2015 05 21 kortom congres
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•81 views
21 mei 2015 - helden van de overheid - congres @ Kortom
Recommended
More Related Content
More from Dinobusters
More from Dinobusters (20)
2015 05 21 kortom congres
- 1. De Helden van Kortom - 21/05/2015 – Elke Wambacq
- 3. EHBO voor overheidshelden • De dinosaurussen op de werkvloer spotten • De dinosaurussen overwinnen bij HNW! • Maak je eigen heldhaftige actieplan!
- 7. Welke Dino’s kwamen jullie al tegen?
- 8. Dino’s overwinnen bij HNW
- 9. 10 heldenstappen 1. In de spiegel kijken 2. Uit het raam kijken 3. Gewoontedier met bevliegingen 4. Sixpack of bierbuik? Structuur maakt het verschil 5. Zet je talent optimaal in voor geluk op de werkvloer 6. Je bent wat je eet 7. Kies je outfit 8. De lifestyle van je organisatie 9. Wonen en werken in het nieuw 10. Fier op het podium
- 10. 1. In de spiegel kijken
- 11. 2. Uit het raam kijken
- 13. 3. Gewoontedier met bevliegingen
- 14. 4. Sixpack of bierbuik? Structuur maakt het verschil
- 16. KISS!
- 18. 5. Zet je talent optimaal in voor geluk op de werkvloer
- 19. sterktes leren kennen en ze uitvergroten
- 20. Een plek waar we samen alleen kunnen zijn
- 21. The Power of Quiet
- 22. Ik deel dus ik ben (Paul Howard-Jones)
- 25. Productief zijn en blijven
- 27. 6. Je bent wat je eet
- 29. Fit
- 30. 6.2 Een innovatieve arbeidsorganisatie op maat
- 32. 7. Kies je outfit
- 33. 7.1 Een propere digitale werkplek
- 34. Papierloos?
- 35. 7.2 Leer je lijf kennen en verzorgen
- 36. Soundmasking
- 38. 8. De lifestyle van je organisatie
- 39. Blended learning
- 41. Connectie volstaat niet voor conversatie
- 42. 9. Wonen en werken in het nieuw
- 43. 10. Fier op het podium
- 46. 10 heldenstappen 1. In de spiegel kijken 2. Uit het raam kijken 3. Gewoontedier met bevliegingen 4. Sixpack of bierbuik? Structuur maakt het verschil 5. Zet je talent optimaal in voor geluk op de werkvloer 6. Je bent wat je eet 7. Kies je outfit 8. De lifestyle van je organisatie 9. Wonen en werken in het nieuw 10. Fier op het podium
- 47. Maak je eigen heldhaftige plan!
Editor's Notes
- Elke Wambacq
- Overheid vergelijken wij met dino’s Vallende meteorieten met uitdagingen die we onder ogen moeten komen
- Kleine rondvraag in publiek – opwarming
- Elke Starten met het nieuwe werken zet de wereld even op zijn kop. Je moet de organisatie durven spiegelen en kijken waar ze momenteel staat. Wat is haar identiteit? Bv direct spiegelen, nabootsen via wetenschap, UBR, uitgesteld spiegelen, half spiegelen, mismatchen
- Durven dromen met AI: Alles wat je gelooft is waar Een droom bouwen vanuit een basisvraag Verhalen die mensen vertellen doet inspireren Anticiperen op wat we al doen Met een positieve ingesteldheid Moonshot AMORE
- De mens is een gewoontedier. En da’s maar goed ook. Stel je voor dat we alles constant anders zouden moeten doen, zou vréselijk vermoeiend zijn. En toch … moeten we zorgen dat we onszelf wel in vraag durven stellen. Als je bv een nieuwe medewerker bij jou krijgt: ideale moment om die eens te laten kijken naar zaken waar je zelf op vastloopt Montioring, innovatie cyclus Nieuwe medewerkers beste criticasters
- 4de stap : kijk naar de structuur van je organisatie. Merkt iemand trouwesn op dat dit 3x dezelfde man is, met een iets andere structuur? Horizontaal, vertikaal, …
- Doe aan maatwerk en vergeet niet de impact van leiderschap: beslissingen nemen
- Keep it simple, ook met de structuur: de dingen moeten gewoon vlotter gaan als je ermee begint.
