Libro de actas IMAT 2016

“ La Nueva Economía del Turismo:
Desafíos ante el Cambio ”
30 de junio y 1 de julio de 2016
VALENCIA

© ESIC EDITORIAL 
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón(Madrid)
Tels.: 91 452 41 00‐ Fax: 91 352 85 34 
www.esic.edu/editorial 
© Coordinación ESIC‐INMETUR y los autores de sus textos 
ISBN: 978‐84‐16701‐20‐9 
Fotocomposición: INMETUR – Avda. Blasco Ibáñez, 55 ‐ 46021 Valencia 
No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el almacenamiento en un
sistema informático, ni la transmisión de cualquier otra forma o cualquier medio, electrónico,
mecánico, fotocopia, registro u otros medios sin el permiso previo y por escrito de los
titulares del Copyright.

Índice
Carta del Presidente del Comité Organizador……………………………………… 5
Bienvenida del Comité de Honor………………………………………………..…. 6
Conclusiones del III Simposio IMAT 2016..…………………….………………… 7
I. Consejo científico……………………………………………….….. 8
II. Comité Organizador………………………………………………... 9
III. Comité de Honor……………………………………………………10
IV. Entidades e Instituciones colaboradoras……………………….……11
V. Información Institucional ……………………………………….…..13
VI. Índice de trabajos……………………………………………….…...15

Carta del Presidente del Comité Organizador
Estimados compañeros y amigos:
En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nuestro más
cálido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este III Simposio de Innovación
en Marketing Turístico - IMAT 2016, centrado en unos contenidos de actualidad e
interés para la sociedad, la empresa y la comunidad científica, como base temática para
el desarrollo de estas jornadas.
La innovación en el sector turístico, como pieza angular en la economía española, es
un eje estratégico para alcanzar la competitividad de los destinos, en un contexto
sometido a constantes desafíos. En este marco, se han querido incluir las aportaciones
de la inteligencia económica y competitiva y el análisis del comportamiento del
consumidor/turista. De esta forma, se plantea un foro de debate con cuatro ejes
fundamentales para interpretar el marco económico, político y social así como avanzar
hacia tendencias con un sólido fundamento.
El programa que se presenta está compuesto por 3 sesiones en las que se examinan las
directrices en Marca destino y turismo especializado: Estrategias para el
reposicionamiento de los territorios, Conocer al turista: Innovación y tecnología para la
mejora de la experiencia y Nuevas reglas del mercado, nuevos modelos de negocio:
Retos y oportunidades ante el cambio. Cada sesión se articula con una conferencia
realizada por un experto de reconocido prestigio en la materia, una mesa redonda
formada por renombrados académicos, empresarios y representantes institucionales,
conocedores del sector turístico; ponencias de investigadores académicos y casos de
empresa.
Queremos destacar y compartir el esfuerzo realizado por toda la comunidad ESIC,
volcada en su buen hacer, al haber congregado un inestimable elenco de primeras figuras
que participan en este espacio de reflexión académica, empresarial y social.
Asimismo, agradecemos el apoyo de los Comités de Honor, Científico y Organizador
que han logrado convocar a expertos de primer nivel.
Nuestra gratitud también va dirigida a ustedes por haber venido a esta cita a ESIC-
Valencia y les animamos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de
conocimiento y prospección en torno a la Innovación y el Marketing Turístico, acto que
valoramos sobremanera.
JESÚS VALDEZATE SOTO
Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia
5
Inicio Índice de trabajos

Bienvenida del Comité de Honor
Queridos compañeros:
La innovación en el sector turístico es el factor estratégico esencial para alcanzar la
competitividad de los destinos en un contexto sometido a constantes desafíos. En este
marco, la inteligencia aplicada al marketing turístico, en todas sus perspectivas, cobra
especial importancia.
El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexión en torno a la frontera tecnológica
y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar caminos y tendencias
futuras.
Uno de los aspectos que articula la misión de ESIC es el impulso de la investigación
científica, técnica y social sobre la empresa y el marketing, no sólo promoviendo
proyectos de los propios miembros del claustro, sino también proporcionando medios
de difusión del pensamiento y la acción investigadora en entornos nacionales e
internacionales.
Entre las entidades educativas presentes en los países desarrollados, las Escuelas de
Dirección como ESIC, son un “puente” necesario entre la investigación universitaria y
la verdadera dinámica de las empresas. ESIC ha contribuido al tejido empresarial
español, avalada por una trayectoria de más de 50 años, más de 40.000 antiguos
alumnos, y un profesorado de cuidado perfil académico y vinculación al mundo
empresarial.
Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate, teniendo como
protagonistas de excepción a los principales investigadores, directivos y gestores
públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuentran a la vanguardia de las
tendencias en Marketing Turístico y que han aportado su conocimiento sobre tendencias
en innovación, tecnología e inteligencia en turismo, atributos fundamentales para
España y su futuro.
D. EDUARDO GÓMEZ MARTÍN
Director General de ESIC Business & Marketing School
6

Conclusiones del III Simposio
Las conclusiones derivadas de las dos primeras ediciones del Simposio Internacional de
Innovación en Marketing Turístico IMAT 2014 y 2015 pueden resumirse en dos
premisas: “Las guerras de precios no son buenas para nadie. Tenemos que trabajar la
palanca del valor para el futuro”. Por otra parte, resulta “imprescindible incorporar la
tecnología 2.0 a la práctica empresarial del día a día”. En este sentido, es necesario
competir por valor percibido y no por precio. Además, se impone la necesidad de
adaptarse a las posibilidades y demandas que ofrece el Big Data y las nuevas tecnologías
en general.
Estas ideas han constituido el punto de partida de la tercera edición del Simposio
Internacional de Innovación en Marketing Turístico.
Así pues, las conclusiones derivadas de IMAT 2016, que fueron realizadas como ya es
habitual, por el doctor José María Cubillo, abordan los siguientes aspectos:
En primer lugar, señaló la necesidad de trabajar en el nivel estratégico más de lo que se
hace en la actualidad. Debemos desarrollar visión estratégica, aunque por supuesto, sin
olvidar la parte operativa. De hecho, trabajar la parte operativa nos lleva a una mayor
coordinación, en nuestros propios negocios, pero especialmente entre las empresas y las
administraciones. En definitiva, precisamos mayor coordinación entre todos los agentes
del sector. En este sentido, Cubillo destacó la necesidad de estabilidad y de continuidad
en los planes a desarrollar para conseguir objetivos de largo plazo.
Es necesario aportar valor al cliente y esto pasa, fundamentalmente, por crear
experiencias nuevas y mejorar las experiencias actuales. “Hemos hablado de tecnología
en sentido amplio y en muchas ocasiones se ha visto como una amenaza. La tecnología
no es una amenaza en sí misma, la amenaza está en nosotros si no somos capaces de
adaptarnos a los cambios”. Por tanto, ser flexible, identificar cómo avanza la tecnología
y cómo tenemos que adaptarnos e identificar cómo o qué quiere el cliente es un factor
clave. Para ello, es imprescindible que desarrollemos la inteligencia turística.
Durante IMAT 2016, evento al que asistieron 200 personas, se han dado cita 77 expertos
en turismo, entre conferenciantes, participantes en mesas redondas, ponentes,
empresarios y representantes institucionales. IMAT ha sido un éxito de convocatoria,
pero también un éxito por el nivel de aportaciones y por el nivel del debate. De hecho,
IMAT se ha configurado como un punto de encuentro muy significativo en el entorno
de la innovación en marketing turístico. Hemos conseguido que se convierta en uno de
los nuevos referentes.
7

I. Consejo Científico
Dr. D. José María Cubillo Pinilla
Director del Departamento de Dirección de Marketing, ESIC Business campus
Madrid
Dr. D. José María Gómez Gras
Catedrático de Universidad, Universidad Miguel Hernández
Dra. D. ª Nora Lado Cousté
Catedrática de Universidad, Universidad Carlos III de Madrid
Dr. D. Daniel Palacios Marqués
Profesor titular de Universidad, Universidad politécnica de Valencia
Dr. D. José Miguel Rodríguez Antón
Catedrático de Universidad, Universidad Autónoma de Madrid
8

II. Comité Organizador
Presidente:
D. Jesús Valdezate Soto
ESIC Business & Marketing School Valencia
Directora:
Dra. Dª María Guijarro García
Vocales:
Dra. Dª Myriam Martí Sánchez
Dra. Dª Vanessa Roger Monzó
D. Enrique Planells Artigot
D. Jaime Picher Rodríguez
Dr. D. Agustín Carrilero Castillo
Dª Katia Cantero García
D. Vicente Fuerte Bermejo
Dr. D. Arturo Ortigosa Blanch
Dr. D. Marcos Pascual Soler
9

III. Comité de Honor
D. Simón Reyes Martínez Córdova
Director General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid
D. Francisco Javier Larrea Pascal
Secretario y Administrador General de ESIC Business & Marketing School campus
Madrid
D. Eduardo Gómez Martín
Director Adjunto a la Dirección General de ESIC Business & Marketing School
campus Madrid
D. José Luis Munilla Martínez
Superior Provincial de los SCJ. ESIC Business & Marketing School campus Madrid
D. Marino Córdova García
Director de Gestión y Administración de ESIC Business & Marketing School
campus Valencia
D. Jesús Valdezate Soto
Secretario General de ESIC Business & Marketing School campus Valencia
D. Rafael Ortega de la Poza
Decano de ESIC Business & Marketing School campus Madrid
10

IV. Entidades e Instituciones colaboradoras
INMETUR
ASISA
PULLMANTUR
AIR EUROPA
VENTA DEL PUERTO
CREOO
COVAMUR
TRUMBO
MUCHOSOL
PUERTA VALENCIA
GRUPO BLC
SINAIA
11

ISABA
TECNOHOTEL
HOSTELTUR
AECIT
INVAT-TUR
SOLUCIONA FÁCIL
AEROREPORT
ALUMNI
PANORAMA
MYTAXI
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL
VALENCIANA AGENCIA DE
VIAJES
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE
DIRECTORES DE HOTEL
12

