Comment augmenter les chances de réussite d'un changement ? En commençant par évaluer systématiquement les risques qu'il présente. Une méthode qui a fait ses preuves... (Version juin 2017)

1. Changement
MESURE DE COMPLEXITE

2. 1 PRINCIPE ET MODE D’EMPLOI DU QUESTIONNAIRE
Le questionnaire ci-dessous est divisé en étapes, correspondant aux grandes dimensions de la question du changement
1. La nature du changement, lui-même.
2. Vos caractéristiques et votre expérience en termes de conduite du changement, votre environnement.
3. Votre organisation et ses caractéristiques.
4. Les moyens et les techniques dont vous disposez pour mener le changement.
5. Les compétences supplémentaires qui vont être utiles au changement.
Il présente, pour chaque étape de l’évaluation, trois scénarios types : favorable, intermédiaire, défavorable.
L’évaluation consiste à situer le changement sur une échelle de 0 à 10 définie par ces scénarios (0 = favorable, 5 = intermédiaire, 10 = défavorable.)
Les critères permettant d’effectuer cette évaluation sont expliqués brièvement en introduction à chaque étape du questionnaire.
Ce questionnaire peut être utilisé en auto-évaluation. Mais il est préférable que celui qui veut conduire le changement qui fait l’objet de cette évaluation soit
accompagné d’une personne sans attache à la question, qui puisse l’aider à éviter les biais que suscite naturellement le changement. (D’autres conseils
d’utilisation sont donnés en conclusion.)
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3. 2 LE CHANGEMENT AUQUEL VOUS ETES CONFRONTE
2.1 RISQUE 1 : CHAOS
Le risque majeur que présente le changement peut s’apparenter à celui de la boîte de Pandore. Une organisation humaine est un équilibre entre les forces
qui la composent (par exemple les ambitions de ses membres). Si l’on élimine des contrepoids, certaines forces sont libérées, et peuvent conduire à une
transformation complète et inattendue. Beaucoup de révolutions ont démarré comme des améliorations évidemment bénéfiques de l’existant (par exemple :
réformes de Louis XVI ou Glasnost). Le changement est particulièrement trompeur pour notre bon sens, en premier lieu parce que le chaos que peut
entraîner une évolution innocente est inconcevable ; mais aussi parce que ce sont souvent des facteurs imperceptibles avant le changement qui vont en être
les gagnants (qui aurait pu prévoir, en 1789, le destin de Napoléon Bonaparte ?).
Le changement, par définition, bouleverse l’équilibre existant.
2.2 RISQUE 2 : DESTRUCTION DE REGLES DE COORDINATION INTERNES ET EXTERNES
Par ailleurs, le comportement collectif de l’organisation est organisé par des règles qui garantissent que le comportement individuel sert l’intérêt du groupe (cf.
le code de la route). Le changement peut casser ces règles de coordination. On a alors ce que la Théorie des jeux appelle « le Dilemme du prisonnier » :
chaque membre de l’organisation décide en fonction de son intérêt propre, qui est opposé à celui de l’organisation, et donc à celui, à long terme, de l’individu.
(Exemple : embouteillage résultant d’un défaut de signalisation.)
Ce raisonnement s’applique à l’organisation elle-même, mais aussi à ses relations avec ses partenaires extérieurs. (Exemple : l’acquisition d’une entreprise
par une autre modifie les équilibres avec ses clients, fournisseurs, concurrents, entre ses personnels, peut attirer de nouveaux entrants )
2.3 LES FACTEURS ATTENUANTS
Diminuer ces risques passe par trois types de mesures :
1. Il faut se donner les moyens d’orienter (contrôler) ce qui peut l’être, notamment les évolutions de son organisation lors du changement, mais aussi
certaines règles extérieures qui pourraient être imposées à l’organisation et lui être défavorables.
2. Il faut rendre l’organisation adaptable au changement, de façon à pouvoir « retomber sur ses pieds » en cas d’imprévu.
3. Il faut acquérir les compétences qui pourraient être critiques si certains scénarios se réalisent (par exemple de contrôle de gestion, si l’on anticipe la
possibilité d’une réduction de ressources, ou juridiques en cas d’introduction d’une législation « complexe » et contraignante).
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4. 2.4 PRECISION OPERATOIRE
Pour évaluer ce risque, il faut d’une part mesurer la remise en cause que propose le changement. Modifie-t-il beaucoup de règles ou non ? Remplace-t-il des
règles par d’autres règles ou élimine-t-il des garde-fous sans en recréer d’autres ?
Par ailleurs, il faut identifier ce qui pourrait être révélé par le changement. Y a-t-il déjà un grand nombre de forces antagonistes (tensions éventuellement
larvées, ambitions frustrées : essayer d’en faire une liste, en mettant tout au pire), ou la situation de l’organisation et de son environnement est pacifique
depuis longtemps ?
Comment procéder ? En cherchant systématiquement ce qui peut changer le statu quo.
