ГОРЫ, IRONMAN И ПУТЬ САМУРАЯ I часть.

26 STRATEGIС BUSINESS REVIEW
ТЕМА ПРАВИЛАВОВЛЕЧЕННОСТИ
ГОРЫ,
IRONMAN
И ПУТЬ
САМУРАЯ
МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ЧАЩЕ ВСЕГО ПРЕВРАЩАЕТСЯ
В АНТИМОТИВАЦИЮ ПО ПРОСТЫМ ПРИЧИНАМ
Текст: Дарюс Радкявичус, предприниматель,
бизнес-консультант, автор книги «Бог, квантовая физика,
организационная структура и стиль управления»

27ИЮЛЬ–АВГУСТ / 2017
П
очти все компании озабочены тем,
как создать мотивационную систе-
му, при которой люди работали бы
с невиданным энтузиазмом. Про это
написано много книг и разработаны «секрет-
ные» инструменты для HR. Но куда ни посмо-
три, нигде не найдешь фирму, которая довольна
своей мотивационной системой. Многие дума-
ют, что они мало стараются, или не так пони-
мают, или не тех «учителей» слушают. Поэтому
постоянно «рождаются» на рынке Лжедмитрии,
которые объявляют, что они уж точно знают,
как мотивировать ваших сотрудников.
КНУТ И ПРЯНИК
При внимательном ознакомлении с предлага-
емыми основами мотивации мы обязательно
находим в той или иной форме принцип кнута
и пряника. Он основан на бихевиористических
взглядах на человека: человек, даже взрослый,
есть «пустой сосуд», а руководитель наполня-
ет его знаниями. Информация, нужная сотруд-
нику, разжевывается, делится на конкретные
куски (задачи) и выдается сотруднику. Руково-
дитель является собственником информации,
и суть его работы — контролировать безупреч-
ное исполнение.
Повтор и закрепление навыков есть осно-
ва основ. Никакого самостоятельного мыш-
ления. Правильное поведение закрепляется
«пряником», плохое лечится «кнутом». То есть
человек — это животное, и его надо дресси-
ровать. Лучший учитель в этой области Иван
Павлов, первый русский нобелевский лауреат,
создатель науки о высшей нервной деятель-
ности. Он скептически относился к соотече-
ственникам и в апреле-мае 1918 г. прочитал
три лекции «Об уме вообще, о русском уме
в частности», в которых критически анали-
зировал особенности русской ментальности,
в первую очередь, отсутствие интеллектуаль-
ной дисциплины.
Павлова после смерти превратили в символ
советской науки, его научный подвиг рассма-
тривался и как подвиг идеологический. Эта
идеология так завладела умами руководства,
что до сих пор они рассматривают сотрудни-
ков как существ, слюноотделение которых
самое главное. В наше время это «слюноот-
деление» называют иначе, но смысл остался
прежним: отрицательная и положительная
мотивация.
При проведении опроса топ-менеджеров
вы обнаружите, что многие из них верят в воз-
«ПУСТОЙ СОСУД»
ПО-ЯПОНСКИ
Так как методика LEAN (а точнее, производствен-
ная система Тойоты, или управление потоками)
родилась в Японии, сделаем экскурс для позна-
ния культуры и основ японской, а не Павловской
философии.
Японцы верят, что человек, достигнувший состо-
яния«пустого сосуда», является просвещенным,
и к нему по меньшей мере надо ходить за сове-
тами или хотя бы уважительно рядом молчать.
Ведь этот человек достиг вершины самопознания
и саморазвития. Такой мудрец вам откроет тайну:
совершенный человек тот, кто искренне смирил-
ся со своими недостатками и не позволяет себе
думать о том, что он победил их.«Вам как руково-
дителю надо думать, как использовать сильные
стороны личности, — посоветует такой мудрец. —
Всегда, что у одного слабee, у другого — сильнee,
и наоборот. Собирайте коллектив, как ромашку,
через разные сильные компетенции, а не наподо-
бие себя, только в худшем состоянии».
Итак, по а-ля Павловской логике мы получа-
ем, что самое эффективное, это изо дня в день
делать то же самое…
можность выработать у сотрудников автома-
тизм, называя его навыками для рабочих или
компетенциями для специалистов. По правде
говоря, они фанатично проводят тот же самый
эксперимент с лампочками Павлова, стараясь
выработать рефлекс: ведь у ученого-то полу-
чилось! Сомневаетесь, не верите? Тогда давайте
вместе проанализируем, как измеряется эффек-
тивность рабочего труда? Чаще всего количе-
ственными показателями, такими как штуки,
килограммы, метры, часы, минуты — именно
такими, которые могут улучшаться при раз-
витии навыков труда.
Измеряется ли мышление? А как измеряется
эффективность труда более сложной должно-
сти? Обычно применяют методику оценки раз-
вития компетенции. Ежегодно дается задача,
какие компетенции сотрудник должен улуч-
шить, чтобы «понравиться» руководству.
Оценивается ли мышление? И опять НЕТ.
Почему? Наверно, по той причине, что бихевио-
ризм видит не человека, а лишь «пустой сосуд».

