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Libro de actas IMAT 2016

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IMAT nace con el objetivo de abrir un espacio de reflexión, en torno a la frontera tecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar caminos y tendencias futuras. Crear un marco avanzado de debate, teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, directivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuentran en la primera línea de vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico.

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Libro de actas IMAT 2016

  1. 1. “ La Nueva Economía del Turismo: Desafíos ante el Cambio ” 30 de junio y 1 de julio de 2016 VALENCIA
  2. 2.         © ESIC EDITORIAL
 Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón(Madrid)  Tels.: 91 452 41 00‐ Fax: 91 352 85 34
 www.esic.edu/editorial
 © Coordinación ESIC‐INMETUR y los autores de sus textos
 ISBN: 978‐84‐16701‐20‐9
 Fotocomposición: INMETUR – Avda. Blasco Ibáñez, 55 ‐ 46021 Valencia
 No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el almacenamiento en un  sistema informático, ni la transmisión de cualquier otra forma o cualquier medio, electrónico,  mecánico, fotocopia, registro u otros medios sin el permiso previo y por escrito de los  titulares del Copyright.
  3. 3. Índice Carta del Presidente del Comité Organizador……………………………………… 5 Bienvenida del Comité de Honor………………………………………………..…. 6 Conclusiones del III Simposio IMAT 2016..…………………….………………… 7 I. Consejo científico……………………………………………….….. 8 II. Comité Organizador………………………………………………... 9 III. Comité de Honor……………………………………………………10 IV. Entidades e Instituciones colaboradoras……………………….……11 V. Información Institucional ……………………………………….…..13 VI. Índice de trabajos……………………………………………….…...15
  4. 4. Carta del Presidente del Comité Organizador Estimados compañeros y amigos: En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nuestro más cálido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este III Simposio de Innovación en Marketing Turístico - IMAT 2016, centrado en unos contenidos de actualidad e interés para la sociedad, la empresa y la comunidad científica, como base temática para el desarrollo de estas jornadas. La innovación en el sector turístico, como pieza angular en la economía española, es un eje estratégico para alcanzar la competitividad de los destinos, en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, se han querido incluir las aportaciones de la inteligencia económica y competitiva y el análisis del comportamiento del consumidor/turista. De esta forma, se plantea un foro de debate con cuatro ejes fundamentales para interpretar el marco económico, político y social así como avanzar hacia tendencias con un sólido fundamento. El programa que se presenta está compuesto por 3 sesiones en las que se examinan las directrices en Marca destino y turismo especializado: Estrategias para el reposicionamiento de los territorios, Conocer al turista: Innovación y tecnología para la mejora de la experiencia y Nuevas reglas del mercado, nuevos modelos de negocio: Retos y oportunidades ante el cambio. Cada sesión se articula con una conferencia realizada por un experto de reconocido prestigio en la materia, una mesa redonda formada por renombrados académicos, empresarios y representantes institucionales, conocedores del sector turístico; ponencias de investigadores académicos y casos de empresa. Queremos destacar y compartir el esfuerzo realizado por toda la comunidad ESIC, volcada en su buen hacer, al haber congregado un inestimable elenco de primeras figuras que participan en este espacio de reflexión académica, empresarial y social. Asimismo, agradecemos el apoyo de los Comités de Honor, Científico y Organizador que han logrado convocar a expertos de primer nivel. Nuestra gratitud también va dirigida a ustedes por haber venido a esta cita a ESIC- Valencia y les animamos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de conocimiento y prospección en torno a la Innovación y el Marketing Turístico, acto que valoramos sobremanera. JESÚS VALDEZATE SOTO Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia 5 Inicio Índice de trabajos
  5. 5. Bienvenida del Comité de Honor Queridos compañeros: La innovación en el sector turístico es el factor estratégico esencial para alcanzar la competitividad de los destinos en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, la inteligencia aplicada al marketing turístico, en todas sus perspectivas, cobra especial importancia. El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexión en torno a la frontera tecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar caminos y tendencias futuras. Uno de los aspectos que articula la misión de ESIC es el impulso de la investigación científica, técnica y social sobre la empresa y el marketing, no sólo promoviendo proyectos de los propios miembros del claustro, sino también proporcionando medios de difusión del pensamiento y la acción investigadora en entornos nacionales e internacionales. Entre las entidades educativas presentes en los países desarrollados, las Escuelas de Dirección como ESIC, son un “puente” necesario entre la investigación universitaria y la verdadera dinámica de las empresas. ESIC ha contribuido al tejido empresarial español, avalada por una trayectoria de más de 50 años, más de 40.000 antiguos alumnos, y un profesorado de cuidado perfil académico y vinculación al mundo empresarial. Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate, teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, directivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuentran a la vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico y que han aportado su conocimiento sobre tendencias en innovación, tecnología e inteligencia en turismo, atributos fundamentales para España y su futuro. D. EDUARDO GÓMEZ MARTÍN Director General de ESIC Business & Marketing School 6 Inicio Índice de trabajos
  6. 6. Conclusiones del III Simposio Las conclusiones derivadas de las dos primeras ediciones del Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico IMAT 2014 y 2015 pueden resumirse en dos premisas: “Las guerras de precios no son buenas para nadie. Tenemos que trabajar la palanca del valor para el futuro”. Por otra parte, resulta “imprescindible incorporar la tecnología 2.0 a la práctica empresarial del día a día”. En este sentido, es necesario competir por valor percibido y no por precio. Además, se impone la necesidad de adaptarse a las posibilidades y demandas que ofrece el Big Data y las nuevas tecnologías en general. Estas ideas han constituido el punto de partida de la tercera edición del Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. Así pues, las conclusiones derivadas de IMAT 2016, que fueron realizadas como ya es habitual, por el doctor José María Cubillo, abordan los siguientes aspectos: En primer lugar, señaló la necesidad de trabajar en el nivel estratégico más de lo que se hace en la actualidad. Debemos desarrollar visión estratégica, aunque por supuesto, sin olvidar la parte operativa. De hecho, trabajar la parte operativa nos lleva a una mayor coordinación, en nuestros propios negocios, pero especialmente entre las empresas y las administraciones. En definitiva, precisamos mayor coordinación entre todos los agentes del sector. En este sentido, Cubillo destacó la necesidad de estabilidad y de continuidad en los planes a desarrollar para conseguir objetivos de largo plazo. Es necesario aportar valor al cliente y esto pasa, fundamentalmente, por crear experiencias nuevas y mejorar las experiencias actuales. “Hemos hablado de tecnología en sentido amplio y en muchas ocasiones se ha visto como una amenaza. La tecnología no es una amenaza en sí misma, la amenaza está en nosotros si no somos capaces de adaptarnos a los cambios”. Por tanto, ser flexible, identificar cómo avanza la tecnología y cómo tenemos que adaptarnos e identificar cómo o qué quiere el cliente es un factor clave. Para ello, es imprescindible que desarrollemos la inteligencia turística. Durante IMAT 2016, evento al que asistieron 200 personas, se han dado cita 77 expertos en turismo, entre conferenciantes, participantes en mesas redondas, ponentes, empresarios y representantes institucionales. IMAT ha sido un éxito de convocatoria, pero también un éxito por el nivel de aportaciones y por el nivel del debate. De hecho, IMAT se ha configurado como un punto de encuentro muy significativo en el entorno de la innovación en marketing turístico. Hemos conseguido que se convierta en uno de los nuevos referentes. 7 Inicio Índice de trabajos
  7. 7. I. Consejo Científico Dr. D. José María Cubillo Pinilla Director del Departamento de Dirección de Marketing, ESIC Business campus Madrid Dr. D. José María Gómez Gras Catedrático de Universidad, Universidad Miguel Hernández Dra. D. ª Nora Lado Cousté Catedrática de Universidad, Universidad Carlos III de Madrid Dr. D. Daniel Palacios Marqués Profesor titular de Universidad, Universidad politécnica de Valencia Dr. D. José Miguel Rodríguez Antón Catedrático de Universidad, Universidad Autónoma de Madrid 8 Inicio Índice de trabajos
  8. 8. II. Comité Organizador Presidente: D. Jesús Valdezate Soto ESIC Business & Marketing School Valencia Directora: Dra. Dª María Guijarro García ESIC Business & Marketing School Valencia Vocales: Dra. Dª Myriam Martí Sánchez ESIC Business & Marketing School Valencia Dra. Dª Vanessa Roger Monzó ESIC Business & Marketing School Valencia D. Enrique Planells Artigot ESIC Business & Marketing School Valencia D. Jaime Picher Rodríguez ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Agustín Carrilero Castillo ESIC Business & Marketing School Valencia Dª Katia Cantero García ESIC Business & Marketing School Valencia D. Vicente Fuerte Bermejo ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Arturo Ortigosa Blanch ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Marcos Pascual Soler ESIC Business & Marketing School Valencia 9 Inicio Índice de trabajos
  9. 9. III. Comité de Honor D. Simón Reyes Martínez Córdova Director General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. Francisco Javier Larrea Pascal Secretario y Administrador General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. Eduardo Gómez Martín Director Adjunto a la Dirección General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. José Luis Munilla Martínez Superior Provincial de los SCJ. ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. Marino Córdova García Director de Gestión y Administración de ESIC Business & Marketing School campus Valencia D. Jesús Valdezate Soto Secretario General de ESIC Business & Marketing School campus Valencia D. Rafael Ortega de la Poza Decano de ESIC Business & Marketing School campus Madrid 10 Inicio Índice de trabajos
