PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SULFACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOSDEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚB...
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SULFACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOSDEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚB...
AGRADECIMENTOS• Agradeço a Deus por mais esta etapa realizada.• Aos meus pais por todo amor e apoio.• Aos meus irmãos, cun...
Dedico este trabalho, com todo o meu amor, a meumarido Marcelo, por todo incentivo, apoio, amor ecompreensão.
“O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”. (Aristóteles)“A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nospagam por ele,...
SUMÁRIOLISTA DE GRÁFICOS .............................................................................7LISTA DE TABELAS .....
LISTA DE GRÁFICOSGráfico 3.1 – Sexo..........................................................................................
LISTA DE TABELASTabela 3.1 – Fatores motivacionais...........................................................................
LISTA DE FIGURASFigura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendas............................................................
INTRODUÇÃONo mundo globalizado em que vivemos, onde métodos administrativos e novastecnologias se sucedem vertiginosamente...
11objetivo específico é compreender como a atividade de Relações Públicas poderágerar motivação e satisfação em equipes de...
12colocam-se os resultados mais relevantes da pesquisa e a contribuição da atividadede Relações Públicas no processo motiv...
1 RELAÇÕES PÚBLICAS1.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICASAo analisar o termo atividade, Simões (1995) conceitua como sendo o...
14Quanto mais cedo o profissional diagnosticar o problema, mais domínio terásobre a situação. Sabe-se que o tempo é fator ...
15organização. No primeiro caso, explica Andrade (1993), o profissional de RelaçõesPúblicas é um especialista que pertence...
16Para um melhor entendimento da atividade, necessita-se também de umadefinição operacional, mostrando o seu lado prático....
17Antigamente, afirma Lesly (1995), via-se a atividade de Relações Públicascomo manipulação que servia para evitar conflit...
18“Essas mudanças afetam todos os relacionamentos da empresa com seusfornecedores, clientes, governo, imprensa e com seus ...
19no qual aceitam-se atualmente outras divisões tais como: administração geral,produção, recursos humanos, marketing, pesq...
20Mediante essa nova exigência das empresas, que visam sempre norelacionamento com seus públicos fazer negócios, espera-se...
21Por isso, na maioria das organizações, encontram-se setores e departamentostrabalhando quase que isoladamente, como se a...
22Públicas, relações com acionistas; informações; além de um serviço administrativo euma coordenadoria de Relações Pública...
23Um dos públicos que mais contribuem para a formação da imagem empresarialé o interno. Em função disso há também a necess...
2 MOTIVAÇÃO2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕESO sistema de comunicação utilizado pelas organizações é o que fa...
25favor da empresa, melhorando o clima e equilibrando ambientes, tornando-os maissaudáveis.Assim, percebe-se a importância...
26funcionário, pois sua motivação dependerá da forma com que ele enxerga seutrabalho, explica a autora: “A motivação é con...
27Ao analisar a motivação intrínseca, Bergamini (1997) propõe que a motivaçãoseja um impulso que venha de dentro e que tem...
28vazio através de mecanismos de defesa. Vergara (2000) agrupa estes mecanismosde defesa, que são quase sempre inconscient...
292.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DEEQUIPES DE VENDASO departamento de vendas é um setor em desta...
30gerente depende da cooperação e boa vontade dos vendedores, caso contráriodificilmente seu trabalho será realizado de fo...
31“1. Planejamento: partindo dos objetivos da empresa, o gerente devequantificar o mercado de atuação e determinar o poten...
32as duas principais teorias aplicadas na área de vendas: teorias de Maslow eHerzberg.De acordo com a teoria de Abraham Ma...
33Pela ordem seqüencial da pirâmide, as primeiras necessidades do indivíduosão as básicas, que dizem respeito à sobrevivên...
34c) Características do cargo: algumas administrações tratam seusvendedores como funcionários de nível inferior por precon...
35possibilita uma radiografia bastante fiel dos graus de satisfação do pessoal e apontaum roteiro seguro para as providênc...
363 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DECONSÓRCIOS3.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORESA Brozauto Administradora de Cons...
37Em sua obra, Gil (1991) conceitua a pesquisa e define seu objetivo: “Pesquisaé o processo formal e sistemático de desenv...
38SEXOFeminino MasculinoMontrealNômadesÁguiaGRÁFICO 3.1 – SEXOFAIXA ETÁRIAAté 20anos21/30anos31/40anos41/50anos51/60anosMa...
39TEMPO DE EMPRESAMenos1 ano01/05anos06/10anos11/15anos16/20anosMais20anosMontrealNômadesÁguiaGRÁFICO 3.3 – TEMPO DE EMPRE...
40trabalho oferecidas, como instalações e plantões. Na equipe Águia, os fatores maiscitados pelos 6 entrevistados foram o ...
41Águia, 50,00% disseram que é bom e 33,33% que é ótimo, porém existem algumasdivergências em relação à troca de clientes,...
42dos vendedores considera produtiva com 54,55%, mas 36,36% acham que sãorazoáveis, não acrescentam nada.Em relação ao tem...
43Sobre o sistema de metas e premiações oferecido aos vendedores, tivemos nogeral as seguintes opiniões: bom, interessante...
44quantificados através do número de vezes que apareceram nas falas dospesquisados. A análise foi realizada através da teo...
45TABELA 3.1 – FATORES MOTIVACIONAISMASLOWNecessidadeFATORES Nº Total- Sistema de metas e premiações 10- Reuniões eficient...
46da administração, o conceito da empresa e as condições de trabalho oferecidas.Depois foram as necessidades afetivas atra...
47TABELA 3.2 – FATORES DESMOTIVACIONAISMASLOWNecessidade FATORES Nº TotalAuto-realização - Sistema de metas e premiações 7...
48comunicação com a administração. Após destacam-se as necessidades de auto-estima sendo o fator principal as reuniões fra...
CONSIDERAÇÕES FINAISPercebe-se que o fator motivacional predominante em todas as equipes devendas é o maior patrimônio da ...
50motiva é o reconhecimento do gerente e as reuniões realizadas por ele. Sabe-seque, através de reuniões, o gerente de ven...
51afetivas, ou seja, clima instável, falta de entrosamento, de participação, de respeitoentre os colegas, pouco contato e ...
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Curso de Relações Públicas. São Paulo:Atlas, 1994.______. Pa...
53REA, Louis; RICHARD, Parker. Metodologia de pesquisa: do planejamento àexecução. São Paulo: Pioneira, 2000.SIMÕES, Rober...
ANEXOS
ANEXO A: AÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICASANEXO B: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONALANEXO C: TABELAS
ANEXO AAÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICASQuando se aplica uma pesquisa de clima organizacional, o entrevistado criauma expectativa...
57Em relação à demora na espera telefônica quando ligam para a administração,é importante que as telefonistas sejam inform...
58cadastros (Sebrae, lista telefônica) e outros meios para que os vendedorespossam consultar.A espera telefônica, não send...
ANEXO BPESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – VENDEDORESBrozauto Administradora de Consórcios1. O que mais o motiva a trabalha...
ANEXO CTABELA 1 – FATORES QUE MAIS MOTIVAM A TRABALHAR NA EMPRESAEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA...
TABELA 2 – RELACIONAMENTO ENTRE OS COLEGAS DA EQUIPEEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA ...
TABELA 3 – RELACIONAMENTO ENTRE AS EQUIPESEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Bo...
TABELA 4 – AÇÕES REALIZADAS PELO GERENTE DE VENDAS QUE MAIS MOTIVAMEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREAL...
TABELA 5 – OPINIÃO SOBRE AS REUNIÕESEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Produtiv...
TABELA 6 – TEMPO QUE LEVAM PARA OBTER INFORMAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃOEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALV...
TABELA 7 – AÇÃO MOTIVACIONAL REALIZADA PELA EMPRESA MAIS MARCANTEEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA...
TABELA 8 – OPINIÃO SOBRE O SISTEMA DE METAIS E PREMIAÇÕESEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V...
68TABELA 9 – SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA QUE VENDEDORES SE SINTAM MAIS MOTIVADOSEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔM...
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  1. 1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SULFACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOSDEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICASA ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICASVOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDASNO SEGMENTO DE CONSÓRCIOS DE AUTOMÓVEISPatrícia de Freitas MonteiroOrientadora: Glafira BartzPorto Alegre, junho de 2003
  2. 2. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SULFACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – FAMECOSDEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICASA ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICASVOLTADA À MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDASNO SEGMENTO DE CONSÓRCIOS DE AUTOMÓVEISPatrícia de Freitas MonteiroOrientadora: Glafira BartzPorto Alegre, junho de 2003
  3. 3. AGRADECIMENTOS• Agradeço a Deus por mais esta etapa realizada.• Aos meus pais por todo amor e apoio.• Aos meus irmãos, cunhados, afilhada, sobrinhos e sogros.• A diretora e aos gerentes, vendedores e demais colegas da Brozauto.• A todas as pessoas que de alguma maneira contribuíram para a conclusãodeste curso.• A minha orientadora Glafira Bartz, muito obrigada!
  4. 4. Dedico este trabalho, com todo o meu amor, a meumarido Marcelo, por todo incentivo, apoio, amor ecompreensão.
