Сокращенная версия презентации лекции Михаила Антропова от 23 марта.

1. Михаил&Антропов!
Кризис!–!время!активных!действий!
(От&кризисофобии&к&стрессофилии)&&&
программа&наших&стратегических&сессий&
1. Механизмы!развития!бизнеса:!адаптация!и!самоорганизация!
2. Неопределенность!и!неожиданность!в!бизнесе!(по!Н.!Талебу)!
Кризисы!и!стрессы!–!это!норма!и!благо!для!бизнесGсистемы!!
3. Кризис!(стресс)!–!время!активных!действий!(алгоритм)!
4. Концепция!взаимной!адаптации!модели!бизнеса!и!рынка!!
5. Каков!будет!мир,!в!котором!мы!собираемся!это!осуществить?!
Развитие!сценарного!мышления!
6. Переопределение!бизнеса...!
Life!is!adventure!or!nothing!!!

2. 1.!Механизмы!развития!бизнеса:!адаптация!и!самоорганизация!

3. Кризис:!семантические!оттенки!
• КРИЗИС&(лат.)&-&перелом,&псреворот,&решительная&пора&переходного&состоянья.&Кризис&или&перелом&болезни;&
кризис&или&переворот&денежный.&Врачи&зовут&кризисом&внезапный&переворот&в&болезни,&напр.&пот,&рвоту,&
кровотеченье,&а&лизис,&постепенное&разрешенье.&(толковый&словарь&Даля)&
• КРИЗИС&-&1.&Резкий,&крутой&перелом&в&чем-н.&Кризис&болезни.&Духовный&кризис.&Правительственный&кризис&
(вызванная,&острыми&политическими&разногласиямичастичная&или&полная&отставка&правительства).&2.&
Обусловленное&противоречиями&в&развитии&общества&расстройство&экономической&жизни.&Экономический&
кризис.&Финансовый&кризис.&Кризис&перепроизводства.&В&тисках&кризиса.&3.Затруднительное,&тяжелое&
положение&(разг.).&С&деньгами&у&него&кризис.&(толковый&словарь&Ожегова)&
• Crisis&-&a!cme!of!intense!difficulty,!trouble,!or!danger!:&the&current&economic&crisis&|&a&family&in&crisis&|&a&crisis&of&
semiliteracy&among&high&school&graduates.•&a!cme!when!a!difficult!or!important!decision!must!be!made!:&[as&adj.&]&a&
crisis&point&of&history.•&the!turning!point!of!a!disease!when!an!important!change!takes!place,!indicacng!either!
recovery!or!death.•&the!point!in!a!play!or!story!when!a!crucial!conflict!takes!place,!determining!the!outcome!of!the!
plot.&
• ORIGIN&late&Middle&English&(denoGng&the&turning&point&of&a&disease):&medical&LaGn,&from&Greek&krisis&‘decision,’&from&
krinein&‘decide.’&The&general&sense&[decisive&point]&dates&from&the&early&17th&cent.&
• Crisis&(plural:&crises)&(from&the&Greek&κρίσις)&may&occur&on&a&personal&or&societal&level.&It&may&be&an&unstable&and&
dangerous&social&situapon,&in&polipcal,&social,&economic,&military&affairs,&or&a&large-scale&environmental&event,&especially&
one&involving&an&impending&abrupt&change.&More&loosely,&it&is&a&term&meaning&'a&tesGng&Gme'&or&'emergency&event'.&
Crisis&has&four&defining&characterispcs.&Seeger,&Sellnow&and&Ulmer[1]&explain&that&a&crises&are&"specific,&unexpected,&and&
nonrou]ne&events&or&series&of&events&that&[create]&high&levels&of&uncertainty&and&threat&or&perceived&threat&to&an&
organiza]on's&high&priority&goals."&Thus&the&first&three&characteris]cs&are&that&the&event&is&1.&unexpected&(i.e.,&a&
surprise),&2.&creates&uncertainty,&and&3.&is&seen&as&a&threat&to&important&goals.&Venece[2]&argues&that&"crisis&is&a&
process&of&transforma]on&where&the&old&system&can&no&longer&be&maintained."&Therefore&the&fourth&defining&quality&
is&the&need&for&change.&If&change&is&not&needed,&the&event&could&more&accurately&be&described&as&a&failure.&
(Wikipedia)!