V. Información Institucional
La historia de ESIC Business & Marketing School está íntimamente ligada al
mundo empresarial. Desde su creación en 1965 por la Congregación Religiosa de los
Sacerdotes del Corazón de Jesús (Padres Reparadores), ha invertido todos sus esfuerzos
en formar a los mejores profesionales para las empresas.
ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en España y surgió ante la
necesidad que tenían los profesionales de completar su formación en el área del
Marketing.
Hoy, más de 50 años después, ESIC está posicionada como la escuela líder en
marketing, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejores
centros formativos en esta área. Con más de 40.000 antiguos alumnos, ESIC es centro de
referencia para empresas y profesionales.
En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades “Rey Juan Carlos” y
“Miguel Hernández” de las Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia,
respectivamente, y está reconocido como Centro Universitario Oficial por el Ministerio
de Educación de Brasil, en su Campus de Curitiba.
Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y el
Gobierno Foral de Navarra para la impartición, en sus respectivos territorios, de
enseñanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, y orientados
a la obtención del Bachelor in Business Administration, según Convenio con Florida
Atlantic University (FAU).
En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa.
Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades.
Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovación de Marketing en Empresas
Turísticas cuyo principal objetivo es la generación del conocimiento en materia de
Marketing Turístico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Marketing
School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al ámbito empresarial el aspecto
que le confiere su valor añadido y elemento diferenciador, ya que constituye el lugar
idóneo para adquirir el feedback entre conocimiento generado y aplicado.
Desde su origen, INMETUR apuesta por la integración del trinomio sociedad
universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debe
priorizar la generación de conocimiento; porque este conocimiento es un resultado
elaborado de experiencias anteriores, teorías de expertos, conclusiones y sinergias de
trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pueden contribuir al avance.
Sin embargo, para conseguir esta integración es necesario que como Universidad (como
investigadores) estemos cerca de la empresa y de la sociedad, trabajando con ella,
formando a sus futuros capitales humanos.
INMETUR está formado por docentes-investigadores, conocedores de proyectos
europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la complementariedad
científica necesaria para desarrollar la labor investigadora que propone. Además, todos
los miembros del equipo trabajan o han trabajado en diferentes puestos de responsabilidad
de diferentes empresas y ámbitos.
13

14
Inicio
ÍNDICE DE TRABAJOS
Índice de trabajos

VI. Índice de trabajos
PONENCIAS
El crowdsourcing como herramienta para conseguir una ventaja competitiva
sostenible a través del aprendizaje organizativo. GUAITA MONREAL, Elsa (ESIC
Business & Marketing School).
El papel de las OTA en el proceso de distribución de las cadenas hotelera españolas.
FLECHA BARRIOS, Mª Dolores (UDIMA), TALÓN BALLESTEROS, Pilar (Universidad Rey
Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ, Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), ABAD
ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos).
El perfil del turista cultural del patrimonio efímero. Aplicación a las fallas de
Valencia. FERNANDEZ, Laura (Universidad Politécnica de Valencia).
El turismo P2P ha venido para quedarse. PISA BÓ, Mabel (ESIC Business & Marketing
School), NOVEJARQUE CIVERA, Josefina (ESIC Business & Marketing School), LLOPIS
AMORÓS, Mª Pilar (ESIC Business & Marketing School).
Emociones producidas por el vino y la visita a una bodega en la compra de un nuevo
vino. PELEGRÍN-BORONDO, Jorge (Universidad de la Rioja), OLARTE PASCUAL, Cristina
(Universidad de la Rioja), FERNÁNDEZ ORTÍZ, Rubén (Universidad de la Rioja),
CLAVEL SAN EMETERIO, Mónica (Universidad internacional de la Rioja).
Enoturismo y las TICS. Breve revisión de la literatura académica en España.
CORTINA UREÑA, Mª Dolores (ESIC Business & Marketing School).
Estrategias de Marketing Turístico con aplicaciones móviles. ÁLVAREZ VALDÉS, Jesús
(ESIC Business & Marketing School), MARTÍ ARMENTEROS, Miquel (Talent Shuttle).
Guía para la gestión del branding interno en la creación de la marca territorio.
LOSADA VÁZQUEZ, Ángel (Universidad Pontificia de Salamanca).
Impacto de la personalidad para la adopción de tecnología en la demanda de servicios
turísticos: propuesta de modelo teórico. MASEDA MORENO, Araceli (ESIC Business
& Marketing School), VICENTE PASCUAL, José Antonio (ESIC Business & Marketing
School).
Innovación empresarial en el sector hotelero para mejorar la experiencia del
comensal en los buffets. DE JUAN JORDÁN, Hugo (ESIC Business & Marketing School),
GUARDIOLA, Javier (ESIC Business & Marketing School).
La elaboración estratégica del contenido cultural en turismo y su comunicación
relacional. POYATOS SEBASTIÁN, Javier (Universidad Politécnica de Valencia).
Propuesta de modelo entre organizational empowerment, capacidades organizativas
en tecnologías de la informacion y capacidad de innovación de las empresas del
sector hotelero. PÉREZ RUIZ, Pilar (ESIC Business & Marketing School), BALLESTER
MIQUEL, Jose Carlos (ESIC Business & Marketing School), HERNÁNDEZ GADEA,
Javier (ESIC Business & Marketing School).
15

Relaciones laborales y plataformas digitales. SANTOS ROJO, Cristina (ESIC Business &
Marketing School).
¿Revela el patrón de la mirada el agrado de la publicidad turística?. TORRECILLA
MORENO, Carmen (Universidad Politécnica de Valencia), AUSÍN AZOFRA, Jose Manuel
(Universidad Politécnica de Valencia), GUIXEIRES, Jaime (Universidad Politécnica de
Valencia).
Segmento juvenil en el sector turístico. PÉREZ SÁNCHEZ, Mónica (Universidad de
Guanajuato), CASANOVES BOIX, Javier (ESIC Business & Marketing School Madrid),
MEJÍA ROCHA, Mónica Isabel (Universidad de Guanajuato), CISNEROS MÚJICA, Walter
Daniel (Universidad de Guanajuato).
The profit of the tourism potential toward economic development. ALBA, Mariana
(Montreux Business University).
CASOS PRÁCTICOS
Cómo el conocimiento hiperlocal mejora la experiencia del viajero. VALENZUELA
COSSÍO, Íñigo María (Smartvel).
Descubrir es divertido. Make-Pop. GONZÁLEZ, Belén (Mapelor), SANCHIS, Beatriz
(Mapelor).
Drones & realidad virtual - el turismo a otra altura. JIMÉNEZ PARDO, Carlos
(Aeroreport).
Economía colaborativa y lujo en el sector turístico. LÓPEZ PELAZ, Jesús P. (Abogado
Amigo), CASTELLÓ SIRVENT, Fernando (CS Consultores de Negocio).
El gabinete turístico residencial «vi@®». Proyecto, programa e implantación de una
red de gestoras turísticas residenciales que promueven experiencias autóctonas
memorables. FERRÍN NOGALES, Agustín (Vivencias i@).
Estudio estratégico para la creación y desarrollo de la marca ciudad Xixona. LORENTE
SANJUÁN, Francisco Javier (SINAIA).
Inbound Marketing Offline. ESPINOSA MITJANAS, Néstor (SmileHunter).
Infotactile, una solución de turismo inteligente. SÁENZ DE INESTRILLAS JIMÉNEZ, Sara
(Manantial de Ideas).
Innovación turística responsable: sharebarcelona. BALDOVÍ, Purificación
(Singularnet).
La digitalización del sector náutico – Marketing al servicio de la tecnología portuaria
4.0. ARRIBAS, Carlos (iAmarres).
Marketing sensorial y & phygital hotel. FRANCO, Óscar (Emotion Experience).
16

Pok hotel check in. CHIARAMONTE, Alfredo (CHAPP Solutions).
Técnicas de branding retail aplicadas al turismo. SEMPERE, Xavi. (Trumbo Agency),
HOMAR, Jaime (Trumbo Agency).
Turismo deportivo: caso de estudio: “Alicante – Elche 2016 world veteran table tennis
championships”. FIGUERAS, Nicolás (RuckConsultancy).
Turismo familiar: caminos hacia la fidelización del cliente. SECO SÁNCHEZ, Eva Mª
(Quality Gaia), SALVADOR MARÍN, Francisco Javier (Isaba).
Viajando al pasado. DE VEGA, Víctor (Imageen)
17

PONENCIAS
18

EL CROWDSOURCING COMO
HERRAMIENTA PARA CONSEGUIR UNA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A
TRAVÉS DEL APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
Elsa Guaita Monreal1
Ricardo Moncho2
1
ESIC Business & Marketing School
E-mail: elsa.guaita@esic.edu
2
ESIC Business & Marketing School
E-mail: ricardo.moncho@hotmail.com
19

Título: EL CROWDSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA CONSEGUIR UNA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO.
Resumen: El entorno competitivo actual es complicado ya que la competencia es intensa,
lo que exige a las empresas estar continuamente renovándose y buscando ventajas
competitivas para sobrevivir en el mercado.
Este artículo se centra en uno de los sectores de mayor crecimiento en España, el sector
turístico y la necesidad que tienen sus empresas de lograr ventajas competitivas
sostenibles para conseguir un crecimiento duradero.
Las empresas deben apostar por la mejora continua, ofreciendo constantemente
novedades a sus clientes actuales y potenciales. Uno de los pilares de esta renovación son
las innovaciones tanto de productos/servicios como de procedimientos o procesos, que
permitan a la empresa conseguir un crecimiento sostenible y como consecuencia una
ventaja competitiva a largo plazo.
Palabras clave: ventaja competitiva, Crowdsourcing, aprendizaje organizativo,
innovación.
Códigos JEL: L22
20

EL PAPEL DE LAS OTA EN EL PROCESO DE
DISTRIBUCIÓN DE LAS CADENAS
HOTELERA ESPAÑOLAS
Mª Dolores Flecha Barrio1
Pilar Talón Ballesteros2
Cristina Figueroa Domecq3
Pilar Abad Romero4
1
Universidad a Distancia de Madrid
E-mail: mariadolores.flecha@udima.es
2
Universidad Rey Juan Carlos
E-mail: pilar.talon@urjc.es
3
E-mail: cristina.figueroa@urjc.es
4
E-mail: pilar.abad@urjc.es

21

Título: EL PAPEL DE LAS OTA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LAS
CADENAS HOTELERA ESPAÑOLAS.
Resumen: Uno de los desafíos más importantes a los que se ha enfrentado el sector
hotelero ha sido la posición dominante que han logrado alcanzar las Online Travel Agency
(OTA), llegando a modificar radicalmente la cadena de distribución electrónica. La
aplicación del modelo merchant consiguió que los hoteleros pagaran un alto margen de
comisión y perdieran el control sobre su inventario y los precios de venta finales, mientras
veían como muchos de sus clientes eran inducidos a comprar a través de los
intermediarios online. En el presente trabajo se analiza la relación entre los hoteles y las
OTA con el fin de identificar las estrategias que los hoteleros pueden desarrollar para
mitigar su dependencia. También se realiza un estudio sobre el nivel de utilización de las
mismas, el modelo de negocio más habitual así como las empresas más demandadas por
las cadenas hoteleras españolas.
Palabras clave: Online Travel Agency, Distribución hotelera, Distribución indirecta,
Intermediación turística, Distribución online.
Códigos JEL: Z3, Z31
22

