1. fichas técnicas de management
#67
TipsdeCoachingFocal®
Cómoescapardellaberinto
Restaurante,vinoylibrodelmes
2. Tips de Coaching Focal®
Por Sergio Slipczuk
22
Mirar toda la red sistémica
Es natural que las personas traten de explicarse las
situaciones en la empresa como si se detallara el
funcionamiento de una máquina y busquen las
soluciones analizando las partes de la máquina
para comprender el funcionamiento de sus
componentes.
Sin embargo, según la Teoría General de los
Sistemas1(TGS) pocos fenómenos de las ciencias
sociales pueden explicarse por el mecanicismo
determinista2, del mismo modo que la suma de los
rendimientos individuales de los jugadores de un
equipo de fútbol no es igual al rendimiento total del
grupo. Para la TGS, el todo es siempre más que la
suma de sus partes.
La explicación de las prácticas laborales de
una persona no termina en su evaluación del
desempeño individual. Las personas forman parte
de diferentes sistemas en su trabajo: El sistema de
clientes, el de proveedores, el de colaboradores,
el de jefes y el sistema de pares.
Cada sistema sincroniza a sus
componentes bajo una coreografía
de movimientos complementarios:
¿Quién puede encontrar a un
colaborador creativo y pródigo en
iniciativas bajo las órdenes de un jefe
puntilloso que quiere que todo se haga
como él dice?
De todos modos, rara vez una
práctica desajustada se explica
por un único origen: La realidad
organizacional es más compleja
que eso, lo que explica que
muchas veces los intentos de
soluciones puntuales no ofrezcan
los resultados esperados.
En la supervisión se le indica al colaborador lo que tiene que hacer; en la capacitación se le explica cómo hacer algo;
mientras que en el coaching se promueve su iniciativa y se lo orienta para que encuentre las soluciones que deberá
aplicar de manera autónoma. En esta nota entregamos algunos recursos de nuestra propia cosecha: El Coaching Focal®
® Coaching Focal es marca y método registrados por Estudio de
Ingeniería Social Ltda.
1 Bertalanffy, L. von: Teoría general de los sistemas; FCE; México;
1986; ISBN 968-16-0627-2
2 Ver “Mecanicismo” en http://es.wikipedia.org/wiki/Mecanicismo y
“Determinismo” en http://es.wikipedia.org/wiki/Determinismo
3. 3
Problemas como la productividad, el clima interno,
los modelos de conducción, la calidad de servicio o la
eficiencia, no responden a una causalidad lineal (A -> B)
sino a una causalidad circular (A->B->A). Por ejemplo:
¿La calidad del servicio de la Gerencia de Mantenimiento
genera quejas porque sus clientes son desordenados,
porque el proveedor no registra adecuadamente los
requerimientos, porque no existe un procedimiento para
priorizar y monitorear los trabajos pendientes, o porque
esos tres factores se realimentan mutuamente?
Incorporar una lógica sistémica no significa pretender
cambiar todos los sistemas de la empresa radicalmente.
El objetivo es comprender mejor la posición relativa
dentro de la red de sistemas internos, ver más allá del
propio metro cuadrado, para lograr una sintonía más
equilibrada entre los intereses personales, los intereses del
resto y las metas del negocio.
Enfocar las reglas más que los
argumentos
Algunas personas en problemas suelen configurar
argumentos lógicos que buscan explicaciones
de las dificultades, con frecuencia apuntando a
responsabilidades personales (X no lo hace bien).
Cuando se intentan cambiar esos argumentos
puede generarse una resistencia igual
y de sentido contrario a la
presión ejercida para forzar
el cambio3, con lo que
finalmente el tireyafloje se vuelve penoso para quien
ofrece asistencia y para el asistido.
Cuando alguien se muestra confundido e inseguro por
la intensidad o frecuencia de problemas en su trabajo,
una buena práctica de coaching es investigar en cuál
sistema de la empresa se generan reglas de interacción
que provocan las fluctuaciones indeseadas que afectan
a esa persona.
¿Cómo de detectan esas reglas? Buscando patrones de
relación antes que argumentos. Enfocando situaciones
repetidas más que señalando culpables o inocentes,
confiables o sospechosos.
Los patrones4 de interacción se refieren a las
situaciones laborales que afectan los índices de
productividad, eficiencia y valor agregado en
función del grado de (des)coordinación de los
comportamientos entre diferentes personas.
Nadie en la empresa trabaja solo; sus prácticas
laborales son influenciadas por las prácticas ajenas y a
la vez afectan las prácticas de muchos otros.
Para analizar las modalidades de interacción no es
importante quién comenzó, quién impulsa el estilo
de relación o cuál es la intencionalidad de una
actitud: Los
3 Lewin, K.; La teoría del campo en la ciencia social. Paidós. Buenos
Aires. 1978.
4 Un patrón es un tipo de suceso u objeto recurrente. Ese elemento se
repite de una manera predecible. (Wikipedia).
4. 4
patrones de vinculación son sistémicos, involucran al
conjunto, no tienen propietarios ni espectadores.
Todos los integrantes del sistema participan de algún
modo en esa coreografía que suele ser mejor percibida
por un observador externo que por los protagonistas.
Por curioso que parezca, es frecuente que las personas
se adapten a reglas de vinculación que no favorecen
su trabajo, operando bajo modalidades informales
que complican sus metas. Se suele creer que esa
adaptación sacrificada es meritoria (Yo me adapto) aún
al precio de alejar las metas.
Las variedad de patrones disfuncionales es infinita: Una
relación de obediencia donde se imponen criterios; un
vínculo inestable donde se cambian las reglas sin aviso;
una interacción ambigua donde se evita transparentar
los desvíos; una modalidad de servicio confusa que
mezcla lo rutinario, lo urgente y lo improvisado; un
estilo intuitivo de planificación donde el futuro es poco
predecible.