Illustration : le dirigeant d’une filiale d’un groupe international pense qu’il a le potentiel d’augmenter le chiffre d’affaires de sa société de 20%. Il identifie 10
problèmes (ce nombre est à peu près constant d’un changement sur un autre) qui peuvent bloquer la mise en œuvre de sa stratégie :
Produit / marché. Comment aller chercher ce chiffre d’affaires ? Quelle offre ? L’entreprise est-elle capable de prospecter ? Quid de l’impact du
changement sur la rémunération des forces de vente ? (Et ce pour ses deux divisions)
Ingénieur d’application. Pour concevoir cette nouvelle offre, il faut modifier la mission de ses chefs de produit. Ils ont déjà refusé un tel changement.
Relation aux usines et au marketing central. Les produits dont a besoin le marché doivent être approuvés par la holding du groupe et fabriqués par des
usines étrangères. Or, les relations entre ses unités et la filiale sont mauvaises.
Taux de service. L’entreprise ne livre pas en temps et en heure. Une augmentation de production va faire empirer le problème.
Montée en puissance usine principale. Mêmes problèmes que « taux de service ».
Stratégie prix. Les prix sont déterminés au coup par coup, sans catalogue. Si le processus n’est pas rationnalisé le centre client ne peut pas prendre plus
de commandes.
Réclamations. L’entreprise fait face à des contentieux importants qui paralysent ses personnels les plus compétents.
Clients douteux. Le marché de l’entreprise (fonderie) est en difficulté. Elle doit adapter son mode de facturation au risque client, sans mécontenter le
client. Violent différent entre direction financière et équipes commerciales.
Fiches techniques de sécurité. Les usines de l’entreprise produisent des produits dangereux. Les fiches de sécurité ne sont pas à jour.
Motivation. L’entreprise est démotivée est interprète tout nouveau projet comme une restructuration.
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5. Les facteurs extérieurs à l’organisation jouent un rôle important dans cette analyse : ce sont ceux qu’elle maîtrise le moins. En effet, un affaiblissement
passager peut pousser des entités sœurs à empiéter sur tout ou partie de ses fonctions, ou des entités inconnues à profiter d’un vide (il est fréquent que
l’action de sa concurrence vide une acquisition de sa valeur). Il ne s’agit pas seulement d’une question d’opportunisme : un passage à vide peut être
interprété comme anarchique et encourager la périphérie de l’organisation à lui porter secours, ce qui amplifie généralement le chaos interne.
Comme beaucoup des risques du changement, celui-ci semble augmenter de manière exponentielle en fonction du nombre de facteurs en cause. Un petit
nombre de facteurs est relativement facile à maîtriser, un grand nombre demande une énorme capacité de réaction à l’aléa. (C’est pour cela qu’il est
recommandé de découper un changement en étapes que l’on a les moyens de contrôler.)
2.5 SCENARIOS
Favorable Intermédiaire Défavorable
Un changement de routine.
Les règles modifiées sont remplacées par un
système de règles bien étudié.
L’organisation et son environnement n’ont rien à
gagner à l’anarchie et sont dans une logique de
cohabitation pacifique depuis longtemps.
L’organisation a l’habitude du changement (et de ce
type de changement) et a développé les moyens qui
lui sont nécessaires.
Des facteurs de risque relativement élevés, mais
plutôt bien identifiés, et des moyens de conduite du
changement raisonnablement adaptés.
Un degré d’incertitude, et d’impréparation,
extrêmement grand.
Un changement destructeur qui cassera des règles
sans les remplacer et favorisera le chacun pour soi.
Des facteurs externes prêts à se précipiter dans la
moindre brèche.
Une équipe interne qui n’est pas soudée, et qui n’a
pas les compétences que pourrait nécessiter le
changement.
Une absence de moyens adaptés d’intervention et
de réaction.
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6. 2.6 EVALUATION
Significatif ? Nature du risque
chaos
règles de
coordination
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Favorable Intermédiaire Défavorable
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7. 3 LE LEADER DU CHANGEMENT (VOUS)
3.1 RISQUE 1 : PREDICTION AUTO-REALISATRICE
Le risque majeur que peut se poser le leader du changement à lui-même est la prédiction auto-réalisatrice. Elle conduit le dirigeant à enfoncer son
organisation dans un cercle vicieux. La prédiction auto-réalisatrice est une caractéristique humaine : nos préjugés nous font prendre des décisions dont les
conséquences les renforcent. (Par exemple se comporter de manière hostile vis-à-vis de quelqu’un le rend hostile.)
Attention.
1. Le changement est particulièrement propice à ce type de cercle vicieux parce que, par définition, il nous place dans un environnement dont nous n’avons
pas l’expérience. Il met donc en défaut l’intuition qui guide inconsciemment notre comportement. (Exemple : les coutumes étrangères nous paraissent
bizarres, voire menaçantes.)