4. Ресурсы!и!компетенции!
(Эффективность&использования&
компетенций&и&ресурсов&для&А,&с&учетом&
конкуренции&и&сотрудничества)&
Целевые!рынки!
&(Эффективность&рынка&для&А,&с&
учетом&конкуренции&и&
сотрудничества)&
!Ценностное!!
предложение!!
(Эффективность&для&А,&с&
учетом&конкуренцииc
сотрудничества)&
Фирма В
Целевой
потребитель
ФИРМА А
поставщик
Ценностное
предложение
для В
Маркетинг&и&продажи&
Операционная&&
система&
Финансовая&&
модель&
Время!
Альтернативные&&
(конкурентные)&
&предложения&для&В&
Дополнение&компетенций&и&ресурсов&
(Аутсорсинг,&альянсы,&платформы)&
Дополнение&ценности&&
(комплиментарные&эффекты)&
БЛИЖНЕЕ&&
ОКРУЖЕНИЕ&
ДАЛЬНЕЕ&
ОКРУЖЕНИЕ&
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ&&
МАКРОФАКТОРЫ&
СОЦИАЛЬНЫЕ&&
МАКРОФАКТОРЫ&
ПОЛИТИЧЕСКИЕ&&
МАКРОФАКТОРЫ&
ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ&
МАКРОФАКТОРЫ&
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
МАКРОФАКТОРЫ
ПРАВОВЫЕ&
МАКРОФАКТОРЫ&
Ценностное!!
предложение!!
для!А!(оплата)!
Модель!бизнеса!!
как!открытой!!
динамической!
!системы!
(Антропов!М.,!2010)!

5. 2.!Неопределенность!и!неожиданность!в!бизнесе!(по!Н.!Талебу)!
Кризисы!и!стрессы!–!это!норма!и!благо!для!бизнесGсистемы!!

6. Черные!лебеди!!(по!материалам!Википедии)!
• Черные!лебеди!–!это!трудно!прогнозируемые!и!редкие!события,!которые!имеют!!!
!!!!!!!!!значительные!последствия.!Критерии!Талеба!для!черных!лебедей:!1)!Событие!является!!
!!!!!!!!!неожиданным!(для!эксперта);!2)!Событие!производит!значительные!последствия;!!
!!!!!!!!!3)!После!наступления,!в!ретроспективе,!событие!имеет!рационалистическое!объяснение,!
!!!!!!!!!как!если!бы!событие!было!ожидаемым.!
• Талеб&использовал&метафору&из&известного&высказывания&древнеримского&поэта&Ювенала&«rara&avis&in&terris&nigroque&
simillima&cygno»&(«хороший!человек!так!же!редок,!как!чёрный!лебедь»)&
• Важно&отметить,&что&«чёрные&лебеди»&это&не&обязательно&негативные&события&или&катастрофы,&но&и&случайные&удачи.&
По&мнению&Талеба,&люди&не&замечают&этих&событий,&считая,&мир&систематизированной,&понятной&и&обычной&структурой.&
Это&явление&Талеб&называет&«Платоническим&заблуждением»&и&полагает,&что&оно&порождает&три&искажения:&
1. Нарративное&заблуждение:&постфактум&событие&описывается&так,&что&не&кажется&беспричинным&
2. Заблуждение&игрока:&уподобление&системы&случайностей&игры&бессистемным&случайностям&в&жизни.&Талеб&считает&это&
ошибкой&современного&подхода&к&теории&вероятностей&
3. Заблуждение&обратной&статистики:&уверенность,&что&события&в&будущем&предсказуемы&через&изучение&событий&в&
прошлом.&
• Называя&себя&«эмпирическим&скептиком»,&автор&концепции&Талеб!полагает,&что&учёные,&экономисты,&историки,&
политики,&бизнесмены&и&финансисты&переоценивают&возможности&рациональных&толкований&статистики&и&
недооценивают&влияние&необъяснимой&случайности&в&этой&статистике.&Таким&образом,&Талеб&продолжает&традицию&
скептицизма,&который&исповедовали&Секст&Эмпирик,&Аль-Газали,&Пьер&Бойль,&Монтень&и&Дэвид&Юм,&считавшие,&что&
прошлое&не&позволяет&предсказать&будущее.&С&точки&зрения&автора&практически&все&значимые&научные&открытия,&
исторические&и&политические&события,&достижения&искусства&и&культуры&—&это&Чёрные&лебеди.&Примерами&Чёрных&
лебедей&являются&развитие&и&внедрение&Интернет,&Первая&мировая&война,&развал&Советского&Союза&и&атака&11&сентября.&
Талеб&также&отмечает,&что&человечество&неспособно&успешно&прогнозировать&своё&будущее,&а&уверенность&в&своих&
знаниях&опережает&сами&знания&и&порождает&феномен&«сверхуверенности».&В&действительности&человека&характеризует&
ограниченная&способность&к&предвидению.&Проистекает&она&из&двух&принципиальных&фактов:&во-первых,&из&известной&
уже&нам&неэргодичности&мира,&во-вторых,&из&того,&что&«сегодня&мы&не&можем&знать,&не&научимся&ли&мы&завтра&чему-
нибудь&такому,&что&будет&определять&наши&завтрашние&поступки…»&(Д.&Норт)&&&
• Случайность&—&отражение&в&основном&внешних,&несущественных,&неустойчивых,&единичных&связей&действительности;&
выражение&начального&пункта&познания&объекта;&результат&перекрещивания&независимых&причинных&процессов,&
событий;&форма&проявления&необходимости&и&дополнение&к&ней.&
Насиб&Николас&Талеб&