EL PERFIL DEL TURISTA CULTURAL DEL
PATRIMONIO EFÍMERO. APLICACIÓN A
LAS FALLAS DE VALENCIA
Laura Fernández1
Alicia Llorca Ponce2
1
Universidad politécnica de Valencia
E-mail: lauferdu@omp.upv.es
2 Universidad politécnica de Valencia
E-mail: allopon@omp.upv.es

23

Título: EL PERFIL DEL TURISTA CULTURAL DEL PATRIMONIO EFÍMERO.
APLICACIÓN A LAS FALLAS DE VALENCIA
Resumen: El objetivo de nuestra investigación es conocer el perfil y los hábitos del
turista cultural que acude a lo que consideramos nuestro patrimonio efímero, como es la
fiesta de las fallas en Valencia. Hemos revisado la literatura del perfil del turista en
trabajos de Silberberg (1995), Poria et al. (2006) o McKecher y du Cos (2003) así como
otras festividades de Patrimonio inmaterial.
En este trabajo hemos querido realizar una primera aproximación al perfil del turista
que acude a las fallas de Valencia con el objetivo de conocer su satisfacción y la manera
de vivir su experiencia de la fiesta. Para ello se ha llevado a cabo una encuesta durante
los días 17, 18 y 19 de marzo de 2016, en la que se ha preguntado por aspectos
objetivos, como la duración de la estancia o el gasto diario, por sus hábitos de visita, así
como por temas de índole personal como sus gustos y preferencias.
El resultado de nuestra investigación nos lleva a concluir, entre otros aspectos, que el
mayor interés lo despierta el monumento fallero seguido de la pirotécnia (mascletá y
castillos), que podemos encontrar todas las tipologías de turista en la fiesta o que el
turista cultural puro no puede vivir intensamente la experiencia por motivos como la
excesiva congestión alrededor de la falla, la falta de divulgación de la historia y
simbología de la falla (lema), o la mala comunicación y accesibilidad a los museos
relacionados con la fiesta como el museo del artista fallero o el museo fallero.
Palabras clave: Turista cultural, perfil del turista, patrimonio efímero.
Códigos JEL: M31, R11, Z11
24

EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA
QUEDARSE
Mabel Pisá Bó1
Josefina Novejarque Civera2
Mª Pilar Llopis Amorós3
1
ESIC Business&Marketing School
E-mail: mabel.pisa@esic.edu
2 ESIC Business&Marketing School
E-mail: josefina.novejarque@esic.edu
3 ESIC Business&Marketing School
E-mail: mpilar.llopis@esic.edu
25

Título: EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE
Resumen: El objetivo principal de este estudio es analizar los componentes de la
economía colaborativa. Centrándonos en el turismo colaborativo y concretamente en el
alojamiento P2P. Se realiza un estudio empírico sobre alojamiento turístico online, a
través de la web www.Couchsurfing.com.
Couchsurfing, es la principal comunidad de viajeros online destinada al intercambio
gratuito entre personas. Se aplican relaciones de dependencia para poder cuantificar la
probabilidad de aceptación en esta plataforma ante una futura petición de alojamiento,
modelizando un problema de toma de decisiones y la utilización de un modelo
dicotómico Logit.
En este estudio, se establecen las principales variables que determinan el éxito en la
plataforma, en cuanto a alojamiento entre usuarios se refiere. Los datos obtenidos,
corresponden a usuarios activos en la comunidad couchsurfing. Los resultados empíricos
y la literatura estudiada, permiten identificar variables relevantes para determinar la
probabilidad en un intercambio gratuito entre dos o más personas. Ponemos de evidencia,
la importancia que este, el nuevo turismo, tiene en nuestra sociedad.
Palabras clave: Turismo colaborativo, alojamiento p2p, couchsurfing, modelo logit,
análisis de dependencia
Códigos JEL: O35, M30, C12, C51
26

EMOCIONES PRODUCIDAS POR EL VINO Y
LA VISITA A UNA BODEGA EN LA COMPRA
DE UN NUEVO VINO
Jorge Pelegrín-Borondo1
Cristina Olarte-Pascual2
Rubén Fernández Ortíz3
Mónica Clavel San Emeterio4
1
Universidad de la Rioja
E-mail: jorge.pelegrin@unirioja.es
2 Universidad de la Rioja
E-mail: cristina.olarte@unirioja.es
3 Universidad de la Rioja
E-mail: ruben.fernandez@unirioja.es
4 Universidad Internacional de la Rioja
E-mail: monica.clavel@unir.net
27

Título: EMOCIONES PRODUCIDAS POR EL VINO Y LA VISITA A UNA BODEGA
EN LA COMPRA DE UN NUEVO VINO
Resumen: El enoturismo ha supuesto un cambio en la relación que existe entre las
bodegas, el vino y estos nuevos turistas. El presente estudio analiza las emociones
producidas por la visita a una bodega y las emociones producidas por la cata sobre la
intención de compra de nuevo vino mediante dos modelos de ecuaciones estructurales.
Este nuevo vino se debe a una experiencia innovadora, de la mano del INIA (Instituto
Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria), para crear un vino tinto
espumoso natural con el objetivo de diversificar la producción y estudiar su aceptación.
Los resultados muestran que las emociones positivas de sentirse interesado, excitado,
enérgico, entusiasmado, orgulloso, inspirado, decidido, atento y activo, generadas por la
cata, explican altamente la intención de compra del nuevo vino tinto espumoso natural.
Las emociones producidas por la visita enoturística apenas afectan a la intención de
compra. Estos resultados tienen importantes implicaciones para la gestión turística de las
bodegas.
Palabras clave: Modelo de aceptación, nuevos alimentos, vino, enoturismo, emociones.
Códigos JEL: M31, L83
28

ENOTURISMO Y LAS TICS. BREVE
REVISIÓN DE LA LITERATURA
ACADÉMICA EN ESPAÑA
Mª Dolores Cortina1
1
Universidad Politécnica de Valencia
E-mail: mariadolores.cortina@esic.edu
29

Título: ENOTURISMO Y LAS TICS. BREVE REVISIÓN DE LA LITERATURA
ACADÉMICA EN ESPAÑA
Resumen: Las nuevas tecnologías han impactado en todos los sectores económicos,
especialmente en el turismo. El enoturismo se ve afectado y es fundamental conocer y
dominar estos nuevos elementos y su medio Internet para su correcta gestión por parte de
las bodegas españolas. Además cabe destacar la importancia del turismo enológico como
una vía importante para potenciar las ventas directas de vino. En todo caso, está claro que
también para la bodega se abren nuevas vías de posible comercialización del vino en
España como son la venta directa por Internet y la conectada directamente a actividades
de enoturismo. En este artículo presentamos una breve revisión académica del enoturismo
en España, centrado especialmente en la oferta y en su gestión como es el uso de Internet
para su comercialización, páginas web, utilización de las redes sociales y el comercio
electrónico. Destacamos aspectos en los que las bodegas deben invertir para aumentar la
confianza en la página, que llevaran a la repetición de visitas y las ventas online.
Palabras clave: Enoturismo, revisión teórica, internet, páginas web, redes sociales,
comercio electrónico.
Códigos JEL: L26
30

ESTRATEGIAS DE MARKETING TURÍSTICO
CON APLICACIONES MÓVILES
Jesús Álvarez Valdés1
Miquel Martí2
1
E-mail: jesus.alvarez@esic.edu
2 Talent Shuttle
E-mail: mikimarti14@gmail.com
31

Título: EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE
Resumen: El objetivo principal de este estudio es analizar los componentes de la
economía colaborativa. Centrándonos en el turismo colaborativo y concretamente en el
alojamiento P2P. Se realiza un estudio empírico sobre alojamiento turístico online, a
través de la web www.Couchsurfing.com.
Couchsurfing, es la principal comunidad de viajeros online destinada al intercambio
gratuito entre personas. Se aplican relaciones de dependencia para poder cuantificar la
probabilidad de aceptación en esta plataforma ante una futura petición de alojamiento,
modelizando un problema de toma de decisiones y la utilización de un modelo
dicotómico Logit.
En este estudio, se establecen las principales variables que determinan el éxito en la
plataforma, en cuanto a alojamiento entre usuarios se refiere. Los datos obtenidos,
corresponden a usuarios activos en la comunidad couchsurfing. Los resultados empíricos
y la literatura estudiada, permiten identificar variables relevantes para determinar la
probabilidad en un intercambio gratuito entre dos o más personas. Ponemos de evidencia,
la importancia que este, el nuevo turismo, tiene en nuestra sociedad.
Palabras clave: Turismo colaborativo, alojamiento p2p, couchsurfing, modelo logit,
análisis de dependencia
Códigos JEL: O35, M30, C12, C51
32

GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL BRANDING
INTERNO EN LA CREACIÓN DE LA MARCA
TERRITORIO
Ángel Losada Vázquez1
1
Universidad Pontificia de Salamanca
E-mail: alosadava@upsa.es
33

Título: GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL BRANDING INTERNO EN LA CREACIÓN
DE LA MARCA TERRITORIO
Resumen: Con la intención de que sirva de guía de acción para los responsables públicos
a cargo de las estrategias de gestión de marcas territorio, este trabajo presenta una síntesis
los resultados de diversas investigaciones sobre la gestión estratégica de la marca
territorio.
El creciente interés de los responsables públicos por la visibilidad, notoriedad y
capacidad de atracción de sus territorios no suele estar acompañado de una adecuada
comprensión de las implicaciones estratégicas de la gestión de la marca-territorio.
Una de las consecuencias más frecuentes del desconocimiento de la naturaleza y utilidad
estratégica del branding es la tendencia a separar las estrategias de comunicación de la
marca territorio de la planificación estratégica del conjunto de las políticas públicas.
Por esta razón, se propone una metodología de trabajo que ayude a integrar, en primer
lugar, los objetivos de comunicación de la marca territorio en el contexto de las políticas
y los planes de comunicación para, después, asumir que la eficacia de la marca territorio
se basa en la implicación de los grupos internos.
Palabras clave: Estrategia, implicación, participación, compromiso.
Códigos JEL: M31, D73, D83
34