ДЗЕНОВСКИЙ КОАН И МОТИВАЦИЯ
Японский учитель может задать дзеновский
коан, цель которого — придать определенный
психологический импульс ученику для дости-
жения просветления или понимания сути уче-
ния. Вопрос: «Как стремление к эффективности
убивает эффективность?»—звучит для многих
почти так же, как знаменитый коан «как услы-
шать беззвучность звука».
Если мы воспользуемся тем органом, эффек-
тивность которого не оценивали «павловисты»,
то откроем следующее:
• самое эффективное — изо дня в день
делать одно и то же действие. Тогда не уди-
вительно, что каждый хочет работать только
на своем рабочем месте и на той же задаче.
Следовательно, организации нужно больше
сотрудников;
• помогать другим — значит терять эффек-
тивность;
• делиться инструментами — есть риск
терять эффективность, так как «чужой» может
их испортить;
• обучать — терять эффективность, так
как при обучении сотрудник не сделает свою
норму;
• совещаться—терять эффективность и т. д.
Как результат, почти во всех предприяти-
ях возникает симптом постоянной нехватки
сотрудников, это ведет к чувству, что на рынке
нет хороших кадров. В итоге рождается эмо-
циональное чувство, что сотрудники — это
сброд индивидуальностей. И в вашей фирме
на работу наняты последние остатки, так как
на рынке пропали нормальные люди.
БОЛЬШЕ — НЕ ЛУЧШЕ
Больше всего вредит тот, кто работает изо всех
сил– так утверждает вторая теорема Демин-
га. Барабан в оркестре, как и ресурс в бизне-
се, должен барабанить не больше, чем нужно.
Почему? Павлов ведь изучал отдельных собак,
а вы-то имеете дело с процессом, где для дости-
жения результата нужна командная работа всего
коллектива. Времена кустарного мастерства,
когда весь продукт с начала до конца делал один
мастер, закончились после победы промышлен-
ной революции, несмотря на яростное сопротив-
ление луддитов (участников протестов против
изменений).Теперькаждыйрабочий,и нетолько,
исполняет только кусок операции, на том и была
построена революция в промышленности.
Монахи утверждают, что в искусстве красно-
речия главное—умение молчать. Так и в эффек-
тивности: главное — умение не заставлять
сотрудника беспрерывно махать молотком,
а воспользоваться его силой мышления. Ведь
индивидуальная эффективность сотрудни-
ка в конкретный день — это результат стече-
ния обстоятельств. Хорошо ли он выспался, не
ломался ли станок, поступало ли сырье беспре-
рывно, успевало ли следующее звено забирать
все, что он обработал, какого качества были ору-
дия труда, кормили ли вовремя и т. д. Опытные
самураи убедились, что «победы и поражения—
дело непредвиденной силы обстоятельств».
БИЗНЕС — ЭТО СПРИНТ, МАРАФОН
ИЛИ ТРИАТЛОН?
Сравнивая работу со спортом, мы понимаем,
что индивидуальная измерительная система
больше всего подходит для спринта, там, где
надо отдать сразу все силы. Если вы решите,
что работа сравнима с марафоном, тогда полу-
чается: хорошо, что сотрудники не выклады-
ваются по полной, ведь силы надо уметь рас-
пределить на всю дистанцию.
А что если работа или бизнес это не мара-
фон, а Ironman (триатлон)? Он считается одним
из наиболее сложных однодневных сорев-
нований в мире. Гонка состоит из трех эта-
пов, между которыми нет перерывов: заплыв
на 3,86 км, заезд на велосипеде по шоссе на
180,25 км и марафонский забег на 42,195 км.
Если уж бежать Ironman, то техника, сравнивая
со спринтом и марафоном, должна кардинально
меняется. Ты должен думать, не как победить
природное сопротивление воздуха или воды,
или как распределить силы, а должен научить-
ся, как слиться с водой, велосипедом, дорогой
ПОЧТИ ВО ВСЕХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
ВОЗНИКАЕТ СИМПТОМ
ПОСТОЯННОЙ
НЕХВАТКИ СОТРУДНИКОВ:
ЭТО ВЕДЕТ К ЧУВСТВУ,
ЧТО НА РЫНКЕ
НЕТ ХОРОШИХ КАДРОВ