7. Нассим!Талеб:!«Не!будьте!индюшками...»!
«Индюшка&использует&«доказательства»;&не&зная&о&Дне&благодарения,&она&делает&«точный»&прогноз,&основываясь&на&
прошлых&событиях».&Рисунок&Джорджа&Насрара&из&книги&Н.&Талеба&«Антихрупкость»&

8. Среднестан!и!Крайнестан!(Талеб!Н.,!2009)!
• Переменчивость&порождает&вид&случайности,&который&я&называю&Среднестаном,&множество&колебаний,&пугающих,&
однако&в&совокупности&гасящих&друг&друга&(на&каком-то&временном&промежутке&или&в&группе&самоуправлений,&
образующих&большую&конфедерацию&или&сообщество&как&в&Швейцарии).&В&отличие&от&Среднестана,&неуправляемый&
Крайнестан,&как&правило,&стабилен,&но&иногда&там&царит&полный&хаос,&поэтому&ошибки&в&Крайнестане&чреваты&ужасными&
последствиями.&Среднестан&колеблется,&Крайнестан&скачет.&В&первом&перемен&много,&но&все&они&незначительны,&во&
втором&перемены&редки&и&масштабны.&&
• Два&типа&случайности&отличаются&качественно.&Среднестан&характеризуется&множеством&колебаний,&и&ни&одно&из&них&не&
глобально;&Крайнестан&–&малое&количество&колебаний,&и&все&они&глобальны.&
• ПРИМЕРЫ:&1)&Ваше&потребление&калорий&–&это&Среднестан.&Если&сложить&все&калории,&которые&вы&потребили&за&год,&ни&
один&день&в&отдельности&нельзя&будет&сравнить&с&целым&(день&–&это&максимум&0,5&процента&от&целого,&5000&калорий,&а&за&
год&вы&можете&потребить&их&800&тысяч).&Поэтому&исключение&или&редкое&событие&незначительно&влияет&на&совокупность&
событий&в&долгосрочном&плане.&Вы&не&можете&удвоить&свой&вес&ни&за&один&день,&ни&даже&за&месяц,&ни,&по&всей&
видимости,&за&год&–&но&можете&удвоить&активы&или&потерять&половину&средств&за&секунду.&2)&Для&сравнения&
возьмите&продажи&романов:&больше&половины&продаж&(и,&вероятно,&90&процентов&прибыли)&дает&0,1&процента&книг,&так&
что&исключение,&некое&событие,&вероятность&которого&равна&одной&тысячной,&играет&здесь&значительную&роль.&
Финансовые&процессы&–&и&другие&экономические&процессы&–&это&скорее&Крайнестан,&так&же&как&история,&которая&
меняется&скачками&и&резко&переходит&из&одного&состояния&в&другое.&&
• Распределенные&колебания&цен&на&ливанских&базарах&(первый&график)&в&сравнении&с&централизованными&–&или&управляемыми&
людьми&–&системами&(второй&график);&или,&аналогично,&доход&таксиста&(первый)&и&и&доход&наемного&работника&(второй).&Второй&
график&меняется&ступенчато,&от&одного&Черного&лебедя&к&другому.&Чрезмерное&вмешательство&в&плавные&процессы&или&процессы&
саморегулирования&ведет&к&тому,&что&система&одного&типа,&Среднестан,&превращается&в&систему&другого&типа,&Крайнестан.&Этот&
принцип&распространяется&на&все&виды&систем&с&ограниченной&переменчивостью,&такие&как&здоровье,&политика,&экономика,&даже&
чье-либо&настроение&с&прозаком&или&без.&Точно&так&же&Силиконовая&долина,&которую&развивают&предприниматели&(первый&
график),&отличается&от&банковской&системы&(второй&график)&

9. Гаммаполис!на!карте!или!!
четыре!континета!во!вселенной!(Н.!Талеб,!2009)!
1.!ПРОСТЫЕ!ИСХОДЫ! 2.!СЛОЖНЫЕ!ИСХОДЫ!
А.!СРЕДНЕСТАН!
БЕЗОПАСНОСТЬ!!
В!ВЫСШЕЙ!СТЕПЕНИ!!
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ!
БЕЗОПАСНОСТЬ!
В.!КРАЙНЕСТАН!
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ!
БЕЗОПАСНОСТЬ!
ВЫСОКАЯ!
ОПАСНОСТЬ!!
МИР!ЧЕРНОГО!ЛЕБЕДЯ!

10. 3.!Кризис!(стресс)!–!время!активных!действий!(алгоритм)!