  5. 5. “O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”. (Aristóteles)“A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nospagam por ele, mas aquilo em que ele no transforma”.(John Ruskin)
  6. 6. SUMÁRIOLISTA DE GRÁFICOS .............................................................................7LISTA DE TABELAS ...............................................................................8LISTA DE FIGURAS ................................................................................9INTRODUÇÃO .......................................................................................101 RELAÇÕES PÚBLICAS .....................................................................131.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS ........................................................131.2 A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ........................182 MOTIVAÇÃO.......................................................................................242.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .............................242.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DEEQUIPES DE VENDAS........................................................................................293 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DECONSÓRCIOS....................................................................................363.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORES........................................................................363.2 A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES DE VENDAS.....................................................43CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................49REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................52ANEXOS.................................................................................................54
  7. 7. LISTA DE GRÁFICOSGráfico 3.1 – Sexo.......................................................................................................................... 38Gráfico 3.2 – Faixa etária.............................................................................................................. 38Gráfico 3.3 – Tempo de empresa................................................................................................. 39Gráfico 3.4 – Fatores motivacionais e desmotivacionais.......................................................... 48
  8. 8. LISTA DE TABELASTabela 3.1 – Fatores motivacionais............................................................................................. 45Tabela 3.2 – Fatores desmotivacionais....................................................................................... 47
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendas................................................................. 31Figura 2.2 – A escala de necessidades de Maslow.................................................................... 32
  10. 10. INTRODUÇÃONo mundo globalizado em que vivemos, onde métodos administrativos e novastecnologias se sucedem vertiginosamente e os produtos e serviços tendem a teruma uniformidade, o diferencial máximo na escolha de uma organização é aexcelência no atendimento dos profissionais que se relacionam diretamente com osconsumidores, pois os mesmos são responsáveis por passar a primeira imagem daempresa.Para que a organização tenha funcionários que ofereçam este tipo deatendimento é necessário que todos estejam motivados. Encontramos profissionaisde diversas áreas realizando ações motivacionais, mas o Relações Públicas temconhecimentos sobre todo o processo de comunicação, o que facilita a obtenção deum diagnóstico mais preciso para que as ações sejam implantadas de uma formamais eficaz.Esse trabalho tem como objetivo geral identificar o papel da atividade deRelações Públicas na motivação do público interno em uma empresa privada. O
  11. 11. 11objetivo específico é compreender como a atividade de Relações Públicas poderágerar motivação e satisfação em equipes de vendas no segmento de consórcios deautomóveis. Tal escolha foi devido à minha vivência profissional na BrozautoAdministradora de Consórcios. Apesar de trabalhar no departamento administrativo,tenho muito contato com os vendedores, gerência e diretoria, o que me possibilitafazer reflexões e análises sobre o processo de comunicação existente bem como onível de motivação das equipes. Existem atualmente três equipes de vendas,totalizando 26 vendedores e 3 gerentes de vendas.O tema escolhido é relevante na medida em que a empresa a ser estudada nãotem um profissional de Relações Públicas que possa medir o nível de motivação dosvendedores, bem como auxiliar no planejamento e implantação de açõesmotivacionais. Outro aspecto relevante é que tenho muito interesse no assunto parao desenvolvimento de minhas atividades, pois trabalho diretamente com as equipesde vendas dando suporte operacional para a realização de sua atividade.No desenvolvimento do trabalho faz-se uma divisão em três capítulos. Noprimeiro capítulo, se explica a atividade de Relações Públicas bem como sua funçãoorganizacional. No segundo capítulo, aborda-se a importância da motivação nasorganizações e o papel da atividade de Relações Públicas na motivação de equipesde vendas. No terceiro capítulo, realiza-se um estudo da empresa BrozautoAdministradora de Consórcios, através de uma pesquisa de clima no qual seapresenta a opinião dos vendedores e a motivação das equipes de vendas deacordo com a teoria apresentada nos capítulos anteriores. Nas considerações finais,
  12. 12. 12colocam-se os resultados mais relevantes da pesquisa e a contribuição da atividadede Relações Públicas no processo motivacional.Para o embasamento teórico utiliza-se, no capítulo inicial, as obras de Simões(1995) e Lesly (1999); no segundo capítulo, Bergamini (1997) e Las Casas (2002) e,no último capítulo, Gil (1991) e Rea e Richard (2000).Consiste esse trabalho num estudo exploratório de abordagem empírico-quantitativa, utilizando o método monográfico enriquecido por uma pesquisaexploratória com técnicas de pesquisa bibliográfica e documental. Também seráutilizado o método de observação com técnicas de entrevistas padronizadas.
  13. 13. 1 RELAÇÕES PÚBLICAS1.1 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICASAo analisar o termo atividade, Simões (1995) conceitua como sendo o trabalhorealizado em um ambiente físico por pessoas, com a finalidade de organizar umafunção, surgindo através da necessidade de resolver problemas. No caso daatividade de Relações Públicas, acredita-se que seja proveniente da relação depoder entre as organizações e seus públicos, podendo surgir conflitos, como emqualquer relação humana.O conflito é sempre eminente entre a organização e seus públicos. Em funçãodisso percebe-se a importância da atuação contínua do profissional de RelaçõesPúblicas, pois o mesmo é preparado tanto para prever um impasse quanto paraamenizar a situação, tendo sempre como objetivo principal a preservação daimagem organizacional.
  14. 14. 14Quanto mais cedo o profissional diagnosticar o problema, mais domínio terásobre a situação. Sabe-se que o tempo é fator determinante para a tomada dedecisões, na medida que, segundo Simões (1995), entre os estágios de existênciaou não do conflito existem vários níveis do problema.Na fase inicial, o clima é de tranqüilidade, ainda que seja aparente. No últimonível, atinge-se a perda total do controle sobre a situação. Entre essas fases, pode-se passar pelas situações de insatisfação, fofocas, coligações, pressão junto aopoder organizacional, conflito, negociação, crise, arbitragem até a convulsão social.O processo é explicado por Simões (1995):“1º) O público está satisfeito com a ação organizacional, quer seja pelalegitimidade das decisões, ou por desconhecimento dos direitosprejudicados.2º) Alguns membros do público, em especial os líderes, estão insatisfeitosface à percepção de interesses antagônicos.3º) Fofocas, charges, boatos, rumores e chistes entre os membros dopúblico referentes à ação organizacional. Pessoas desorganizadas e sempoder de barganha extravasam suas frustrações.4º) Os líderes do público buscam realizar coligações com fontes de poder,em especial a mídia.5º) O público se organiza e passa a exercer pressão coercitiva sobre asdecisões organizacionais, reivindicando seus direitos.6º) O sistema organização-público entra em conflito, caso o público nãoaceite a justificativa da organização.7º) As partes negociam ou ocorre mudança de poder e o sistema sai doconflito.8º) O sistema entra em crise. As partes se separam, caso não existamcanais de comunicação e não ocorra a negociação.9º) As partes submetem a questão à arbitragem do Estado.10º) Caso o público não perceba possibilidades de se fazer justiça, ocorre aconvulsão social. Explode a violência” (p.73).A atividade pode ser produzida direta ou indiretamente, pois se executam asações através do profissional ou, no caso de uma consultoria, através da direção da
  15. 15. 15organização. No primeiro caso, explica Andrade (1993), o profissional de RelaçõesPúblicas é um especialista que pertence ao quadro de funcionários da empresa,percebe salários e se dedica a ela com exclusividade. Inclui-se, nesta categoria, odiretor ou o gerente de Relações Públicas. Na segunda hipótese, o profissional é umconselheiro da organização, pois a direção o procura para consultar sobreproblemas de Relações Públicas, podendo este mesmo profissional conceber erealizar programas desse ramo de atividade. Neste caso a remuneração se faz sob aforma de honorários.Observam-se também casos em que a direção toma decisões semassessoramento, e mesmo naqueles em que os gestores demonstramconhecimentos sobre à área, essa implantação não se dá de forma correta, poiscertamente faltarão informações sobre a atividade de Relações Públicas.Conceituando a atividade de Relações Públicas, propõe Simões (1995): “(...) éa gestão da função política da organização. Donde Relações Públicas é igual agestão da função política da organização e esta gestão é somente a atividade deRelações Públicas e nenhuma outra mais” (p.83).Todas as decisões de uma organização devem ser realizadas em função dosinteresses comuns que possuem com seus públicos, e principalmente, percebidascomo legítimas, pois assim o conflito é evitado. Deve-se ter muito cuidado natomada de decisões para que não ocorram ruídos no processo de comunicação, oque provavelmente resultará numa distorção dos fatos.
  16. 16. 16Para um melhor entendimento da atividade, necessita-se também de umadefinição operacional, mostrando o seu lado prático. Conforme a teoria da funçãopolítica de Simões (1995) a atividade consiste na análise das tendências daorganização em relação às expectativas dos públicos, na previsão da resultante doentrechoque da ação organizacional ante as expectativas dos públicos, noassessoramento dos líderes da organização e na implementação dos programas eprojetos de comunicação para com os públicos.Observa-se, numa visão mais ampla, que o profissional de Relações Públicassegue algumas etapas na efetivação de sua atividade, pois ele deve diagnosticar,prognosticar, assessorar, implementar, planejar, executar e por último avaliar osresultados obtidos. Também cabe a ele prosseguir com a execução do plano, tendoo cuidado de aperfeiçoá-lo de acordo com as avaliações obtidas, bem como estaratendo ao processo de Relações Públicas, prevendo qualquer possibilidade deconflito.Deve-se sempre analisar a cultura dos públicos que a organização ouinstituição se relaciona, e principalmente as forças que atuam sobre eles, para que oprofissional possa fazer adaptações que gerem satisfação para ambos – empresa epúblico –, prevendo sempre as conseqüências. Lesly (1999) faz uma excelentecomparação com o jogo de xadrez, no qual amadores enxergam apenas ummovimento por vez; mestres vêem uma cadeia de conseqüências e muitosmovimentos além.
  17. 17. 17Antigamente, afirma Lesly (1995), via-se a atividade de Relações Públicascomo manipulação que servia para evitar conflitos. Com o passar do tempo,percebe-se que ela assumiu uma postura ética, buscando cada vez maistransparência através da veracidade das informações. Por isso, é importante que oprofissional tenha uma formação ética, além de muito conhecimento sobre aempresa e sobre seus públicos, embasamento teórico e visão estratégica, para quea opinião pública esteja sempre a favor da organização.A opinião das pessoas é uma das forças que mais afetam as organizações, porisso a atividade profissional do Relações Públicas é de extrema importância paraque se obtenha a boa vontade e atitude favorável à empresa, por parte de qualquertipo de público: consumidores, empregados, comunidade, governo, acionistas,revendedores, fornecedores. Nota-se o verdadeiro valor da boa vontade quando elaestá ausente, pois a empresa sentirá mais dificuldade ao relacionar-se com ospúblicos e, conseqüentemente, levará mais tempo para chegar ao resultado final, oque fará com que ela fique num nível inferior ao de seus concorrentes, que terãomaior facilidade e agilidade nas suas negociações.Sabe-se que, outrora, as organizações funcionavam com um elevado númerode funcionários, o que acabava limitando a eficiência empresarial. Para garantir asobrevivência no mercado cada vez mais competitivo, as empresas tiveram quereduzir cargos e pessoal em todas às áreas, o que facilitou a definição mais concretada missão, valores e objetivos das mesmas, sendo assim reformulada toda a culturaorganizacional.