2. Le dirigeant est particulièrement propice à ce type de risques, parce qu’il a l’habitude de se reposer sur son jugement, et parce qu’il n’a généralement
connu qu’une succession de succès, jusqu’ici. Il pense donc être infaillible.
3.2 RISQUE 2 : MANQUE DE TEMPS
Le leader du changement doit contrôler les risques que personne d’autre que lui ne peut contrôler.
Ces risques peuvent être internes, s’il a des personnels mal soudés, que le changement menace, et une équipe d’animation du changement insuffisante ou
inexpérimentée. Mais ils sont essentiellement externes, notamment parce que c’est le type de risque qui est le plus difficile à contrôler.
Surtout, ils sont quasiment imprévisibles. Par conséquent le leader du changement doit être à l’écoute, en veille, « inquiet » (au sens premier du terme), et
avoir les moyens (donc du temps disponible) pour pouvoir voir surgir un problème et lui trouver une solution, vite et bien.
En fait, le risque majeur que court le leader du changement est de ne pas avoir perçu le changement comme un changement. C'est-à-dire de vouloir le régler
en plus de sa mission ordinaire, de ne pas se donner (ou demander) les moyens qui lui sont nécessaires et de traiter les manifestations des
dysfonctionnements qu’il suscite comme « irrationnels ». Dans ces conditions, il ne verra apparaître les difficultés que lorsqu’elles auront pris la dimension
d’une crise, et il s’épuisera à tenter de les régler, avec de grandes chances d’échouer.
Facteur aggravant : un mode naturel de gestion de l’organisation de type « pompier », une entrée dans le changement en situation de crise, avec un déficit de
ressources à lui consacrer.
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8. 3.3 RISQUE 3 : NE PAS ETRE UN « LEADER » DU CHANGEMENT
Dans la littérature du changement, « leader » a une signification particulière. Le leader est celui qui sait identifier le besoin de changement (généralement
contre l’avis collectif), le formuler de manière convaincante, et le mener à bien. Un leader se révèle généralement en début de carrière : alors qu’il n’avait
aucun pouvoir, il a mené un changement, qu’on ne lui demandait pas. Le changement a réussi.
Le leader est naturellement doué pour le changement. Par contre un « homme d’appareil », l’opposé du leader, est placé par le changement en situation de
faiblesse. Attention. Le système d’éducation français fait de nous des hommes d’appareil. Il ne nous prépare pas au changement.
3.4 LES FACTEURS ATTENUANTS
Le danger de la prédiction auto-réalisatrice (cercle vicieux) est certain si le leader du changement n’a pas de garde-fous. Ceux-ci sont de deux types : un
système de contrôle du changement ; un groupe de « donneurs d’aide », en qui il peut avoir confiance (dont l’intérêt est celui de l’organisation, non
personnel).
Par ailleurs, face à un grand changement, ou à un changement d’un type inhabituel, l’expérience montre que le leader du changement doit dégager la moitié
de son temps pour pouvoir gérer les risques qui lui incombent, et piloter l’équipe d’animation. Pour cela, il doit, au préalable au changement, réorganiser son
emploi du temps.
Enfin, si celui qui est placé en position de « leader du changement » est plutôt un « homme d’appareil » avec une faible expérience du changement, il doit
s’associer à un animateur du changement (voir plus bas).
3.5 CAS PARTICULIER IMPORTANT : LE NOUVEAU DIRIGEANT
L’ancien dirigeant a un avantage majeur sur le nouveau : il a généralement construit les leviers de contrôle du changement. Par contre, il est plus facilement
victime que le nouveau de la prédiction auto réalisatrice. En effet, le fonctionnement actuel de l’organisation lui semble être une sorte de loi de la nature. Il ne
peut pas imaginer qu’il puisse en être autrement. C’est pour cela qu’il se lance parfois dans des changements extrêmement dangereux, sans aucun
mécanisme de contrôle (cf. l’exemple des révolutions, ci-dessus).
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9. 3.6 SCENARIOS
Favorable Intermédiaire Défavorable
Changement modeste.
Une équipe de conseillers qui voient juste et n’ont
pas peur de dire que le roi est nu.
Un mécanisme de contrôle du changement efficace
(voir ci-dessous).
Le temps nécessaire pour parer à l’aléa.
L’expérience du changement réussi.
Changement sérieux.
Un conseiller fiable.
Un minimum de capacité de contrôle.
Une vie personnelle et professionnelle qui permet
des « coups d’accélérateur », sans dommage
irréparable (sinon la fatigue).
Une aptitude au changement certaine, et la capacité
naturelle à repérer les signes avant-coureurs de
difficulté.
Un changement – rupture (bouleversement des
repères).
Un leader isolé.
Pas de mécanisme de contrôle du changement.
Un emploi du temps saturé, un mode de
management naturel de type « pompier ».
Une expérience du changement inexistante, et une
prédisposition naturelle pour l’ordre et la règle.