11. Панорамная картинка: модель бизнеса (Остервальдер, 2004)
«Бизнес-модель системно описывает:
! процесс создания ценности;
! предложение организации целевым потребителям:
! отражает компетенции и отношения с партнерами, необходимые для создания ценности;
! маркетинг и поставку этой ценности;
! отношения между капиталом для генерирования прибыли и устойчивыми потоками дохода» (Остервальдер «Онтология бизнес-модели (2004))
ЧТО?
Ценностное
предложение
• уникальные
характеристики
продукта (услуги),
включая уникальное
эмоциональное
предложение и
отношения с брендом
• ЦЕНА
КАК?
Конфигурация
деятельности
(цепочки или сети)
• Структура
подразделений и
процессов
• Системы менеджмента
и контроля
• Интерактивные сети
обучения
• Ценности и климат
• Синергия
Ключевые
компетенции и
ресурсы
• уникальные
способности компании,
играющие основную
роль в создании
ценности, уникальной с
точки зрения качества и/
или цены
• Уникальные активы и
ресурсы
Канал
распределения
• канал распределения
• выходная логистика
• пред- и после
продажный сервис
• инсталляция и
обучение
КТО?
Целевой
потребитель
(сегмент)
• Характеристики
потенциала
(прибыльности и объемов)
• Стабильность
• Конурентная структура,
драйверы
• Профиль и требования
(актуальные и
перспективные)
• интенсивность,
• Факторы успеха в
конкуренции
Структура и параметры затрат
• Постоянные и переменные затраты
• Оборачиваемость и интенсивность использования
ресурсов
• Драйверы затрат и АВС
• Целевые затраты
Модель прибыли
• Удельная Маржа = ЦЕНА – затраты
• Объемы продаж
• Источники доходов, включая не основные
Поставщики, партнерские сети, аутсорсинг и
альянсы
• Компетенции
• Ресурсы
• Управление отношениями с поставщиками (включая
SCM и другие ИТ решения)
• Синергия
Отношения с потребителями
• персонизированный профиль и информация
(включая CRM – решения)
• Уровень лояльности
• Уровень формализацииКоммуникации
• Целевые аудитории и задачи
• Идея и содержание
• Канал коммуникации
• Параметры контакта с
аудиториями (время, частота,
охват, ...)
• Результативность и
эффективность
1
4
2
3

12. Шаблон модели бизнеса (Остервальдер А., 2004)
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ЧТО?
ЦЕЛЕВОЙ
СЕГМЕНТ
КТО?
ПОСТАВЩИКИ
ПАРТНЕРСКАЯ
СЕТЬ,
АУТСОРСИНГ,
АЛЬЯНСЫ
КЛЮЧЕВЫЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(ЦЕПОЧКА/СЕТЬ
СОЗДАНИЯ
СТОИМОСТИ)
КАК?
КЛЮЧЕВЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
И РЕСУРСЫ
ОТНОШЕНИЯ С
ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
КАНАЛЫ
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И
КОММУНИКАЦИИ
СТРУКТУРА И ПАРАМЕТРЫ ЗАТРАТ МОДЕЛЬ ПРИБЫЛИ И ДОХОДЫ