  18. 18. 18“Essas mudanças afetam todos os relacionamentos da empresa com seusfornecedores, clientes, governo, imprensa e com seus empregados...” (KUNSCH,2001, p.6).Nesse novo contexto, a informação e a comunicação tornaram-se fatoresdecisivos para o sucesso das organizações, surgindo assim a necessidade de umprofissional que possa administrar os seus relacionamentos, para que hajaentendimento entre os públicos. O Relações Públicas também teve que tomar umposicionamento mais moderno quanto a sua atividade, que se torna cada vez maisnecessária às empresas.As organizações estão inseridas dentro de um sistema maior e ocorremcontinuamente trocas com a sociedade, por isso existe a possibilidade constante deconflitos com seus públicos. Para a sobrevivência das mesmas deve-se gerarmecanismos para regular os conflitos e criar a integração com o sistema, através depolíticas e atividades, integradas ou fragmentadas. Essa é a função organizacionaldo profissional de Relações Públicas, assunto abordado na seção seguinte.1.2 A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL DAS RELAÇÕES PÚBLICASSegundo Simões (1995), Fayol foi o primeiro a dividir funções organizacionaisem técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa. Com opassar do tempo foi surgindo um referencial teórico mais rico através de discussões,
  19. 19. 19no qual aceitam-se atualmente outras divisões tais como: administração geral,produção, recursos humanos, marketing, pesquisa e desenvolvimento.O termo Relações Públicas tem uma dupla designação como uma funçãoorganizacional e como uma subfunção administrativa, mas a maioria dos autoresnão deixa explícito, simplesmente dizem que Relações Públicas são uma funçãoadministrativa. Atualmente aceita-se que essas funções de administrar sejam:pesquisar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar e avaliar. ArgumentaSimões (1995):“A classificação administrativa justifica-se porque a este cargoorganizacional lhe corresponde pesquisar expectativas, interesses, opiniões,conjunturas; assessorar as lideranças organizacionais sobre as políticas;planejar o programa anual de comunicação; orçar e alocar recursosfinanceiros e materiais; executar todos ou alguns dos projetos; supervisionare motivar sua equipe, caso exista; controlar as responsabilidadesdelegadas; avaliar os resultados em relação aos objetos colimados. Todasestas atribuições são, em sua essência, funções administrativas previstasno mais simples manual de administração” (p.83).A função de Relações Públicas foi adquirir um novo papel dentro dasorganizações, na medida em que a comunicação passou a ser um dos fatoresprimordiais de relacionamento, pois passou a ser utilizada como recurso estratégicode entendimento, persuasão e negócios, requerendo um planejamento específicopara ser eficaz.“Para qualquer empresa, o estabelecimento de um processo global derelacionamento com seu público de interesse e o público em geral, segundo suasprioridades, constitui nova exigência a ser considerada” (KUNSCH, 2001, p.8).
  20. 20. 20Mediante essa nova exigência das empresas, que visam sempre norelacionamento com seus públicos fazer negócios, espera-se que o profissional, aodefinir suas estratégias, produza um programa adequado aos seus interessesglobais de negócio.“Esse profissional torna-se, de fato, um “parceiro” da empresa na busca decondições favoráveis para conseguir compreensão e apoio da opiniãopública e para manter um permanente clima de “negócios” na interação daempresa com seus diferentes públicos” (FREITAS; FRANÇA, 1997, p.85).Estabelece-se que o profissional de Relações Públicas, atuando na política derelacionamentos institucionais e mercadológicos da empresa, deve criar suaspolíticas gerais para os relacionamentos. Sendo assim, o papel do profissional torna-se fundamental para o sucesso das empresas, na medida em que busca aconscientização de todos dentro da organização e orienta sobre a forma maisadequada de conduzir suas relações com os públicos.Faz-se necessário que o profissional de Relações Públicas mostre aosdirigentes e executivos das organizações a importância da atividade para que seobtenha um maior controle sobre a imagem empresarial, preservando e valorizandoo nome, e conseqüentemente, os produtos/serviços oferecidos. Não é fácil conseguiresse entendimento, pois ainda percebe-se uma falta de visão dos mesmos quantoàs estratégias e técnicas de comunicação, ficando em segundo plano, enquanto quedeveria estar acima de qualquer processo administrativo ou operacional.
  21. 21. 21Por isso, na maioria das organizações, encontram-se setores e departamentostrabalhando quase que isoladamente, como se a empresa não fosse uma só e nãoestivesse inserida numa sociedade. Cada área busca administrar um conceito para osegmento de público que atua. O mesmo também ocorre em empresas quetrabalham a comunicação. Cada um leva ao público o conceito da empresa, semuma visão macro que, segundo Kunsch (2001), é a orientação em torno do conceitomaior objetivado pela organização.O profissional de Relações Públicas deverá ter uma visão global dacomunicação na organização e saber o seu valor intrínseco. Verifica-se, muitasvezes, que o mesmo fica atuando superficialmente na empresa, até mesmo semperceber, afetando a eficiência da organização em toda a sua operação.De acordo com Andrade (1994), os departamentos de Relações Públicaspodem variar:“a) segundo as funções específicas de Relações Públicas que desenvolve;b) segundo os seus públicos;c) segundo a distribuição geográfica da instituição;d) segundo os produtos da empresa;e) combinação de dois ou mais tipos dos acima mencionados” (p.45).Os departamentos de Relações Públicas também variam de acordo com suaestrutura, podendo ter até mais de cem funcionários. Neste caso necessita-se queseja subdividido, e o organograma prevê, de acordo com Lesly (1999), cincodivisões: assuntos públicos, promoções institucionais, pesquisas de Relações
  22. 22. 22Públicas, relações com acionistas; informações; além de um serviço administrativo euma coordenadoria de Relações Públicas internacionais.Tendo acesso à alta administração e consciência da política e objetivos daempresa, o profissional de Relações Públicas terá condições para agir no momentoe na hora mais adequados, pois se sabe que ele terá que provar a todos dentro daorganização que o seu trabalho tem valor prático. A posição que ele ocupará noorganograma da empresa dependerá do seu interesse pelas diretrizes e processosda organização, de sua iniciativa e principalmente responsabilidade.Para que as Relações Públicas sejam eficazes, analisam-se os fatores queinfluenciam a atitude das pessoas em relação à organização. Lesly (1999) afirmaque esta análise tem oito fases:“1. Analisar o clima geral de atitudes e a relação da organização com o seuuniverso;2. Determinar a atitude de qualquer grupo em relação à organização;3. Analisar o estado das opiniões;4. Antecipar problemas potenciais, necessidades e oportunidades;5. Formular políticas;6. Planejar os meios de melhorar a atitude de um grupo;7. Executar as atividades planejadas;8. Respostas, avaliações e ajustes” (p.10).Esta tarefa requer muito talento, conhecimento e experiência, principalmenteno relacionamento com a opinião pública, para saber como influenciá-la a seu favor.
  23. 23. 23Um dos públicos que mais contribuem para a formação da imagem empresarialé o interno. Em função disso há também a necessidade da atuação do profissionalde Relações Públicas nesse segmento de público, para tentar mantê-lo motivado afim de obter cooperação e parceria para atingir os objetivos organizacionais.Inicialmente é necessário que o funcionário saiba o seu valor dentro daorganização e compreenda o funcionamento da mesma. A partir disso criam-seplanos para obter e manter a motivação deste público (assunto explanado nocapítulo seguinte).
  24. 24. 2 MOTIVAÇÃO2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕESO sistema de comunicação utilizado pelas organizações é o que facilitará oequilíbrio entre as relações das mesmas com seus públicos, gerando oentendimento e, conseqüentemente, atitudes favoráveis.A comunicação nas organizações modernas, para Torquato (2002), deve serexpressiva, voltada para as operações e atividades rotineiras e para a animação dosambientes internos. O autor lembra que o poder também é exercido pelo boato erumores, que se criam como forma de ameaça, principalmente entre gruposfechados que defendem privilégios.Existe também a atuação do líder informal, ou seja, sem cargo formal, quepode desestabilizar climas internos e sensibilizar a opinião pública. Por isso, sugereTorquato (2002), o mesmo deve ser valorizado para que seu poder seja utilizado a
  25. 25. 25favor da empresa, melhorando o clima e equilibrando ambientes, tornando-os maissaudáveis.Assim, percebe-se a importância de se trabalhar com a comunicação internadentro das organizações, para gerar consentimento e produzir aceitação de seusfuncionários. A comunicação interna tem uma missão básica:“Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo,propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimentocontinuado de suas atividades e serviços e a expansão de suas linhas de produtos”(TORQUATO, 2002, p.54).Para que esta missão seja atingida é indispensável a elaboração de metas eobjetivos a serem cumpridos como: integração entre o corpo funcional, criação declima favorável, abertura da comunicação e transparência. É necessário que essasmetas e objetivos sejam transmitidos claramente a todos os funcionários, além deseus deveres e atribuições, para que os mesmos saibam o que a empresa esperadeles e, assim, assumam mais responsabilidade. Mas para isso é preciso que osdirigentes também assumam suas responsabilidades, pois só assim os funcionáriosterão maior segurança nas suas atitudes, maior credibilidade na organização e,conseqüentemente, se sentirão mais motivados.Nas organizações, não se aceita mais a suposição de que o trabalho seja algodesagradável ao funcionário, pois, no momento que ele sentir-se envolvido pela suaatividade, dará sentido a ela. E é esse sentido que deve ser despertado no
  26. 26. 26funcionário, pois sua motivação dependerá da forma com que ele enxerga seutrabalho, explica a autora: “A motivação é considerada agora como um aspectointrínseco às pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo quea motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele”(BERGAMINI, 1997, p.24).Encontram-se diversas teorias sobre o comportamento humano e motivação,uma complementa a outra para que se obtenha uma visão mais abrangente sobre oser humano, com toda a sua complexidade.Ao analisar as diferentes correntes sobre o tema, Bergamini (1997) apresentaas causas da motivação em três grupos: motivação extrínseca, motivaçãoconsciente e motivação intrínseca.Na motivação extrínseca, o condicionamento se dá devido a estímulos externosque, no caso do trabalhador, são o seu salário, o ambiente de trabalho, orelacionamento interpessoal, que vão definir o seu nível de motivação dentro daorganização.As teorias sobre a motivação consciente, também chamadas de cognitivas,baseiam-se numa espécie de antecipação do prazer futuro, ou seja, as crenças, assatisfações pessoais, as expectativas que o indivíduo faz conscientemente, quedizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta seu ambiente atual.