так, чтобы стать одним целым, одним потоком,
и только тогда есть шанс не сойти с дистанции.
Если обыграем мою любимую аналогию
с походом в горы, то рабочую ситуацию можно
сравнить с восхождением на Эверест. Во всех кар-
тинках-символах нас как будто подводят к тому,
что главное—это взойти на вершину. Но тот, кто
покорил вершину, понимает, что условий для
жизни там нет, что «марафон» там не заканчива-
ется, а пройдена только легкая половина и ждет
главный вызов—спуститься вниз живым. Самое
жесткое, что на определенной высоте альпинист
попадает в зонуХ, где подъем продолжаюттолько
те, кто на подобие Ironman сливаются с приро-
дой: и уже нет отдельного человека, нет четких
границ видения, чувствования, дыхания.
Последние 900 метров от четвертого лагеря
до пика альпинисты называют «зоной смерти»,
где свои законы:
• если твоя цель — достичь вершины, ты
погибнешь, потому что вершина — это только
половина пути;
• если не можешь идти дальше — умирай
и не проси о помощи.
Теперь, я надеюсь, вам понятно, что при
таком подходе в бизнесе любого подстегает
феномен, который дает максимальный уро-
вень стресса: «загнанных лошадей пристре-
ливают», несмотря на то, рабочий ли он, руко-
водитель по HR или сам босс. Точно ли бизнес
или работа — это индивидуальное занятие?
Или это групповая игра, больше похожа на
футбол, чем на эстафету?
В наше время все сотрудники — и рядовые,
и руководство — являются частью одного или
другого процесса, поэтому индивидуальное
измерение эффективности больше вредно, чем
полезно. Ведь времена луддитов далеко позади,
и свое восстание они проиграли. Можем ли мы
договориться, что мерить ежедневно эффектив-
ность отдельного человека—это как бы возвра-
щаться к временам рабства? Но вдумайтесь, что
при рабстве и сам руководитель работает почти
в тюремных условиях, в недружелюбном окру-
жении, попадая на вселенский принцип: «Все,
чем ты владеешь, владеет тобою».
Старая самурайская пословица утверждает:
«Самурай без соратников и без коня не может
быть подлинным самураем». Хотя Голливуд
пробует нас убедить, что если уж самурай, то
всегда один против всех. Создатель системы
производства Тойоты Т. Оно писал: «Организа-
ция существует только благодаря командной
работе. Работа идет плавно не из-за того, что
есть описание должностей, границы ответ-
ственности, а благодаря командной работе.
Один из гребцов может грести с двойной силой,
но такие старания только помешают лодке идти
вперед и собьют ее с курса».
НАБЛЮДАТЬ ЗА ЖИЗНЬЮ
Стоит ли измерять эффективность отдельно-
го процесса или подразделения? Кодекс Буси-
до нас предупреждает: «Учиться — достой-
ное занятие, но чаще оно ведет к ошибкам.
Надо наблюдать за жизнью». Ведь учимся мы
из учебников и редко задумываемся, что там
могут быть описаны и переписанные старые
штампы мышления, такие как иерархическая
структура; система сбалансированных показа-
телей; АBC и другие методики распределения
расходов; центры прибыли и расходов и т. д.
Пока люди верили, что Земля плоская, не
удивительно, что измерение и знание ограни-
чивались только этой моделью, поэтому, пока
организация видится как пирамида, кажется,
что все процессы начинаются и заканчивают-
ся в ней. И тогда легко говорить о системе сба-
лансированных показателей, центрах прибыли
и расходов и прочее.
Поэкспериментируйте: запишите, как ваша
организация измеряет следующие подразде-
ления.
• Продажа.
• Производство.
• Финансы.
• Персонал.
• Сколько имеете KPI.
Даже если у вас только четыре разных пока
зателя для основных функций, вы в беде.
«Единственный путь стать сильнее—это играть
против более сильного соперника», — Эману-
эль Ласкер.
ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ
СТАТЬ СИЛЬНЕЕ —
ЭТО ИГРАТЬ ПРОТИВ
БОЛЕЕ СИЛЬНОГО
СОПЕРНИКА
ЭМАНУЭЛЬ ЛАСКЕР