- Als je de klant centraal zet: impact op de manier waarop je je intern organiseert. Voorbeeld : website wonen vlaanderen, kanooh…
- Joke In dit hoofdstuk leer je eerst jezelf kennen. Dit is immers de eerste voorwaarde om je talenten optimaal te gaan uitspelen in je organisatie. Via een eigen taakomgeving, een eigen projectomgeving en een aantal timemanagementtips leer je tot slot om productief te zijn en te blijven.
- “Ken uzelf” is een Oudgrieks aforisme dat in de tempel van Apollo in Delphi gebeiteld stond. Van de tempel is niet veel meer overgebleven, maar het gezegde doet bij iedereen nog altijd een belletje rinkelen. In onze regio’s kennen we ook de uitspraak “Zelfkennis is het begin van alle wijsheid”. Pas door je eigen sterktes en zwaktes te leren kennen, kom je vooruit in het leven. Ster rollen – zeester en spinnenkop – iets waar je sterk in bent: uitblinken
- Het is wel zo dat het laatste decennium de beschikbare kantooroppervlakte per medewerker ernstig is gereduceerd. Mensen worden daardoor bij elkaar gedrongen in een poging om ze goed te doen samenwerken en te besparen op dure kantoorruimte. Afbeelding: http://i.dailymail.co.uk/i/pix/2013/06/27/article-2349339-1A87552E000005DC-133_634x730.jpg
- http://www.youtube.com/watch?v=rUaj7rj6MI8
- Paul Howard-Jones gaf hier in 2011 een boeiende lezing over, waarin hij aantoont dat onze hersenen inderdaad veranderen onder invloed van technologie. Het komt er dus op aan om via technologie goede manieren te vinden om te leren en dus ook om informatie uit het netwerk te verwerven, te verwerken en te verrijken. Zo leren we ook onze aandacht anders en gerichter in te zetten, waardoor we onze sterktes kunnen uitvergroten. Het internet is immers geen uitleesbaar boek. Net daarom zijn er een aantal hulpmiddelen beschikbaar om toch goed met al die informatie om te gaan. www.thersa.org/events/audio-and-past-events/2011/what-is-the-internet-doing-to-our-brains Afbeelding: http://connectingdirectors.com/wp-content/uploads/2012/01/brain_wired_600x4001.jpg
- Het vierkamermodel kan op dat moment een handige leidraad zijn die kan helpen om het cyclische proces dat mensen bij een verandering meemaken beter te begrijpen. Vier kamers en dus vier stappen, met als doel kamer nummer vier. Zonder shortcuts maar wel met een in- en uitgang. Niet iedereen gaat in hetzelfde tempo door de kamers. Een leider moet daarom kunnen differentiëren en afhankelijk van het verandertempo dat iemand aanhoudt andere zaken benadrukken en aandacht geven. In de eerste kamer moeten mensen er attent op gemaakt worden waarom bepaald gedrag niet meer functioneel zal zijn in de toekomst (= belichten). In de tweede kamer moet je op een heel empathische manier niet afwijken van de richting naar de gewenste verandering (= richten). Informatie geven is belangrijk, net als steun geven en het bewustzijn verhogen. In de derde kamer krijgt de verandering handen en voeten, alles wordt concreet (= inrichten). Er moet duidelijkheid, veiligheid en een houvast geboden worden. In de vierde kamer tot slot wordt tot actie overgegaan; er komt beweging in (= verrichten). Mensen moeten hier hulp kunnen krijgen en moeten gestimuleerd en geprikkeld worden www.dagvaneuropa.be/files/vierkamermodel.pdf
- Als organisaties overschakelen naar het Nieuwe Werken en medewerkers op een heel andere manier met informatie moeten omgaan (van een ME-space naar een WE-space overgaan) dan is dat bij uitstek een verandertraject, en veel meer dan enkel een ICT-project waar enkel een ICT-aanpak voor volstaat.
- Deens onderzoek toont bovendien aan dat medewerkers in landschapskantoren zich twee keer zo vaak ziek melden. Je kan daar als organisatie dus maar beter ‘slim’ mee omgaan. Teamwerk heeft sowieso zijn nut. Alleen kun je het maar best om de juiste redenen en op de juiste momenten inzetten. Het Nieuwe Werken betekent immers tijd- en plaatsonafhankelijk werken en vooral ook activiteitgebaseerd werken. Afhankelijk van je taken en activiteiten pas je daarbij het best je werkomgeving aan.