  27. 27. 27Ao analisar a motivação intrínseca, Bergamini (1997) propõe que a motivaçãoseja um impulso que venha de dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia nointerior de cada pessoa. Sendo assim, a pessoa precisa estar predisposta a sermotivada, caso contrário, ninguém conseguirá obter sua motivação. Por isso énecessário que o superior conheça as necessidades individuais de cada um dosseus subordinados, para saber quais as técnicas de condicionamento a seremutilizadas.Outro ponto a ser analisado é a questão da realidade motivacional de cadaindivíduo, pois cada um tem sua história de vida particular, e sua motivaçãoindividual pode sofrer variações ao longo do tempo, dando origem a novasnecessidades motivacionais. Argumenta a autora: “Somente o estudo da coerênciaentre os fatos que compõem a realidade motivacional de cada um poderá levar aoconhecimento da sua real identidade” (BERGAMINI, 1997, p.105).Por isso é importante ressaltar as orientações comportamentais maisduradouras e permanentes da personalidade do indivíduo. Uma das formas de seobter indícios é através de uma pesquisa que definirá o estilo de comportamentomotivacional, e para isso conta-se atualmente com diversas técnicas.Ao realizar um trabalho, coloca-se nele o nosso raciocínio, emoção,capacidade motora, ou seja, o trabalho pertence à pessoa que nele colocou seuesforço. Como o ser humano, por sua natureza, gosta de ser reconhecido, ele vaibuscar a recompensa pelo esforço que fez. Quando o reconhecimento nãoacontece, ocorre a frustração, o vazio. Sendo assim, ele tentará preencher esse
  28. 28. 28vazio através de mecanismos de defesa. Vergara (2000) agrupa estes mecanismosde defesa, que são quase sempre inconscientes, em quatro ordens:“1. Mecanismos de defesa psicológicos: servem como exemplo aracionalização, a fantasia, a projeção, o isolamento, a apatia (...);2. Mecanismos de defesa sociológicos: dizem respeito a meu estar emsociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como estemecanismo;3. Mecanismos de defesa químicos: são concernentes ao uso de fumo,álcool, drogas;4. Mecanismos de defesa tecnológicos: são os que se valem da tecnologia.Por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente de umcomputador, dia e noite” (p.48).Por outro lado, quando o reconhecimento acontece, ocorre o contrário do vazio,a plenitude, que faz com que o indivíduo libere potencialidades, talentos ecaracterísticas pessoais que não se dava conta que possuia. Conclui Vergara(2000): “A lição que nos fica é a de que o comportamento das pessoas é o resultadode diferentes motivações. O que motiva uma pessoa pode não motivar outra. E mais:o que nos motiva em determinado momento pode não motivar em outro” (p.55).Para muitas empresas, o universo interno é um mundo desconhecido, osdirigentes se preocupam especificamente com a obtenção de lucros, com resultadosimediatos, com marketing e esquecem da importância da comunicação com seusfuncionários, que são a verdadeira empresa, e não as suas instalações eequipamentos.
  29. 29. 292.2 A ATIVIDADE DE RELAÇÕES PÚBLICAS VOLTADA À MOTIVAÇÃO DEEQUIPES DE VENDASO departamento de vendas é um setor em destaque nas empresas pois atravésdele ocorre a principal comunicação com o mercado, sendo seus resultados o maiorfator gerador de recursos para a organização. A atividade de vendas também éimportante para a sociedade, segundo Las Casas (2002), que ressalta suasprincipais contribuições:“a) Importância para a economia: Com maiores vendas, os consumidores sebeneficiam com mais produtos; conseqüentemente, crescendo aprodução, cresce o nível de empregos e investimentos;b) Melhor padrão de vida: Os vendedores levam aos consumidores produtosque proporcionam conforto (...) contribuindo conseqüentemente para omelhoramento do padrão de vida da sociedade;c) Aperfeiçoamento do produto: (...) São eles que mantém contato com osclientes e recebem as reclamações, sugestões ou elogios, o queproporciona condições para o desenvolvimento de melhores produtos;d) Manutenção da atividade empresarial: O departamento de vendasdesempenha papel relevante na obtenção de receita, uma vez que, semvender, a empresa não conseguirá obter recursos suficientes para cobriras despesas e manter seu quadro de funcionários;e) Desenvolvimento de profissionais: O homem de vendas é geralmenteuma pessoa que aprende a ser flexível, dada a diversidade de clientescom que costuma relacionar-se. Além do seu convívio social intenso,deve ser auto-administrador, tendo de controlar seu tempo, preencherrelatórios, dar assistência a clientes e, principalmente vender” (p.17).Percebe-se que as organizações possuem várias vantagens ao ter umdepartamento de vendas bem estruturado. Um dos principais responsáveis pelaestruturação do departamento é o gerente de vendas, que cuida basicamente dodesempenho da equipe e dos resultados alcançados. Para exercer a sua função o
  30. 30. 30gerente depende da cooperação e boa vontade dos vendedores, caso contráriodificilmente seu trabalho será realizado de forma eficiente.A liderança começa, segundo Las Casas (2002), a partir do momento em que ogrupo age voluntariamente no apoio e prática às orientações provenientes do líder.Por isso, em determinados momentos, muitos gerentes de vendas devem questionarse são ou não um líder, a fim de melhorar o seu desempenho. O autor destaca trêsestilos de liderança mais comumente utilizados: a) liderança autocrática, no qual oadministrador dá as ordens, impõe sua vontade aos subordinados, centralizandotodas as decisões; b) liderança democrática, estilo que o administrador orienta ogrupo a encontrar a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar edecidir na direção da melhor solução, mas a palavra final é quase sempre dele, combase nos fatos apresentados e c) liderança livre, caracterizada pela liberdade totalda equipe de vendas, no qual o gerente pouco interfere nas decisões.Para saber qual o estilo de liderança mais adequado, segundo Las Casas(2002), analisa-se a força de vendas. “Quanto melhor o nível da equipe, maior atendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos,maior a tendência para o estilo autocrático” (p.47).Independente do estilo de liderança, o gerente de vendas tem suas funçõesbásicas no departamento de vendas, para que possa atingir seus objetivos junto àequipe. São elas:
  31. 31. 31“1. Planejamento: partindo dos objetivos da empresa, o gerente devequantificar o mercado de atuação e determinar o potencial de mercado, onível de renda, fazer previsão e orçamento;2. Organização: as atividades principais são centralizadas na estrutura daforça de vendas e incluem aspectos relacionados com motivação,recrutamento, seleção, treinamento, entre outros;3. Direção: o gerente de vendas deve executar o que foi planejado eempenhar-se principalmente ao cumprimento das diretrizes, como metas,estratégias, objetivos, etc;4. Controle: o gerente deve controlar os custos necessários para atingirdeterminados objetivos, além de buscar ações corretivas quandonecessárias” (LAS CASAS, 2002, p.52).As seguintes funções são ilustradas através da figura abaixo:Figura 2.1 – Funções básicas do gerente de vendasFonte: LAS CASAS, 2002, p.53Como já vimos anteriormente, necessita-se da cooperação da força de vendaspara que o trabalho do gerente seja realizado e, conseqüentemente, a empresaobtenha bons resultados. Por isso são importantes o acompanhamento constante ea manutenção na motivação dos vendedores para que os mesmos trabalhem comentusiasmo.Conta-se com diversas teorias para explicar os fatores que causam motivação,como foi comentado na seção anterior deste trabalho. Las Casas (2002) mencionaObjetivosPlanejamentoControleOrganizaçãoDireção
  32. 32. 32as duas principais teorias aplicadas na área de vendas: teorias de Maslow eHerzberg.De acordo com a teoria de Abraham Maslow, as pessoas perseguem asatisfação dos seus desejos estando motivadas em atendê-los, mas por outro lado,quando essas necessidades não são satisfeitas o indivíduo passa a comportar-se deforma a reduzir sua tensão, para recuperar o seu equilíbrio interno. ExplicaBergamini (1997):“Uma vez satisfeita determinada carência ou necessidade, ela perde seupotencial enquanto força motivadora de comportamento” (p.71).As necessidades perseguidas pelos indivíduos são consideradas universaispara Maslow, e foram organizadas de forma hierarquicamente seqüencial quecompreende desde as necessidades básicas até as de ordem superior queenvolvem a auto-realização, conforme apresentado na figura abaixo.FIGURA 2.2 – A escala de necessidades de MaslowFonte: LAS CASAS, 2002, p.111Auto-realizaçãoAuto-estimaNecessidades afetivasSegurançaNecessidades básicas
  33. 33. 33Pela ordem seqüencial da pirâmide, as primeiras necessidades do indivíduosão as básicas, que dizem respeito à sobrevivência do organismo, depois vêm as desegurança que buscam um ambiente livre de ameaças, as afetivas que são voltadasa aceitação e amizade do grupo, as de auto-estima que direcionam-se à busca daauto-imagem positiva e no topo as de auto-realização que orientam-se para odesenvolvimento da potencialidade individual.Outra teoria aplicada em vendas, segundo Las Casas (2002), é a Kita, deFrederick Herzberg, que afirma que todos os fatores que cercam o trabalho,incluindo remuneração, são simples fatores de “higiene”, com uma escala baseadano ponto zero que causa movimento, mas não motivação. Para melhor compreensãoo autor exemplifica com o aumento salarial. O indivíduo acostuma-se rapidamentecom esse valor e passa a operar salários maiores, tornando nulo o fator emocional,retornando ao ponto zero. A motivação para Herberg é interna e compulsiva, é umaforça que o indivíduo recebe como resultado de uma satisfação psicológica no seutrabalho.Ao analisar estas teorias percebe-se bem a necessidade e a complexidade dese criar um clima favorável para proporcionar a motivação e evitar o baixo moral dosvendedores. Las Casas (2002) explica as causas mais freqüentes de desânimo dosprofissionais e os fatores que mais os motivam:“Causas do baixo moral dos vendedores:a) Falta de confiança na administração: muitos funcionários não confiamno administrador a que são subordinados por diversas razões;b) Condições de trabalho: há empresas que não oferecem boas condiçõesde trabalho a seus funcionários, criando um clima de desorganização;
  34. 34. 34c) Características do cargo: algumas administrações tratam seusvendedores como funcionários de nível inferior por preconceito com aatividade de venda ou por outra razão qualquer;d) Outras causas: falta de reconhecimento por bom desempenho;tratamentos injustos; carga elevada de trabalho burocrático; quotas quedificilmente são atingidas.Fatores que proporcionam motivação:a) Tarefas claras: a organização estabelece claramente o que se esperadas pessoas em termos de resultado;b) Necessidade de realização: é uma característica adquirida peloindivíduo que estabelece como objetivos vencer na vida, alcançar osmais altos degraus do sucesso;c) Remuneração por incentivos: segundo o estudo de Doyle e Shapiro,este é um fator motivacional mais forte que o salário pleno, pois cria forteligação entre recompensa e esforço despendido;d) Boa administração: é aquela que utiliza critérios adequados derecompensa e exerce liderança” (p.112).Para que o gerente de vendas possa desenvolver o seu papel junto à equipe,mantendo-os motivados, ele precisa de orientação de um profissional que tenhaconhecimentos sobre o processo de comunicação interna. O Relações Públicas é oprofissional adequado para lhe dar suporte, fazendo uma mediação com os gestoresda empresa, mostrando claramente os objetivos organizacionais, estimulando efacilitando a comunicação em ambos os sentidos.Mesmo sabendo como estimular a motivação em sua equipe e conhecendobem os seus funcionários, o gerente de vendas necessita de um diagnóstico maispreciso sobre o nível de motivação dos mesmos. O Relações Públicas, através deuma pesquisa de clima organizacional, poderá obter este diagnóstico e elaborarprogramas que possam estimular e tentar manter a motivação.Conforme Pinto (1994) os resultados obtidos através de uma pesquisa de climaorganizacional quase sempre produzem surpresas, quase nunca agradáveis,principalmente porque o questionário é respondido anonimamente. Mas ele
  35. 35. 35possibilita uma radiografia bastante fiel dos graus de satisfação do pessoal e apontaum roteiro seguro para as providências necessárias e para os estímulos que podemser adaptados.O profissional de Relações Públicas, após tabular as pesquisas e analisar o osdados obtidos, deverá elaborar um plano, programa ou projeto, com as açõesnecessárias para motivar os funcionários. Também deverá definir uma estratégiapara que as ações sejam aceitas pelos funcionários, pois se sabe que o ser humanoé resistente a mudanças.Assim, percebe-se a importância da atividade de Relações Públicas inserida nodepartamento de vendas, para que as ações motivacionais sejam eficazes e estejamem constante aperfeiçoamento, gerando assim maiores resultados para aorganização.
