese líder. La frase
representativa es: “Si cree que es correcto, entonces...”
Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional Bass y Avolio
Elementos del modelo FRL
LIDERAZGO 1. CARIMA ATRIBUTOS
TRANFORMACIONAL 2. CARISMA CONDUCTA
3. INSPIRACIÓN MOTIVACIONAL
4. ESTIMULACIÓN INTELECTUAL
5. CONSIDERACIÓN
INDIVIDUALIZADA
6. TOLERANCIA SICOLÓGICA
LIDERAZGO 7. PREMIO CONTINGENTE
TRANSACCIONAL 8. ADMON POR EXCEPCIÓN ACTIVA
9. ADMON POR EXCEPCIÓN PASIVA
NO LIDERAZGO 10. LAISSEZ -FAIRE
VARIABLES DE 11. SATISFACCIÓN
RESULTADO 12. ESFUERZO EXTRA

28. 13. EFICACIA Y EFECTIVIDAD
El modelo (Mendoza Martínez, 2005) es a su vez, la base para el diseño del
instrumento de diagnóstico MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) el cual
permite hacer un diagnóstico sobre el estilo o mezclas de estilos de liderazgo, que
maneja cada líder en la organización, basándose en los conceptos de colegas,
colaboradores y jefes del líder. Este diagnóstico permite que el líder reciba
“retroalimentación de 360 grados” (Mendoza Martínez, 2005) tanto sobre sus
fortalezas como sus áreas a desarrollar. Se habla de retroalimentación de 360
grados, debido a que el diagnóstico involucra la percepción que del líder tienen
todos los actores que interactúan con él en la organización.
http://www.umng.edu.co/revcieco/2006/PDF%20de%20Corel/Elliderazgo.pdf