3.7 EVALUATION
Significatif ? Nature du risque
prédiction
auto-
réalisatrice
manque de
temps
« leader »
du
changement
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Favorable Intermédiaire Défavorable
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10. 4 VOTRE ORGANISATION
4.1 RISQUE 1 : LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
Le risque interne principal est celui de la résistance au changement. Elle s’évalue en segmentant la population de l’entreprise en classes homogènes, et en
mesurant, pour chaque classe, son « anxiété de survie » (le changement la motive ?) et son « anxiété d’apprentissage » (sait-elle aborder le changement ?).
Ce travail se fait surtout pour les catégories de personnels qui sont clés pour le changement.
Attention. Contrairement à ce que semble dire le bon sens, ceux qui ont le plus à perdre du changement sont généralement les managers, pas les employés.
4.2 RISQUE 2 : DES REACTIONS AU CHANGEMENT NON CONFORMES
A côté de ce risque de ne pas faire, se trouve un risque, plus sournois, de faire de manière dangereuse. Le changement bouleversant les règles préétablies
met les membres de l’entreprise en face de situations pour lesquelles ils ne possèdent pas de solution prédéfinie. Le risque est alors celui de comportements
dits « non-conformes » :
1. l’innovation (faire croire que l’on a résolu le problème – cf. le « système D » ou la « comptabilité créative »),
2. le ritualisme (utiliser le problème comme une justification de faire ce que l’on fait d’ordinaire – le mal de l’expert),
3. le repli (ne rien faire),
4. la rébellion (refus des conditions du changement – résistance au changement du paragraphe précédent).
Parmi ceux-ci les plus dangereux sont, paradoxalement, ceux qui ne se voient pas. L’innovation, en particulier. En effet, ses effets se révéleront longtemps
après qu’on en aura oublié la cause, et au moment où on y est le moins prêt (par exemple accident, lorsque l’on a fait une économie de maintenance). Alors,
on risque d’y réagir de manière erronée, par une action qui ne fera qu’amplifier le dysfonctionnement, ce qui peut entraîner un cercle vicieux fatal.
Exemple : supprimer les investissements à long terme d’une entreprise pour réduire ses coûts (recherche et développement, publicité, maintenance ). Il y a
amélioration à court terme (semble valider le changement), mais la performance et les marges de l’entreprise se creusent ensuite. D’où nouveau besoin de
réduction de coûts
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11. 4.3 FACTEURS ATTENUANTS
Plus l’analyse de la résistance au changement est défavorable, plus il faudra des moyens importants pour le changement. Il pourra falloir stimuler « l’anxiété
de survie » de l’entreprise en repérant un sujet qui la motive et en y rattachant la formulation du changement ; ou abaisser son « anxiété d’apprentissage » en
fournissant une puissante animation du changement.
S’il y a risque de non-conformité, il faut une animation du changement forte, capable d’identifier les situations à risque et d’aider les personnels à leur trouver
des solutions conformes.
Pour des raisons évidentes, il faut que ces situations dangereuses soient contrôlables avec peu de moyens, et ne soient pas dispersées dans l’espace, hors
de vue des pilotes du changement. Pour ce faire, on organise la phase de mise en œuvre du changement sous forme d’une gestion de projet (rudimentaire),
de façon à ce que la détection des « incidents » et leur résolution soient concentrées sur les points d’avancement du projet (généralement une heure par
semaine, avec préparation préliminaire).
4.4 SCENARIOS
Favorable Intermédiaire Défavorable
Les catégories de personnels clés pour le
changement ont une forte anxiété de survie, et une
faible anxiété d’apprentissage. Autrement dit, elles
trouvent un grand intérêt au changement, et pensent
savoir l’aborder.
Une tradition de comportement conforme.
Une équipe d’animation du changement
expérimentée.
Des catégories de personnels clés ont une forte
anxiété de survie. On a des moyens
« raisonnables » d’abaisser leur anxiété
d’apprentissage.
Il est vraisemblable que les résistants ne pourront
pas résister à la pression sociale.
Des risques de non-conformité, mais les moyens de
les contrôler.
Les catégories de personnels clés pour le
changement ont une faible anxiété de survie, et une
forte anxiété d’apprentissage. Autrement dit, elles
ne voient que des inconvénients au changement.
Une culture forte de non-conformité.
Faibles moyens de contrôle du changement
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12. 4.5 EVALUATION
Significatif ? Nature du risque
résistance
au
changement
réactions
non-
conformes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Favorable Intermédiaire Défavorable
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13. 5 TECHNIQUES ET MOYENS DE CHANGEMENT
Le facteur clé de succès du changement est son contrôle. Contrôler le changement, c’est construire une sorte de thermostat.
Représenter l’objectif du changement par un indicateur principal, qui exprime la nature même du changement (exemple, réduire les coûts de 20%).
Fournir un mécanisme de convergence. C’est l’« animation du changement » qui élimine la résistance au changement, et qui s’assure que le changement
est mené de manière « conforme » (sans tricher, sans trahir les valeurs de l’organisation – par exemple sans détériorer la qualité de ses services).