  10. 10. IV. Entidades e Instituciones colaboradoras INMETUR ASISA PULLMANTUR AIR EUROPA VENTA DEL PUERTO CREOO COVAMUR TRUMBO MUCHOSOL PUERTA VALENCIA GRUPO BLC SINAIA 11 Inicio Índice de trabajos
  11. 11. ISABA TECNOHOTEL HOSTELTUR AECIT INVAT-TUR SOLUCIONA FÁCIL AEROREPORT ALUMNI PANORAMA MYTAXI ASOCIACIÓN EMPRESARIAL VALENCIANA AGENCIA DE VIAJES ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTORES DE HOTEL 12 Inicio Índice de trabajos
  12. 12. V. Información Institucional La historia de ESIC Business & Marketing School está íntimamente ligada al mundo empresarial. Desde su creación en 1965 por la Congregación Religiosa de los Sacerdotes del Corazón de Jesús (Padres Reparadores), ha invertido todos sus esfuerzos en formar a los mejores profesionales para las empresas. ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en España y surgió ante la necesidad que tenían los profesionales de completar su formación en el área del Marketing. Hoy, más de 50 años después, ESIC está posicionada como la escuela líder en marketing, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejores centros formativos en esta área. Con más de 40.000 antiguos alumnos, ESIC es centro de referencia para empresas y profesionales. En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades “Rey Juan Carlos” y “Miguel Hernández” de las Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia, respectivamente, y está reconocido como Centro Universitario Oficial por el Ministerio de Educación de Brasil, en su Campus de Curitiba. Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y el Gobierno Foral de Navarra para la impartición, en sus respectivos territorios, de enseñanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, y orientados a la obtención del Bachelor in Business Administration, según Convenio con Florida Atlantic University (FAU). En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa. Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades. Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovación de Marketing en Empresas Turísticas cuyo principal objetivo es la generación del conocimiento en materia de Marketing Turístico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Marketing School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al ámbito empresa- rial el aspecto que le confiere su valor añadido y elemento diferenciador, ya que constituye el lugar idóneo para adquirir el feedback entre conocimiento generado y aplicado. Desde su origen, INMETUR apuesta por la integración del trinomio sociedad universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debe priorizar la generación de conocimiento; porque este conocimiento es un resultado elaborado de experiencias anteriores, teorías de expertos, conclusiones y sinergias de trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pueden contribuir al avance. Sin embargo, para conseguir esta integración es necesario que como Universidad (como investigadores) estemos cerca de la empresa y de la sociedad, trabajando con ella, formando a sus futuros capitales humanos. INMETUR está formado por docentes-investigadores, conocedores de proyectos europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la complementariedad científica necesaria para desarrollar la labor investigadora que propone. Además, todos los miembros del equipo trabajan o han trabajado en diferentes puestos de responsabilidad de diferentes empresas y ámbitos. 13 Inicio Índice de trabajos
  13. 13. 14 Inicio ÍNDICE DE TRABAJOS Índice de trabajos
  14. 14. VI. Índice de trabajos PONENCIAS El crowdsourcing como herramienta para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través del aprendizaje organizativo. GUAITA MONREAL, Elsa (ESIC Business & Marketing School). El papel de las OTA en el proceso de distribución de las cadenas hotelera españolas. FLECHA BARRIOS, Mª Dolores (UDIMA), TALÓN BALLESTEROS, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ, Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), ABAD ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos). El perfil del turista cultural del patrimonio efímero. Aplicación a las fallas de Valencia. FERNANDEZ, Laura (Universidad Politécnica de Valencia). El turismo P2P ha venido para quedarse. PISA BÓ, Mabel (ESIC Business & Marketing School), NOVEJARQUE CIVERA, Josefina (ESIC Business & Marketing School), LLOPIS AMORÓS, Mª Pilar (ESIC Business & Marketing School). Emociones producidas por el vino y la visita a una bodega en la compra de un nuevo vino. PELEGRÍN-BORONDO, Jorge (Universidad de la Rioja), OLARTE PASCUAL, Cristina (Universidad de la Rioja), FERNÁNDEZ ORTÍZ, Rubén (Universidad de la Rioja), CLAVEL SAN EMETERIO, Mónica (Universidad internacional de la Rioja). Enoturismo y las TICS. Breve revisión de la literatura académica en España. CORTINA UREÑA, Mª Dolores (ESIC Business & Marketing School). Estrategias de Marketing Turístico con aplicaciones móviles. ÁLVAREZ VALDÉS, Jesús (ESIC Business & Marketing School), MARTÍ ARMENTEROS, Miquel (Talent Shuttle). Guía para la gestión del branding interno en la creación de la marca territorio. LOSADA VÁZQUEZ, Ángel (Universidad Pontificia de Salamanca). Impacto de la personalidad para la adopción de tecnología en la demanda de servicios turísticos: propuesta de modelo teórico. MASEDA MORENO, Araceli (ESIC Business & Marketing School), VICENTE PASCUAL, José Antonio (ESIC Business & Marketing School). Innovación empresarial en el sector hotelero para mejorar la experiencia del comensal en los buffets. DE JUAN JORDÁN, Hugo (ESIC Business & Marketing School), GUARDIOLA, Javier (ESIC Business & Marketing School). La elaboración estratégica del contenido cultural en turismo y su comunicación relacional. POYATOS SEBASTIÁN, Javier (Universidad Politécnica de Valencia). Propuesta de modelo entre organizational empowerment, capacidades organizativas en tecnologías de la informacion y capacidad de innovación de las empresas del sector hotelero. PÉREZ RUIZ, Pilar (ESIC Business & Marketing School), BALLESTER MIQUEL, Jose Carlos (ESIC Business & Marketing School), HERNÁNDEZ GADEA, Javier (ESIC Business & Marketing School). 15 Inicio Índice de trabajos
  15. 15. Relaciones laborales y plataformas digitales. SANTOS ROJO, Cristina (ESIC Business & Marketing School). ¿Revela el patrón de la mirada el agrado de la publicidad turística?. TORRECILLA MORENO, Carmen (Universidad Politécnica de Valencia), AUSÍN AZOFRA, Jose Manuel (Universidad Politécnica de Valencia), GUIXEIRES, Jaime (Universidad Politécnica de Valencia). Segmento juvenil en el sector turístico. PÉREZ SÁNCHEZ, Mónica (Universidad de Guanajuato), CASANOVES BOIX, Javier (ESIC Business & Marketing School Madrid), MEJÍA ROCHA, Mónica Isabel (Universidad de Guanajuato), CISNEROS MÚJICA, Walter Daniel (Universidad de Guanajuato). The profit of the tourism potential toward economic development. ALBA, Mariana (Montreux Business University). CASOS PRÁCTICOS Cómo el conocimiento hiperlocal mejora la experiencia del viajero. VALENZUELA COSSÍO, Íñigo María (Smartvel). Descubrir es divertido. Make-Pop. GONZÁLEZ, Belén (Mapelor), SANCHIS, Beatriz (Mapelor). Drones & realidad virtual - el turismo a otra altura. JIMÉNEZ PARDO, Carlos (Aeroreport). Economía colaborativa y lujo en el sector turístico. LÓPEZ PELAZ, Jesús P. (Abogado Amigo), CASTELLÓ SIRVENT, Fernando (CS Consultores de Negocio). El gabinete turístico residencial «vi@®». Proyecto, programa e implantación de una red de gestoras turísticas residenciales que promueven experiencias autóctonas memorables. FERRÍN NOGALES, Agustín (Vivencias i@). Estudio estratégico para la creación y desarrollo de la marca ciudad Xixona. LORENTE SANJUÁN, Francisco Javier (SINAIA). Inbound Marketing Offline. ESPINOSA MITJANAS, Néstor (SmileHunter). Infotactile, una solución de turismo inteligente. SÁENZ DE INESTRILLAS JIMÉNEZ, Sara (Manantial de Ideas). Innovación turística responsable: sharebarcelona. BALDOVÍ, Purificación (Singularnet). La digitalización del sector náutico – Marketing al servicio de la tecnología portuaria 4.0. ARRIBAS, Carlos (iAmarres). Marketing sensorial y & phygital hotel. FRANCO, Óscar (Emotion Experience). 16 Inicio Índice de trabajos
  16. 16. Pok hotel check in. CHIARAMONTE, Alfredo (CHAPP Solutions). Técnicas de branding retail aplicadas al turismo. SEMPERE, Xavi. (Trumbo Agency), HOMAR, Jaime (Trumbo Agency). Turismo deportivo: caso de estudio: “Alicante – Elche 2016 world veteran table tennis championships”. FIGUERAS, Nicolás (RuckConsultancy). Turismo familiar: caminos hacia la fidelización del cliente. SECO SÁNCHEZ, Eva Mª (Quality Gaia), SALVADOR MARÍN, Francisco Javier (Isaba). Viajando al pasado. DE VEGA, Víctor (Imageen) 17 Inicio Índice de trabajos
  17. 17. PONENCIAS 18 Inicio Índice de trabajos
  18. 18. EL CROWDSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Elsa Guaita Monreal1 Ricardo Moncho2 1 ESIC Business & Marketing School E-mail: elsa.guaita@esic.edu 2 ESIC Business & Marketing School E-mail: ricardo.moncho@hotmail.com 19 Inicio Índice de trabajos
  19. 19. Título: EL CROWDSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO. Resumen: El entorno competitivo actual es complicado ya que la competencia es intensa, lo que exige a las empresas estar continuamente renovándose y buscando ventajas competitivas para sobrevivir en el mercado. Este artículo se centra en uno de los sectores de mayor crecimiento en España, el sector turístico y la necesidad que tienen sus empresas de lograr ventajas competitivas sostenibles para conseguir un crecimiento duradero. Las empresas deben apostar por la mejora continua, ofreciendo constantemente novedades a sus clientes actuales y potenciales. Uno de los pilares de esta renovación son las innovaciones tanto de productos/servicios como de procedimientos o procesos, que permitan a la empresa conseguir un crecimiento sostenible y como consecuencia una ventaja competitiva a largo plazo. Palabras clave: ventaja competitiva, Crowdsourcing, aprendizaje organizativo, innovación. Códigos JEL: L22 20 Inicio Índice de trabajos
  20. 20. EL PAPEL DE LAS OTA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LAS CADENAS HOTELERA ESPAÑOLAS Mª Dolores Flecha Barrio1 Pilar Talón Ballesteros2 Cristina Figueroa Domecq3 Pilar Abad Romero4 1 Universidad a Distancia de Madrid E-mail: mariadolores.flecha@udima.es 2 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: pilar.talon@urjc.es 3 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: cristina.figueroa@urjc.es 4 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: pilar.abad@urjc.es 21 Inicio Índice de trabajos