13. Процесс!артикуляции!бизнесGидеи!
1. Выработка&решений&по&основам&бизнеса&и&его&развития&(замысел).&Используя&индивидуальное&и&командное&
SWOT-исследование,&а&также&интервью&и&неформальные&обсуждения&вырабатываются&несколько&ключевых&
идей&о&бизнесе&в&целом&и&о&путях&достижения&целей:&В!КАКОМ!БИЗНЕСЕ!МЫ!НАХОДИМСЯ?!КТО!ЦЕЛЕВЫЕ!
ПОТРЕБИТЕЛИ?!КАКУЮ!ЦЕННОСТЬ!МЫ!СОЗДАЕМ?!КАК!МЫ!СОЗДАЕМ!ЦЕННОСТЬ?!ЧТО!УГРОЖАЕТ!ТАКОЙ!
МОДЕЛИ?!ЛЕГКО!ЛИ!ОНА!КОПИРУЕМА?!!
2. Выработка&РЕШЕНИЯ!О!КОНКУРЕНТНОМ!ПРЕИМУЩЕСТВЕ!КОМПАНИИ.&Каков&тип&(источник)&нашего&
преимущества:&дифференциация&или&лидерство&в&минимизации&затрат?&Мы&широко&масштабируемся&или&
мы&–&нишевые&игроки?&&
3. Вопрос&Адвоката&Дьявола:&КАКИЕ!УНИКАЛЬНЫЕ!ФАКТОРЫ!ПОЗВОЛЯЮТ!КОМПАНИИ!СОЗДАТЬ!И!
ИСПОЛЬЗОВАТЬ!КОНКУРЕНТНОЕ!ПРЕИМУЩЕСТВО!И!СПОСОБНЫ!ЛИ!ДРУГИЕ!ИГРОКИ!СКОПИРОВАТЬ!ЭТИ!
ПРЕИМУЩЕСТВА?!ЕСЛИ!ДА,!ТО!КАК?!ЕСЛИ!НЕТ,!ТО!ПОЧЕМУ?!
4. Создание&и&развитие&ДИАГРАММЫ!ПРИЧИНАGСЛЕДСТВИЕ!ДЛЯ!КОНКУРЕНТНОГО!ПРЕИМУЩЕСТВА!от&способа&
получения&прибыли&вглубь&способа&деятельности&компании&
5. Завершение&диаграммы&(завершение&прототипа&бизнес-идеи)&
6. Выявление&ОТЛИЧИТЕЛЬНЫХ!КОМПЕТЕНЦИЙ!
7. Выделение&БИЗНЕСGИДЕИ!(очищение&схемы)&
8. Проверка&БИЗНЕСGИДЕИ!с&применением&1)&SWOT:&задействованы&ли&сильные&стороны&компании,&если&нет,&то&
почему?&Может&ли&бизнес-идея&преодолеть&выявленные&слабости&бизнеса?&Используем&ли&потенциальные&
возможности&(области&портфеля&и&области&компетенций)?&Предусмотрено&ли&устранение&(ослабление)&угроз?&2)&
Потом&полезен&3Е!тест!(МаршGВан!дер!Хейден,!1993):&Emulacon!(копирование)!–&бизнес-идея&должна&создавать&
и&использовать&существенные&отличия&нескольких&типов;&Emigracon!(миграция!потребителей)!–&бизнес-идея&
должна&учитывать&(предотвращать)&миграцию&ценности&и&потребителей;&Erosion!(эрозия!отличительных!
компетенций!при!обычном!ведении!бизнеса!со!временем)!–&бизнес-идея&должна&обеспечивать&защиту&от&
эрозии&отличительных&компетенций.&&
9. Сокращение&деталей&и&выделение&КЛЮЧЕВЫХ!ЭЛЕМЕНТОВ!БИЗНЕСGИДЕИ!
10. РЕФЛЕКСИЯ!И!СОГЛАСОВАНИЕ!БИЗНЕСGИДЕИ!командой&менеджеров&
11. СОПОСТАВЛЕНИЕ!БИЗНЕСGИДЕИ!И!РАЗНЫХ!СЦЕНАРИЕВ,&ее!РОБАСТНОСТЬ!И!ВАРИАЦИИ.&Стратегические&
следствия.&&&&

14. ЗАДАЧА&
ФИНАЛЬНОГО&
ПЕРИОДА&
ДОЛГОСРОЧНАЯ&
ЦЕЛЬ&
ЧЕТКОЕ&И&
ЛАКОНИЧНОЕ&
ОПРЕДЕЛЕНИЕ&
МОТИВИРУЮЩИЙ&
ОБРАЗ&
2015 2019201820172016
ЦЕЛИ И KPI
• ФИНАНСОВЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
• СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ
• БРЕНД И ИМИДЖ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ПАРАМЕТРЫ
КОМПАНИИ И ЕЕ
АКТИВОВ
КЛЮЧЕВЫЕ
ДЕЙСТВИЯ И KPI
ПАРАМЕТРЫ
МОДЕЛИ БИЗНЕСА
• РЫНКИ
• ПРОДУКТЫ И
КАНАЛЫ ПРОДАЖ
НЕОБХОДИМЫЕ
СПОСОБНОСТИ И
KPI
ЗАДАЧА&НАЧАЛЬНОГО&
ПЕРИОДА&
ЗАДАЧА&А&
ЗАДАЧА&В&
ЗАДАЧА&С&
ЦЕЛИ И KPI
• ФИНАНСОВЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
• СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ
• БРЕНД И ИМИДЖ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ПАРАМЕТРЫ
КОМПАНИИ И ЕЕ
АКТИВОВ
КЛЮЧЕВЫЕ
ДЕЙСТВИЯ И KPI
ПАРАМЕТРЫ
МОДЕЛИ БИЗНЕСА
• РЫНКИ
• ПРОДУКТЫ И
КАНАЛЫ ПРОДАЖ
НЕОБХОДИМЫЕ
СПОСОБНОСТИ И
KPI
ЗАДАЧИ ПЕРИОДА И KPI
• ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
• ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ, БРЕНД
И ИМИДЖ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ПАРАМЕТРЫ КОМПАНИИ И
ЕЕ АКТИВОВ
ПЛАН КЛЮЧЕВЫХ
МЕРОПРИЯТИЙ И KPI
ПАРАМЕТРЫ МОДЕЛИ
БИЗНЕСА
• РЫНКИ
• ПРОДУКТЫ И КАНАЛЫ
ПРОДАЖ
НЕОБХОДИМЫЕ
СПОСОБНОСТИ И KPI
ЦЕЛИ И KPI
• ФИНАНСОВЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
• СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ
• БРЕНД И ИМИДЖ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ПАРАМЕТРЫ
КОМПАНИИ И ЕЕ
АКТИВОВ
КЛЮЧЕВЫЕ ДЕЙСТВИЯ И
KPI
ПАРАМЕТРЫ МОДЕЛИ
БИЗНЕСА
• РЫНКИ
• ПРОДУКТЫ И КАНАЛЫ
ПРОДАЖ
НЕОБХОДИМЫЕ
СПОСОБНОСТИ И KPI
ЦЕЛИ И KPI
• ФИНАНСОВЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
• СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ
• БРЕНД И ИМИДЖ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ПАРАМЕТРЫ
КОМПАНИИ И ЕЕ
АКТИВОВ
КЛЮЧЕВЫЕ
ДЕЙСТВИЯ И KPI
ПАРАМЕТРЫ
МОДЕЛИ БИЗНЕСА
• РЫНКИ
• ПРОДУКТЫ И
КАНАЛЫ ПРОДАЖ
НЕОБХОДИМЫЕ
СПОСОБНОСТИ И
KPI
2020A D C BE GF
Детальный вариант стратегической лестницы
(Антропов М., 2014)