  36. 36. 363 O CENÁRIO DA EMPRESA BROZAUTO ADMINISTRADORA DECONSÓRCIOS3.1 A OPINIÃO DOS VENDEDORESA Brozauto Administradora de Consórcios Ltda, empresa privada, comadministração familiar, há 15 anos no mercado de consórcios de automóveis, écenário a ser analisado neste trabalho, sendo que o segmento de públicopesquisado é os vendedores. A organização tem 3 equipes de vendas, que sãolideradas pelos seus respectivos gerentes, totalizando atualmente 26 vendedores.Cada equipe trabalha em uma das concessionárias de automóveis do Grupo: aequipe Águia localiza-se na Brozauto de Porto Alegre, equipe Nômades na Brozautoem Canoas e a equipe Montreal na concessionária de mesmo nome localizada emPorto Alegre.A análise foi realizada através de uma pesquisa de clima organizacional,instrumento utilizado somente uma vez na empresa e tem como objetivo medir onível de motivação dos vendedores, no qual se faz uma comparação por equipe.
  37. 37. 37Em sua obra, Gil (1991) conceitua a pesquisa e define seu objetivo: “Pesquisaé o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. Oobjetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante oemprego de procedimentos científicos.” (p.43).Os questionários foram elaborados através de perguntas abertas e respostasmúltiplas, sendo que os vendedores com menos de três meses de empresa nãoresponderam, pois ainda se encontram em processo de adaptação. Totalizaram-seassim 23 entrevistados, que servirão de base para todas as perguntas realizadas.Gil (1991) ressalta a importância do questionário: “O questionário constitui hojeuma das mais importantes técnicas disponíveis para a obtenção de dados naspesquisas sociais” (p.124).Os perfis das equipes foram elaborados a partir das seguintes informaçõesfornecidas pelos vendedores no cabeçalho da pesquisa: sexo, faixa etária e tempode serviço. Visualizam-se os perfis através dos seguintes gráficos:
  38. 38. 38SEXOFeminino MasculinoMontrealNômadesÁguiaGRÁFICO 3.1 – SEXOFAIXA ETÁRIAAté 20anos21/30anos31/40anos41/50anos51/60anosMais60anosMontrealNômadesÁguiaGRÁFICO 3.2 – FAIXA ETÁRIA
  39. 39. 39TEMPO DE EMPRESAMenos1 ano01/05anos06/10anos11/15anos16/20anosMais20anosMontrealNômadesÁguiaGRÁFICO 3.3 – TEMPO DE EMPRESAAs três equipes têm mais vendedores do sexo feminino. Quanto à faixa etária,a equipe Águia tem mais vendedores entre 51 e 60 anos. Por outro lado, as equipesNômades e Montreal têm colaboradores mais jovens, sua maioria entre 21 e 30anos. Quanto ao tempo de empresa, a equipe Águia é a que tem vendedores commais tempo, sua maioria entre 06 e 10 anos. Na equipe Nômades, a maioria tem de01 a 05 anos e, na equipe Montreal, grande parte com menos de 01 ano deempresa.A opinião dos vendedores será exposta através da análise descritiva realizadaa partir das tabelas no qual as respostas foram quantificadas (tabelas em anexo).Em relação aos fatores que mais motivam as equipes a trabalharem naempresa, entre os 23 entrevistados, 82,61% responderam que é o nome forte que aempresa tem no mercado; 47,83% que é o sistema da empresa como pontualidadeno pagamento, respeito pelos funcionários; 34,78% que são as condições de
  40. 40. 40trabalho oferecidas, como instalações e plantões. Na equipe Águia, os fatores maiscitados pelos 6 entrevistados foram o nome forte, o sistema e a fase de crescimentoda empresa, todos com 50,00% de respostas. Na equipe Nômades, entre os 6entrevistados, todos destacaram o nome forte da empresa atingindo 100,00%; osegundo fator mais citado foi o sistema da empresa com 83,33% e após foramsalientadas as condições de trabalho oferecidas e os gestores (gerência e diretoria),ambos com 50,00%. Na equipe Montreal, foram entrevistados 11 vendedores, quecitaram o conceito da empresa como o maior fator motivacional com 90,91%; depoisdestacaram as condições de trabalho oferecidas com 45,45% e o sistema daempresa com 27,27%.O relacionamento entre os colegas da equipe, conforme o total deentrevistados, é considerado bom para 56,52%, porém alguns comentaram sobre afalta de respeito, intrigas, discórdias nas equipes com 43,48% e a falta deentrosamento e coleguismo com 34,78%. Na equipe Águia, a grande maioriarespondeu que falta entrosamento com 83,33% e metade da equipe julga ser bomatingindo 50,00%. Na equipe Nômades, todos os entrevistados disseram que existecoleguismo e participação de todos na equipe com 100,00% e que é bom para83,33% dos vendedores. Já a equipe Montreal revelou que falta respeito e existemintrigas e discórdias, totalizando 72,73%; uma minoria de 45,45% disse que orelacionamento é bom e que o clima é instável, tumultuado.Sobre o relacionamento entre as equipes, analisando o total de entrevistados,43,48% disseram que é bom e que precisam se encontrar mais vezes; mas por outrolado, 26,09% responderam que existe rivalidade entre elas. Na opinião da equipe
  41. 41. 41Águia, 50,00% disseram que é bom e 33,33% que é ótimo, porém existem algumasdivergências em relação à troca de clientes, atingindo o mesmo percentual. A equipeNômades também acha que as equipes precisam se encontrar mais com 83,33% derespostas; que o relacionamento é bom e que existe uma competição saudável entreas equipes, ambos com 66,67%. Na equipe Montreal, os vendedores disseram queprecisam se encontrar mais e que existe rivalidade, ambas com 36,36%. Algunsacham que o relacionamento é bom com 27,27%.Na análise das ações realizadas pelo gerente de vendas que mais motivam osvendedores, destaca-se, no total de questionários, a ajuda do mesmo com 47,83%;após vem o relacionamento com o gerente com 30,43% de respostas. Metade daequipe Águia destaca o acompanhamento do gerente em visitas a clientes com50,00%; também falam sobre o relacionamento com 33,33%. Na equipe Nômades, éressaltado o reconhecimento do gerente que mostra o potencial de cada um com66,67% e as reuniões rápidas e objetivas com 50,00%. A equipe Montreal motiva-sepela ajuda do gerente que transmite sua experiência, com 54,55% e com orelacionamento, que obteve 36,36% de respostas.A opinião das equipes em geral sobre as reuniões é a seguinte: são produtivas,esclarecedoras, motivadoras com 78,26%; mas para 21,74% são fracas, nãoacrescentam nada. Todos os vendedores da equipe Águia acham que sãoprodutivas, interessantes, totalizando 100,00%, mas que deveriam ser maisfreqüentes com 33,33%. Na equipe Nômades, 100,00% dos entrevistados disseramque as reuniões são produtivas, conscientizadoras. Na equipe Montreal, a maioria
  42. 42. 42dos vendedores considera produtiva com 54,55%, mas 36,36% acham que sãorazoáveis, não acrescentam nada.Em relação ao tempo que os vendedores levam para obterem informações naadministração, entre todos os entrevistados, 91,30% disseram que é rápido, levampouco tempo; 26,09% que é demorado e 21,74% que ficam muito na esperatelefônica, inclusive que os clientes também reclamam quanto a isto. Na equipeÁguia, 100,00% opinaram que o atendimento é rápido. Por outro lado algunstambém disseram que existe certa dificuldade e que faltam pessoas qualificadas nodepartamento, ambos com 33,33%. Na equipe Nômades, os vendedores disseramque levam pouco tempo com 83,33%, que ficam muito na espera telefônica e querecebiam mais informações sobre os consorciados, ambos com 33,33%. A equipeMontreal também acha que é rápido para 90,91% e uma minoria acha que édemorado com 36,36%.Entre as ações motivacionais realizadas pela empresa, as mais marcantes parao total de entrevistados foram os incentivos com 56,52% de respostas; após, com21,74%, foram as ocasiões em que as equipes se reuniram para cases, dinâmicas.Para a equipe Águia as mais marcantes foram para todos os vendedores o sistemade premiações, com 100,00%; e as equipes todas reunidas, com 50,00%. Na equipeNômades, também foi o sistema de premiações com 66,67%. Para a Montreal foi osistema de premiações com 27,27% e alguns não responderam ou não lembramatingindo o mesmo percentual.