  21. 21. Título: EL PAPEL DE LAS OTA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LAS CADENAS HOTELERA ESPAÑOLAS. Resumen: Uno de los desafíos más importantes a los que se ha enfrentado el sector hotelero ha sido la posición dominante que han logrado alcanzar las Online Travel Agency (OTA), llegando a modificar radicalmente la cadena de distribución electrónica. La aplicación del modelo merchant consiguió que los hoteleros pagaran un alto margen de comisión y perdieran el control sobre su inventario y los precios de venta finales, mientras veían como muchos de sus clientes eran inducidos a comprar a través de los intermediarios online. En el presente trabajo se analiza la relación entre los hoteles y las OTA con el fin de identificar las estrategias que los hoteleros pueden desarrollar para mitigar su dependencia. También se realiza un estudio sobre el nivel de utilización de las mismas, el modelo de negocio más habitual así como las empresas más demandadas por las cadenas hoteleras españolas.  Palabras clave: Online Travel Agency, Distribución hotelera, Distribución indirecta, Intermediación turística, Distribución online. Códigos JEL: Z3, Z31 22 Inicio Índice de trabajos
  22. 22. EL PERFIL DEL TURISTA CULTURAL DEL PATRIMONIO EFÍMERO. APLICACIÓN A LAS FALLAS DE VALENCIA Laura Fernández1 Alicia Llorca Ponce2 1 Universidad politécnica de Valencia E-mail: lauferdu@omp.upv.es 2 Universidad politécnica de Valencia E-mail: allopon@omp.upv.es 23 Inicio Índice de trabajos
  23. 23. Título: EL PERFIL DEL TURISTA CULTURAL DEL PATRIMONIO EFÍMERO. APLICACIÓN A LAS FALLAS DE VALENCIA Resumen: El objetivo de nuestra investigación es conocer el perfil y los hábitos del turista cultural que acude a lo que consideramos nuestro patrimonio efímero, como es la fiesta de las fallas en Valencia. Hemos revisado la literatura del perfil del turista en trabajos de Silberberg (1995), Poria et al. (2006) o McKecher y du Cos (2003) así como otras festividades de Patrimonio inmaterial. En este trabajo hemos querido realizar una primera aproximación al perfil del turista que acude a las fallas de Valencia con el objetivo de conocer su satisfacción y la manera de vivir su experiencia de la fiesta. Para ello se ha llevado a cabo una encuesta durante los días 17, 18 y 19 de marzo de 2016, en la que se ha preguntado por aspectos objetivos, como la duración de la estancia o el gasto diario, por sus hábitos de visita, así como por temas de índole personal como sus gustos y preferencias. El resultado de nuestra investigación nos lleva a concluir, entre otros aspectos, que el mayor interés lo despierta el monumento fallero seguido de la pirotécnia (mascletá y castillos), que podemos encontrar todas las tipologías de turista en la fiesta o que el turista cultural puro no puede vivir intensamente la experiencia por motivos como la excesiva congestión alrededor de la falla, la falta de divulgación de la historia y simbología de la falla (lema), o la mala comunicación y accesibilidad a los museos relacionados con la fiesta como el museo del artista fallero o el museo fallero. Palabras clave: Turista cultural, perfil del turista, patrimonio efímero. Códigos JEL: M31, R11, Z11 24 Inicio Índice de trabajos
  24. 24. EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE Mabel Pisá Bó1 Josefina Novejarque Civera2 Mª Pilar Llopis Amorós3 1 ESIC Business&Marketing School E-mail: mabel.pisa@esic.edu 2 ESIC Business&Marketing School E-mail: josefina.novejarque@esic.edu 3 ESIC Business&Marketing School E-mail: mpilar.llopis@esic.edu 25 Inicio Índice de trabajos
  25. 25. Título: EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE Resumen: El objetivo principal de este estudio es analizar los componentes de la economía colaborativa. Centrándonos en el turismo colaborativo y concretamente en el alojamiento P2P. Se realiza un estudio empírico sobre alojamiento turístico online, a través de la web www.Couchsurfing.com. Couchsurfing, es la principal comunidad de viajeros online destinada al intercambio gratuito entre personas. Se aplican relaciones de dependencia para poder cuantificar la probabilidad de aceptación en esta plataforma ante una futura petición de alojamiento, modelizando un problema de toma de decisiones y la utilización de un modelo dicotómico Logit. En este estudio, se establecen las principales variables que determinan el éxito en la plataforma, en cuanto a alojamiento entre usuarios se refiere. Los datos obtenidos, corresponden a usuarios activos en la comunidad couchsurfing. Los resultados empíricos y la literatura estudiada, permiten identificar variables relevantes para determinar la probabilidad en un intercambio gratuito entre dos o más personas. Ponemos de evidencia, la importancia que este, el nuevo turismo, tiene en nuestra sociedad. Palabras clave: Turismo colaborativo, alojamiento p2p, couchsurfing, modelo logit, análisis de dependencia Códigos JEL: O35, M30, C12, C51 26 Inicio Índice de trabajos
  26. 26. EMOCIONES PRODUCIDAS POR EL VINO Y LA VISITA A UNA BODEGA EN LA COMPRA DE UN NUEVO VINO Jorge Pelegrín-Borondo1 Cristina Olarte-Pascual2 Rubén Fernández Ortíz3 Mónica Clavel San Emeterio4 1 Universidad de la Rioja E-mail: jorge.pelegrin@unirioja.es 2 Universidad de la Rioja E-mail: cristina.olarte@unirioja.es 3 Universidad de la Rioja E-mail: ruben.fernandez@unirioja.es 4 Universidad Internacional de la Rioja E-mail: monica.clavel@unir.net 27 Inicio Índice de trabajos
  27. 27. Título: EMOCIONES PRODUCIDAS POR EL VINO Y LA VISITA A UNA BODEGA EN LA COMPRA DE UN NUEVO VINO Resumen: El enoturismo ha supuesto un cambio en la relación que existe entre las bodegas, el vino y estos nuevos turistas. El presente estudio analiza las emociones producidas por la visita a una bodega y las emociones producidas por la cata sobre la intención de compra de nuevo vino mediante dos modelos de ecuaciones estructurales. Este nuevo vino se debe a una experiencia innovadora, de la mano del INIA (Instituto Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria), para crear un vino tinto espumoso natural con el objetivo de diversificar la producción y estudiar su aceptación. Los resultados muestran que las emociones positivas de sentirse interesado, excitado, enérgico, entusiasmado, orgulloso, inspirado, decidido, atento y activo, generadas por la cata, explican altamente la intención de compra del nuevo vino tinto espumoso natural. Las emociones producidas por la visita enoturística apenas afectan a la intención de compra. Estos resultados tienen importantes implicaciones para la gestión turística de las bodegas. Palabras clave: Modelo de aceptación, nuevos alimentos, vino, enoturismo, emociones. Códigos JEL: M31, L83 28 Inicio Índice de trabajos
  28. 28. ENOTURISMO Y LAS TICS. BREVE REVISIÓN DE LA LITERATURA ACADÉMICA EN ESPAÑA Mª Dolores Cortina1 1 Universidad Politécnica de Valencia E-mail: mariadolores.cortina@esic.edu 29 Inicio Índice de trabajos
  29. 29. Título: ENOTURISMO Y LAS TICS. BREVE REVISIÓN DE LA LITERATURA ACADÉMICA EN ESPAÑA Resumen: Las nuevas tecnologías han impactado en todos los sectores económicos, especialmente en el turismo. El enoturismo se ve afectado y es fundamental conocer y dominar estos nuevos elementos y su medio Internet para su correcta gestión por parte de las bodegas españolas. Además cabe destacar la importancia del turismo enológico como una vía importante para potenciar las ventas directas de vino. En todo caso, está claro que también para la bodega se abren nuevas vías de posible comercialización del vino en España como son la venta directa por Internet y la conectada directamente a actividades de enoturismo. En este artículo presentamos una breve revisión académica del enoturismo en España, centrado especialmente en la oferta y en su gestión como es el uso de Internet para su comercialización, páginas web, utilización de las redes sociales y el comercio electrónico. Destacamos aspectos en los que las bodegas deben invertir para aumentar la confianza en la página, que llevaran a la repetición de visitas y las ventas online. Palabras clave: Enoturismo, revisión teórica, internet, páginas web, redes sociales, comercio electrónico. Códigos JEL: L26 30 Inicio Índice de trabajos
  30. 30. ESTRATEGIAS DE MARKETING TURÍSTICO CON APLICACIONES MÓVILES Jesús Álvarez Valdés1 Miquel Martí2 1 ESIC Business&Marketing School E-mail: jesus.alvarez@esic.edu 2 Talent Shuttle E-mail: mikimarti14@gmail.com 31 Inicio Índice de trabajos
  31. 31. Título: EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE Resumen: El objetivo principal de este estudio es analizar los componentes de la economía colaborativa. Centrándonos en el turismo colaborativo y concretamente en el alojamiento P2P. Se realiza un estudio empírico sobre alojamiento turístico online, a través de la web www.Couchsurfing.com. Couchsurfing, es la principal comunidad de viajeros online destinada al intercambio gratuito entre personas. Se aplican relaciones de dependencia para poder cuantificar la probabilidad de aceptación en esta plataforma ante una futura petición de alojamiento, modelizando un problema de toma de decisiones y la utilización de un modelo dicotómico Logit. En este estudio, se establecen las principales variables que determinan el éxito en la plataforma, en cuanto a alojamiento entre usuarios se refiere. Los datos obtenidos, corresponden a usuarios activos en la comunidad couchsurfing. Los resultados empíricos y la literatura estudiada, permiten identificar variables relevantes para determinar la probabilidad en un intercambio gratuito entre dos o más personas. Ponemos de evidencia, la importancia que este, el nuevo turismo, tiene en nuestra sociedad. Palabras clave: Turismo colaborativo, alojamiento p2p, couchsurfing, modelo logit, análisis de dependencia Códigos JEL: O35, M30, C12, C51 32 Inicio Índice de trabajos
  32. 32. GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL BRANDING INTERNO EN LA CREACIÓN DE LA MARCA TERRITORIO Ángel Losada Vázquez1 1 Universidad Pontificia de Salamanca E-mail: alosadava@upsa.es 33 Inicio Índice de trabajos
  33. 33. Título: GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL BRANDING INTERNO EN LA CREACIÓN DE LA MARCA TERRITORIO Resumen: Con la intención de que sirva de guía de acción para los responsables públicos a cargo de las estrategias de gestión de marcas territorio, este trabajo presenta una síntesis los resultados de diversas investigaciones sobre la gestión estratégica de la marca territorio. El creciente interés de los responsables públicos por la visibilidad, notoriedad y capacidad de atracción de sus territorios no suele estar acompañado de una adecuada comprensión de las implicaciones estratégicas de la gestión de la marca-territorio. Una de las consecuencias más frecuentes del desconocimiento de la naturaleza y utilidad estratégica del branding es la tendencia a separar las estrategias de comunicación de la marca territorio de la planificación estratégica del conjunto de las políticas públicas. Por esta razón, se propone una metodología de trabajo que ayude a integrar, en primer lugar, los objetivos de comunicación de la marca territorio en el contexto de las políticas y los planes de comunicación para, después, asumir que la eficacia de la marca territorio se basa en la implicación de los grupos internos. Palabras clave: Estrategia, implicación, participación, compromiso. Códigos JEL: M31, D73, D83 34 Inicio Índice de trabajos