15. Новые рынки с сегментированием
потребительских групп по разным основаниям
Восходящая
интеграция
(включая M&A)/
специализация
(рыночные контракты,
включая альянсы,
outsourcing и
использование
платформ)
ЧТО? Решения о ценностных предложениях
(ширине линейки продуктов и системы каналов сбыта) компании
Новые
географические
рынки
Новые
каналы
дистрибуции
Новые
(улучшенные)
продукты
Новые продуктовые
рынки (отраслевые)
Нисходящая
интеграция
(включая M&A)/
специализация
(рыночные контракты,
включая альянсы,
outsourcing и
использование
платформ)
КАК?Решенияоконфигурацииресурсовикомпетенций
(глубинеопераций)компании.Интеграция/специализация
КТО? Решения о рынках (ширине операций) компании
Связанная диверсификация
Несвязанная (чистая) диверсификация
Новые продукты (товары и/или услуги)
с новыми составляющими ценности разного типа
Ядро бизнеса
Карта развития
портфеля бизнесов
(Антропов М., 2014)

16. ЭЛЕМЕНТЫ
МОДЕЛИ
БИЗНЕСА
КТО?
НОВЫЙ РЫНОК
ЧТО?
НОВОЕ
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
КАК?
НОВАЯ
КОНФИГУРАЦИЯ
РЕСУРСОВ И
КОМПЕТЕНЦИЙ
КТО?
НОВЫЙ РЫНОК
Параметры
продуктов, цена,
каналы дистрибуции
и другие элементы
ценности
Требуемые ресурсы,
система маркетинга
и продаж, альянсы и
outsourcing.
Интеграция/
специализация
ЧТО?
НОВОЕ
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Новые группы
потребителей
(рынки) и их
параметры
Требуемые ресурсы,
система маркетинга
и продаж, альянсы и
outsourcing.
Интеграция/
специализация
КАК?
НОВАЯ
КОНФИГУРАЦИЯ
РЕСУРСОВ И
КОМПЕТЕНЦИЙ
Новые группы
потребителей
(рынки) и их
параметры
Параметры
продуктов, цена,
каналы дистрибуции
и другие элементы
ценности
Развитие идеи развития бизнеса (Антропов М., 2014)

17. ОБОБЩЕННЫЙ
ВАРИАНТ
РАЗВИТИЯ
Степень
соответствия
обобщенного
варианта развития
определенным
целям (подцелям)
«стратегической
лестницы»
Степень соответствия
обобщенного варианта
развития
складывающейся
стратегической
ситуации
(использование
возможностей, уменьшения
влияния угроз)
Степень соответствия
обобщенного
варианта развития
ключевым
компетенциям
корпорации
(укрепление и более
эффективное
использование ядра/
расфокусировка или
трансформация ядра)
ВЫВОДЫ ПО
ОБОБЩЕННЫМ
ВАРИАНТАМ
РАЗВИТИЯ/
РЕЙТИНГ
ВАРИАНТ А
РЫНОК-
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ-
КОНФИГУРАЦИЯ
РЕСУРСОВ И
КОМПЕТЕНЦИЙ
ВАРИАНТ В
РЫНОК-
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ-
КОНФИГУРАЦИЯ
РЕСУРСОВ И
КОМПЕТЕНЦИЙ
ВАРИАНТ N
РЫНОК-
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ-
КОНФИГУРАЦИЯ
РЕСУРСОВ И
КОМПЕТЕНЦИЙ
ВЫВОДЫ ПО
ОТДЕЛЬНЫМ
КРИТЕРИЯМ
ОБЩИЕ ВЫВОДЫ:
… … … … …
Оценка вариантов развития бизнеса (Антропов М., 2014)