НЕСЛОЖНАЯ ЗАДАЧА
Как вы думаете, какой продукт предложит про-
изводить:
ДИРЕКТОР ПРОДАЖ, если его работа оценива-
ется по показателю оборота и от оборота ему
платятся комиссионные?
ДИРЕКТОР ПРОИЗВОДСТВА — если его рабо-
та оценивается по показателю окупаемости
оборудования через максимальную эффек-
тивность использования имеющегося обору-
дования?
ДИРЕКТОР ФИНАНСОВ —которого оценивают по
правильно рассчитанной марже (в будущем)?
ГЕНДИРЕКТОР — цель которого, чтобы фирма
зарабатывала как можно больше? (см. рис.)
Наверное, не надо быть гением, чтобы
понять, что четыре разных показателя могут
вашу фирму сделать живым примером новой
басни «Лебедь, рак, щука и босс в повозке»:
Когда в товарищах (из-за показателей)
согласья нет,
На лад их дело не пойдет,
И выйдет из него не дело, только мука.
Герои произведения, как и в большинстве
басен, животные. Образ действия животных,
в отличие от человека, однообразен, подчинен
инструкциям и автоматизированным действи-
ям. Сама басня иллюстрирует не то, что в това-
рищах согласия нет, напротив, мы в басне не
находим и намека на то, чтобы между живот-
ными существовало какое-нибудь несогласие.
Мы видим, что все они стараются чрезмерно,
«из кожи лезут вон», и даже невозможно ука-
зать, кто из них виноват, кто прав. Движение
компаньонов по общей работе, подверженное
действию показателей, как это подчеркнуто
на примере животных с противоположными
инстинктами, и является основным противоре-
чием слов, заявленных намерений в противо-
КАКОЙ ПРОДУКТ ВЫБРАТЬ
ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА
• 2 рабочих — 40h/нед. каждый
• Трудовой ресурс = 40х60 =
2400 мин/нед.
• Зарплата = $10/h
• По 1 рабочему на каждый станок
ЦЕНА ПРОДАЖИ
ЦЕНА СЫРЬЯ
А — $50 B — $50 C — $55 D — $52
2-й СТАНОК
6 мин/шт.
2-й СТАНОК
10 мин/шт.
1-й СТАНОК
10 мин/шт.
2-й СТАНОК
8 мин/шт.
1-й СТАНОК
20 мин/шт.
2-й СТАНОК
5 мин/шт.
2-й СТАНОК
5 мин/шт.
$5 $10
$10
$5 $5
$10 $5