Un changement se fait en 3 étapes (qui peuvent être plus ou moins confondues lorsque l’on fait face à un changement modeste et que l’on a l’expérience du
changement).
1. La phase, capitale, de préparation. Elle n’est pas vue par l’organisation. C’est elle qui définit les caractéristiques et les moyens du changement.
a. Objectif quantifié qui va mettre en mouvement l’organisation (créer son « anxiété de survie »).
b. Hommes clés, responsables de la mise en œuvre du changement.
c. Méthodologie qui va guider le travail des hommes clés, et éliminer leur « anxiété d’apprentissage ».
d. Animation du changement.
e. Calendrier (court pour stimuler l’équipe).
2. La phase de conception du plan d’action détaillé par les responsables de la mise en œuvre du changement. C’est une simulation du changement qui
soulèvera et résoudra les problèmes majeurs que doit traiter le changement (cf. premier risque). C’est elle qui nécessite la plus forte animation.
3. La mise en œuvre du plan de changement. Il s’agit d’accompagner l’organisation (principalement) dans ses premiers pas dans le changement, de façon à
ce qu’elle développe des solutions « conformes » aux problèmes nouveaux qu’elle rencontre.
5.1 RISQUE 1 : DIRE COMMENT ET PAS POURQUOI
La plupart des changements échouent parce qu’ils ne s’adressent pas à l’intelligence de l’organisation. On parle de changement « programmatique », parce
qu’il propose à l’organisation de mettre en œuvre un « programme », dont elle ne comprend pas le sens, et dont elle ne peut mesurer que les insuffisances.
Par exemple on lui demande de mettre en œuvre un système d’information, alors qu’elle constate qu’il détériore l’efficacité de son travail quotidien, et qu’il
semble donc nuire à l’efficacité économique et aux services de l’organisation.
On procède ainsi généralement parce que l’on estime que le « pourquoi » est inacceptable pour l’organisation. Par exemple, il suppose une réduction
d’effectifs ou des évolutions de carrière, et peut entraîner un mouvement social.
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14. Malheureusement, la menace sera perçue, déformée et amplifiée, et le changement bloqué par une organisation qui a le pouvoir effectif de le mettre en
œuvre. Et qui le dévoiera d’autant plus sûrement qu’elle jugera qu’il est mauvais pour l’intérêt général. (Exemple : direction commerciale qui fait saisir des
tableaux de prix sur tableur, à partir d’un système central, parce que la présentation du progiciel de gestion n’est pas « belle » - d’où dysfonctionnement du
processus de gestion des prix.)
5.1.1 Absence d’objectif chiffré
Le symptôme systématique de ce mal est que le changement n’a pas d’objectif chiffré (par exemple de réduction d’effectifs), cet objectif étant perçu comme
une menace ultime pour l’organisation. Mais, sans lui, le thermostat n’a pas de compteur. Il n’y a aucun moyen pour ceux qui mènent le changement de savoir
s’ils vont dans la bonne direction.
C’est pour cela que généralement le moyen qui était prévu pour le changement est installé, mais la fin qu’il était supposé permettre de réaliser ne l’est pas
(par exemple, l’acquisition d’une entreprise est faite, mais les synergies et la croissance de chiffre d’affaires qui en étaient attendues sont absentes).
5.1.2 Pas de préparation
Tous ces dysfonctionnements résultent d’une préparation insuffisante du changement. La préparation est la phase clé du changement : une fois correctement
faite, le thermostat est construit, le changement ne peut plus rater. Et, aussi, il se déroulera vite et sans drame. Mieux, il sera stimulant.
Le manque le plus grave aux préparations au changement faites actuellement est la non prise en compte de la réaction du tissu humain au changement.
5.2 RISQUE 2 : INFRASTRUCTURE HUMAINE DU CHANGEMENT
5.2.1 Composants de l’infrastructure humaine du changement
Idéalement, pour mener un changement, il faut 3 types de personnels :
Un chef de projet, un collaborateur direct du dirigeant, motivé et motivant, qui va avoir la responsabilité du projet et jouer les « role models ». Il a un profil
proche de celui de l’animateur du changement :
Des animateurs du changement qui vont contrôler l’évolution du changement. C’est eux qui ont la compétence clé du changement. Leur profil est
particulier, rare, mais pas exceptionnel : ils doivent être vus comme des « donneurs d’aide » par l’organisation, avoir un intérêt « orienté entreprise » (pas
« orienté personnel »), tenir aux règles de la société et savoir trouver des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent (conformité). Surtout, ils doivent avoir
la même vision du changement et de ses enjeux que le dirigeant (ce sont eux qui ont le pouvoir effectif : ils conduisent le changement dans la direction
qu’ils ont choisie )
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15. Un gestionnaire de mise en œuvre du changement. C’est, en quelque sorte, un animateur du changement junior, qui va effectuer le suivi du calendrier du
projet de mise en œuvre et, surtout, identifier les difficultés auxquelles l’organisation est confrontée, aussi tôt que possible.