  43. 43. 43Sobre o sistema de metas e premiações oferecido aos vendedores, tivemos nogeral as seguintes opiniões: bom, interessante para 60,87%; que é preciso revercom 34,78% e que é ótimo para a motivação com 26,09%. Na equipe Águia, 50,00%dos vendedores consideram bom; que é preciso rever e ótimo para a motivação,ambos com 33,33%. Na equipe Nômades, a opinião que mais se destacou foi deque o sistema é considerado bom para 50,00%) que é ótimo para a motivação e asmetas também são ótimas, ambos com 33,33%. Na Montreal, os vendedores achamque é bom com 72,73%, que é preciso rever com 45,45% e que é demorado, poucomotivador para 36,36% dos entrevistados.Os vendedores deram várias sugestões de melhorias para sentirem-se maismotivados. Entre as mais citadas pelas equipes destacam-se: mais incentivos comotreinamento e premiações com 60,87% e melhorar o ambiente (clima) de trabalhocom 30,43%. A equipe Águia sugere mais entrosamento na equipe e melhorar ascondições de trabalho oferecidas, como sala, plantões, computador, ambos com83,33%. 100,00% da equipe Nômades gostaria de ter mais incentivos e que aempresa deveria fazer mais propaganda com 33,33%. Na equipe Montreal, 45,45%dos entrevistados também sugeriram mais incentivos.3.2 A MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES DE VENDASConforme o resultado obtido na pesquisa, faz-se uma análise dos fatoresmotivacionais e desmotivacionais das equipes, sendo que os mesmos foram
  44. 44. 44quantificados através do número de vezes que apareceram nas falas dospesquisados. A análise foi realizada através da teoria de Abraham Maslowexplanada no capítulo 2.2 para que se tenha uma visão mais simplificada sobre onível de motivação dos vendedores. Em relação às respostas da pergunta número 7,que envolvem sugestões de melhorias para aumentar a motivação dos vendedores,não foram quantificadas nesta análise, pois serviram de base para a elaboração dasações de Relações Públicas sugeridas para a Brozauto (Anexo A).
  45. 45. 45TABELA 3.1 – FATORES MOTIVACIONAISMASLOWNecessidadeFATORES Nº Total- Sistema de metas e premiações 10- Reuniões eficientes, produtivas, rápidas 8- Cursos, treinamento 2Auto-realização - Desempenho profissional 2 26- Incentivos 1- Tempo de trabalho na mesma empresa 1- Trabalhar no setor que mantém financeiramente a empresa 1- Possibilidade de adquirir o que precisa 1- Gerente de vendas estratégico e dinâmico 5- Postura da empresa com os funcionários 2- Reconhecimento 2Auto-estima - Seriedade da administração 1 13- Contato aberto com a diretoria 1- Otimismo 1- Retorno sobre o desempenho das equipes 1- Entrosamento na equipe, coleguismo 5- Participação 4- Equipes se encontram 4- Relacionamento entre as equipes 3- Competição saudável entre as equipes 3- Relacionamento com o gerente de vendas 3Afetivas - Respeito entre colegas 2 29- Ambiente de trabalho 1- Troca de conhecimentos 1- Atitudes cordiais 1- Relacionamento interdepartamental 1- Ética entre colegas 1- Informações rápidas da administração 8- Conceito da empresa 6- Condições de trabalho 6- Atendimento do gerente administrativo 3- Empresa sólida 3- Atendimento eficiente na administração 3Segurança - Produto 2 39- Pontualidade no pagamento 2- Empresa idônea, honesta 2- Atendimento que a empresa dá aos clientes 1- Anúncios em jornais 1- Grupos de consórcios com características diferentes 1- Benefícios 1- Pagamento correto 2Básicas - Necessidade própria 1 4- Possibilidade de ganhos 1TOTAL - 111As necessidades de segurança foram as que obtiveram os fatoresmotivacionais mais citados na pesquisa, sendo destacadas as informações rápidas
  46. 46. 46da administração, o conceito da empresa e as condições de trabalho oferecidas.Depois foram as necessidades afetivas através do entrosamento dos colegas dentroda equipe, a participação e os momentos em que as equipes se encontram. Apóscolocam-se as necessidades de auto-realização com o sistema de metas epremiações em destaque e as reuniões eficientes, produtivas, rápidas. Em quartolugar apareceram as necessidades de auto-estima sendo mais citada a atuação dogerente de vendas estratégico e dinâmico.
  47. 47. 47TABELA 3.2 – FATORES DESMOTIVACIONAISMASLOWNecessidade FATORES Nº TotalAuto-realização - Sistema de metas e premiações 7 8- Dúvidas quanto às premiações 1- Reuniões fracas, faltam subsídios 11Auto-estima - Falta mais freqüência nas reuniões 5 17- Faltam ações motivacionais 1- Clima instável, ruim, tumultuado 18- Falta entrosamento na equipe 12- Falta participação 8- Falta respeito entre os colegas 6- Pouco contato entre as equipes 5- Rivalidade entre as equipes 5- Divergências 4- Intrigas, discórdias, falsidades 3Afetivas - Falta entrosamento entre as equipe 2 73- Falta perseverança, otimismo 2- Alguns colegas acham que já sabem tudo 1- Disputa interna na equipe 1- Falta profissionalismo 1- Diferença de cultura entre as equipes 1- Colegas na equipe não sabem ouvir críticas 1- Falta empenho dos funcionários no atendimento 1- Colegas da equipe falam coisas desnecessárias 1- Faltam pessoas qualificadas na administração 1- Dificuldade de comunicação com a administração 9- Falta de funcionários na administração 3Segurança - Faltam informações sobre os clientes 3 18- Falta mais um carro para a equipe 1- Todos os setores da administração contêm falhas 1- Burocracia da administração 1Básicas - Estornos de comissões 1 1TOTAL - 117Dentre as necessidades apontadas como desmotivacionais as mais citadasforam as afetivas como clima instável e falta de entrosamento na equipe. Emseguida aparecem as necessidades de segurança sendo ressaltada a dificuldade de
  48. 48. 48comunicação com a administração. Após destacam-se as necessidades de auto-estima sendo o fator principal as reuniões fracas.43929132611111873178117AfetivasAuto-estimaTOTALFATORES MOTIVACIONAISFATORES DESMOTIVACIONAISGRÁFICO 3.4 – FATORES MOTIVACIONAIS E DESMOTIVACIONAISA pesquisa realizada revela indícios de motivação e desmotivação nas equipesde vendas da organização analisada. Quantativamente, foram citados 111 fatoresmotivacionais e 117 fatores desmotivacionais. As necessidades básicas, desegurança, de auto-estima e de auto-realização foram mais citadas através defatores motivacionais. Por outro lado, as necessidades afetivas se destacam dasdemais através de fatores desmotivacionais, aparecendo nas falas dos vendedoresdiversas vezes.
  49. 49. CONSIDERAÇÕES FINAISPercebe-se que o fator motivacional predominante em todas as equipes devendas é o maior patrimônio da empresa, a sua marca. A empresa é tradicional nomercado, o que conseqüentemente gera satisfação ao vendedor em oferecer o seuproduto por ser conhecido, tornando-se mais fácil o processo decisório nanegociação com o cliente.O relacionamento entre colegas nas equipes é considerado pela maioria bom,porém, na equipe Águia, falta entrosamento; na Nômades, todos disseram queexiste coleguismo e, na Montreal, a maioria revelou que existem intrigas einimizades entre os colegas. Entre as três equipes também é considerado bom orelacionamento, mas as mesmas têm pouco contato. As equipes Nômades eMontreal acreditam que as equipes precisam se encontrar mais para que hajaintegração entre todos. E para a Águia o relacionamento é considerado bom.As ações motivacionais realizadas pelo gerente que causam motivação naequipe são o relacionamento e a ajuda. Porém, para a equipe Nômades, o que mais
  50. 50. 50motiva é o reconhecimento do gerente e as reuniões realizadas por ele. Sabe-seque, através de reuniões, o gerente de vendas tem uma das grandes oportunidadespara motivar sua equipe. No momento, a grande maioria dos vendedores consideraas reuniões produtivas, interessantes, motivadoras. Mas, para a equipe Montreal, asreuniões são fracas, razoáveis.Na administração, quando os vendedores precisam de alguma informação,para a quase totalidade de entrevistados, o tempo que levam é considerado rápido,levam pouco tempo, tem a resposta no mesmo dia.Das ações motivacionais realizadas pela empresa o sistema de premiações foio mais marcante para os vendedores, pois teve um índice elevado para as equipesÁguia e Nômades e mais baixo para a equipe Montreal. O sistema de metas epremiações é considerado bom pela grande maioria dos entrevistados das equipesÁguia e Nômades e pela maioria da equipe Montreal.Entre as sugestões dadas pelos vendedores para aumentar a motivação dosmesmos, destacam-se os incentivos e o entrosamento nas equipes. A equipe Águiatambém sugere melhorias nas condições de trabalho oferecidas.Conforme a análise realizada através da teoria de Maslow, apesar deaparecerem nas necessidades básicas, de segurança, de auto-estima e de auto-realização e de fatores motivacionais, conclui-se que as equipes de vendas estãodesmotivadas, pois aparecem em maior número carências nas necessidades
  51. 51. 51afetivas, ou seja, clima instável, falta de entrosamento, de participação, de respeitoentre os colegas, pouco contato e rivalidade entre as equipes.Por isso faz-se necessário a atividade de Relações Públicas nessa organizaçãopara que o profissional faça um trabalho de conscientização junto à diretoria e aosdemais gestores para que percebam que nem sempre satisfazendo as necessidadesde segurança, proporcionando um ambiente livre de ameaças; de auto-estima,possibilitando a auto-imagem positiva do colaborador; e de auto-confiança criandomeios para o desenvolvimento da potencialidade individual, terão funcionáriosmotivados.O profissional de Relações Públicas, com o apoio da diretoria, poderádirecionar os gerentes de vendas para a melhor forma de reverterem os fatoresapontados como desmotivacionais, nestes casos voltados para as necessidadesafetivas, a fim de melhorar a aceitação e amizade do grupo. Essas insatisfaçõespodem estar refletindo de maneira desfavorável na relação dos vendedores com osclientes e, conseqüentemente, baixando a produtividade dos mesmos.Logo a atividade de Relações Públicas viabiliza a realização de ações eutilização de instrumentos eficazes, que propiciem maior integração e colaboraçãodas equipes de vendas, bem como o melhor funcionamento da comunicação naempresa, para que todos falem a mesma linguagem e tenham em mente a missão,os valores e os objetivos organizacionais.