  34. 34. IMPACTO DE LA PERSONALIDAD PARA LA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA DEMANDA DE SERVICIOS TURÍSTICOS: PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO Araceli Maseda Moreno1 José Antonio Vicente Pascual2 1 ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: araceli.maseda@esic.edu 2 ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: joseantonio.vicentepascual@esic.edu 35 Inicio Índice de trabajos
  35. 35. Título: IMPACTO DE LA PERSONALIDAD PARA LA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA DEMANDA DE SERVICIOS TURÍSTICOS: PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO Resumen: El objetivo de la investigación es resaltar en el turismo cultural la importancia de la ideación y el diseño estratégico de los contenidos del producto o servicio turístico y su adecuada comunicación relacional con el posible usuario. Este objetivo es de extraordinaria importancia para el turismo en España y está pobremente realizado. Debe contemplarse especialmente la innovadora comunicación relacional con los países emisores de turistas cultos e interesantes. El método empleado se centra en la concepción de ‘ideas fuerza’ y de una variedad de aplicaciones turísticas estratégicas que las desarrollen. Se ejemplifica como aplicación de resultados con los casos de los Centenarios y Aniversarios culturales. Se concluye con la importancia de una formación disciplinar y profesional de excelencia en este campo y el papel colaborador de la Universidad a este fin. Palabras clave: Estrategia contenido cultural relacional turismo. Códigos JEL: Q55, M20 36 Inicio Índice de trabajos
  36. 36. INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL SECTOR HOTELERO PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL COMENSAL EN LOS BUFFETS Hugo de Juan Jordán1 Javier Guardiola Contreras2 1 ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: hugo.dejuan@esic.edu 2 ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: juan.guardiolacontreras@esic.edu 37 Inicio Índice de trabajos
  37. 37. Título: INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL SECTOR HOTELERO PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL COMENSAL EN LOS BUFFETS Resumen: Las posibilidades de la tecnología en términos de movilidad, el Internet de las Cosas, las redes sociales y el bigdata para mejorar la experiencia del turista en destino son ilimitadas, y gracias a ello las empresas y starts-up están innovando con una gran intensidad en este sector. Por otro lado, el origen de una innovación puede ser muy variado, y en este caso la imposición de una normativa (concretamente la de alérgenos RD126-2015 27 Feb) puede dar lugar a invención de soluciones que aporten un valor añadido diferencial. En este artículo se describe una innovación empresarial que da respuesta, mediante el uso de tecnología, a la normativa que protege a las personas alérgicas a determinados alimentos, justo en el momento que está disfrutando del buffet en un hotel. Pero esta innovación no solo pretende cumplir con la regulación vigente en toda Europa sobre alérgenos, sino que impulsa a su vez (i) Mejorar la experiencia del cliente en el salón restaurante (social&mobile) (ii) Reconocer los patrones de comportamiento del cliente (bigdata&analytics) y (iii) mejorar la productividad y eficiencia en la programación y gestión de los carruseles de menús en la cocina de los buffets de los hoteles. Este artículo repasa parte de la literatura que da soporte científico a esta innovación, fundamentalmente en la aplicación de IoT, BigaData y experiencia social y mobile en turismo. Posteriormente se describe la solución diseñada, que resumidamente trata de un sistema en la nube (Azure) que muestra con displays de tinta electrónica el nombre del plato que se ofrece en cada bandeja del buffet del hotel en diferentes idiomas, así como los símbolos de cada alérgeno y un código QR para que el turista pueda, a través de su móvil, obtener más información del plato (receta, calorías, maridaje, etc.), opinar sobre él, comentar y recomendar en sus redes sociales, a la vez que el hotel obtiene información de consumo, gustos, tendencias, etc. en tiempo real y como analítica bigdata, dentro de un proceso muy sistematizado de carruseles de menús y buffets. Además, se explica los objetivos y características del innovador sistema, y el valor diferencial que aporta tanto al turista, en forma de una experiencia social y online a través de su móvil, como al hotel, en forma de un sistema de gestión eficiente y mucha información sobre el comportamiento de sus clientes en el salón comedor. Finalmente el artículo también aporta el primer feedback positivo recibido del mercado; pero también la problemática y dificultades identificadas, fundamentalmente respecto a costes, mantenimiento y hurtos; así como los siguientes pasos para construir el producto realmente adecuado a las demandas actuales del sector y las decisiones empresariales a tomar en esa dirección. Palabras clave: Turismo, hotel, buffet, alérgenos, IoT, redes sociales, mobile, bigdata, innovación. Códigos JEL: Q55, M20 38 Inicio Índice de trabajos
  38. 38. LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICA DEL CONTENIDO CULTURAL EN TURISMO Y SU COMUNICACIÓN RELACIONAL Javier Poyatos Sebastián1 1 Universidad Politécnica de Valencia E-mail: jpoyatos@cpa.upv.es 39 Inicio Índice de trabajos
  39. 39. Título: LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICA DEL CONTENIDO CULTURAL EN TURISMO Y SU COMUNICACIÓN RELACIONAL Resumen: El objetivo de la investigación es resaltar en el turismo cultural la importancia de la ideación y el diseño estratégico de los contenidos del producto o servicio turístico y su adecuada comunicación relacional con el posible usuario. Este objetivo es de extraordinaria importancia para el turismo en España y está pobremente realizado. Debe contemplarse especialmente la innovadora comunicación relacional con los países emisores de turistas cultos e interesantes. El método empleado se centra en la concepción de ‘ideas fuerza’ y de una variedad de aplicaciones turísticas estratégicas que las desarrollen. Se ejemplifica como aplicación de resultados con los casos de los Centenarios y Aniversarios culturales. Se concluye con la importancia de una formación disciplinar y profesional de excelencia en este campo y el papel colaborador de la Universidad a este fin. Palabras clave: Estrategia contenido cultural relacional turismo. Códigos JEL: Z19 40 Inicio Índice de trabajos
  40. 40. PROPUESTA DE MODELO ENTRE ORGANIZATIONAL EMPOWERMENT, CAPACIDADES ORGANIZATIVAS EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION Y CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO Pilar Pérez Ruiz1 Jose Carlos Ballester Miquel2 Javier Hernández Gadea3 1 ESIC Business&Marketing School E-mail: pilar.perezruiz@esic.edu 2 ESIC Business&Marketing School E-mail: josecarlos.ballester@esic.edu 3 ESIC Business&Marketing School E-mail: javier.hernandez@esic.edu 41 Inicio Índice de trabajos
  41. 41. Título: PROPUESTA DE MODELO ENTRE ORGANIZATIONAL EMPOWERMENT, CAPACIDADES ORGANIZATIVAS EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION Y CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO. Resumen: El estudio plantea la relación que existe entre el empowerment organizacional y las competencias organizativas en tecnologías de la información en la empresa y como afectan a la capacidad de innovación de las empresas del sector hotelero a nivel nacional. Se analizara una revisión literaria de los autores que han hablado de los diferentes conceptos a lo largo de los años, en primer lugar como concepto propio, después adaptado a la innovación y posteriormente adaptado al sector que se está analizando. Para concluir se realiza un análisis de las principales características que tiene el sector turístico nacional y las tendencias que va a tener durante los próximos años, analizando los diferentes informes que existen, como Hosteltur, Exceltur, ITH, entre otros.  Palabras clave: Empowerment, Tecnologías de la información, innovación, sector hotelero. Códigos JEL: M12, O33, O31, L83 42 Inicio Índice de trabajos
  42. 42. RELACIONES LABORALES Y PLATAFORMAS DIGITALES Cristina Santos Rojo1 1 ESIC Business&Marketing School E-mail: cristina.santos@esic.edu 43 Inicio Índice de trabajos
  43. 43. Título: RELACIONES LABORALES Y PLATAFORMAS DIGITALES Resumen: Este trabajo trata de delimitar la relación laboral de los trabajadores de plataformas digitales y la necesidad de flexibilizar la regulación jurídica de las economías digitales. Para ello analizaremos las características del trabajo por cuenta ajena y las del trabajador por cuenta ajena dependiente. Nos centraremos como modelo en los conductores de Uber, puesto que ya hay sentencias que empiezan a reconocerles ciertos derechos. Palabras clave: Trabajo por cuenta ajena, TRADE, Uber. Códigos JEL: K31 44 Inicio Índice de trabajos
  44. 44. ¿REVELA EL PATRÓN DE LA MIRADA EL AGRADO DE LA PUBLICIDAD TURÍSTICA? Carmen Torrecilla Moreno1 Jose Manuel Ausín Azofra2 Jaime Guixeres3 1 Universidad Politécnica de Valencia E-mail: ctorrecilla@lableni.com 2 Universidad Politécnica de Valencia E-mail: jmausin@lableni.com 3 Universidad Politécnica de Valencia E-mail: jguixeres@i3bh.es 45 Inicio Índice de trabajos
  45. 45. Título: REVELA EL PATRÓN DE LA MIRADA EL AGRADO DE LA PUBLICIDAD TURÍSTICA Resumen: El crecimiento de las nuevas tecnologías junto con el avance de la neurociencia permite tanto a académicos como a profesionales del Marketing conocer desde otra perspectiva el comportamiento del consumidor ante determinados estímulos de la comunicación turística. En este trabajo de investigación se ha estudiado la influencia a nivel visual de los elementos que configuran un anuncio turístico. El propósito de este estudio es determinar la efectividad de las técnicas neurocientíficas para con el objetivo de captar el nivel atencional de la publicidad turística. Con la intención de lograr este fin se diseñó un experimento mixto donde se utilizaron tecnologías de seguimiento ocular además de un cuestionario auto administrado el cual los usuarios completaban una vez finalizada la prueba.