18. БЛИЖНИЙ
ГОРИЗОНТ
СРЕДНИЙ
ГОРИЗОНТ
ДАЛЬНИЙ
ГОРИЗОНТ ЦЕЛЕВОЕ
СОСТОЯНИЕ
ТЕКУЩИЙ
ГОД T0
T0 + 1 T0+ 2 T0+ 3 T0+ 4 T0 + 5 T0+ 6 T0+ 7
НОВЫЕ
РЫНКИ И
НАПРАВЛЕНИЯ
• B2B/B2C (сегменты)
• ГЕОГРАФИЯ
(глобальная, локальная)
• ПРОДУКТОВЫЕ
СЕГМЕНТЫ
(детализация)
НОВЫЕ
ЦЕННОСТНЫЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
• ПРОДУКТЫ
(модификация, новые)
• КАНАЛЫ (схема,
Интернет-схема)
• БРЕНДЫ
• ЦЕНЫ
НОВЫЕ
СПОСОБНОСТИ И
АКТИВЫ
• IN HOUSE (развитие,
интеграция, M&A)
• OUTSOURCING
(платформы и
долгосрочные контракты,
разовые и краткосрочные
контракты)
Проектирование процесса развития бизнеса на трех временных горизонтах
(Антропов М., 2014)

19. БЛИЖНИЙ
ГОРИЗОНТ
СРЕДНИЙ
ГОРИЗОНТ
ДАЛЬНИЙ
ГОРИЗОНТ ЦЕЛЕВОЕ
СОСТОЯНИЕ
ТЕКУЩИЙ
ГОД T0
T0 +1..2 T0+ 3..5 T0 + 6..10
НОВЫЕ
РЫНКИ И
НАПРАВЛЕНИЯ
НОВЫЕ
ЦЕННОСТНЫЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
НОВЫЕ
СПОСОБНОСТИ И
АКТИВЫ
Карта развития на трех временных горизонтах (Антропов М., 2014)

20. Матрица определения бизнеса (К. Стерн (2013))
НЕПРЕРЫВНОЕ
УЛУЧШЕНИЕ
УВЕЛИЧЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОНИКНОВЕНИЕ
РАСШИРЕНИЕ
ГРАНИЦ
РЕ-
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
ЭВОЛЮЦИЯ
ПЕРЕ-
ФОРМАТИРОВАНИЕ
ОТРАСЛИ
КРЕАТИВНОЕ
РАЗРУШЕНИЕ РЕВОЛЮЦИЯ
Каковы Ваши
движущие
силы?
КРИВАЯ ОПЫТА (МАСШТАБ)
ФОКУС НА ПОТРЕБИТЕЛЯХ
СУЩЕСТВУЮЩИЕ
ПОТРЕБНОСТИ/
PULL
НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ/
РЫНОК/PULL-PUSH
НОВЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ/
PUSH
ВНЕШНИЙ
ФОКУС/
РЫНКИ
СУЩЕСТВУЮЩИЕ
СПОСОБНОСТИ/
РЕСУРСЫ
СВЯЗАННЫЕ
СПОСОБНОСТИ/
РЕСУРСЫ
НОВЫЕ
СПОСОБНОСТИ/
НАВЫКИ
ФОКУС
НА
РЕСУРСАХ
УСИЛИЯ/
РИСКИ
ВНУТРЕННИЙ ФОКУС/
ОРГАНИЗАЦИЯ