  52. 52. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Curso de Relações Públicas. São Paulo:Atlas, 1994.______. Para entender Relações Públicas. 4.ed. São Paulo: Loyola, 1993.BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1997.BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicaçãointerna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. PortoAlegre: Ortiz, 1994.______. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.FREITAS, Sidinéia; FRANÇA, Fábio. Manual da qualidade em projetos decomunicação. São Paulo: Pioneira, 1997.GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 3.ed. São Paulo:Atlas, 1991.KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo resultados com Relações Públicas.São Paulo: Pioneira, 2001.______. Planejamento de Relações Públicas na comunicação integrada. 3.ed.São Paulo: Summus, 1986.LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas,2002.PHILIP, Lesly. Os fundamentos de Relações Públicas e da Comunicação. SãoPaulo: Pioneira, 1999.PINTO, Eduardo. Comunicação para a produtividade: o que você tem a ganharcom a comunicação empresarial. Rio de Janeiro: Quartet, 1994.
  53. 53. 53REA, Louis; RICHARD, Parker. Metodologia de pesquisa: do planejamento àexecução. São Paulo: Pioneira, 2000.SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: função política. 3.ed. São Paulo:Summus, 1995.TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentosda nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1991.______. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: PioneiraThomson Learning, 2002.VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
  54. 54. ANEXOS
  55. 55. ANEXO A: AÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICASANEXO B: PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONALANEXO C: TABELAS
  56. 56. ANEXO AAÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICASQuando se aplica uma pesquisa de clima organizacional, o entrevistado criauma expectativa em relação à empresa, pois, no momento que a mesma quer sabercomo está a sua motivação, o funcionário supõe que ocorrerão melhorias. Sendoassim, conforme o diagnóstico realizado, sugiro algumas ações de RelaçõesPúblicas que poderão ser implantadas para aumentar a satisfação dos vendedores,gerando assim mais motivação e maiores resultados para a organização:Para aumentar o entrosamento e a união dentro das equipes é necessário,seguindo o exemplo da equipe mais motivada, que cada gerente de vendastrabalhe mais o espírito de grupo e momentaneamente não estimule acompetição entre os colegas, pois os mesmos ainda não estão preparadospara este segundo passo. O reconhecimento de cada um é fundamental nestaetapa para que o vendedor saiba que tem potencial e o seu valor dentro daequipe, e a partir dessa conscientização pense nela como uma unidade.Sobre o relacionamento entre as equipes, sugiro uma integração mensaldurante duas horas e meia, cada mês em uma concessionária (Brozauto PortoAlegre, Brozauto Canoas e Montreal), em que os anfitriões irão preparar oencontro (dinâmicas, cases, simulações de atendimento, novidades,curiosidades, coffe-brake) para receber os colegas e os demais gerentes devendas.As reuniões, com periodicidade semanal, poderiam ser divididas em doismomentos: primeiro o gerente de vendas coordena com assuntos que julguerelevante; depois um vendedor pré-estipulado dará um treinamento aoscolegas sobre um assunto de sua escolha relacionado ao trabalho. Poderá serfeito um levantamento sobre as principais dúvidas, dificuldades encontradas eassuntos de interesse dos colegas. Todos os vendedores devem participarpara que haja um maior comprometimento com a equipe.
  57. 57. 57Em relação à demora na espera telefônica quando ligam para a administração,é importante que as telefonistas sejam informadas sobre a função de cadafuncionário da administração, sobre o que trata cada um, para que as ligaçõessejam filtradas e direcionadas à pessoa certa, evitando assim que a ligaçãoseja transferida mais de uma vez. Sugiro a elaboração de uma relação queconste o nome e as atividades dos funcionários.A criação de mais relatórios pela administração, com informações não sigilosasdos consorciados aos vendedores, isso os manteria mais informados,diminuindo assim a necessidade de buscarem as informações por telefone oupessoalmente. Para isso é necessário que o gerente de vendas entreguecópias a todos os vendedores, para que estes possam consultar quando estãofora da empresa. Os documentos originais deverão ser guardados numa pastaou arquivo de forma organizada para que todos possam consultar dentro daempresa ou reproduzir novamente se necessário.Para que o departamento de vendas e a administração possam se aproximar,sugiro uma integração bimestral no final da tarde durante uma hora (18h às19h, por exemplo) com a realização de algumas dinâmicas de grupo, sendoque serão planejadas e executadas pelos gerentes de vendas e algumfuncionário da administração que tenha interesse, finalizando com um rápidocoffe-brake.Os cursos e palestras normalmente têm um custo elevado, por isso a empresapoderia custear 40% do valor aos vendedores e gerentes que tenham interesseem se aperfeiçoar profissionalmente, para que se sintam incentivados epossam dar um retorno positivo à empresa, através da qualidade norelacionamento com o cliente.A abertura de novos plantões possibilitaria a aproximação da empresa comnovos clientes em potencial. Uma campanha de vendas voltada à captação deempresas que possibilitem a entrada dos vendedores seria interessante para adivulgação do produto e para estimular às equipes. Poderão ser utilizados
  58. 58. 58cadastros (Sebrae, lista telefônica) e outros meios para que os vendedorespossam consultar.A espera telefônica, não sendo utilizada durante muito tempo, é um excelenteveículo para que os clientes fixem o nome Brozauto Consórcios, podendo serrealizada a gravação na linha do 0800, destinada às equipes, até mesmo comuma pequena introdução antes do atendimento.Criação de um sistema de avaliação no qual os próprios colegas da equipe e ogerente de vendas opinarão sobre diversos fatores como coleguismo, boavontade, simpatia, cooperação, participação. Assim elegerão o colega emdestaque do mês, que ganhará um troféu ou medalha, sendo homenageadopela sua equipe.
  59. 59. ANEXO BPESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – VENDEDORESBrozauto Administradora de Consórcios1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?2. Qual sua opinião sobre o relacionamento entre os colegas de sua equipe?3. Como você vê as relações de sua equipe com as outras duas?1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?2. Qual sua opinião sobre o relacionamento entre os colegas de sua equipe?3. Como você vê as relações de sua equipe com as outras duas?4. Que ações, realizadas pelo seu gerente, tem o poder de motivá-lo a trabalhar?5. O que você acha das reuniões realizadas com sua equipe?6. Quanto tempo normalmente você leva para obter informações junto àadministração? Por quê?7. Qual ação motivacional realizada pela empresa que foi mais marcante paravocê?8. Qual sua opinião sobre o sistema de metas e premiações da empresa?9. O que poderia melhorar para que você se sinta mais motivado?Equipe: Águia ____ Nômades ____ Montreal ____Sexo: Feminino ____ Masculino ____Faixa etária: até 20 anos ____ dos 21 aos 30 anos ____ dos 31 aos 40 anos ____dos 41 aos 50 anos ____ dos 51 aos 60 anos ____ mais de 61 anos ____Tempo de trabalho na Brozauto: ____ (necessário no mínimo 3 meses).