Algunos resultados revelan que el patrón que sigue la mirada de un individuo determina la mayor aceptación del anuncio por parte de los participantes. Cuando un patrón de mirada se repite en un grupo de participantes heterogéneo esto indica que efectivamente ese anuncio es el que ha conseguido captar la atención más eficientemente que el resto de anuncios estudiados. La presente investigación contribuye a validar la utilidad de la aplicación de tecnologías de medida neurocomportamentales como herramienta para conocer los factores que captan la atención de un individuo visionando publicidad en turismo. Así mismo los hallazgos sugieren que existe una línea interesante de investigación aplicada al turismo fundamentada en la posibilidad de “pre-neuroevaluar” los contenidos de cara a mejorar los procesos de creación de futuros anuncios en el sector. Es necesario remarcar que el estudio que se presenta en esta ponencia forma parte de un estudio más amplio que ha empezado a desarrollarse. En este Simposium se presentan los datos preliminares que formarán parte de los resultados que se están comenzando a avanzar. Palabras clave: neurociencia, seguimiento ocular, comportamiento del consumidor. Códigos JEL: M31, L83 46 Inicio Índice de trabajos
  46. 46. SEGMENTO JUVENIL EN EL SECTOR TURÍSTICO Mónica Pérez Sánchez4 Javier Casanoves Boix5 Mónica Isabel Mejía Rocha6 Walter Daniel Cisneros Mújica7 4 Universidad de Guanajuato E-mail: moniperez@ugto.mx 5 ESIC Business & Marketing School E-mail: javier.casanoves@esic.edu 6 Universidad de Guanajuato E-mail: monica 47@hotmail.com 7 Universidad de Guanajuato E-mail: waltermujic@ugto.mx 47 Inicio Índice de trabajos
  47. 47. Título: SEGMENTO JUVENIL EN EL SECTOR TURÍSTICO Resumen: El turismo en la actualidad es una actividad económica, social, cultural, histórica y ambiental ya que ha mostrado resultados que benefician y promueven el crecimiento económico de un destino, el desarrollo de la misma comunidad receptora, la creación de experiencias y vivencias al propio turista. Actualmente no se tiene ningún dato concreto sobre la actividad turística de jóvenes en la ciudad de Guanajuato, por lo este trabajo contribuye a la generación de información para una mejor toma de decisiones. A través de este estudio se realizaron una serie de encuestas para desarrollar el perfil del joven turista. Trabajo de recolección en el que participaron alumnos de la Universidad de Guanajuato, Universidad con mayor plantilla de alumnos del Estado. Los resultados permiten generar sugerencias a considerar en las siguientes tomas de decisión, tanto en la inversión o reinversión en proyectos o productos turísticos existentes así como en un nuevo giro para la actividad turística de la Ciudad de Guanajuato. Palabras clave: Turismo, turismo social, segmento juvenil. Códigos JEL: L26: J13, L83. 48 Inicio Índice de trabajos
  48. 48. THE PROFIT OF THE TOURISM POTENTIAL TOWARD ECONOMIC DEVELOPMENT Mariana Alba1 1 Montreux Business University E-mail: mariana.c.alba@gmail.com 49 Inicio Índice de trabajos
  49. 49. Title: THE PROFIT OF THE TOURISM POTENTIAL TOWARD ECONOMIC DEVELOPMENT Abstract: The aim of this paper is to offer an approach that differentiates the Destination Brand strategy from the Nation Brand programs. Likewise, this paper highlights particularly the importance of the development of the tourism sector at the social, economic and environmental level in light of the Sustainable Development Goals (SDG). The objective is to analyze the challenges and opportunities that may contribute to the design and empowerment of a successful destination brand, based on a more specialized tourist destination offer such as: Cultural and idiomatic tourism, Events and Congresses tourism, Sports tourism, Health tourism, rural tourism, Gastronomic tourism, Shopping tourism, etc. Keywords: Country Brand, Destination Brand, Sustainable Development Goals, Tourism. Códigos JEL: M31, L83, Z13 50 Inicio Índice de trabajos
  50. 50. CASOS DE  EMPRESA  51 Inicio Índice de trabajos
  51. 51.   Valenzuela Cossío, Iñigo María.   CEO & Founder – Smartvel    CÓMO  EL  CONOCIMIENTO  HIPERLOCAL  MEJORA  LA  EXPERIENCIA DEL VIAJERO  RESUMEN  A todos nos ha pasado, llegar a un destino, y por falta de tiempo no haber podido planificar  bien que hacer.  O incluso peor, enterarse al volver, de que había un evento que me interesaba  mucho, un concierto, evento deportivo, etc, que hubiesen mejorado mucho mi experiencia en  el destino.  “De haberlo sabido!”  Smartvel ha sido creado para solucionar precisamente esto. Somos sencillamente la mejor  agenda del mundo, combinamos una selección curada del contenido estático más importante  junto con una base de datos dinámica de lo que ocurre en los destinos en las fechas en las que  viajamos.     PALABRAS CLAVE   Big data, trip planner, marketing de contenidos.    ABSTRACT  It happened to everybody, after arriving to your destination because lack of time, there was  not a real planning of what to do. Even worse, getting to know really interesting events after  travelling, a concert, a sports event, … that could enhance significantly the experience of  travel.  “I wish I would know before!”  Smartvel has been created with that purpose. We are simply the best agenda worldwide, we  do mix a curated selection of static content, together with a dynamic database of what is going  on on the dates we travel.    KEYWORDS  Big data, trip planner, content marketing.        52 Inicio Índice de trabajos
  52. 52.   1.‐ INTRODUCCIÓN   Los servicios tienden a la comoditización, el tiempo va igualando los niveles de prestación de  servicio, ya sea un coche, un hotel, un desplazamiento, el tiempo homogeneiza, y o se avanza  en la propuesta de valor, o estamos abocados a una diferenciación por precio.  Los clientes buscan cosas diferentes, la economía colaborativa está cambiando el mundo, no  solo en cuanto a la prestación del servicio, sino en cuanto a las expectativas de los clientes.   Lo auténtico, lo inmediato, la experiencia en destino, son aspectos claves.  “Feel like a local”,  sea usted menos turista y más viajero, forma parte del discurso general.    En este entorno el “Turismo de Experiencias” está en boga.  Ser capáz de inspirar al viajero,  de hacerle disfrutar más de su destinos, ayudarle en esa parte ha pasado a ser una prioridad  de las empresas.  Y todo esto, por supuesto, online, y mobile.  Pero ya no hablamos solo de turismo, hay otros segmentos donde la venta de la experiencia  supera a la del producto.  Como olvidar el anuncio de BMW de “Me gusta conducir”, estamos  en una situación en la que la experiencia lo es todo.  2.‐ OBJETIVOS  Con este objetivo creamos Smartvel, sabíamos que existía una necesidad de aprovechar desde  el punto de vista de marketing y valor a cliente esa información. El reto era conseguir una  tecnología  que  generase  de  forma  automática  esa  información,  a  la  vez  que  unos  componentes de fácil integración que aportasen valor a nuestros clientes.  El foco de la empresa fue desde el principio un B2B SaaS, es decir, nuestros clientes son  empresas, y nuestra forma de servicio es una suscripción mensual.  3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR  Nuestro diferencial estaba claro, teníamos que aportar información viva. Guías turísticas hay  miles, y cada día surge una nueva Startup que va a “solucionar” lo complicado que es planificar  un viaje.  53 Inicio Índice de trabajos
  53. 53.   Nosotros sabíamos que había necesidad de nuestro producto, pero que a la vez, tenia que ser  una propuesta que sumase valor cada día para poder ser un SaaS (fee mensual).  El contenido  estático tiene un valor limitado, es un one shot.   Nuestra propuesta de valor se centra en mejorar los cuatro aspectos clave del marketing  digital:  ‐ Más inspiración  ‐ Mejor Experiencia de Usuario  ‐ Más Engagement con el cliente  ‐ Más Ventas  Más  inspiración  al  ser  una  guía  viva,  con  contenido  difícil  de  conseguir,  y  sobre  todo  geolocalizado  y  clasificado.  El  marketing  de  contenidos  de  Blogs  tiene  la  dificultad  de  la  localización de los contenidos. Nosotros apostamos desde el principio por un modelo basado  en mapas.  Mejor Experiencia de usuario al solucionarle un “pain”, que es el que hacer en un destino que  o bien no conoce, o bien no tiene tiempo para indagar que hacer.  El Engagement con el cliente lo conseguimos al aportarle una información valiosa que hace  que el cliente vuelva a buscarla.  Más ventas, tanto por mejorar ratios online (tiempo en página, etc), como por Inspirar al  cliente con las recomendaciones propias en cada destino. Desde una cena en el restaurant  hasta  un  Gin  Tonic  en  un  lugar  determinado.      Además  nuestro  componente  es  un  paso  significativo para generar ingresos en destino diferentes de los habituales.    4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO  Inicialmente nacimos para el mundo del turismo. Pronto nos dimos cuenta de que nuestra  propuesta de valor encajaba en más segmentos.  De forma evidente en el mundo de coches y  mapas, pero también en medios.  54 Inicio Índice de trabajos
  54. 54.   Nuestro primer cliente de coches vino por casualidad. Lexus estaba buscando contenido para  mejorar la usabilidad de su web de Madrid (beta), vieron nuestra solución y la implementaron.   A partir de allí buscamos operar con otros clientes, en concreto Rent a Car y Empresas de  Renting, negocios con alto riesgo de comoditización que buscan mejorar el Traveler Journey  como parte esencial de su estrategia.  5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS  Los  problemas  más  importantes  han  estado  y  por  orden  de  importancia  han  sido  los  siguientes:  1) Fuentes de financiación  2) Gestión/consolidación/retención del equipo técnico.  3) Reducción del ciclo de venta  Conseguir financiación siempre es un reto, pero en una StartUp B2B aún más, ya que el time  to market es largo. No se puede conseguir un cliente si un producto estable, y en un estado  casi‐final.  Esto en la parte B2C es más sencillo, se puede lanzar más pronto, y se puede ir  probando sin miedo.  En la parte B2B los “tiros” con los clientes son pocos, cuesta mucho  conseguir las reunions con los decisores, y no se puede ir con un producto no acabado.  Gestionar el equipo técnico no es más difícil que gestionar otro tipo de equipo, pero tiene un  inconveniente crítico. El conocimiento de las aplicaciones hace que los cambios tengan un  coste en tiempo relevante, cuando el   6.‐ CLAVES DE FUTURO  Internacionalización y escalabilidad de operaciones.  Reducción ciclo de venta  Velocidad nuevos desarrollos ad hoc  Riesgo consultoría  55 Inicio Índice de trabajos
  55. 55.   La internacionalización es clave para un desarrollo comercial rápido y eficaz. En este sentido,  no sólo hablamos de capacidad comercial en grandes clientes, sino también de la velocidad  del área de operaciones en incorporar nuevos destinos. Esta velocidad viene limitada por la  capacidad de generar nuevas fuentes de contenido, y que el seguimiento y viabilidad de las  mismas sea eficiente.  Reducir el ciclo de venta sigue siendo un reto relevante.  Para esto es necesario automatizar  el proceso “no gestionado” para que los clientes pequeños puedan hacérselo todo online, y  optimizar la venta a grandes clientes.   La velocidad de los nuevos desarrollos es clave en cualquier Startup, para nosotros ser capáz  de  reducir  los  tiempos  de  entrega  nos  acelerará  las  ventas  e  ingresos.  Especialmente  en  clientes muy grandes .  El riesgo de consultoría es evidente. Somos una empresa de producto, y queremos ser a futuro  una empresa de producto.  Nuestro enfoque es que cualquier petición ad hoc se gestiona  como algo parametrizable dentro de la única versión a clientes.  7.‐ CONCLUSIONES  Estamos  en  un  momento  crítico,  empezamos a  generar  ingresos  y  grandes  clientes  están  probando nuestra solución.  Estamos en un nicho con poca competencia, si bien no somos  core para alguno de nuestros segmentos (ejemplo para los proveedores de turismo somo en  ocasionaes un “nice to have”).  En algunos como Destinos, si somos core.  En otros como  “Connected Cars”, sin ser core, son segmentos de alto potencial.  Prioridad uno. Cumplir targets de venta.  Prioridad dos. Vigilar necesidades de caja, y anticipar las mismas. Conseguir capital es un  proceso lento.  Codigos JEL: M31.    56 Inicio Índice de trabajos