Le dirigeant pilote le changement par le biais de cette « infrastructure humaine », qui peut être extrêmement réduite.
A cette équipe doit s’adjoindre un responsable du contrôle, personne intransigeante et respectée, qui arrête le projet dès qu’il y a dérapage par rapport à son
objectif et qui force à une reconception du plan de changement.
Finalement, cette équipe doit avoir une compétence de « communication de crise ». La communication de crise est l’ordinaire de la phase active du
changement. En effet, l’homme face au changement a des comportements qui semblent irrationnels (c’est la partie de notre cerveau qui gère les émotions qui
est aux commandes lors des phases initiales de changement). La communication de crise consiste à considérer ces comportements comme des signaux
d’alarme et à les traiter avec le soin approprié. Si ce travail est correctement fait, les « crises » dont il est question ici sont de « mini crises » individuelles, de
courte durée.
A noter que l’animation du changement doit aussi aider le concepteur du changement à évaluer, lors de la phase de préparation, quelle va être la réaction du
tissu humain de l’organisation au changement, et comment le formuler pour qu’il le motive (et ne lui résiste pas). Elle doit avoir, en quelque sorte, des
« antennes ».
5.2.2 Nature du risque
Pour une petite organisation de quelques dizaines de personnes, un dirigeant ayant le profil d’un leader du changement peut mener seul un changement
relativement complexe (il jouera tous les rôles ci-dessus à la fois). Cependant l’exercice est risqué, et usant, d’autant plus qu’alors le dirigeant n’a plus de
capacité de réaction à l’aléa
Plus « l’infrastructure humaine du changement » est faible, plus le risque est grand. Le plus dangereux est l’absence d’un animateur du changement, car un
tel profil peut jouer tous les rôles nécessaires au changement. Surtout, il faut que chaque phase du changement soit contrôlée, sans quoi le statu quo
gagnera.
5.3 RISQUE 3 : SCHEMA DIRECTEUR DE CHANGEMENT
5.3.1 Infrastructure physique du changement
Le rôle de « l’infrastructure physique du changement » est de créer ce que les spécialistes appellent un « environnement séparé ». C'est-à-dire une sorte de
« laboratoire virtuel » dans lequel l’organisation va pouvoir mettre au point le changement, par essais et erreurs, et en s’abstrayant des contraintes
quotidiennes.
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16. Pour cela on définit un schéma directeur de changement. Il est fait, en particulier, d’un objectif global, divisé en sous problèmes, chacun ayant ses propres
objectifs ; d’une méthodologie pour les atteindre ; d’une organisation précise du travail à effectuer (par exemple rendez-vous) ; et d’un calendrier, avec
notamment des étapes marquantes et bien organisées et une communication bien conçue. En outre, le déroulement du travail doit être suivi par un système
d’information, qui mesure les progrès et informe l’entreprise de l’avancement du projet.
Le but de cette infrastructure, combinée à la précédente, est de faire du changement la norme de l’entreprise.
5.3.2 Nature du risque
Le risque est plus faible que ceux rencontrés jusqu’ici. L’infrastructure physique du changement est une question d’efficience. Sans schéma directeur précis,
le contrôle du changement est complexe et épuisant pour l’équipe d’animation qui ne détecte les crises que lorsqu’il est trop tard, et qui ne dispose pas d’un
système de communication qui amplifie ses succès et crée une pression sociale au changement.
5.4 QUESTION IMPORTANTE : ANIMATION INTERNE OU EXTERNE
L’avantage d’avoir un animateur interne est qu’il connaît les leviers de pouvoir interne. Un animateur externe devra être accepté par l’organisation (principal
écueil) et découvrir ces leviers. Par contre, il sera généralement beaucoup mieux formé, plus efficient, et moins susceptible à une erreur « de débutant ».
Ce qui compte dans l’évaluation est essentiellement :
l’expérience concrète du changement, beaucoup plus que les diplômes (qui forment plutôt des « hommes d’appareil » que des leaders) – c’est un critère
qui peut être favorable à l’animateur interne ;
les éventuels biais que peut avoir l’animateur. L’animateur ayant le pouvoir effectif sur le changement va le conduire dans la direction qui lui convient.
L’animateur interne peut avoir tel ou tel préjugé, l’animateur externe cherchera surtout à terminer son intervention dans les conditions prévues dans son
contrat. Le bon animateur doit être « orienté entreprise », être guidé par l’intérêt du groupe (cf. l’entraîneur de l’équipe sportive).
La meilleure solution est probablement un mix interne / externe. Surtout lorsque l’organisation en est à ses premiers changements et qu’elle n’a pas constitué
un savoir-faire propre.