- Een hele dag aan dezelfde taak besteden, dat is weinig beroepen nog gegeven. Vaak komen opdrachten en taken langs alle kanten: e-mail, voicemail of gewoon doordat iemand aan je bureau komt staan met een vraag. Het is vandaag de dag een hele uitdaging om nog goed te weten wat al je taken zijn en om je taken bij te houden, al was het maar in een eenvoudig lijstje. Ook om taken op te volgen die je gedelegeerd hebt, laat je je het best bijstaan.
- Bouw aan een positieve leercultuur om kennis te delen Aan een organisatie werken kan door de organisatiecultuur te veranderen. Dat doe je door in te werken op de waarden en op het leiderschap die een organisatie drijven. En via communicatie natuurlijk. Het liefst levert dit alles een innovatieve arbeidsorganisatie op die maatwerk toelaat voor elke individuele medewerker. Een organisatie groepeert de prestaties van die medewerkers. Samenwerken is dus cruciaal om tot een goed resultaat en een fijne organisatie te komen. Technologie kan daar uitstekend bij helpen.
- Cameron en Quinn ontdekten dat het daarbij meestal gaat om een viertal subculturen, die in verschillende verhoudingen voorkomen. Door elkaar gemixt geven deze een ander soort cultuurcocktail. In hun onderzoek kwamen ze uiteindelijk uit op het ‘concurrerende waardemodel’ of OCAI-model. De vier subculturen zijn eigenlijk de vier kwadranten die ontstaan langs de twee assen oriëntatie (intern of extern) en flexibiliteit (hoog of laag). Zo krijg je ofwel een familiecultuur (hoge flexibiliteit en interne oriëntatie), een adhocratie (hoge flexibiliteit en externe oriëntatie), een hiërarchie (lage flexibiliteit en interne oriëntatie) en tot slot een marktcultuur (lage flexibiliteit en externe oriëntatie).
- Als er een ‘fit’ is tussen een medewerker en de cultuur in een bedrijf, dan bepaalt dit voor de helft of iemand geëngageerd is in zijn job. Nochtans zijn geëngageerde medewerkers 48% productiever t.o.v. de gemiddelde medewerker. Uit onderzoek blijkt verder ook dat 40% van de nieuwelingen in een organisatie het nog geen 18 maanden uitgehouden heeft vanwege redenen die aan de ‘fit’ met de bedrijfscultuur toegewezen kunnen worden.
- Vroeger dacht men dat uit specialisatie rendement ontstond. Als iedereen, los van elkaar, heel hard zijn best deed, dan zou het wel lukken. Dat was echter buiten de veranderde verwachtingen in de maatschappij gerekend. De samenleving van vandaag vindt bijvoorbeeld ook productiviteit, kwaliteit, innovatie en duurzaamheid belangrijk. Met enkel specialisatie zal je er dus niet komen. Het geheel is wel degelijk meer dan de som der delen en verbeteringen aan de individuele onderdelen leiden niet automatisch tot een beter geheel. In plaats van verder op te delen, gaat men in het concept van de innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) holistisch te werk. Het opdelen van werk wordt vermeden Vanuit dat uitgangspunt worden alle verschillende bouwstenen die een organisatie maken tot wat ze is echt op maat ontwikkeld of gezocht (de structuur, de processen, de cultuur…). Als dit met zorg gebeurt, dan volgen mensen bijna als vanzelf. De metafoor van een slow is hier op zijn plaats: bij zo’n duodans moet je het je danspartner mogelijk maken om te volgen. Dit kan door te laten voelen waar je naartoe wilt en vervolgens stappen te zetten in die richting. Het spreekt voor zich dat je afhankelijk van je danspartner de ene keer een grotere en de andere keer een kleinere stap zet; afhankelijk van het liedje moet het tevens in een andere maat. Daardoor wint het personaliseren van dienstverlening aan belang om finaal de klantentevredenheid te vergroten. Zo kan een werkgever ook de werkplek aanpassen aan de behoeften van verschillende medewerkers, elk met hun eigen persoonlijkheid.
- verbeterde communicatie en samenwerking die ontstaat door het gebruik van sociale technologie een productiviteitswinst van 20 tot 25% kan opleveren.