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD PARA LA
ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA
DEMANDA DE SERVICIOS TURÍSTICOS:
PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO
Araceli Maseda Moreno1
José Antonio Vicente Pascual2
1 ESIC Business & Marketing School Madrid
E-mail: araceli.maseda@esic.edu
E-mail: joseantonio.vicentepascual@esic.edu
35

Título: IMPACTO DE LA PERSONALIDAD PARA LA ADOPCIÓN DE
TECNOLOGÍA EN LA DEMANDA DE SERVICIOS TURÍSTICOS: PROPUESTA DE
MODELO TEÓRICO
Resumen: El objetivo de la investigación es resaltar en el turismo cultural la importancia
de la ideación y el diseño estratégico de los contenidos del producto o servicio turístico y
su adecuada comunicación relacional con el posible usuario. Este objetivo es de
extraordinaria importancia para el turismo en España y está pobremente realizado. Debe
contemplarse especialmente la innovadora comunicación relacional con los países
emisores de turistas cultos e interesantes. El método empleado se centra en la concepción
de ‘ideas fuerza’ y de una variedad de aplicaciones turísticas estratégicas que las
desarrollen. Se ejemplifica como aplicación de resultados con los casos de los
Centenarios y Aniversarios culturales. Se concluye con la importancia de una formación
disciplinar y profesional de excelencia en este campo y el papel colaborador de la
Universidad a este fin.
Palabras clave: Estrategia contenido cultural relacional turismo.
Códigos JEL: Q55, M20
36

INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL
SECTOR HOTELERO PARA MEJORAR LA
EXPERIENCIA DEL COMENSAL EN LOS
BUFFETS
Hugo de Juan Jordán1
Javier Guardiola Contreras2
E-mail: hugo.dejuan@esic.edu
E-mail: juan.guardiolacontreras@esic.edu
37

Título: INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL SECTOR HOTELERO PARA MEJORAR
LA EXPERIENCIA DEL COMENSAL EN LOS BUFFETS
Resumen: Las posibilidades de la tecnología en términos de movilidad, el Internet de las
Cosas, las redes sociales y el bigdata para mejorar la experiencia del turista en destino
son ilimitadas, y gracias a ello las empresas y starts-up están innovando con una gran
intensidad en este sector. Por otro lado, el origen de una innovación puede ser muy
variado, y en este caso la imposición de una normativa (concretamente la de alérgenos
RD126-2015 27 Feb) puede dar lugar a invención de soluciones que aporten un valor
añadido diferencial.
En este artículo se describe una innovación empresarial que da respuesta, mediante el uso
de tecnología, a la normativa que protege a las personas alérgicas a determinados
alimentos, justo en el momento que está disfrutando del buffet en un hotel. Pero esta
innovación no solo pretende cumplir con la regulación vigente en toda Europa sobre
alérgenos, sino que impulsa a su vez (i) Mejorar la experiencia del cliente en el salón
restaurante (social&mobile) (ii) Reconocer los patrones de comportamiento del cliente
(bigdata&analytics) y (iii) mejorar la productividad y eficiencia en la programación y
gestión de los carruseles de menús en la cocina de los buffets de los hoteles.
Este artículo repasa parte de la literatura que da soporte científico a esta innovación,
fundamentalmente en la aplicación de IoT, BigaData y experiencia social y mobile en
turismo. Posteriormente se describe la solución diseñada, que resumidamente trata de un
sistema en la nube (Azure) que muestra con displays de tinta electrónica el nombre del
plato que se ofrece en cada bandeja del buffet del hotel en diferentes idiomas, así como
los símbolos de cada alérgeno y un código QR para que el turista pueda, a través de su
móvil, obtener más información del plato (receta, calorías, maridaje, etc.), opinar sobre
él, comentar y recomendar en sus redes sociales, a la vez que el hotel obtiene información
de consumo, gustos, tendencias, etc. en tiempo real y como analítica bigdata, dentro de
un proceso muy sistematizado de carruseles de menús y buffets. Además, se explica los
objetivos y características del innovador sistema, y el valor diferencial que aporta tanto
al turista, en forma de una experiencia social y online a través de su móvil, como al hotel,
en forma de un sistema de gestión eficiente y mucha información sobre el
comportamiento de sus clientes en el salón comedor.
Finalmente el artículo también aporta el primer feedback positivo recibido del mercado;
pero también la problemática y dificultades identificadas, fundamentalmente respecto a
costes, mantenimiento y hurtos; así como los siguientes pasos para construir el producto
realmente adecuado a las demandas actuales del sector y las decisiones empresariales a
tomar en esa dirección.
Palabras clave: Turismo, hotel, buffet, alérgenos, IoT, redes sociales, mobile, bigdata,
innovación.
Códigos JEL: Q55, M20
38

LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICA DEL
CONTENIDO CULTURAL EN TURISMO Y SU
COMUNICACIÓN RELACIONAL
Javier Poyatos Sebastián1
1 Universidad Politécnica de Valencia
E-mail: jpoyatos@cpa.upv.es
39

Título: LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICA DEL CONTENIDO CULTURAL EN
TURISMO Y SU COMUNICACIÓN RELACIONAL
Resumen: El objetivo de la investigación es resaltar en el turismo cultural la importancia
de la ideación y el diseño estratégico de los contenidos del producto o servicio turístico y
su adecuada comunicación relacional con el posible usuario. Este objetivo es de
extraordinaria importancia para el turismo en España y está pobremente realizado. Debe
contemplarse especialmente la innovadora comunicación relacional con los países
emisores de turistas cultos e interesantes. El método empleado se centra en la concepción
de ‘ideas fuerza’ y de una variedad de aplicaciones turísticas estratégicas que las
desarrollen. Se ejemplifica como aplicación de resultados con los casos de los
Centenarios y Aniversarios culturales. Se concluye con la importancia de una formación
disciplinar y profesional de excelencia en este campo y el papel colaborador de la
Universidad a este fin.
Palabras clave: Estrategia contenido cultural relacional turismo.
Códigos JEL: Z19
40

PROPUESTA DE MODELO ENTRE
ORGANIZATIONAL EMPOWERMENT,
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS EN
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION Y
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LAS
EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO
Pilar Pérez Ruiz1
Jose Carlos Ballester Miquel2
Javier Hernández Gadea3
1
E-mail: pilar.perezruiz@esic.edu
2
E-mail: josecarlos.ballester@esic.edu
3
E-mail: javier.hernandez@esic.edu
41

Título: PROPUESTA DE MODELO ENTRE ORGANIZATIONAL EMPOWERMENT,
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION Y
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO.
Resumen: El estudio plantea la relación que existe entre el empowerment organizacional y
las competencias organizativas en tecnologías de la información en la empresa y como
afectan a la capacidad de innovación de las empresas del sector hotelero a nivel nacional. Se
analizara una revisión literaria de los autores que han hablado de los diferentes conceptos a
lo largo de los años, en primer lugar como concepto propio, después adaptado a la
innovación y posteriormente adaptado al sector que se está analizando.
Para concluir se realiza un análisis de las principales características que tiene el sector
turístico nacional y las tendencias que va a tener durante los próximos años, analizando los
diferentes informes que existen, como Hosteltur, Exceltur, ITH, entre otros.
Palabras clave: Empowerment, Tecnologías de la información, innovación, sector hotelero.
Códigos JEL: M12, O33, O31, L83
42

RELACIONES LABORALES Y
PLATAFORMAS DIGITALES
Cristina Santos Rojo1
1
E-mail: cristina.santos@esic.edu
43

Título: RELACIONES LABORALES Y PLATAFORMAS DIGITALES
Resumen: Este trabajo trata de delimitar la relación laboral de los trabajadores de
plataformas digitales y la necesidad de flexibilizar la regulación jurídica de las economías
digitales. Para ello analizaremos las características del trabajo por cuenta ajena y las del
trabajador por cuenta ajena dependiente.
Nos centraremos como modelo en los conductores de Uber, puesto que ya hay sentencias
que empiezan a reconocerles ciertos derechos.
Palabras clave: Trabajo por cuenta ajena, TRADE, Uber.
Códigos JEL: K31
44

¿REVELA EL PATRÓN DE LA MIRADA EL
AGRADO DE LA PUBLICIDAD TURÍSTICA?
Carmen Torrecilla Moreno1
Jose Manuel Ausín Azofra2
Jaime Guixeres3
1
Universidad Politécnica de Valencia
E-mail: ctorrecilla@lableni.com
E-mail: jmausin@lableni.com
E-mail: jguixeres@i3bh.es
45

Título: REVELA EL PATRÓN DE LA MIRADA EL AGRADO DE LA PUBLICIDAD
TURÍSTICA
Resumen: El crecimiento de las nuevas tecnologías junto con el avance de la neurociencia
permite tanto a académicos como a profesionales del Marketing conocer desde otra
perspectiva el comportamiento del consumidor ante determinados estímulos de la
comunicación turística.
En este trabajo de investigación se ha estudiado la influencia a nivel visual de los elementos
que configuran un anuncio turístico. El propósito de este estudio es determinar la efectividad
de las técnicas neurocientíficas para con el objetivo de captar el nivel atencional de la
publicidad turística.
Con la intención de lograr este fin se diseñó un experimento mixto donde se utilizaron
tecnologías de seguimiento ocular además de un cuestionario auto administrado el cual los
usuarios completaban una vez finalizada la prueba. Algunos resultados revelan que el
patrón que sigue la mirada de un individuo determina la mayor aceptación del anuncio por
parte de los participantes. Cuando un patrón de mirada se repite en un grupo de participantes
heterogéneo esto indica que efectivamente ese anuncio es el que ha conseguido captar la
atención más eficientemente que el resto de anuncios estudiados. La presente investigación
contribuye a validar la utilidad de la aplicación de tecnologías de medida
neurocomportamentales como herramienta para conocer los factores que captan la atención
de un individuo visionando publicidad en turismo.
Así mismo los hallazgos sugieren que existe una línea interesante de investigación aplicada
al turismo fundamentada en la posibilidad de “pre-neuroevaluar” los contenidos de cara a
mejorar los procesos de creación de futuros anuncios en el sector.
Es necesario remarcar que el estudio que se presenta en esta ponencia forma parte de un
estudio más amplio que ha empezado a desarrollarse. En este Simposium se presentan los
datos preliminares que formarán parte de los resultados que se están comenzando a avanzar.
Palabras clave: neurociencia, seguimiento ocular, comportamiento del consumidor.
Códigos JEL: M31, L83
46