21. Создание!новой!стратегии!(К.!Маркидес)!
1. Активно&подвергайте&сомнению&ответ,&который&руководители&компании&(их&предшественники)&дали&на&вопрос&«КАКИМ&БИЗНЕСОМ&
МЫ&ЗАНИМАЕМСЯ?&Этот&подход&должен&дать&возможность&переопределить&Ваш&бизнес&так,&чтобы&максимально&увеличить&эффект&
от&использования&Ваших&уникальных&способностей&по&сравнению&с&конкурентами&
2. Заново&определите&КТО?&Ресегментируйте&сложившуюся&клиентскую&базу&так,&чтобы&увидеть&новые&сегменты.&Это&должно&
привести&к&разработке&плана&игры&по&новым&правилам,&чтобы&предоставить&таким&потребителям&обслуживание&лучшего&качества&
3. Заново&определите&ЧТО?&Активно&спрашивайте&себя:&что&действительно&прибыльно&для&фирмы&и&что&мы&фактически&
предоставляем&потребителям.&Важно&распознать&новые&потребности&клиентов,&изменение&в&их&приоритетах&и&создать&новые&
прибыльные&предложения&
4. Заново&определите&КАК?&Подвергайте&сомнению&способ,&с&помощью&которого&Вы&создает&ценность&для&потребителей&и&правила&
игры,&по&которым&Вы&играете.&Используя&ключевые&компетенции,&Вы&должны&установить&более&выгодные&способы&сбыта&или&
производства&или&вообще&правила&игры.&
• Начинайте&процесс&с&разных&отправных&точек:&1)!КТОGЧТОGКАК,!2)!КТОGКАКGЧТО,!3)!ЧТОGКТОGКАК,!4)!ЧТОGКАКGКТО,!5)!КАКGКТОGЧТО,!6)!КАКGЧТОGКТО!!
ГЕНЕРИРУЙТЕ!
ИДЕИ!В!
ФОРМАТЕ:!!
КТОGЧТОGКАК!
УНИКАЛЬНАЯ!
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ!
ПОЗИЦИЯ!
ОБУЧАЙТЕСЬ!
КОРРЕКТИРУЙТЕ!
ИДЕИ!
ОЦЕНИВАЙТЕ!И!
ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ!
УНИКАЛЬНАЯ!
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ!
ПОЗИЦИЯ!
ПРОБЛЕМЫ&И&&
ПРЕПЯТСТВИЯ&
• Усиливает&ли&эта&идея&наше&видение?&
• Соответствует&ли&идея&обязательным&параметрам,&
того&бизнеса,&которым&занимается&компания?&
• Окажет&ли&эта&идея&значительное&воздействие&на&
основной&вид&деятельности?&
• Идет&ли&эта&идея&на&пользу&ключевым&
компетенциям?&Опирается&ли&на&них?&
• Достаточную&ли&эмоциональную&поддержку&имеет&
эта&идея?&&
• Имеются&ли&соответствующие&ресурсы&и&мощности,&
чтобы&воплотить&эту&идею&в&жизнь?&&
• Разработайте&первоначальные&(пусть&незрелые)&
опытные&образцы&продукта&
• Выставьте&эти&прототипы&на&рынок&и&апробируйте&их&
на&нескольких&потенциальных&рыночных&сегментах.&&
• Используйте&накопленные&знания&для&внедрения&
улучшенных&вариантов&продукта&или&стратегической&
идеи&в&сфокусированном&виде.&&
«Ни&один&план&не&переживёт&&
встречи&с&противником!»&(Мольтке)&
Хельмут&Карл&
Бернхард&&
фон&Мольтке&

22. МОДЕЛЬ БИЗНЕСА
(КАК ЕСТЬ)
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА
КРИТИЧНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
ВО ВРЕМЕНИ
ВЛИЯТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ И
ПРЕДОПРЕДЕЛЕННЫЕ
СОБЫТИЯ
ПОЛНАЯ ГРУППА ИЗ 4Х
ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СЦЕНАРИЕВ
НАРРАТИВЫ И ОПИСАНИЯ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
СОБЫТИЙ
ОЦЕНКА ДИНАМИЧЕСКОГО СООТВЕТСТВИЯ МОДЕЛИ БИЗНЕСА И СЦЕНАРИЕВ БУДУЮЩИХ СОБЫТИЙ, ЕСЛИ В
ЦЕЛОМ ЕСТЬ СООТВЕТСТВИЕ, ТО ЗАНИМАЕМСЯ АДАПТАЦИЕЙ МОДЕЛИ К БУДУЩЕМУ, ЕСЛИ НЕТ, ТО
ЗАНИМАЕМСЯ РАДИКАЛЬНОЙ ТРАНСФОРМАЦИЕЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА
ЛОГИКА
РОБАСТНОЙ
СТРАТЕГИИ
ЛОГИКА
СЦЕНАРНОЙ
СТРАТЕГИИ
ЛОГИКА
«ГАНТЕЛИ»
ТАЛЕБА
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА
КОРРЕКЦИИ МОДЕЛИ БИЗНЕСА И
РАЗВИТИЯ РЫНКОВ
ПОИСК ВОЗМОЖНОСТИ
ТРАНСФОРМАЦИИ ОТ РЫНКОВ И
ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (PULL)
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА
ТРАНСФОРМАЦИИ МОДЕЛИ
БИЗНЕСА
КОРРЕКЦИЯ МОДЕЛИ ПО
ЭЛЕМЕНТАМ С ЦЕЛЬЮ БОЛЕЕ
ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
СПОСОБНОСТЕЙ (PUSH) И
РАЗВИТИЕ РЫНКОВ
ТЕСТИРОВАНИЕ МОДЕЛИ БИЗНЕСА В РЕАЛЬНОЙ СРЕДЕ И СБОР ИНФОРМАЦИИ
АДАПТАЦИЯ И ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИ
РАДИКАЛЬНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ
МОДЕЛИ БИЗНЕСА
СЦЕНАРНЫЙ!АНАЛИЗ!И!СИНТЕЗ!
Общий!алгоритм!!
формирования!!
стратегии!!
развития!бизнеса!!
в!условиях!!
нестабильности!
(Антропов,!2015)!