- Joke De keuze voor welk instrument en de communicatie ervan, zal steeds van de mensen in de organisatie zelf en van de heersende cultuur afhangen. De juiste infrastructuur kiezen kan dus eigenlijk goed vergeleken worden met het kiezen van de geknipte outfit.
- De cloud is dus geen echt ding maar veeleer een heel andere, revolutionaire manier van werken waarbij software- en datagebruik mogelijk worden gemaakt dankzij grote datacenters waarop applicaties draaien. Daar waar vroeger applicaties op je eigen personal computer (pc) of later laptop geïnstalleerd moesten zijn om te kunnen draaien, gebeurt dat nu veel vaker via de cloud.
- Het bannen van papier levert dus zeker meer mogelijkheden tot samenwerking op. Het positieve milieueffect dat papierloos werken moet genereren, blijkt echter niet onmiddellijk te bestaan. De winst die we met het reduceren van de consumptie van papier waarmaken, wordt immers al te vaak weer verloren aan de energie die we nodig hebben om onze mobiele toestellen te doen functioneren.
- Een propere inbox, en dus een propere geest? Is een zero inbox werkelijk het walhalla of is daar nog net iets meer voor nodig? Misschien wel. Kennen we onszelf wel genoeg om te weten waar het fout gaat en hoe we kunnen bijsturen? Er is reden om daaraan te twijfelen. Waarom worden we dik? Waarom slapen we niet goed? Waarom voelen we ons ongelukkig? Weinig mensen die het weten. We houden – uit schrik voor de confrontatie – nauwelijks onze (lichamelijke en mentale) prestaties bij en we laten onze stemming van de dag toe om ons eetgedrag te sturen en onze dag te maken of te kraken. Technologie kan ons helpen om een groot aantal aspecten van ons dagelijks leven te monitoren. Op het internet is een schijnbaar oneindig aantal tools beschikbaar om alles dat rondom ons gebeurt te analyseren en in mooie grafieken te gieten, zodat je er heel wat uit kan afleiden. Er is zelfs een indrukwekkende beweging rond op gang gekomen: de beweging van the Quantified Self.
- Bij soundmasking wordt geluid eigenlijk bestreden met ander geluid, waardoor medewerkers meer akoestisch comfort krijgen. Er wordt een soort van onopvallende ruis geproduceerd waardoor andere geluiden minder luid klinken. Na slechts enkele meters klinkt het geluid zo al de helft minder sterk. Dit zou een productiviteitswinst van 8 tot 38% opleveren omdat men minder afgeleid wordt, zich meer kan concentreren en beschikt over een beter kortetermijngeheugen. Dat geluid dus ook productiviteitsverhogend kan werken, is minder gekende materie.
- Op de rem gaan staan om na te denken of we nog altijd met de juiste dingen bezig zijn en niet druk bezig zijn met de foute, is geen overbodige luxe. Een tijdje bijhouden en zo onderzoeken waaraan we onze tijd besteden, kan dus helpen. En daar kan onze smartphone ons uitstekend bij helpen. Uit dat onderzoek zal hoogstwaarschijnlijk blijken dat we moeten prioriteren, en dat is niet eens zo erg. Uiteindelijk maakt het duidelijk dat waaraan je je tijd besteedt altijd een eigen keuze is. Als je het dus druk hebt, dan is dat ook je eigen keuze en is het tijd om bij te sturen. Het druk hebben mag geen gewoonte worden.
- Joke Zorg voor een optimale afstemming tussen het individuele en het organisatorische belang Werken doe je niet alleen. Je doet het met collega’s en meestal in een organisatie. Je moet dus rekening houden met elkaar, inspelen op elkaar zodat het resultaat klanten tevreden kan stellen. Daarbij is het belangrijk om goed te kunnen inschatten wat klanten precies verlangen en je hiertoe voortdurend bij te scholen.
- Een ideale leerervaring biedt voor elk wat wils: een stukje formele opleiding waarbij men goede voorbeelden te zien krijgt, wordt afgewisseld met een stuk informele oefening en toepassing op de werkvloer – stukjes en beetjes leren die in elkaar kunnen worden gepast naargelang de noden van het individu. Hierdoor wordt een transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk heel gemakkelijk. Zo’n aanpak waarbij verschillende soortenleren verschillende soorten mensen kunnen aanspreken, waardoor leren toegankelijker wordt, noemt men blended learning.