SEGMENTO JUVENIL EN EL SECTOR
TURÍSTICO
Mónica Pérez Sánchez4
Javier Casanoves Boix5
Mónica Isabel Mejía Rocha6
Walter Daniel Cisneros Mújica7
4
Universidad de Guanajuato
E-mail: moniperez@ugto.mx
5 ESIC Business & Marketing School
E-mail: javier.casanoves@esic.edu
6 Universidad de Guanajuato
E-mail: monica 47@hotmail.com
7 Universidad de Guanajuato
E-mail: waltermujic@ugto.mx

47

Título: SEGMENTO JUVENIL EN EL SECTOR TURÍSTICO
Resumen: El turismo en la actualidad es una actividad económica, social, cultural, histórica
y ambiental ya que ha mostrado resultados que benefician y promueven el crecimiento
económico de un destino, el desarrollo de la misma comunidad receptora, la creación de
experiencias y vivencias al propio turista. Actualmente no se tiene ningún dato concreto
sobre la actividad turística de jóvenes en la ciudad de Guanajuato, por lo este trabajo
contribuye a la generación de información para una mejor toma de decisiones. A través de
este estudio se realizaron una serie de encuestas para desarrollar el perfil del joven turista.
Trabajo de recolección en el que participaron alumnos de la Universidad de Guanajuato,
Universidad con mayor plantilla de alumnos del Estado. Los resultados permiten generar
sugerencias a considerar en las siguientes tomas de decisión, tanto en la inversión o
reinversión en proyectos o productos turísticos existentes así como en un nuevo giro para la
actividad turística de la Ciudad de Guanajuato.
Palabras clave: Turismo, turismo social, segmento juvenil.
Códigos JEL: L26: J13, L83.
48

THE PROFIT OF THE TOURISM
POTENTIAL TOWARD ECONOMIC
DEVELOPMENT
Mariana Alba1
1
Montreux Business University
E-mail: mariana.c.alba@gmail.com
49

Title: THE PROFIT OF THE TOURISM POTENTIAL TOWARD ECONOMIC
DEVELOPMENT
Abstract: The aim of this paper is to offer an approach that differentiates the Destination
Brand strategy from the Nation Brand programs. Likewise, this paper highlights
particularly the importance of the development of the tourism sector at the social,
economic and environmental level in light of the Sustainable Development Goals (SDG).
The objective is to analyze the challenges and opportunities that may contribute to the
design and empowerment of a successful destination brand, based on a more specialized
tourist destination offer such as: Cultural and idiomatic tourism, Events and Congresses
tourism, Sports tourism, Health tourism, rural tourism, Gastronomic tourism, Shopping
tourism, etc.
Keywords: Country Brand, Destination Brand, Sustainable Development Goals,
Tourism.
Códigos JEL: M31, L83, Z13
50

CASOS DE
EMPRESA
51

Valenzuela Cossío, Iñigo María.
CEO & Founder – Smartvel

CÓMO EL CONOCIMIENTO HIPERLOCAL MEJORA LA
EXPERIENCIA DEL VIAJERO
RESUMEN
A todos nos ha pasado, llegar a un destino, y por falta de tiempo no haber podido planificar
bien que hacer.  O incluso peor, enterarse al volver, de que había un evento que me interesaba
mucho, un concierto, evento deportivo, etc, que hubiesen mejorado mucho mi experiencia en
el destino.  “De haberlo sabido!”
Smartvel ha sido creado para solucionar precisamente esto. Somos sencillamente la mejor
agenda del mundo, combinamos una selección curada del contenido estático más importante
junto con una base de datos dinámica de lo que ocurre en los destinos en las fechas en las que
viajamos.

PALABRAS CLAVE
Big data, trip planner, marketing de contenidos.

ABSTRACT
It happened to everybody, after arriving to your destination because lack of time, there was
not a real planning of what to do. Even worse, getting to know really interesting events after
travelling, a concert, a sports event, … that could enhance significantly the experience of
travel.  “I wish I would know before!”
Smartvel has been created with that purpose. We are simply the best agenda worldwide, we
do mix a curated selection of static content, together with a dynamic database of what is going
on on the dates we travel.

KEYWORDS
Big data, trip planner, content marketing.

52

1.‐ INTRODUCCIÓN
Los servicios tienden a la comoditización, el tiempo va igualando los niveles de prestación de
servicio, ya sea un coche, un hotel, un desplazamiento, el tiempo homogeneiza, y o se avanza
en la propuesta de valor, o estamos abocados a una diferenciación por precio.
Los clientes buscan cosas diferentes, la economía colaborativa está cambiando el mundo, no
solo en cuanto a la prestación del servicio, sino en cuanto a las expectativas de los clientes.
Lo auténtico, lo inmediato, la experiencia en destino, son aspectos claves.  “Feel like a local”,
sea usted menos turista y más viajero, forma parte del discurso general.
En este entorno el “Turismo de Experiencias” está en boga.  Ser capáz de inspirar al viajero,
de hacerle disfrutar más de su destinos, ayudarle en esa parte ha pasado a ser una prioridad
de las empresas.  Y todo esto, por supuesto, online, y mobile.
Pero ya no hablamos solo de turismo, hay otros segmentos donde la venta de la experiencia
supera a la del producto.  Como olvidar el anuncio de BMW de “Me gusta conducir”, estamos
en una situación en la que la experiencia lo es todo.
2.‐ OBJETIVOS
Con este objetivo creamos Smartvel, sabíamos que existía una necesidad de aprovechar desde
el punto de vista de marketing y valor a cliente esa información. El reto era conseguir una
tecnología que generase de forma automática esa información, a la vez que unos
componentes de fácil integración que aportasen valor a nuestros clientes.
El foco de la empresa fue desde el principio un B2B SaaS, es decir, nuestros clientes son
empresas, y nuestra forma de servicio es una suscripción mensual.
3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR
Nuestro diferencial estaba claro, teníamos que aportar información viva. Guías turísticas hay
miles, y cada día surge una nueva Startup que va a “solucionar” lo complicado que es planificar
un viaje.
53

Nosotros sabíamos que había necesidad de nuestro producto, pero que a la vez, tenia que ser
una propuesta que sumase valor cada día para poder ser un SaaS (fee mensual).  El contenido
estático tiene un valor limitado, es un one shot.
Nuestra propuesta de valor se centra en mejorar los cuatro aspectos clave del marketing
digital:
‐ Más inspiración
‐ Mejor Experiencia de Usuario
‐ Más Engagement con el cliente
‐ Más Ventas
Más inspiración al ser una guía viva, con contenido difícil de conseguir, y sobre todo
geolocalizado y clasificado. El marketing de contenidos de Blogs tiene la dificultad de la
localización de los contenidos. Nosotros apostamos desde el principio por un modelo basado
en mapas.
Mejor Experiencia de usuario al solucionarle un “pain”, que es el que hacer en un destino que
o bien no conoce, o bien no tiene tiempo para indagar que hacer.
El Engagement con el cliente lo conseguimos al aportarle una información valiosa que hace
que el cliente vuelva a buscarla.
Más ventas, tanto por mejorar ratios online (tiempo en página, etc), como por Inspirar al
cliente con las recomendaciones propias en cada destino. Desde una cena en el restaurant
hasta un Gin Tonic en un lugar determinado. Además nuestro componente es un paso
significativo para generar ingresos en destino diferentes de los habituales.
4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO
Inicialmente nacimos para el mundo del turismo. Pronto nos dimos cuenta de que nuestra
propuesta de valor encajaba en más segmentos.  De forma evidente en el mundo de coches y
mapas, pero también en medios.
54

Nuestro primer cliente de coches vino por casualidad. Lexus estaba buscando contenido para
mejorar la usabilidad de su web de Madrid (beta), vieron nuestra solución y la implementaron.
A partir de allí buscamos operar con otros clientes, en concreto Rent a Car y Empresas de
Renting, negocios con alto riesgo de comoditización que buscan mejorar el Traveler Journey
como parte esencial de su estrategia.
5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS
Los problemas más importantes han estado y por orden de importancia han sido los
siguientes:
1) Fuentes de financiación
2) Gestión/consolidación/retención del equipo técnico.
3) Reducción del ciclo de venta
Conseguir financiación siempre es un reto, pero en una StartUp B2B aún más, ya que el time
to market es largo. No se puede conseguir un cliente si un producto estable, y en un estado
casi‐final.  Esto en la parte B2C es más sencillo, se puede lanzar más pronto, y se puede ir
probando sin miedo.  En la parte B2B los “tiros” con los clientes son pocos, cuesta mucho
conseguir las reunions con los decisores, y no se puede ir con un producto no acabado.
Gestionar el equipo técnico no es más difícil que gestionar otro tipo de equipo, pero tiene un
inconveniente crítico. El conocimiento de las aplicaciones hace que los cambios tengan un
coste en tiempo relevante, cuando el
6.‐ CLAVES DE FUTURO
Internacionalización y escalabilidad de operaciones.
Reducción ciclo de venta
Velocidad nuevos desarrollos ad hoc
Riesgo consultoría
55

La internacionalización es clave para un desarrollo comercial rápido y eficaz. En este sentido,
no sólo hablamos de capacidad comercial en grandes clientes, sino también de la velocidad
del área de operaciones en incorporar nuevos destinos. Esta velocidad viene limitada por la
capacidad de generar nuevas fuentes de contenido, y que el seguimiento y viabilidad de las
mismas sea eficiente.
Reducir el ciclo de venta sigue siendo un reto relevante.  Para esto es necesario automatizar
el proceso “no gestionado” para que los clientes pequeños puedan hacérselo todo online, y
optimizar la venta a grandes clientes.
La velocidad de los nuevos desarrollos es clave en cualquier Startup, para nosotros ser capáz
de reducir los tiempos de entrega nos acelerará las ventas e ingresos. Especialmente en
clientes muy grandes .
El riesgo de consultoría es evidente. Somos una empresa de producto, y queremos ser a futuro
una empresa de producto.  Nuestro enfoque es que cualquier petición ad hoc se gestiona
como algo parametrizable dentro de la única versión a clientes.
7.‐ CONCLUSIONES
Estamos en un momento crítico, empezamos a generar ingresos y grandes clientes están
probando nuestra solución.  Estamos en un nicho con poca competencia, si bien no somos
core para alguno de nuestros segmentos (ejemplo para los proveedores de turismo somo en
ocasionaes un “nice to have”).  En algunos como Destinos, si somos core.  En otros como
“Connected Cars”, sin ser core, son segmentos de alto potencial.
Prioridad uno. Cumplir targets de venta.
Prioridad dos. Vigilar necesidades de caja, y anticipar las mismas. Conseguir capital es un
proceso lento.
Codigos JEL: M31.