  56. 56.   González, Belén.   Gerente Mapelor.  Sanchis, Beatriz.   Dr. Marketing Mapelor.     DESCUBRIR ES DIVERTIDO MAKEPOP    RESUMEN  MaKePop  una  nueva  gama  de  productos  con  contenidos  virtuales,  productos  3.0,  que  incorpora la tecnología de una App, creada específicamente para su fin y que lleva su mismo  nombre, que nos permite vincular acciones de comunicación a soportes de consumo como  servilletas, manteles,  vasos,  etc,  presentes  en  los  canales  de  restauración  de  multitud  de  sectores. www.make‐pop.com    PALABRAS CLAVE  Innovación.  Plataforma  digital.  Realidad  aumentada.  Multimedia.  Imagen  de  marca.  Servilletas 3.0     ABSTRACT  Makepop is a new range of products with virtual content, products 3.0, It incorporates the  technology of the app, created only for this purpose, and with the same name, it allows us to  link communication actions to use napkins, tablecloths, cups .. present in all Horeca Chanels  in many sectors. www.make‐pop‐com    KEYWORDS  Innovation, the digital platform, augmented reality, multimedia, trademark image.      57 Inicio Índice de trabajos
  57. 57.   1.‐ INTRODUCCIÓN  Nuestro afán de innovación y liderazgo nos ha llevado a desarrollar una plataforma digital que  permite añadir a nuestros productos contenidos multimedia.   2.‐ OBJETIVOS  Ayudar a las Marcas a ser líderes. Aportar valor más allá del producto. Ayudar a crecer, a crear  contenidos, a crear experiencias. Atraer. Fidelizar. Hacer que las Marcas estén más cerca de  los consumidores.   3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR  Es  una  forma  de  dar  servicio  al  cliente.  Una  novedad  que  genera  ruido.  Una  plataforma  tecnológica, fácil de gestionar, que permite otras cosas, acercar ofertas y promociones a los  clientes. Una forma de incrementar las ventas. Una propuesta de valor diferencial. Una forma  de segmentar la categoría. Es imagen. Es estar al día. Es interactuar con el cliente. Hacerle  vivir experiencias en los momentos de consumo. Es estar presente como marca fuera de la  gran superficie. Es poder ampliar la base de datos para futuras acciones de MKT. Es compartir.  Es que hablen de nosotros en las redes sociales.   4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO  MakePop nace del afán de innovación y liderazgo de Mapelor.  Mapelor, es una empresa  donde el valor diferencial del producto es su principal objetivo. La inversión en I+D+I, es un  primordial, dentro del plan estratégico de la empresa.   Los objetivos de MakePop, como nuevo modelo de negocio, a corto plazo, son la innovación  en el mercado, incrementar la oferta de producto y ventas, aportar un nuevo discurso a la red  de  ventas,  nuevas  herramientas.  Crear  sinergias  con  nuevos  sectores  sensibles  a  la  comunicación de marcas. Visibilidad y notoriedad de la marca. Apostar por la tecnología.    58 Inicio Índice de trabajos
  58. 58.   5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS  El problema fundamental de la innovación, se basa, en que el objetivo básico es el consumidor  y este es una persona que presenta juicios y factores subjetivos.   El MARKETING nos ayuda a vender productos y servicios pero es fundamental,  cumplir el  objetivo del consumidor (satisfacción) y el de la empresa (beneficios, rentabilidad).  6.‐ CLAVES DE FUTURO  MakePop nace con el objetivo de evolucionar una vez extendida en el mercado. Inicia como  una nueva gama de producto 3.0 y evolucionará hacia la APP con contenidos virtuales.  New  business,  emplazamiento  hacia  otros  canales  de  negocio,  turismo,  industria,  agencias  publicitarias, de marketing digital, de medios, anunciantes. Su futuro es una nueva plataforma  de comunicación.  7.‐ CONCLUSIONES  Plataforma de comunicación.   Propuesta de valor diferencial para las Marcas.   Llegar al consumidor final de manera fácil, rápida, ágil y sin necesidad de una gran inversión,  a través de productos de consumo diarios.     Códigos JEL: O31, M51, Q55, L82.             59 Inicio Índice de trabajos
  59. 59.   Jiménez Pardo, Carlos.   CEO en  AERO REPORT.es    DRONES & REALIDAD VIRTUAL ‐  EL TURISMO A OTRA  ALTURA    RESUMEN    Somos operadores de trabajos aéreos certificados por la AESA (Agencia estatal de Seguridad  Aérea). Nos dedicamos a la toma de imágenes aéreas con drones para la creación de spots  publicitarios;  también  realizamos  trabajos  técnicos  en  sectores  como:  Arquitectura,agricultura,ingeniería,inmobiliaria,eventos,turismo, publicidad, etc.    PALABRAS CLAVE   Drones, realidad virtual, spot, video 360º, videomarketing, video online    ABSTRACT    We are operators of aerial work certified by EASA (State Aviation Safety Agency). We are  dedicated to taking aerial images with drones for creating advertising spots; also carry out  technical work in sectors such as architecture, agriculture, engineering, real estate, events,  tourism, advertising, etc.    About us:  Aero Report have extensive experience in producing advertising spots; we are audiovisual  professionals and we like the detail; this is what always got to live up to the expectations of  our customers.  Our  work  involves:  listening  to  customers,  identify  what  their  needs  and  guide  our  work  towards its objectives; that we understand that the results are everything.  With our drones we get spectacular new images that when you see them, cause the pupil to  dilate, you create excitement and you can not help but see them; that somehow "love" And it  just IS NOT WHAT YOU SEE BUT YOU SEE HOW.    KEYWORDS   Drones, virtual reality, spot, 360 Video, video marketing, online video  60 Inicio Índice de trabajos
  60. 60.   1.‐ INTRODUCCIÓN   En  Aero  Report  contamos  con  una  extensa  experiencia  en  la  producción  de  Spots  para  publicidad; somos profesionales del audiovisual y nos gusta el detalle; es por esto por lo que  conseguimos estar siempre a la altura de las expectativas de nuestros clientes.  Nuestra forma de trabajo implica: escuchar al cliente, detectar cuales son sus necesidades y  orientar nuestro trabajo hacia sus objetivos; por que comprendemos que los resultados, lo  son todo.  Somos especialistas en imagen aérea, producimos vídeos 360º y de Realidad Virtual.  Con nuestros drones conseguimos espectaculares imágenes inéditas que  hacen que se dilate  la pupila, te crean esa emoción que provoca que no puedas dejar de verlas; por que en cierto  modo “enamoran”. Y es que simplemente  NO ES LO QUE VES, SINO CÓMO LO VES  2.‐ OBJETIVOS  Nuestros objetivos desde el principio fueron claros: Apostamos por una forma de trabajo  innovadora  que  aportara  un  alto  grado  de  distinción  y  enfocada  a  crear  contenidos  audiovisuales con un marcado carácter y gran impacto.  3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR  Nuestra principal característica es que NO HACEMOS VIDEOS; producimos SPOTS; nuestra  forma de trabajo implica extraer y exprimir la esencia de aquello que nuestro cliente quiere  promocionar, bien sea un destino turístico o un servicio y plasmarlo en un guión adaptado a  los medios donde se vaya a promocionar; a partir de entonces, es donde realmente se pone  en marcha la maquinaria de producción y es cuando ponemos en juego todos los recursos  para conseguir nuestros objetivos, que no son otros que alcanzar y sobrepasar las expectativas  del cliente.   Imagen aérea, videos 360º y Realidad Virtual son nuestra mayor propuesta de valores.     61 Inicio Índice de trabajos
  61. 61.   4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO  Justo hace 5 años que arrancó el proyecto Aero Report.es; se fundó desde el corazón y la  perseverancia, era un proyecto personal que ha tenido muchas piedras en el camino y que a  buen seguro que si hubiera sido una actividad empresarial al uso, ya no estaría en pié.   Precisamente nos dintinguimos por que las cosas las hacemos con el corazón y eso marca  nuestro caracter y nuestra forma de trabajo.   A día de hoy no solo trabajamos, somos una referencia en cuanto a la innovación en nuestro  sector.  La  única  casualidad  es  que  no  solamente  aprovechamos  las  oportunidades  que  pasaron por delante, también hemos sido capaces de generarlas.  5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS  Fuímos  uno  de  aquellos  locos  que  adquirimos  una  carísima  plataforma  aérea  multirrotor  guiada mediante waypoints y GPS que hoy en día conocemos como DRONE’s o RPA’s.   En su día, allá por el 2011 tenías que enseñar una foto para que comprendieran medianamente  aquello de lo que hablábamos “Ahh, un OVNI nos decían…”.  Tuvimos que tocar muchas puertas para hacernos visibles, eso supone un desgaste comercial  importante y si no fuera poco, con el auge de los drones llegó un parón importante con la  implantación de la normativa que a día de hoy todavía es de caracter transitorio.  En ningún caso íbamos a tirar la toalla y buscamos recursos para seguir adelante y no quedar  en el camino. Ahora podemos decir que somos Operadores de Trabajos Aéreos certificados  por la AESA y que cumplimos la normativa de forma ejemplar; lo que es siempre una garantía  de calidad hacia nuestros clientes.      62 Inicio Índice de trabajos
  62. 62.   6.‐ CLAVES DE FUTURO  El futuro de los drones no se puede predecir, es un sector emergente y con un amplísimo  abanico de posibilidaes, cada día aparecen nuevas aplicaciones y tecnologías que permiten  realizar trabajos de una forma más competitiva.   Lo que si tenemos claro es que un drone y una cámara no son nada novedosos, hoy en día  cualquiera puede disponer de ellos y esto supone estar en constante investigación y desarrollo  para posicionarse y poder ofrecer servicios novedosos y con un alto valor.   7.‐ CONCLUSIONES  Nos hemos equivocado en tantas ocasiones que al final nos hemos convertido en expertos en  varias tecnologías y eso precisamente es lo que tratamos de seguir desarrollando. Sabemos  que de lo que hablamos no es cosa del futuro, está ahí, es el presente y nosotros lo hacemos  posible. Somos pequeños pero somos conscientes de nuestras capacidades y potencial.  “SOMOS AERO REPORT.es”  NO ES LO QUE VES, SINO COMO LO VES….  Códigos JEL: Q55, O31, L82. 63 Inicio Índice de trabajos