положность намерениям истинным, пусть и не
осознаваемым самими персонажами.
Как видим из таблицы— разница в решении
почти в два раза. Во Вселенной вся энергия дви-
жется, выбирая путь наименьшего сопротив-
ления. Подводная структура определяет путь
наименьшего сопротивления, и поэтому имен-
но подводная структура иллюстрирует модель
поведения сотрудников. В бизнесе подводную
структуру формирует кем-то созданная систе-
ма измерения или KPI.
Можем ли мы сделать второй логический
вывод, что измерять эффективность отдельно-
го процесса или подразделения больше вред-
но, чем полезно?
ОДНИ ВПЕРЕДИ, ДРУГИЕ — СЗАДИ
В чем же решение? Может быть, решение в том,
чтобы был единый показатель для всех. При-
быль! Деньги! Давайте направим всех на дости-
жение этого показателя! «За бабками стоят
только бабки, верно?… Тогда чисто непонятно—
почему одни впереди, а другие сзади?»—пишет
Виктор Пелевин в своем бестселлере «Generation
«П». Дух дзэн вторит: чем усерднее компания
старается заработать деньги, тем усерднее они
от нее ускользают. И последний гвоздь от метра
Эйнштейна: «Когда люди начинают применять
математические законы в жизни, они теряют
свою определенность. И чем больше они ста-
новятся определенными, тем дальше они отры-
ваются от реальности». Почему?
Сделайте опрос в любой организации:
«Сколько сотрудников в вашей компании пони-
мают, как зарабатывается прибыль?» — и вы
узнаете, что не больше трех. Это генеральный
директор, главный финансист и, может быть,
кто-то еще. Сам показатель «Прибыль»— мни-
мая цифра, она выводится от того, как требу-
ют от вас обстоятельства. В некоторых странах
налоговая требует иметь определенную при-
быль, и ей наплевать на то, как у вас получа-
ется вести бизнес. Но чаще всего во всем мире
собственники склонны оптимизировать этот
показатель, и ничего тут не поделаешь.
Вывод напрашивается один — нет никако-
го смысла выставлять главным показателем
мнимое. Может, вам покажется странным, но
вообще-то у большинства сотрудников нет
никакого рвения, чтобы собственники больше
зарабатывали. Они ведь и так хорошо живут,
ПРОДУКТ МАРЖА, $ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
ОБЪЕМ ЗА ДЕНЬ
ЕДИНИЦАМИ
ПОТОК ЧЕРЕЗ 1 МИН
ОГРАНИЧИВАЮЩЕГО
РЕСУРСА, $
ЗАРАБОТОК, $
А — гендиректор 24,00 24 1,50 560
В — производство 18,67 24 1,25 440
С — продажа 24,17 16 1,00 320
D — финансы 26,17 16 1.07 352
Таблица КАКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРАВ
ДУХ ДЗЭН ГОВОРИТ:
ЧЕМ УСЕРДНЕЕ
КОМПАНИЯ СТАРАЕТСЯ
ЗАРАБОТАТЬ ДЕНЬГИ,
ТЕМ УСЕРДНЕЕ ОНИ
ОТ НЕЕ УСКОЛЬЗАЮТ