56

González, Belén.
Gerente Mapelor.
Sanchis, Beatriz.
Dr. Marketing Mapelor.

DESCUBRIR ES DIVERTIDO MAKEPOP

RESUMEN
MaKePop una nueva gama de productos con contenidos virtuales, productos 3.0, que
incorpora la tecnología de una App, creada específicamente para su fin y que lleva su mismo
nombre, que nos permite vincular acciones de comunicación a soportes de consumo como
servilletas, manteles, vasos, etc, presentes en los canales de restauración de multitud de
sectores. www.make‐pop.com

PALABRAS CLAVE
Innovación. Plataforma digital. Realidad aumentada. Multimedia. Imagen de marca.
Servilletas 3.0

ABSTRACT
Makepop is a new range of products with virtual content, products 3.0, It incorporates the
technology of the app, created only for this purpose, and with the same name, it allows us to
link communication actions to use napkins, tablecloths, cups .. present in all Horeca Chanels
in many sectors. www.make‐pop‐com

KEYWORDS
Innovation, the digital platform, augmented reality, multimedia, trademark image.

57

1.‐ INTRODUCCIÓN
Nuestro afán de innovación y liderazgo nos ha llevado a desarrollar una plataforma digital que
permite añadir a nuestros productos contenidos multimedia.
2.‐ OBJETIVOS
Ayudar a las Marcas a ser líderes. Aportar valor más allá del producto. Ayudar a crecer, a crear
contenidos, a crear experiencias. Atraer. Fidelizar. Hacer que las Marcas estén más cerca de
los consumidores.
Es una forma de dar servicio al cliente. Una novedad que genera ruido. Una plataforma
tecnológica, fácil de gestionar, que permite otras cosas, acercar ofertas y promociones a los
clientes. Una forma de incrementar las ventas. Una propuesta de valor diferencial. Una forma
de segmentar la categoría. Es imagen. Es estar al día. Es interactuar con el cliente. Hacerle
vivir experiencias en los momentos de consumo. Es estar presente como marca fuera de la
gran superficie. Es poder ampliar la base de datos para futuras acciones de MKT. Es compartir.
Es que hablen de nosotros en las redes sociales.
MakePop nace del afán de innovación y liderazgo de Mapelor.  Mapelor, es una empresa
donde el valor diferencial del producto es su principal objetivo. La inversión en I+D+I, es un
primordial, dentro del plan estratégico de la empresa.
Los objetivos de MakePop, como nuevo modelo de negocio, a corto plazo, son la innovación
en el mercado, incrementar la oferta de producto y ventas, aportar un nuevo discurso a la red
de ventas, nuevas herramientas. Crear sinergias con nuevos sectores sensibles a la
comunicación de marcas. Visibilidad y notoriedad de la marca. Apostar por la tecnología.

58

El problema fundamental de la innovación, se basa, en que el objetivo básico es el consumidor
y este es una persona que presenta juicios y factores subjetivos.
El MARKETING nos ayuda a vender productos y servicios pero es fundamental,  cumplir el
objetivo del consumidor (satisfacción) y el de la empresa (beneficios, rentabilidad).
MakePop nace con el objetivo de evolucionar una vez extendida en el mercado. Inicia como
una nueva gama de producto 3.0 y evolucionará hacia la APP con contenidos virtuales.  New
business, emplazamiento hacia otros canales de negocio, turismo, industria, agencias
publicitarias, de marketing digital, de medios, anunciantes. Su futuro es una nueva plataforma
de comunicación.
7.‐ CONCLUSIONES
Plataforma de comunicación.
Propuesta de valor diferencial para las Marcas.
Llegar al consumidor final de manera fácil, rápida, ágil y sin necesidad de una gran inversión,
a través de productos de consumo diarios.

Códigos JEL: O31, M51, Q55, L82.

59

Jiménez Pardo, Carlos.
CEO en  AERO REPORT.es

DRONES & REALIDAD VIRTUAL ‐  EL TURISMO A OTRA
ALTURA

RESUMEN
Somos operadores de trabajos aéreos certificados por la AESA (Agencia estatal de Seguridad
Aérea). Nos dedicamos a la toma de imágenes aéreas con drones para la creación de spots
publicitarios; también realizamos trabajos técnicos en sectores como:
Arquitectura,agricultura,ingeniería,inmobiliaria,eventos,turismo, publicidad, etc.

PALABRAS CLAVE
Drones, realidad virtual, spot, video 360º, videomarketing, video online

ABSTRACT
We are operators of aerial work certified by EASA (State Aviation Safety Agency). We are
dedicated to taking aerial images with drones for creating advertising spots; also carry out
technical work in sectors such as architecture, agriculture, engineering, real estate, events,
tourism, advertising, etc.

About us:
Aero Report have extensive experience in producing advertising spots; we are audiovisual
professionals and we like the detail; this is what always got to live up to the expectations of
our customers.
Our work involves: listening to customers, identify what their needs and guide our work
towards its objectives; that we understand that the results are everything.
With our drones we get spectacular new images that when you see them, cause the pupil to
dilate, you create excitement and you can not help but see them; that somehow "love" And it
just IS NOT WHAT YOU SEE BUT YOU SEE HOW.

KEYWORDS
Drones, virtual reality, spot, 360 Video, video marketing, online video
60

1.‐ INTRODUCCIÓN
En Aero Report contamos con una extensa experiencia en la producción de Spots para
publicidad; somos profesionales del audiovisual y nos gusta el detalle; es por esto por lo que
conseguimos estar siempre a la altura de las expectativas de nuestros clientes.
Nuestra forma de trabajo implica: escuchar al cliente, detectar cuales son sus necesidades y
orientar nuestro trabajo hacia sus objetivos; por que comprendemos que los resultados, lo
son todo.
Somos especialistas en imagen aérea, producimos vídeos 360º y de Realidad Virtual.
Con nuestros drones conseguimos espectaculares imágenes inéditas que  hacen que se dilate
la pupila, te crean esa emoción que provoca que no puedas dejar de verlas; por que en cierto
modo “enamoran”. Y es que simplemente  NO ES LO QUE VES, SINO CÓMO LO VES
2.‐ OBJETIVOS
Nuestros objetivos desde el principio fueron claros: Apostamos por una forma de trabajo
innovadora que aportara un alto grado de distinción y enfocada a crear contenidos
audiovisuales con un marcado carácter y gran impacto.
Nuestra principal característica es que NO HACEMOS VIDEOS; producimos SPOTS; nuestra
forma de trabajo implica extraer y exprimir la esencia de aquello que nuestro cliente quiere
promocionar, bien sea un destino turístico o un servicio y plasmarlo en un guión adaptado a
los medios donde se vaya a promocionar; a partir de entonces, es donde realmente se pone
en marcha la maquinaria de producción y es cuando ponemos en juego todos los recursos
para conseguir nuestros objetivos, que no son otros que alcanzar y sobrepasar las expectativas
del cliente.
Imagen aérea, videos 360º y Realidad Virtual son nuestra mayor propuesta de valores.

61

Justo hace 5 años que arrancó el proyecto Aero Report.es; se fundó desde el corazón y la
perseverancia, era un proyecto personal que ha tenido muchas piedras en el camino y que a
buen seguro que si hubiera sido una actividad empresarial al uso, ya no estaría en pié.
Precisamente nos dintinguimos por que las cosas las hacemos con el corazón y eso marca
nuestro caracter y nuestra forma de trabajo.
A día de hoy no solo trabajamos, somos una referencia en cuanto a la innovación en nuestro
sector. La única casualidad es que no solamente aprovechamos las oportunidades que
pasaron por delante, también hemos sido capaces de generarlas.
Fuímos uno de aquellos locos que adquirimos una carísima plataforma aérea multirrotor
guiada mediante waypoints y GPS que hoy en día conocemos como DRONE’s o RPA’s.
En su día, allá por el 2011 tenías que enseñar una foto para que comprendieran medianamente
aquello de lo que hablábamos “Ahh, un OVNI nos decían…”.
Tuvimos que tocar muchas puertas para hacernos visibles, eso supone un desgaste comercial
importante y si no fuera poco, con el auge de los drones llegó un parón importante con la
implantación de la normativa que a día de hoy todavía es de caracter transitorio.
En ningún caso íbamos a tirar la toalla y buscamos recursos para seguir adelante y no quedar
en el camino. Ahora podemos decir que somos Operadores de Trabajos Aéreos certificados
por la AESA y que cumplimos la normativa de forma ejemplar; lo que es siempre una garantía
de calidad hacia nuestros clientes.

62

El futuro de los drones no se puede predecir, es un sector emergente y con un amplísimo
abanico de posibilidaes, cada día aparecen nuevas aplicaciones y tecnologías que permiten
realizar trabajos de una forma más competitiva.
Lo que si tenemos claro es que un drone y una cámara no son nada novedosos, hoy en día
cualquiera puede disponer de ellos y esto supone estar en constante investigación y desarrollo
para posicionarse y poder ofrecer servicios novedosos y con un alto valor.
7.‐ CONCLUSIONES
Nos hemos equivocado en tantas ocasiones que al final nos hemos convertido en expertos en
varias tecnologías y eso precisamente es lo que tratamos de seguir desarrollando. Sabemos
que de lo que hablamos no es cosa del futuro, está ahí, es el presente y nosotros lo hacemos
posible. Somos pequeños pero somos conscientes de nuestras capacidades y potencial.
“SOMOS AERO REPORT.es”
NO ES LO QUE VES, SINO COMO LO VES….
Códigos JEL: Q55, O31, L82.
63

López Pelaz, Jesús P.
Castelló Sirvent, Fernando
Director de Abogado Amigo
Director de CS Consultores de Negocio