  60. 60. ANEXO CTABELA 1 – FATORES QUE MAIS MOTIVAM A TRABALHAR NA EMPRESAEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Conceito da empresa/Nome forte/Tradição/Credibilidade/Produtoque vende/Confiança no produto19 82,61 3 50,00 6 100,00 10 90,91Pontualidade pagamento/Pagamento correto/Respeito pelosfuncionários/Sistema da empresa/Organização/Problemas sãoresolvidos11 47,83 3 50,00 5 83,33 3 27,27Instalações/Condições de trabalho oferecidas/Plantões 8 34,78 0 0,00 3 50,00 5 45,45Empresa em crescimento, sólida, idônea, honesta 5 21,74 3 50,00 1 16,67 1 9,09Ótimo ambiente de trabalho/coleguismo/bom relacionamentointerdepartamental4 17,39 1 16,67 1 16,67 2 18,18Gerente de vendas/Diretoria/Contato aberto da direção/Seriedadeda administração4 17,39 1 16,67 3 50,00 0 0,00Benefícios/Premiações/Incentivo para trabalhar 3 13,04 0 0,00 1 16,67 2 18,18Necessidade própria/Possibilidade de ganhos, de adquirir o queprecisa/Acredita que virão dias mais prósperos3 13,04 2 33,33 1 16,67 0 0,00Atendimento que a empresa dá aos clientes 2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09Trabalhar a tantos anos na mesma empresa 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00Trabalhar setor que mantém financeiramente a empresa 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  61. 61. TABELA 2 – RELACIONAMENTO ENTRE OS COLEGAS DA EQUIPEEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Bom/Muito bom/Bom entrosamento 13 56,52 3 50,00 5 83,33 5 45,45Falta respeito, sinceridade/Uns se intrometem na vida dosoutros/Existem inimizades, intrigas, discórdias, divergências/Algunscolegas são falsos10 43,48 2 33,33 0 0,00 8 72,73Falta entrosamento, união, coleguismo, participação de todos,profissionalismo8 34,78 5 83,33 0 0,00 3 27,27Colegas prestativos, atenciosos/Existe coleguismo, participação doscolegas, respeito/Decisões são tomadas com todos juntos/Conversambastante sobre o produto/Colegas que mais vendem não se sentem"estrelas"7 30,43 0 0,00 6 100,00 1 9,09Clima instável, tumultuado causando a evasão dos colegas para rua/Emcomemorações de fechamento de mês é bom/Tem uma pessoa que àsvezes desestabiliza o ambiente/10% dos colegas são negativos6 26,09 1 16,67 0 0,00 5 45,45Ótimo 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00Equipe homogênea 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00Não opinou 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18Poderia ser melhor/Em fase de melhoramento 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00Muito ruim 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Base 23 - 6 - 6 - 11 -
  62. 62. TABELA 3 – RELACIONAMENTO ENTRE AS EQUIPESEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Bom 10 43,48 3 50,00 4 66,67 3 27,27Precisam se encontrar mais/Se vêem pouco/Pouco contato 10 43,48 1 16,67 5 83,33 4 36,36Existe rivalidade/A finalidade é vencer/Sente prazer em derrotá-los/Procuro filtrar minhas relações6 26,09 0 0,00 2 33,33 4 36,36Competição saudável/Disputa com seriedade, sadia/Existe ética,respeito com os clientes dos outros5 21,74 0 0,00 4 66,67 1 9,09Trocam idéias de melhorias/Existe interação/Atitudes cordiais 3 13,04 1 16,67 2 33,33 0 0,00Ótimo 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00Existem algumas divergências em relação a troca de clientes/Precisa melhorar2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00Falta participação dos colegas 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00Não opinou 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00Há uma diferença de cultura 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Nada contra ninguém 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Normal 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  63. 63. TABELA 4 – AÇÕES REALIZADAS PELO GERENTE DE VENDAS QUE MAIS MOTIVAMEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Ajuda nas dificuldades/Passa sua experiência/Acompanha emvisitas à clientes11 47,83 3 50,00 2 33,33 6 54,55Relacionamento/Sempre disposto a conversar/Procuralevantar o astral de quem está desmotivado/Almoçamos todosjuntos sempre que podemos/ Se preocupa com o bem estardos funcionários7 30,43 2 33,33 1 16,67 4 36,36Reuniões rápidas, objetivas, positivas, com treinamento 5 21,74 1 16,67 3 50,00 1 9,09Reconhecimento/Mostra o potencial de cada um/Quandoocorre o fácil fechamento da venda5 21,74 1 16,67 4 66,67 0 0,00Precisa fazer mais reuniões de treinamento/Sugiro café damanhã em algumas reuniões2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09Dinâmico e estratégico/Sabe a hora certa de nos "puxar" 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00Falta mais um carro para a equipe 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Anúncios em jornais 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Não foi realizada nenhuma ação motivacional por ele 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Premiações 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Incentiva a disputa interna 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  64. 64. TABELA 5 – OPINIÃO SOBRE AS REUNIÕESEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Produtivas/Muito feito/Esclarecedoras/Motivadoras/Conscientizadoras/Interessantes/Importantes/Discutem sobre problemas e sobre oconsórcio no mercado/Estímulo a participação de todos/Bom momentopara troca de conhecimentos/Batemos muitas palmas/Rezamossempre que possível18 78,26 6 100,00 6 100,00 6 54,55Razoáveis/Fracas/Às vezes tiramos proveito/Não acrescentanada/Tudo que é dito não é realizado5 21,74 1 16,67 0 0,00 4 36,36Ótimas 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27O pessoal fala muitas "abobrinhas"/Deveriam ter mais subsídios etreinamento/Tem sempre o mesmo assunto: vendas3 13,04 1 16,67 0 0,00 2 18,18Deveria ser 1 vez na semana/Ser mais freqüente 2 8,70 2 33,33 0 0,00 0 0,00Boas 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18Todos deveriam dar opiniões sem discórdias/Há tumulto pois algumaspessoas não sabem ouvir críticas2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18Deveria voltar o sistema que cada dia um vendedor dava a reunião 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Alguns acham que já sabem tudo 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  65. 65. TABELA 6 – TEMPO QUE LEVAM PARA OBTER INFORMAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃOEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Rápido/Uns 5 minutos/Logo/Imediatamente/Prontamente/No mesmo dia/Pouco tempo/Até 30 minutos/O necessário para realizar o atendimento/ Namaioria das vezes é ágil21 91,30 6 100,00 5 83,33 10 90,91Muito demorado/Demorado/Às vezes demorado/Razoável/Existe certadificuldade, muita burocracia6 26,09 2 33,33 0 0,00 4 36,36Clientes reclamam da demora quando ligam/Fica muito na esperatelefônica5 21,74 0 0,00 2 33,33 3 27,27É só falar com gerente administrativo/Ficou mais ágil com o atendimentodo gerente administrativo3 13,04 1 16,67 1 16,67 1 9,09As meninas do atendimento atendem bem/É eficiente 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27Faltam pessoas na recepção/Pessoal sobrecarregado/A empresa estáaumentando o quadro de funcionários3 13,04 2 33,33 0 0,00 1 9,09Faltam pessoas qualificadas/Falta empenho do atendimento/Contêm falhasem todos os setores3 13,04 2 33,33 0 0,00 1 9,09Recebiam mais informações dos clientes através de relatórios/Ficamsabendo das coisas através do clientes/Faltam informações sobre ascontemplações3 13,04 0 0,00 2 33,33 1 9,09Não opinou/Nunca cronometrou 2 8,70 1 16,67 1 16,67 0 0,00Às vezes vai pessoalmente para ajudar a solucionar 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00Procuro falar com o setor certo 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Pede as informações ao gerente de vendas 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  66. 66. TABELA 7 – AÇÃO MOTIVACIONAL REALIZADA PELA EMPRESA MAIS MARCANTEEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Sistema de premiações/Cursos/Cursos da ABAC/Ganhou uma viageme trocou por uma geladeira/Quando a equipe que mais vendesseganhava Cr$ 3000,0013 56,52 6 100,00 4 66,67 3 27,27Equipes todas reunidas/Case em grupos/Case de vendas/A disputa doCombate I e a revanche do Combate II5 21,74 3 50,00 1 16,67 1 9,09Reuniões/Reuniões quinzenais 4 17,39 1 16,67 1 16,67 2 18,18Não respondeu/Não lembra 3 13,04 0 0,00 0 0,00 3 27,27Quando foi campeão de vendas do mês/Quando contemplou seuconsórcio com lance embutido2 8,70 1 16,67 0 0,00 1 9,09Lançamento de Grupos consorciais com características diferentes 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Pontualidade no pagamento de comissões 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Sala nova 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Gráficos comparativos 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Fizemos teatro na equipe publicamente 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Ainda não participou de nenhuma 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  67. 67. TABELA 8 – OPINIÃO SOBRE O SISTEMA DE METAIS E PREMIAÇÕESEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Bom/Muito bom/Bem recebidas/Interessantes/Inteligente/É um "plus" 14 60,87 3 50,00 3 50,00 8 72,73É preciso rever para alcançar objetivos/Poderia ser diferente, aumentar ovalor, ter uma avaliação trimestral/ Metas poderiam ser mais maleáveis nomontante/Precisa ser mais atrativo para que todos competissem/Asvendas de recolocações deveriam valer para premiações8 34,78 2 33,33 1 16,67 5 45,45Ótimo para motivação/Motiva muito/Incentiva a vender/Sempre que puderalcançará as metas/Vendedor sempre quer fazer mais de 4 vendas no mês6 26,09 2 33,33 2 33,33 2 18,18Demorado/A empresa tem dificultado a conquista de prêmios/Poucomotivador/Metas são razoáveis4 17,39 0 0,00 0 0,00 4 36,36Premiações corretas nos números apresentados 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18Vendedor tem que traçar o seu objetivo e atingir suas própriasmetas/Ninguém chega a lugar nenhum sem metas e objetivos2 8,70 1 16,67 1 16,67 0 0,00Ótimo/Metas são ótimas 2 8,70 0 0,00 2 33,33 0 0,00De acordo com idéias gerenciais 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00Não opinou 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00Excelente para não desanimar quando recebe um "não" ou quandodesligam o telefone1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Adora ser premiado pois tem bom desempenho 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Tem dúvidas quanto às premiações 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Não concorda com estornos comissões, poderia ser só 0,5% 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -
  68. 68. 68TABELA 9 – SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA QUE VENDEDORES SE SINTAM MAIS MOTIVADOSEQUIPES DE VENDASRESPOSTAS TOTAL ÁGUIA NÔMADES MONTREALVA V% VA V% VA V% VA V%Mais treinamento custeado pela empresa/Cursos para todos/Ajuda 50%para cursos e palestras/Mais incentivos/Facilitar aspremiações/Considerar as vendas quantificadas/Facilitar a compra deum carro conforme minha realidade/Ticket poderia aumentar no mínimopara R$ 6,0014 60,87 3 50,00 6 100,00 5 45,45Melhorar o ambiente de trabalho/Mais união, entrosamento, integraçãoentre deptos vendas e atendimento/Substituíssem os 10% devendedores negativos na equipe7 30,43 5 83,33 0 0,00 2 18,18Mais anúncios e promoções/Marketing mais agressivo/Publicidade nalinha do 08005 21,74 2 33,33 2 33,33 1 9,09Melhorar a sala de trabalho/Sala mais ampla/Abertura de novos pontosde venda/Novos plantões/Um computador com o sistema para obteremas informações mais rápido5 21,74 5 83,33 0 0,00 0 0,00Mais suporte administrativo/Mais informações administrativas/Não meenvolver com problemas administrativos/Alguém para cobrar4 17,39 4 66,67 0 0,00 0 0,00Possibilidade de crescimento/Mais reconhecimento dos campeões domês/Analisar as contribuições do funcionário para a empresa/ Maiscredibilidade a quem merecer4 17,39 2 33,33 1 16,67 1 9,09Nada a reclamar/Me sinto bem pois adoro à Brozauto 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18Alguma mudança em relação aos estornos/Tirar os estornos 2 8,70 0 0,00 0 0,00 2 18,18Mais ajuda para fechar vendas difíceis 1 4,35 1 16,67 0 0,00 0 0,00A motivação é interna, é minha vontade de alcançar objetivos 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Conhecer formas de ajudar no crescimento da empresa 1 4,35 0 0,00 1 16,67 0 0,00Mais vendas 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09Reuniões semanais com conteúdos que acrescentem algo 1 4,35 0 0,00 0 0,00 1 9,09BASE 23 - 6 - 6 - 11 -

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