Cuando se identifican las reglas o patrones de
funcionamiento de un sistema es posible adoptar
medidas para ajustarlas sin perseguir a nadie ni dejar
heridos, resulta viable acomodarse sin dañar la propia
función y es fácil documentar esas constantes en
registros auditables sobre el impacto de las reglas en la
propia productividad.
Valorizar los recursos disponibles
Hoy en cada puesto los objetivos superan a los
recursos y en la mayoría de las grandes empresas
el ritmo operacional empuja a surfear sobre olas
vertiginosas.
Operar un coaching eficiente (rápido y profundo)
no supone hacerle el trabajo al asistido: Alcanza con
apalancar su gestión para que se reenfoquen las
prioridades, impulsando la toma de conciencia sobre
las reglas o patrones predominantes en el sistema que
opera con turbulencias indeseadas.
El largo proceso de construir recursos originales es
deseable, pero puede resultar peliagudo para quien
recibe más de 100 correos, toma más de 50 decisiones
operativas por día y no tiene tiempo ni para peinarse.
En ambientes muy dinámicos y bajo presión constante,
recuperar recursos personales funcionales en otros
ámbitos (familia, amigos, estudios) para aplicarlos al
trabajo, podría resultar más eficiente que crear recursos
originales.
El proveedor que no logra negociar con sus clientes
puede traer a la empresa su habilidad para hacer
acuerdos con sus hijos adolescentes; el jefe que
no consigue alinear a su equipo de trabajo puede
reforzarse con los modelos que aplica como capitán
del equipo de fútbol de su barrio; el ejecutivo que no
logra respuesta a un tema urgente puede retomar
la capacidad de influencia que aplicó cuando era
voluntario en una entidad benéfica.
6. Por Felipe Ramírez1
Cómo escapar del laberinto
6
Quién
En muchos casos las mejoras de procesos se enfocan
con el propio personal de la empresa. Cuando se
analiza a quién elegir para esa tarea se suele designar
a los colaboradores con alguna experiencia previa en
reingeniería o con estudios afines.
Yo he visto cómo personas con excelentes
antecedentes fracasan porque no logran empatizar
con los responsables de los subprocesos que deben
entregarles la información para imaginar mejoras,
mientras que otros colaboradores con competencias
técnicas más débiles han logrado cambios geniales por
su habilidad para lograr el apoyo de quienes operan las
tareas.
Aunque es obvio, no siempre se recuerda que el diseño
más atractivo en los diagramas, deberá tomar forma
real en la operación cotidiana de la mano de los que
mueven las cosas, allí donde las gerencias no tienen
tiempo de meterse.
Cómo
Uno de los problemas que enfrentan en
las empresas para rediseñar procesos
es la complejidad de los detalles de los
diagramas de subprocesos.
Un recurso interesante es subdividir
los procesos en módulos para redibujar las
conexiones y tareas en el nivel de detalle
de“sintonía fina”, pero a la vez
mantener la simpleza y claridad
de los diagramas generales
originales.
Dónde
En muchas empresas he visto que los esfuerzos
de mejora de procesos se centran en las áreas
administrativas, que al ser consumidoras de los
recursos generados por las áreas comerciales y
productivas, por lo general se mantienen dentro de
márgenes de eficiencia muy aceptables.
Dependiendo del tipo de actividad, donde se dan
las mayores oportunidades de mejora es en la
entrada de recursos financieros (Ventas), en la fábrica
(Operaciones) y en la salida de fondos (Compras).
En las empresas de Chile se nota una creciente presión por la mejora de procesos. Pero la falta de recursos y/o la
urgencia por mostrar números felices ante los accionistas, obliga a que muchas mejoras se hagan aplicando más
tijeras que cintas métricas.
1 Ingeniero Civil Industrial.
MBA en Gestión de Procesos
(Wright State University).
9. El restaurante del mes
El vino del mes
Por Alejandro Berozuk1
Por Sebastián Rodríguez Olivier
Restaurant“parrillada”de precio/calidad excelente,
a pasos de Apoquindo con Manquehue. Lugar para
reunión de trabajo o compartir un buen almuerzo.
Comimos con mi amigo Sergio, un asado de tira
espectacular, pero lo destacable fue un trozo de vacio
(tapabarriga) que era de miedo, a punto con grasa
infiltrada en su justo balance. Acompañamiento de
papas fritas cortadas finitas y champiñones salteados
no muy light pero justo para los cortes que pedimos.
De postre compartimos un tiramisú bien hecho con
textura y sabor apropiados, y para diluir eso que todos
disfrutamos de una carne a la parrilla dos infaltables
café expreso. La cuenta justa para la calidad del
almuerzo. La próxima crítica se viene desde Lima Perú,
así que me estoy preparando para el disfrute.
Restaurante Las Vacas Gordas, Las Condes
Av. Apoquindo 6410. Santiago, Chile
9
Montes Purple Angel
Las Vacas Gordas (Las Condes)
Este vino es un blend de 92%
Carmenère y 8% Petit Verdot,
con 18 meses en barricas nuevas
de roble francés.
Purple Angel, cuando joven,
presenta borde violáceo
vivaz de color, brillante
y nítido, los aromas
presentes en la copa se
funden entre fruta roja y
negra madura con toques
especiados, pimentón
rojo cocido y cacao. La
boca es consecuente
con sus aromas con una
profundidad media,
acidez y taninos bien
balanceados.
Montes Purple Angel 2011 se puede obtener en los
locales de El Mundo del Vino o en el fono compras
(562) 2897 8602, por apenas $80.000, cerca de US$145.
1 Sommelier del Mundo del Vino.