ECONOMÍA COLABORATIVA Y LUJO EN EL SECTOR
TURÍSTICO

RESUMEN
Pese a que el intercambio de viviendas de lujo exclusivas pudiera pasar por un auténtico
océano azul surgido de la eclosión de la economía colaborativa, la forma de explotar
comercialmente la idea de negocio y el modo en que los ingresos son generados se ven
fuertemente condicionados y deben ser redefinidos respecto de otros modelos colaborativos.
Además, las importantes limitaciones existentes deben organizarse de una manera clara y
precisa a partir del conjunto de requisitos legales que se imponen en el marco regulatorio de
los alquileres vacacionales cada vez de una forma más frecuente.
Nuestro cliente, El Viaje del Dragón, S.L., pseudónimo que empleamos en este caso de estudio
como resultado de las cláusulas de confidencialidad suscritas, había identificado un potente
atractivo comercial en viviendas y emplazamientos de alto valor diferencial, referidos
fundamentalmente a su exclusividad, las características implícitas y/o ubicación de los
inmuebles, tales como refugios de alta montaña en los Alpes suizos, villas mediterráneas con
acceso privado al mar o áticos ubicados en las arterias de las más destacadas ciudades de
Europa, Asia y el continente americano.
Para afrontar con éxito este desafío, actuando conjuntamente desde el punto de vista legal y
de desarrollo de negocio, se articuló un Plan Estratégico que en el ámbito jurídico optó por el
préstamo en lugar del alquiler. En el ámbito económico‐financiero se decidió enfocar la
generación de cash‐flow a partir del cobro de comisiones en base a actividades auxiliares con
un alto valor añadido y que resultaban accesorias pero consustanciales a la ocupación de
residencias exclusivas de esta índole.
PALABRAS CLAVE
Economía colaborativa, emprendimiento, alojamientos, lujo, hoteles, desarrollo económico,
economía del bien común
KEYWORDS
Sharing economy, growth, startup, luxury, hospitality, economy for the common good

64

1.‐ INTRODUCCIÓN
La economía colaborativa ha sido impulsada hasta el momento por plataformas que fijaban
un canon derivado de la celebración de contrataciones entre los particulares que las usaban.
La posición de la plataforma como oferente de la transacción, soporte de la misma y
beneficiario de la celebración del contrato entre particulares supone que respecto de algunos
servicios se la pueda considerar como organizadora.
Aunque la responsabilidad jurídica de la plataforma en la que se realiza el intercambio se limita
contractualmente a la mera intermediación, el establecimiento de sistemas cada vez más
integrales de información que pueden incluso alcanzar a los medios de pago vinculando la
transacción con la cuenta de la plataforma, hacen que la experiencia de usuario, y por ello la
sensación que le devuelve la transacción al consumidor en el momento del uso, venga
fuertemente vinculada a la oferta de la plataforma, provocando de facto que para el cliente la
percepción ex post de su estancia sitúe al prestador efectivo –al propietario o anfitrión‐ como
una figura irrelevante.
Pero no sólo motivaba la petición de asesoramiento la necesidad de identificar el conjunto de
riesgos jurídicos derivados de la imputación de responsabilidades por la ejecución de los
contratos celebrados a través de la plataforma. También preocupaba a los responsables de la
empresa la creciente regulación, cada vez más restrictiva, del sector de alquileres de viviendas
con fines vacacionales, lo que representa una fuerte barrera de entrada al sector social que
constituye el target de la empresa, puesto que los propietarios de los alojamientos descritos
no son proclives a adquirir nuevas obligaciones.
Desde nuestro punto de vista, y a partir del código deontológico que regula nuestras
respectivas profesiones colegiadas, la economía colaborativa debe desarrollarse desde la
legalidad ‐tanto civil, en materia contractual, como fiscal‐, cumpliendo escrupulosamente con
las liquidaciones tributarias fruto de los impuestos que gravan cada actividad, sin perjuicio del
65

diseño de instrumentos de planificación y organización tributaria que optimicen la carga
impositiva, suavizando el efecto fiscal sobre las cuentas anuales de nuestros clientes.
Los alojamientos detentados por El Viaje del Dragón, S.L. incluyen en muchos casos accesorios
o decoración exclusiva cuya integridad debe ser garantizada al propietario que participa en
esta iniciativa.
En definitiva, nuestro cliente solicitó asesoramiento legal‐tributario y consultoría para su
modelo de negocio, pues tras haber identificado un importante nicho de mercado encontraba
grandes dificultades para encuadrar la legalidad, laminando riesgos y costes de transacción
ocultos. Al tiempo, precisaba un ajuste estratégico que pivotara su modelo de negocio hasta
lograr su viabilidad económica a partir de una continuidad en su capacidad de generación de
ingresos.
2.‐ OBJETIVOS
La empresa que requería asesoramiento nos planteó unos objetivos claros, materializados en
dos vías:
Objetivos jurídicos: elaboración de un Dictamen Legal que permitiera una reducción de los
riesgos jurídicos de las operaciones, logrando una reducción de los costes implícitos de
transacción.
Objetivos económicos: dotar de viabilidad financiera a la plataforma, previo análisis de
competidores espejo y creación de una propuesta de valor edificada sobre los ítems legales
previamente precisados.
Para ello, el encargo incluyó la elaboración de un Plan Estratégico que alcanzara al análisis del
modelo de negocio, su redefinición y el desarrollo del correspondiente Plan de
implementación y control.

66

La economía colaborativa tiene en su origen el compromiso por llevar a cabo un uso racional
de los recursos, mejorando la utilización de aquellos que están disponibles.
En muchas ocasiones, la economía colaborativa entra en conflicto con ámbitos económicos
que han sido especialmente regulados al pretender cobrar por servicios análogos a los
ofertados por los profesionales de esos sectores regulados. Así, se ha presentado en la oferta
de transporte en vehículos particulares frente a los concesionarios de licencias de taxi y de
transporte de personas o mercancías.
En muchos casos, además, los oferentes de servicios aprovechan la oferta pública realizada
por la plataforma para ocultar actuación económicamente relevante y eludir de este modo la
imposición fiscal que podría corresponder a la actividad o servicio desarrollado.
Sin embargo, la competencia sólo existe en base a la remuneración del servicio prestado.
Parece incuestionable que quien cobra por ofrecer un servicio asimilable a alguno de los
reglados está ejerciendo una actividad “análoga” a la reglada, o lo que es lo mismo, que cubre
una necesidad económica y social equivalente a la que satisfacen los profesionales que
prestan el servicio reglado.
En este contexto, y en virtud de que el alquiler por periodos cortos de alojamientos
vacacionales venía a suponer una alternativa equivalente a los establecimientos hoteleros,
pero prescindiendo de la generación de valor a la sociedad de los servicios recibidos y no
garantizando plenamente los derechos de los usuarios, se ha venido a desarrollar por
determinadas administraciones normativas específicas sobre la materia. Sirva recordar la
reglamentación establecida sobre el período mínimo de estancia de grandes ciudades como
Madrid, cuyo diseño normativo dificulta –cuando no expulsa del mercado‐ este tipo de
modelos de negocio, provocando una huida de startups e inversores hacia otros territorios
cuya legislación resulta más justa, ecuánime y adaptada a la evolución del mercado.
67

En relación al caso que nos ocupa, después de un estudio pormenorizado, optamos por una
vía de generación de valor que prácticamente elimina el riesgo jurídico y habilitaba
importantes vías de generación de beneficio.
La propuesta de valor realizada se sustenta sobre la puesta a disposición del cliente de un
alojamiento exclusivo: sin precio o contraprestación alguna. Es decir: alojamiento exclusivo y
gratuito.
Con esta medida, tal y como desarrollamos más adelante, el modelo de negocio se torna
completamente diferenciado y disruptivo desde un enfoque sectorial y cubre una necesidad
análoga a la del alojamiento hotelero puesto que el beneficio deriva sólo del conjunto de
actividades complementarias ofertadas por la plataforma. Con todo, el coste marginal de la
oferta en estos términos expresada, se erige en una fuerte ventaja competitiva que presiona
no tanto a la baja los precios como al alza el VAB unitario (Valor Agregado Bruto).
Existirá un beneficio para los propietarios de los alojamientos, si bien estará vinculado a la
riqueza que generen en su entorno, no al mero hecho de la explotación de su propiedad. De
esta forma, no sólo tenemos entre manos un modelo de economía colaborativa sino que
además deviene en socialmente responsable y tributariamente redistributiva.
El propietario logra rendimientos adicionales derivados de ese conjunto de servicios
accesorios. Por todo ello, el modelo diseñado es económicamente racional.
En este caso, se elabora una estructura financiero‐legal diferente a la habitual en este tipo de
plataformas.
Habitualmente, la plataforma sirve únicamente como anunciador de la oferta o como gestor
del cruce entre oferta y demanda. Como consecuencia del éxito en la gestión, la plataforma
cobra un determinado porcentaje o una comisión fija.
68

Vemos así que la plataforma en la que se cruzan oferta y demanda participa en la celebración
del contrato (de transporte, de arrendamiento, de prestación de servicio...). En el entorno de
economía colaborativa, la plataforma no verifica en muchos casos ni que el oferente tenga los
permisos o licencias oportunos ni que las partes cumplan sus obligaciones fiscales.
Economía colaborativa no puede ser sinónimo de economía sumergida. Los organizadores de
negocios colaborativos tienen el deber jurídico y moral de asegurar un entorno legal, seguro
y favorable a la generación de riqueza en la sociedad. Consumo colaborativo, cuando
hablamos de turismo y de desarrollo turístico no puede ser limitante de la industria
tradicional, sino que debe desarrollar nuevos nichos de negocio, nuevas ofertas de servicios
que permitan alcanzar mayores y mejores cotas de desarrollo turístico en el entorno en que
se opera.
La economía colaborativa ha llegado para quedarse, pero debe hacerlo impulsando cada una
de las industrias turísticas ya constituidas. Las ofertas basadas en economía colaborativa
pueden y deben representar un complemento que desarrolle el entorno y no una alternativa
que lo limite.
A partir de la importancia de realizar una profunda segmentación de usuarios de alojamientos
para lograr el incremento marginal de ingresos derivado de los servicios auxiliares de tipo
experiencial y de alto standing, nuestra consultoría incluyó el asesoramiento en torno a
diversas herramientas Big Data, haciendo posible que los servicios de tipo cliente‐servidor
permitiesen:
(a) analizar la elasticidad‐precio de la demanda, en particular teniendo en
consideración el posicionamiento exclusive, siendo su coeficiente de elasticidad:

69

y cuyo cálculo se realiza con el cociente del cambio porcentual de la cantidad ofrecida y el
cambio porcentual del precio ‘cerrado’ por transacción.
(b) analizar la elasticidad‐ingreso de la demanda cuyo control representa una
importante ventaja competitiva para todos aquellos actores que operan en
mercados luxury, siendo su coeficiente de elasticidad:

y cuyo cálculo se realiza con el cociente de la variación porcentual de la demanda y la variación
porcentual de la renta del cliente.
(c) analizar la elasticidad‐demanda cruzada para los servicios accesorios que
constituyen el portfolio del cliente y, en consecuencia, su core business, siendo el coeficiente
de elasticidad:

y cuyo cálculo se realiza con el cociente de la variación porcentual en la cantidad ofrecida y la
variación porcentual del precio.
70