  63. 63.     López Pelaz, Jesús P.   Castelló Sirvent, Fernando   Director de Abogado Amigo   Director de CS Consultores de Negocio      ECONOMÍA  COLABORATIVA  Y  LUJO  EN  EL  SECTOR  TURÍSTICO    RESUMEN    Pese a que el intercambio de viviendas de lujo exclusivas pudiera pasar por un auténtico  océano  azul  surgido  de  la  eclosión  de  la  economía  colaborativa,  la  forma  de  explotar  comercialmente  la  idea  de  negocio  y  el  modo  en  que  los  ingresos  son  generados  se  ven  fuertemente condicionados y deben ser redefinidos respecto de otros modelos colaborativos.  Además, las importantes limitaciones existentes deben organizarse de una manera clara y  precisa a partir del conjunto de requisitos legales que se imponen en el marco regulatorio de  los alquileres vacacionales cada vez de una forma más frecuente.   Nuestro cliente, El Viaje del Dragón, S.L., pseudónimo que empleamos en este caso de estudio  como resultado de las cláusulas de confidencialidad suscritas, había identificado un potente  atractivo  comercial  en  viviendas  y  emplazamientos  de  alto  valor  diferencial,  referidos  fundamentalmente  a  su  exclusividad,  las  características  implícitas  y/o  ubicación  de  los  inmuebles, tales como refugios de alta montaña en los Alpes suizos, villas mediterráneas con  acceso privado al mar o áticos ubicados en las arterias de las más destacadas ciudades de  Europa, Asia y el continente americano.  Para afrontar con éxito este desafío, actuando conjuntamente desde el punto de vista legal y  de desarrollo de negocio, se articuló un Plan Estratégico que en el ámbito jurídico optó por el  préstamo  en  lugar  del  alquiler.  En  el  ámbito  económico‐financiero  se  decidió  enfocar  la  generación de cash‐flow a partir del cobro de comisiones en base a actividades auxiliares con  un alto valor añadido y que resultaban accesorias pero consustanciales a la ocupación de  residencias exclusivas de esta índole.  PALABRAS CLAVE   Economía colaborativa, emprendimiento, alojamientos, lujo, hoteles, desarrollo económico,  economía del bien común  KEYWORDS  Sharing economy, growth, startup, luxury, hospitality, economy for the common good    64 Inicio Índice de trabajos
  64. 64.     1.‐ INTRODUCCIÓN  La economía colaborativa ha sido impulsada hasta el momento por plataformas que fijaban  un canon derivado de la celebración de contrataciones entre los particulares que las usaban.   La  posición  de  la  plataforma  como  oferente  de  la  transacción,  soporte  de  la  misma  y  beneficiario de la celebración del contrato entre particulares supone que respecto de algunos  servicios se la pueda considerar como organizadora.  Aunque la responsabilidad jurídica de la plataforma en la que se realiza el intercambio se limita  contractualmente a la mera intermediación, el establecimiento de sistemas cada vez más  integrales de información que pueden incluso alcanzar a los medios de pago vinculando la  transacción con la cuenta de la plataforma, hacen que la experiencia de usuario, y por ello la  sensación  que  le  devuelve  la  transacción  al  consumidor  en  el  momento  del  uso,  venga  fuertemente vinculada a la oferta de la plataforma, provocando de facto que para el cliente la  percepción ex post de su estancia sitúe al prestador efectivo –al propietario o anfitrión‐ como  una figura irrelevante.  Pero no sólo motivaba la petición de asesoramiento la necesidad de identificar el conjunto de  riesgos  jurídicos  derivados  de  la  imputación  de  responsabilidades  por  la  ejecución  de  los  contratos celebrados a través de la plataforma. También preocupaba a los responsables de la  empresa la creciente regulación, cada vez más restrictiva, del sector de alquileres de viviendas  con fines vacacionales, lo que representa una fuerte barrera de entrada al sector social que  constituye el target de la empresa, puesto que los propietarios de los alojamientos descritos  no son proclives a adquirir nuevas obligaciones.   Desde  nuestro  punto  de  vista,  y  a  partir  del  código  deontológico  que  regula  nuestras  respectivas  profesiones  colegiadas,  la  economía  colaborativa  debe  desarrollarse  desde  la  legalidad ‐tanto civil, en materia contractual, como fiscal‐, cumpliendo escrupulosamente con  las liquidaciones tributarias fruto de los impuestos que gravan cada actividad, sin perjuicio del  65 Inicio Índice de trabajos
  65. 65.   diseño  de  instrumentos  de  planificación  y  organización  tributaria  que  optimicen  la  carga  impositiva, suavizando el efecto fiscal sobre las cuentas anuales de nuestros clientes.  Los alojamientos detentados por El Viaje del Dragón, S.L. incluyen en muchos casos accesorios  o decoración exclusiva cuya integridad debe ser garantizada al propietario que participa en  esta iniciativa.  En  definitiva,  nuestro  cliente  solicitó  asesoramiento  legal‐tributario  y  consultoría  para  su  modelo de negocio, pues tras haber identificado un importante nicho de mercado encontraba  grandes dificultades para encuadrar la legalidad, laminando riesgos y costes de transacción  ocultos. Al tiempo, precisaba un ajuste estratégico que pivotara su modelo de negocio hasta  lograr su viabilidad económica a partir de una continuidad en su capacidad de generación de  ingresos.  2.‐ OBJETIVOS  La empresa que requería asesoramiento nos planteó unos objetivos claros, materializados en  dos vías:   Objetivos jurídicos: elaboración de un Dictamen Legal que permitiera una reducción de los  riesgos  jurídicos  de  las  operaciones,  logrando  una  reducción  de  los  costes  implícitos  de  transacción.  Objetivos  económicos:  dotar  de  viabilidad  financiera  a  la  plataforma,  previo  análisis  de  competidores espejo y creación de una propuesta de valor edificada sobre los ítems legales  previamente precisados.  Para ello, el encargo incluyó la elaboración de un Plan Estratégico que alcanzara al análisis del  modelo  de  negocio,  su  redefinición  y  el  desarrollo  del  correspondiente  Plan  de  implementación y control.      66 Inicio Índice de trabajos
  66. 66.   3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR  La economía colaborativa tiene en su origen el compromiso por llevar a cabo un uso racional  de los recursos, mejorando la utilización de aquellos que están disponibles.   En muchas ocasiones, la economía colaborativa entra en conflicto con ámbitos económicos  que  han  sido  especialmente  regulados  al  pretender  cobrar  por  servicios  análogos  a  los  ofertados por los profesionales de esos sectores regulados. Así, se ha presentado en la oferta  de transporte en vehículos particulares frente a los concesionarios de licencias de taxi y de  transporte de personas o mercancías.   En muchos casos, además, los oferentes de servicios aprovechan la oferta pública realizada  por la plataforma para ocultar actuación económicamente relevante y eludir de este modo la  imposición fiscal que podría corresponder a la actividad o servicio desarrollado.  Sin embargo, la competencia sólo existe en base a la remuneración del servicio prestado.  Parece  incuestionable que  quien  cobra  por  ofrecer  un  servicio  asimilable  a  alguno  de  los  reglados está ejerciendo una actividad “análoga” a la reglada, o lo que es lo mismo, que cubre  una  necesidad  económica  y  social  equivalente  a  la  que  satisfacen  los  profesionales  que  prestan el servicio reglado.   En  este  contexto,  y  en  virtud  de  que  el  alquiler  por  periodos  cortos  de  alojamientos  vacacionales venía a suponer una alternativa equivalente a los establecimientos hoteleros,  pero prescindiendo de la generación de valor a la sociedad de los servicios recibidos y no  garantizando  plenamente  los  derechos  de  los  usuarios,  se  ha  venido  a  desarrollar  por  determinadas  administraciones  normativas  específicas  sobre  la  materia.  Sirva  recordar  la  reglamentación establecida sobre el período mínimo de estancia de grandes ciudades como  Madrid,  cuyo  diseño  normativo  dificulta  –cuando  no  expulsa  del  mercado‐  este  tipo  de  modelos de negocio, provocando una huida de startups e inversores hacia otros territorios  cuya legislación resulta más justa, ecuánime y adaptada a la evolución del mercado.  67 Inicio Índice de trabajos
  67. 67.   En relación al caso que nos ocupa, después de un estudio pormenorizado, optamos por una  vía  de  generación  de  valor  que  prácticamente  elimina  el  riesgo  jurídico  y  habilitaba  importantes vías de generación de beneficio.  La propuesta de valor realizada se sustenta sobre la puesta a disposición del cliente de un  alojamiento exclusivo: sin precio o contraprestación alguna. Es decir: alojamiento exclusivo y  gratuito.   Con esta medida, tal y como desarrollamos más adelante, el modelo de negocio se torna  completamente diferenciado y disruptivo desde un enfoque sectorial y cubre una necesidad  análoga a la del alojamiento hotelero puesto que el beneficio deriva sólo del conjunto de  actividades complementarias ofertadas por la plataforma. Con todo, el coste marginal de la  oferta en estos términos expresada, se erige en una fuerte ventaja competitiva que presiona  no tanto a la baja los precios como al alza el VAB unitario (Valor Agregado Bruto).  Existirá un beneficio para los propietarios de los alojamientos, si bien estará vinculado a la  riqueza que generen en su entorno, no al mero hecho de la explotación de su propiedad. De  esta forma, no sólo tenemos entre manos un modelo de economía colaborativa sino que  además deviene en socialmente responsable y tributariamente redistributiva.   El  propietario  logra  rendimientos  adicionales  derivados  de  ese  conjunto  de  servicios  accesorios. Por todo ello, el modelo diseñado es económicamente racional.  4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO  En este caso, se elabora una estructura financiero‐legal diferente a la habitual en este tipo de  plataformas.  Habitualmente, la plataforma sirve únicamente como anunciador de la oferta o como gestor  del cruce entre oferta y demanda. Como consecuencia del éxito en la gestión, la plataforma  cobra un determinado porcentaje o una comisión fija.   68 Inicio Índice de trabajos
  68. 68.   Vemos así que la plataforma en la que se cruzan oferta y demanda participa en la celebración  del contrato (de transporte, de arrendamiento, de prestación de servicio...). En el entorno de  economía colaborativa, la plataforma no verifica en muchos casos ni que el oferente tenga los  permisos o licencias oportunos ni que las partes cumplan sus obligaciones fiscales.   Economía colaborativa no puede ser sinónimo de economía sumergida. Los organizadores de  negocios colaborativos tienen el deber jurídico y moral de asegurar un entorno legal, seguro  y  favorable  a  la  generación  de  riqueza  en  la  sociedad.  Consumo  colaborativo,  cuando  hablamos  de  turismo  y  de  desarrollo  turístico  no  puede  ser  limitante  de  la  industria  tradicional, sino que debe desarrollar nuevos nichos de negocio, nuevas ofertas de servicios  que permitan alcanzar mayores y mejores cotas de desarrollo turístico en el entorno en que  se opera.   La economía colaborativa ha llegado para quedarse, pero debe hacerlo impulsando cada una  de  las  industrias  turísticas  ya  constituidas.  Las  ofertas  basadas  en  economía  colaborativa  pueden y deben representar un complemento que desarrolle el entorno y no una alternativa  que lo limite.   A partir de la importancia de realizar una profunda segmentación de usuarios de alojamientos  para lograr el incremento marginal de ingresos derivado de los servicios auxiliares de tipo  experiencial  y  de  alto  standing,  nuestra  consultoría  incluyó  el  asesoramiento  en  torno  a  diversas herramientas Big Data, haciendo posible que los servicios de tipo cliente‐servidor  permitiesen:   (a) analizar  la  elasticidad‐precio  de  la  demanda,  en  particular  teniendo  en  consideración el posicionamiento exclusive, siendo su coeficiente de elasticidad:    69 Inicio Índice de trabajos
  69. 69.       y cuyo cálculo se realiza con el cociente del cambio porcentual de la cantidad ofrecida y el  cambio porcentual del precio ‘cerrado’ por transacción.  (b) analizar  la  elasticidad‐ingreso  de  la  demanda  cuyo  control  representa  una  importante  ventaja  competitiva  para  todos  aquellos  actores  que  operan  en  mercados luxury, siendo su coeficiente de elasticidad:      y cuyo cálculo se realiza con el cociente de la variación porcentual de la demanda y la variación  porcentual de la renta del cliente.  (c)  analizar  la  elasticidad‐demanda  cruzada  para  los  servicios  accesorios  que  constituyen el portfolio del cliente y, en consecuencia, su core business, siendo el coeficiente  de elasticidad:     y cuyo cálculo se realiza con el cociente de la variación porcentual en la cantidad ofrecida y la  variación porcentual del precio.  70 Inicio Índice de trabajos