Dans tous les cas, nul n’étant parfait, il est capital d’identifier des animateurs « raisonnablement efficaces », sans faiblesse rédhibitoire, de repérer leurs biais,
et de se donner les moyens de les compenser. Finalement, le dirigeant ne doit pas oublier qu’il a la responsabilité ultime du changement, une responsabilité
qui ne peut se déléguer. Par conséquent, il doit s’assurer que l’équipe d’animation du changement partage sa compréhension des intérêts de l’entreprise, et
qu’il en contrôle correctement l’action.
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17. 5.5 SCENARIOS
Situation favorable Situation intermédiaire Situation défavorable
Le dirigeant dispose d’une « infrastructure humaine
du changement » complète.
Les animateurs du changement qui la constituent
ont une expérience réussie du type de changement
à réaliser.
Un schéma directeur motivant est en place.
Un objectif motivant a été conçu.
Une équipe minimale (animateur du changement),
volontaire, motivée, ayant une expérience du
changement envisagée.
Une ébauche de schéma directeur existe, au moins
dans la tête de ceux qui doivent le conduire.
Le dirigeant n’a personne sur qui se reposer, et le
changement s’annonce complexe.
Une préparation sommaire a été faite, qui n’a pas
été capable de prendre en compte l’aspect humain
du changement.
En particulier, aucun objectif chiffré n’a été défini (et
encore moins communiqué).
5.6 EVALUATION
Significatif ? Nature du risque
objectif
Infrastructure
humaine
Schéma
directeur
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Favorable Intermédiaire Défavorable
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18. 6 LES COMPETENCES DISPONIBLES
6.1 RISQUE : MANQUE DE COMPETENCES CRITIQUES
Les organisations sont conçues pour « produire », mais non pour changer. Par conséquent, le changement leur fait découvrir qu’il leur manque des
compétences, critiques, mais uniquement utiles durant les changements (elles paraissaient un luxe jusque-là). Parallèlement, le changement est une phase
dans laquelle on manque généralement de ressources et de temps. Donc, les moyens que l’on aurait employés ordinairement pour résoudre ces questions
sont inutilisables.
Par exemple, on peut avoir à modifier un système d’information de façon à suivre des indicateurs clés pour le contrôle du changement ; à défendre l’image de
son organisation, et de sa direction (communication) ; à devoir faire face à des risques juridiques inaccoutumés
La difficulté de l’exercice vient de ce que l’on n’a pas conscience de ce que l’on ne connaît pas. (Par exemple, on peut ignorer un risque juridique ou d’image
que l’on prend.)
Pour faire cette évaluation, il faut faire une liste des problèmes majeurs (de l’ordre de 10 – cf. premier risque) que va poser le changement, et se demander
pour chacun 1) s’il y a risque sérieux ou non, 2) s’il est facile ou non d’acquérir la compétence manquante. Si la réponse est oui aux deux questions, alerte.
Sinon, le danger est faible.
Exemple : il faudrait fusionner deux systèmes d’information, mais on n’en a pas les moyens financiers. Cependant, il est possible de remédier provisoirement
à la situation sans conséquences fortes. Faible danger.
A court terme, le niveau de ce risque est relativement plus faible que ceux qui ont été vus jusqu’ici. En effet, avec un peu de chances et quelques bricolages
on peut traverser le changement sans dommages décisifs. On retrouve ici la discussion sur « l’innovation » faite plus haut. Les difficultés d’un manque de
compétence ne surviennent qu’à moyen terme, elles conduisent à une dégradation des conditions de travail et de l’efficacité de l’organisation, et parfois à des
accidents majeurs conduisant à un cercle vicieux parfois fatal.
Par exemple, un dirigeant qui a oublié de défendre son bilan peut être accusé des mauvaises performances qui ont précédé le changement (ou d’une attitude
momentanée de résistance), et remplacé, alors qu’il a mené à bien sa mission.
A noter que la probabilité d’un incident majeur croît en fonction exponentielle du nombre de problèmes identifiés.
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19. 6.2 SCENARIOS
Favorable Intermédiaire Défavorable
On dispose des compétences et des moyens pour
résoudre les problèmes identifiés.
On dispose d’une marge de sécurité (ressources,
temps ) au cas où on aurait omis par erreur une
question importante.
Nécessité de faire des impasses, mais sans risque
majeur apparent à court terme.
Exposition à un risque imprévu.
Changement complexe.
Un grand nombre de problèmes sans solution.
Obligation de faire des impasses.
6.3 EVALUATION
Significatif ? Nature du risque
Compétences
critiques
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Favorable Intermédiaire Défavorable
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20. 7 SYNOPTIQUE DE L’EVALUATION
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Changement
Leader
OrganisationMoyens
Compétences
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21. 8 CONCLUSION : LA PRATIQUE
En conclusion : comment utiliser la technique qui précède ? Quelques conseils issus de la pratique :
8.1 RESULTAT : CHANGER DE CHANGEMENT
Que donne le travail précédent ? Trois exemples :
1. Le directeur des systèmes d’information d’une compagnie d’assurance : j’ai compris que le changement ce n’était pas moi. Autrement dit, parce que le
changement reposait sur un système d’information, il croyait que son unité devait conduire (imposer) le changement. En réalité, elle ne faisait que fournir
l’outil qui rendait possible l’évolution des processus de travail. C’était la direction des opérations qui devait conduire le changement.