La información que hace posible este análisis es suministrada por la plataforma en tiempo real
y se cruza con algoritmos de valoración de destinos, actividades relacionadas y las ya
ciertamente popularizadas por otras plataformas colaborativas: marcas de uso y calificación
de contrapartes, esto es, de los anfitriones y/o propietarios de inmuebles.
Para cumplir con este compromiso identificamos tres problemas fundamentales y se
establecieron cuatro líneas de actuación que diferenciaban al cliente de otras plataformas
desarrolladas en el mercado hasta el momento.
(1) Prescindir del arrendamiento de temporada o vacacional: La plataforma oferta
préstamos de bienes inmuebles que se materializan mediante contratos gratuitos, en
los que el propietario puede incluir las cláusulas relativas a la conservación que
entienda oportunas dada la naturaleza de los alojamientos ofertados. El contrato,
desposeído de su naturaleza patrimonial y sinalagmática, se convierte en una relación
unilateral en la que sólo el que recibe el préstamo tendrá la obligación de restituirlo
en igual estado que el que lo recibe.
El préstamo puede ir acompañado de fianzas, cauciones o incluso quedar sujeto a la
adecuación del ocupante. El propietario tiene en ese momento el poder de configurar el
uso como mejor se adapte a su interés.
No debemos olvidar que este préstamo lo realizan particulares entre sí, sin intervenir acto
de comercio alguno, por lo que la relación no puede ser encuadrada bajo el paraguas de
la protección de consumidores y usuarios, sino que constituye una relación meramente
civil con causa gratuita.
(2) Garantizar la conservación del inmueble: Se realiza a través de diferentes vías.
Por un lado, las ya tradicionales opciones aseguratorias, constituyendo seguros así
como cauciones o depósitos para garantizar la adecuación del estado de la restitución.
Pero además, fuera de la normativa de protección de los consumidores y usuarios, el
71

oferente puede sujetar la oferta al cumplimiento de cualesquiera requisitos, incluido
la simple aprobación discrecional.
La plataforma queda constituida como agencia de viajes para poder intermediar en la
venta de productos de ocio y turísticos. Así, logra ofertar a los usuarios de los alojamientos
determinados servicios que resultan complementarios a la estancia, pero independientes
del propio alojamiento. Los servicios irán desde aquellos necesarios como limpieza o
mantenimiento a aquellos adicionales como experiencias de ocio exclusivas.
Quien genera la captación del cliente es el propietario del bien, por lo que la plataforma
le constituye en agente comercial que cobra una comisión de cada producto contratado
por el usuario del alojamiento. El propietario podrá definir además la cuantía de las
comisiones mínimas que deba percibir de tal forma que el alojamiento se prestará siempre
con los servicios que sumen esa cuantía.
Por su lado, la plataforma también percibe comisiones de terceros, como intermediario, a
partir de las operaciones cerradas en cada estancia. Aunque la doble comisión encarece
las experiencias, debemos contar con el ahorro en alojamiento, además de la
diferenciación que supone. En tanto en cuanto el público al que va dirigido es de alto poder
adquisitivo, no se busca en ningún momento que la experiencia turística en su conjunto
pueda ser considerada barata, sino diferente de las ofertas que puedan recibirse por otros
canales.
Podría considerarse que existen contratos vinculados y, por ello, que constituyen un
paquete, pero la independencia de los oferentes que son diferentes en cada relación y la
capacidad del usuario del alojamiento de decidir las experiencias a disfrutar, hacen que
esta posición no sea sostenible.
(3) Obtener un rendimiento idóneo para la plataforma, los usuarios finales y los
propietarios: Como indicábamos más arriba, los ingresos para la plataforma se
articulan desde las comisiones percibidas por la contratación de los servicios Premium
y de valor añadido prestados por terceras empresas. Para los usuarios, desde la
72

exclusividad y costes marginales cero. Y para los propietarios de los inmuebles, desde
las comisiones percibidas por la contratación de los servicios Premium
correspondientes.
Otros servicios accesorios vienen representados por los de gestión administrativa para
que, en los términos ya expresados, sean terceras empresas las que lleven a cabo el
asesoramiento y trámites correspondientes con el correcto cumplimiento normativo
propio de cada uno de sus países de residencia u origen.
(4) Desarrollar un sistema experto que logre anticipar preferencias de los usuarios:
Conjuntamente con el equipo de programación web y App del cliente, diseñamos un
sistema experto que aprendiese y generara inteligencia de negocio desde un amplio
conocimiento previo de las diferentes preferencias de la demanda, todo ello desde la
definición de KPI y la creación del Plan de contingencia asociado a la estrategia.
Conforme al Plan de implementación y control de la estrategia corporativa, el seguimiento de
las métricas se realiza actualmente de una forma semanal, perfilando comportamientos
poblacionales de manera multivariante, y logrando una alta generación de valor durante el
proceso de toma de decisiones debido a la capacidad inferencial que ofrecen las series
históricas de datos capturados por el sistema de forma previa.
Toda vez protocolizado el procedimiento, cada tres semanas se lleva a cabo la toma de
decisiones de un nivel 2 con respecto a las dimensiones así incluidas en los KPI previamente
diseñados, y cada dos meses se toman decisiones conforme a los KPI de nivel 1, haciendo uso
y redefinición, en su caso, de las medidas correctivas que se fijaron en el Plan de contingencia.
Por ello, podemos subrayar que El Viaje del Dragón, S.L. cuenta con una muy ágil capacidad
de ajuste estratégico edificada sobre un modelo de negocio robusto desde un enfoque jurídico
y económico‐financiero.

73

De esta forma, el alojamiento genera riqueza económica en el entorno en el que se halla el
inmueble y se produce un efecto multiplicador al implicar a más operadores. Se coloca toda
la operación dentro de la legalidad fiscal, al realizarse todos los pagos con retenciones y con
factura en el caso español, y para otros países con una especial atención a su ordenamiento
tributario. Además, el propietario utiliza bienes en la mayoría de los casos inmovilizados de
los que genera beneficios y sinergias con otros usuarios de similar nivel de poder adquisitivo.
Estas sinergias lo legitiman como prosumer y hacen que se fortalezca el stock de inmuebles y
la fidelidad de los propietarios con respecto a la plataforma.
Se abre ante nuestro cliente la necesidad de cerrar acuerdos únicos con proveedores
experienciales, exclusivos y high‐level. Una estrategia de marketing experience integrada que
da lugar a productos exclusivos reputados desde elementos aspiracionales y altamente
deseados.
7.‐ CONCLUSIONES
La economía colaborativa no debe representar un elemento de competencia desleal hacia los
sectores tradicionales. En términos de industria turística, los actores tradicionales deben
asistir a un impulso colaborativo sustentado en sus modelos de negocio.
El consumo colaborativo es susceptible de ofrecer nuevas vías de generación de negocio a
partir de ámbitos hasta el momento no explotados y que inciden en la creación de riqueza,
además de fortalecer el entorno regional sobre el que tiene lugar la actividad turística.
Además, el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales permite ofrecer productos
socialmente responsables que creen riqueza, evitando la creación de externalidades y
facilitando el desarrollo social y económico.
No es necesario que la economía colaborativa esté posicionada en un ámbito low cost, o
dirigida únicamente a un target de nivel adquisitivo medio o medio‐bajo. Se trata de una
nueva filosofía que genera valor desde la explotación de los títulos de propiedad a partir de
74

su cesión, no desde su adquisición. Es un elemento clave que permite la diferenciación vía
coste‐precio, pero también permite una diferenciación exclusiva e irremediablemente anclada
al tramo luxury. Se abren, pues, importantes mercados emergentes y de alto poder adquisitivo
para configurar un nuevo modelo de economía colaborativa de alto impacto sobre la industria
turística en el contexto internacional.
Códigos JEL: R11, A13, L83.

75

8.‐ FUENTES DE INFORMACIÓN
Cusumano, M. A. (2015). How traditional firms must compete in the sharing
economy. Communications of the ACM, 58(1), 32‐34.
Dagnino, E. (2015). Uber law: perspectiva jurídico‐laboral de la sharing/on‐demand
economy. Relaciones Laborales y Derecho del Empleo, 3(3).
Forno, F., & Garibaldi, R. (2015). Sharing Economy in Travel and Tourism: The case of home‐
swapping in Italy. Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 16(2), 202‐220.
Hamari, J., Sjöklint, M., & Ukkonen, A. (2015). The sharing economy: Why people participate
in collaborative consumption. Journal of the Association for Information Science and
Technology.
Heylighen, F. (2016). Towards an Intelligent Network for Matching Offer and Demand: from
the sharing economy to the Global Brain. Technological Forecasting and Social Change.
i Fabrellas, A. G., & Duran, S. G. (2016). Sharing economy vs. uber economy y las fronteras del
Derecho del Trabajo: la (des) protección de los trabajadores en el nuevo entorno
digital. InDret, (1).
Kassan, J., & Orsi, J. (2012). Legal Landscape of the Sharing Economy, The. J. Envtl. L. &
Litig., 27, 1.
Lampinen, A., Bellotti, V., Monroy‐Hernández, A., Cheshire, C., & Samuel, A. (2015, February).
Studying the Sharing Economy: Perspectives to Peer‐to‐Peer Exchange. In Proceedings of the
18th ACM Conference Companion on Computer Supported Cooperative Work & Social
Computing (pp. 117‐121). ACM.
Lee, D. (2016). How Airbnb Short‐Term Rentals Exacerbate Los Angeles's Affordable Housing
Crisis: Analysis and Policy Recommendations. Harv. L. & Pol'y Rev., 10, 229.
76

Todolí‐Signes, A. (2015). El Impacto De La “Uber Economy” En Las Relaciones Laborales: Los
Efectos De Las Plataformas Virtuales En El Contrato De Trabajo. IusLabor, 1‐25.
Weber, T. A. (2016, January). Optimal retail in a sharing economy. In 2016 49th Hawaii
International Conference on System Sciences (HICSS) (pp. 5230‐5238). IEEE.
Weber, T. A. (2016). Product Pricing in a Peer‐to‐Peer Economy. Available at SSRN 2778571.
Zhang, W., & Ukkusuri, S. V. (2016). Optimal fleet size and fare setting in emerging taxi markets
with stochastic demand. Computer‐Aided Civil and Infrastructure Engineering.

77

Libro de actas IMAT 2016

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

Similar to Libro de actas IMAT 2016

Similar to Libro de actas IMAT 2016 (20)

More from ESICImat

More from ESICImat (20)

Libro de actas IMAT 2016