по сравнению с любым рядовым сотрудником
фирмы. Так что же делать, есть ли выход?
Да, выход всегда есть, но нужно решить
нижеуказанный коан.
КАК УСЛЫШАТЬ
БЕЗЗВУЧНОСТЬ ЗВУКА
Необходимо найти решение, похожее по смыс-
лу на технику Ironman, — слиться, растворить-
ся, а не побеждать. Цель бизнеса — заработать
деньги, это видимая сторона, как и заход на
вершину Эвереста. Но смысл восхождения на
Эверест скрытый от многих, это — спуститься
живым. И спуск является более тяжелым, чем
подъем. Возникает вопрос, для многих срав-
нимый с коаном: «Какой же смысл вашего биз-
неса?»
Цель бизнеса и смысл бизнеса —это две раз-
ные составляющие, но дополняющие друг друга
элементы, как день и ночь, мужчина и женщи-
на, работа и отдых. Коан состоит и в том, что
смысл надо определить глазами клиента. Визия
и Миссия — это больше эгоцентрические опре-
деления — «мы заявляем». В таком случае вы
смотрите на мир изнутри модели. Это ведет
к узости мышления и к частой стагнации биз-
неса. Все меняется из-за неопределенности,
находящейся за рамками компании. То есть,
есть ли Смысл в вашем продукте или услуге
или решает только клиент.
Смысл бизнеса для клиента и Цель (деньги)
для компании—это две стороны одной монеты.
Если одна сторона пуста, то монета фальши-
вая! Если смысл вашего бизнеса для клиента
непонятен, тогда у него возникает мучительный
вопрос: «А нахрена мне покупать этот шарик?»
И с другой стороны — если бизнес не зараба-
тывает деньги, то дни его сочтены. Вдумай-
тесь, пожалуйста: если человек потерял смысл
жизни, то на него нападает хандра. А что если
компания не может определить Смысл? Секрет
в том, что мало кто задумывается, что клиен-
ты—это изначальный источник всей ценности,
которую предприятия могут передать и рас-
пределить своим акционерам или заинтере-
сованным сторонам.
Для решения задачи с коаном воспользуем-
ся доказательством Альберта Эйнштейна, что
баланс в статике недостижим: «Чем быстрее ты
движешься, тем ты стабильнее. Жизнь похожа
на катание на велосипеде. Чтобы удержаться
на нем, вы должны продолжать движение».
Как видеть движение, Поток, а не статичную
пирамиду организации? Только новое видение
позволит создать новые показатели эффектив-
ности и совсем по-другому посмотреть на моти-
вационную систему или принципы мотивации.
ПОТОК ПРОТИВ ПИРАМИДЫ
Если представить событие, текущее от постав-
щика до клиента, то символом движения может
служить нам известная река, которая берет
свои истоки у поставщиков и орошает «поля»
клиента. Есть одна большая разница у реки
с нашим потоком. Как правило, река течет вниз,
а в нашем случае поток идет к вершине. И это
не просто символ, это — закономерности тру-
довой деятельности, закономерности усилия.
Это как сложная система арыков, снабжающая
водой высотные поля горного Королевства
Мустанг. Или даже система кровоснабжения
самого человека: сначала сердце толкает насы-
щенную кислородом кровь в голову, а только
потом спускает в ноги.
Если вещи становятся очень сложными,
надо отступить на несколько шагов, посмо-
треть шире, и вы найдете врожденную, свой-
ственную природе простоту. Природа по своей
сути проста и гармонична—утверждал Ньютон.
Задайте себе простой вопрос: кто из ваших
сотрудников не понимает, что значит хорошо
обслуживать? Сравните их число со знающи-
ми, как заработать больше прибыли! Вот здесь
и лежит ключ к мотивационной системе, осо-
бенно если вы внедряете систему управления
потоками, такую как LEAN, TOC, 6Sigma, TQM,
TPS и похожие.
Продолжение статьи будет опубликовано
в сентябрьском номере SBR 2017 г.
СМЫСЛ БИЗНЕСА
ДЛЯ КЛИЕНТА
И ЦЕЛЬ (ДЕНЬГИ) ДЛЯ
КОМПАНИИ — ЭТО ДВЕ
СТОРОНЫ ОДНОЙ
МОНЕТЫ. ЕСЛИ ОДНА
СТОРОНА ПУСТА, ТО
МОНЕТА ФАЛЬШИВАЯ

ГОРЫ, IRONMAN И ПУТЬ САМУРАЯ I часть.

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Darius Radkevicius

More from Darius Radkevicius (20)

ГОРЫ, IRONMAN И ПУТЬ САМУРАЯ I часть.