2. La direction de l’organisation d’une multinationale : nous ne menons pas le bon changement. Elle installait des progiciels de gestion au sein des filiales du
groupe. Elle croyait que le changement concernait ces logiciels. Pas du tout. Le premier changement à faire accepter était son existence ! En effet, le
PDG du groupe l’avait réorganisé d’une façon « matricielle ». Ses filiales avaient perdu leur autonomie. Elles dépendaient maintenant de services
centralisés. Elles n’avaient pas avalé ce changement. Elles se vengeaient sur les représentants du siège qui les approchaient.
3. Un directeur général d’une entité publique devant procéder à des fusions : je suis trop seul. Il croyait pouvoir mener le changement, en plus de son travail,
sans chef de projet. Ses collègues avaient confié cette mission à leurs directrices des ressources humaines. Il n’en avait pas.
Le travail d’évaluation d’un changement découvre souvent que le principe même du processus de mise en œuvre du changement était erroné. Oubli d’un
déchet toxique majeur ? Mais cette erreur ne rend pas le dispositif prévu inutile : il avait un défaut, qui lui aurait été fatal, mais le corriger est facile. (Les
ingrédients étaient bons.)
Réduire la complexité du changement est la meilleure façon d’en limiter les risques. Un changement compliqué et dangereux peut se ramener, si on le
prépare correctement, à peu de choses. C’est « l’effet de levier » de la systémique et le wuwei de la pensée chinoise. Comme le constate l’anthropologie, les
organisations – systèmes possèdent des mécanismes qui leur permettent de se transformer sans effort.
Une métaphore importante est celle du domino : mener le changement, c’est trouver le domino qui va faire tomber les autres. Au lieu d’attaquer de front toute
une organisation par un changement « big bang », il est plus habile de ramener le changement à un sous problème. Son succès va montrer à tous la direction
dans laquelle aller. Ce faisant on élimine son « anxiété d’apprentissage », la cause de la résistance au changement.
On peut procéder, par exemple, par « projet pilote », ou en utilisant un « projet périphérique », c'est-à-dire une problématique qui concerne indirectement le
changement que l’on veut mener.
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22. 8.2 DEFINIR LE CHANGEMENT
Le plus gros obstacle à l’utilisation de la méthode ci-dessus est un changement non défini. Il est habituel que l’on sache, plus ou moins, quoi changer, par
exemple que l’on veut installer un progiciel de gestion, mais pas pourquoi on veut le faire. L’analyse de complexité du changement est alors inutilisable.
La méthode des 5 pourquoi des techniques de Qualité peut-être utile, dans ces cas.
8.3 ADAPTER LA METHODE
Cette méthodologie a été appliquée à un grand nombre de changements. Cela va des programmes (projets) d’un équipementier, à des fusions, en passant
par des restructurations ou des déploiements de systèmes d’information. Cependant, elle doit être perçue comme un point de départ. Généralement les
entreprises procèdent par série de changements. Par exemple, elles font des séries de déploiement de logiciel ou des séries d’acquisitions. La méthode
présentée ici doit être configurée en fonction des types de risque qu’elles rencontrent.
8.4 COURT, ITERATIF, EN GROUPE
Cette méthode peut donner des résultats très rapidement, en deux heures, y compris dans des cas de changements complexes et à risque, particulièrement
en travail de groupe. Idéalement, elle doit être utilisée par itérations successives.
Les psychologues constatent que l’individu élimine les questions pour lesquelles il n’a pas de réponse. Attention : il est très difficile de faire cet exercice seul,
on tend à s’autocensurer.
8.5 USAGES COMPLEMENTAIRES
Finalement, cette méthode ne sert pas qu’à évaluer risques et complexité du changement
8.5.1 S’entraîner
Envisager les risques d’un changement permet de s’entraîner, ou plutôt de se préparer mentalement au changement et à ses péripéties. Cela ressemble un
peu à l’entraînement de l’astronaute. Il fait des exercices qui ne ressemblent que de loin à ce qui lui arrivera lors de sa mission, mais il développe une
condition physique et des réflexes qui lui seront utiles.
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23. 8.5.2 Convertir au changement le résistant
Comment affronter la résistance au changement de dirigeants de filiales ? Cette méthode est incluse dans une phase de « scoping » préliminaire au
déploiement d’un progiciel. Ce déploiement était vu jusque là comme une question technique. La dimension humaine de la question était niée. En analysant
les risques du changement, le dirigeant de filiale bénéficie, indirectement, d’un cours sur le changement, identifie ses risques et construit un dispositif de
conduite du changement qui va réussir (puisqu’il est le mieux placé pour savoir ce qui marche, et que, dans ce cas, il était le principal frein au changement).
Une idée digne d’être généralisée ?
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