  70. 70.   La información que hace posible este análisis es suministrada por la plataforma en tiempo real  y  se  cruza  con  algoritmos  de  valoración  de  destinos,  actividades  relacionadas  y  las  ya  ciertamente popularizadas por otras plataformas colaborativas: marcas de uso y calificación  de contrapartes, esto es, de los anfitriones y/o propietarios de inmuebles.  5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS  Para  cumplir  con  este  compromiso  identificamos  tres  problemas  fundamentales  y  se  establecieron cuatro líneas de actuación que diferenciaban al cliente de otras plataformas  desarrolladas en el mercado hasta el momento.  (1) Prescindir  del  arrendamiento  de  temporada  o  vacacional:  La  plataforma  oferta  préstamos de bienes inmuebles que se materializan mediante contratos gratuitos, en  los  que  el  propietario  puede  incluir  las  cláusulas  relativas  a  la  conservación  que  entienda  oportunas  dada  la  naturaleza  de  los  alojamientos  ofertados.  El  contrato,  desposeído de su naturaleza patrimonial y sinalagmática, se convierte en una relación  unilateral en la que sólo el que recibe el préstamo tendrá la obligación de restituirlo  en igual estado que el que lo recibe.   El préstamo puede ir acompañado de fianzas, cauciones o incluso quedar sujeto a la  adecuación del ocupante. El propietario tiene en ese momento el poder de configurar el  uso como mejor se adapte a su interés.   No debemos olvidar que este préstamo lo realizan particulares entre sí, sin intervenir acto  de comercio alguno, por lo que la relación no puede ser encuadrada bajo el paraguas de  la protección de consumidores y usuarios, sino que constituye una relación meramente  civil con causa gratuita.  (2) Garantizar  la  conservación  del  inmueble:  Se  realiza  a  través  de  diferentes  vías.  Por un lado, las ya tradicionales opciones aseguratorias, constituyendo seguros así  como cauciones o depósitos para garantizar la adecuación del estado de la restitución.  Pero además, fuera de la normativa de protección de los consumidores y usuarios, el  71 Inicio Índice de trabajos
  71. 71.   oferente puede sujetar la oferta al cumplimiento de cualesquiera requisitos, incluido  la simple aprobación discrecional.   La plataforma queda constituida como agencia de viajes para poder intermediar en la  venta de productos de ocio y turísticos. Así, logra ofertar a los usuarios de los alojamientos  determinados servicios que resultan complementarios a la estancia, pero independientes  del  propio  alojamiento.  Los  servicios  irán  desde  aquellos  necesarios  como  limpieza  o  mantenimiento a aquellos adicionales como experiencias de ocio exclusivas.   Quien genera la captación del cliente es el propietario del bien, por lo que la plataforma  le constituye en agente comercial que cobra una comisión de cada producto contratado  por  el  usuario  del  alojamiento.  El  propietario  podrá  definir  además  la  cuantía  de  las  comisiones mínimas que deba percibir de tal forma que el alojamiento se prestará siempre  con los servicios que sumen esa cuantía.   Por su lado, la plataforma también percibe comisiones de terceros, como intermediario, a  partir de las operaciones cerradas en cada estancia. Aunque la doble comisión encarece  las  experiencias,  debemos  contar  con  el  ahorro  en  alojamiento,  además  de  la  diferenciación que supone. En tanto en cuanto el público al que va dirigido es de alto poder  adquisitivo, no se busca en ningún momento que la experiencia turística en su conjunto  pueda ser considerada barata, sino diferente de las ofertas que puedan recibirse por otros  canales.  Podría  considerarse  que  existen  contratos  vinculados  y,  por  ello,  que  constituyen  un  paquete, pero la independencia de los oferentes que son diferentes en cada relación y la  capacidad del usuario del alojamiento de decidir las experiencias a disfrutar, hacen que  esta posición no sea sostenible.   (3) Obtener  un  rendimiento  idóneo  para  la  plataforma,  los  usuarios  finales  y  los  propietarios:  Como  indicábamos  más  arriba,  los  ingresos  para  la  plataforma  se  articulan desde las comisiones percibidas por la contratación de los servicios Premium  y  de  valor  añadido  prestados  por  terceras  empresas.  Para  los  usuarios,  desde  la  72 Inicio Índice de trabajos
  72. 72.   exclusividad y costes marginales cero. Y para los propietarios de los inmuebles, desde  las  comisiones  percibidas  por  la  contratación  de  los  servicios  Premium  correspondientes.   Otros servicios accesorios vienen representados por los de gestión administrativa para  que, en los términos ya expresados, sean terceras empresas las que lleven a cabo el  asesoramiento y trámites correspondientes con el correcto cumplimiento normativo  propio de cada uno de sus países de residencia u origen.  (4) Desarrollar  un  sistema  experto  que  logre  anticipar  preferencias  de  los  usuarios:  Conjuntamente con el equipo de programación web y App del cliente, diseñamos un  sistema experto que aprendiese y generara inteligencia de negocio desde un amplio  conocimiento previo de las diferentes preferencias de la demanda, todo ello desde la  definición de KPI y la creación del Plan de contingencia asociado a la estrategia.  Conforme al Plan de implementación y control de la estrategia corporativa, el seguimiento de  las  métricas  se  realiza  actualmente  de  una  forma  semanal,  perfilando  comportamientos  poblacionales de manera multivariante, y logrando una alta generación de valor durante el  proceso  de  toma  de  decisiones  debido  a  la  capacidad  inferencial  que  ofrecen  las  series  históricas de datos capturados por el sistema de forma previa.  Toda  vez  protocolizado  el  procedimiento,  cada  tres  semanas  se  lleva  a  cabo  la  toma  de  decisiones de un nivel 2 con respecto a las dimensiones así incluidas en los KPI previamente  diseñados, y cada dos meses se toman decisiones conforme a los KPI de nivel 1, haciendo uso  y redefinición, en su caso, de las medidas correctivas que se fijaron en el Plan de contingencia.  Por ello, podemos subrayar que El Viaje del Dragón, S.L. cuenta con una muy ágil capacidad  de ajuste estratégico edificada sobre un modelo de negocio robusto desde un enfoque jurídico  y económico‐financiero.      73 Inicio Índice de trabajos
  73. 73.   6.‐ CLAVES DE FUTURO  De esta forma, el alojamiento genera riqueza económica en el entorno en el que se halla el  inmueble y se produce un efecto multiplicador al implicar a más operadores. Se coloca toda  la operación dentro de la legalidad fiscal, al realizarse todos los pagos con retenciones y con  factura en el caso español, y para otros países con una especial atención a su ordenamiento  tributario. Además, el propietario utiliza bienes en la mayoría de los casos inmovilizados de  los que genera beneficios y sinergias con otros usuarios de similar nivel de poder adquisitivo.  Estas sinergias lo legitiman como prosumer y hacen que se fortalezca el stock de inmuebles y  la fidelidad de los propietarios con respecto a la plataforma.  Se  abre  ante  nuestro  cliente  la  necesidad  de  cerrar  acuerdos  únicos  con  proveedores  experienciales, exclusivos y high‐level. Una estrategia de marketing experience integrada que  da  lugar  a  productos  exclusivos  reputados  desde  elementos  aspiracionales  y  altamente  deseados.  7.‐ CONCLUSIONES  La economía colaborativa no debe representar un elemento de competencia desleal hacia los  sectores  tradicionales.  En  términos  de  industria  turística,  los  actores  tradicionales  deben  asistir a un impulso colaborativo sustentado en sus modelos de negocio.  El consumo colaborativo es susceptible de ofrecer nuevas vías de generación de negocio a  partir de ámbitos hasta el momento no explotados y que inciden en la creación de riqueza,  además  de  fortalecer  el  entorno  regional  sobre  el  que  tiene  lugar  la  actividad  turística.  Además,  el  cumplimiento  de  las  obligaciones  legales  y  fiscales  permite  ofrecer  productos  socialmente  responsables  que  creen  riqueza,  evitando  la  creación  de  externalidades  y  facilitando el desarrollo social y económico.  No es necesario que la economía colaborativa esté posicionada en un ámbito low cost, o  dirigida únicamente a un target de nivel adquisitivo medio o medio‐bajo. Se trata de una  nueva filosofía que genera valor desde la explotación de los títulos de propiedad a partir de  74 Inicio Índice de trabajos
  74. 74.   su cesión, no desde su adquisición. Es un elemento clave que permite la diferenciación vía  coste‐precio, pero también permite una diferenciación exclusiva e irremediablemente anclada  al tramo luxury. Se abren, pues, importantes mercados emergentes y de alto poder adquisitivo  para configurar un nuevo modelo de economía colaborativa de alto impacto sobre la industria  turística en el contexto internacional.  Códigos JEL: R11, A13, L83.       75 Inicio Índice de trabajos
  75. 75.   8.‐ FUENTES DE INFORMACIÓN   Cusumano,  M.  A.  (2015).  How  traditional  firms  must  compete  in  the  sharing  economy. Communications of the ACM, 58(1), 32‐34.  Dagnino,  E.  (2015).  Uber  law:  perspectiva  jurídico‐laboral  de  la  sharing/on‐demand  economy. Relaciones Laborales y Derecho del Empleo, 3(3).  Forno, F., & Garibaldi, R. (2015). Sharing Economy in Travel and Tourism: The case of home‐ swapping in Italy. Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 16(2), 202‐220.  Hamari, J., Sjöklint, M., & Ukkonen, A. (2015). The sharing economy: Why people participate  in  collaborative  consumption. Journal  of  the  Association  for  Information  Science  and  Technology.  Heylighen, F. (2016). Towards an Intelligent Network for Matching Offer and Demand: from  the sharing economy to the Global Brain. Technological Forecasting and Social Change.  i Fabrellas, A. G., & Duran, S. G. (2016). Sharing economy vs. uber economy y las fronteras del  Derecho  del  Trabajo:  la  (des)  protección  de  los  trabajadores  en  el  nuevo  entorno  digital. InDret, (1).  Kassan,  J.,  &  Orsi,  J.  (2012).  Legal  Landscape  of  the  Sharing  Economy,  The. J.  Envtl.  L.  &  Litig., 27, 1.  Lampinen, A., Bellotti, V., Monroy‐Hernández, A., Cheshire, C., & Samuel, A. (2015, February).  Studying the Sharing Economy: Perspectives to Peer‐to‐Peer Exchange. In Proceedings of the  18th  ACM  Conference  Companion  on  Computer  Supported  Cooperative  Work  &  Social  Computing (pp. 117‐121). ACM.  Lee, D. (2016). How Airbnb Short‐Term Rentals Exacerbate Los Angeles's Affordable Housing  Crisis: Analysis and Policy Recommendations. Harv. L. & Pol'y Rev., 10, 229.  76 Inicio Índice de trabajos
  76. 76.   Todolí‐Signes, A. (2015). El Impacto De La “Uber Economy” En Las Relaciones Laborales: Los  Efectos De Las Plataformas Virtuales En El Contrato De Trabajo. IusLabor, 1‐25.  Weber,  T.  A.  (2016,  January).  Optimal  retail  in  a  sharing  economy.  In 2016  49th  Hawaii  International Conference on System Sciences (HICSS) (pp. 5230‐5238). IEEE.  Weber, T. A. (2016). Product Pricing in a Peer‐to‐Peer Economy. Available at SSRN 2778571.  Zhang, W., & Ukkusuri, S. V. (2016). Optimal fleet size and fare setting in emerging taxi markets  with stochastic demand. Computer‐Aided Civil and Infrastructure Engineering.      77 Inicio Índice de trabajos

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