- Niet alleen individuele werknemers moeten voortdurend en levenslang leren; ook organisaties moeten ‘lerende organisaties’ worden om zo voortdurend te kunnen transformeren en de talrijke en onvoorspelbare uitdagingen die op hen afkomen het hoofd te kunnen bieden. De ‘lerende organisatie’ is een concept dat opgang maakte in de jaren 1990, vooral dankzij Peter Senges boek The Fifth Discipline. Dat dergelijke transformaties nodig zijn om te kunnen overleven, bewijst bijvoorbeeld IBM. Ooit was dit bedrijf vrijwel volledig toegespitst op de verkoop van computers aan bedrijven. Toen computers door onder andere prijsdalingen ook bereikbaar werden voor de gewone man, bleek hun kostenstructuur niet bestand te zijn tegen kleine, flexibelere uitdagers op de markt. Ze moesten zichzelf volledig heruitvinden om te kunnen overleven. Intussen hebben ze zich volledig geheroriënteerd naar dienstverlening.
- Sociale media kunnen heel goed assisteren bij het tot stand doen komen van een connectie. Een connectie garandeert natuurlijk niet dat er ook een conversatie volgt. Maar het is wel degelijk vanuit conversatie dat er sociaal kapitaal wordt opgebouwd. Je mag nog zoveel vrienden op Facebook, volgers op Twitter of connecties op LinkedIn hebben, enkel de connecties waar je regelmatig mee converseert, kunnen geconverteerd worden in sociaal kapitaal. Niet de kwantiteit, wel de kwaliteit telt. Er is geen magisch nummer dat ons voorschrijft hoeveel connecties we moeten hebben en hoeveel conversaties we moeten voeren opdat het ons sociaal kapitaal oplevert. Wel is er een richtcijfer over het aantal relaties dat we kunnen onderhouden, namelijk 150 of het getal van Dunbar. Dat gaat ook op voor het aantal vrienden dat we op Facebook aankunnen. Toch vinden we mensen op Facebook met minder dan 302 vrienden een beetje zielig; ook al kunnen we met zo veel mensen niet veel meer doen dan connecteren alleen. Het aantal connecties dat iemand heeft, geldt – zeker bij jongeren en beginners op sociale media – als statussymbool.
- Infrastructuur afhankelijk van type werk Originele vormen: vb tuinkantoor Maar…de uitknop durven vinden: werk/privé balans in eigen handen
- Joke Breng je organisatie in beeld met je medewerkers als ambassadeur Als je alles goed gedaan hebt, mag dat geweten zijn, toch? Of als je fouten gemaakt hebt en daaruit lessen geleerd hebt, wil je toch voorkomen dat anderen diezelfde fouten maken? Je deelt, dus je bent. En dat is wat het Nieuwe Werken doet slagen.
- Bij je medewerkers kunnen nieuwe producten of nieuwe dienstverlening eerst worden uitgeprobeerd vooraleer ze op iedereen worden losgelaten. Heel vaak is men ‘klant bij zichzelf’ en kan men vanuit dat perspectief soms nog cruciale bijsturingen doen. Medewerkers in dat proces betrekken levert dus bijna onmiddellijk winst op. Medewerkers mogen dus niet alleen medewerkers blijven, maar wie dat wil (algauw twee derde van alle medewerkers in organisaties) moet durven te transformeren in een echte fan, een evangelist die overal de goede boodschap gaat verkondigen. Een fan zal zijn organisatie aanbevelen en is er oprecht van aangedaan als zijn organisatie op een negatieve manier in de schijnwerpers komt te staan. Om in actie te komen, moeten medewerkers vaak ook mondiger durven te worden. Ze moeten aan hun eigen merk gaan werken, zodat dit positief kan afstralen op het merk van hun werkgever.
- Werken aan je eigen merk, noemt men ook wel personal branding. Het komt erop aan dat het voor mensen in je netwerk duidelijk is met wat voor soort zaken ze allemaal bij jou terechtkunnen. Je moet je een beetje onderscheiden van de rest. Daarbij is het belangrijk om door middel van wie je bent te trachten bereiken dat mensen positieve zaken met jou gaan associëren. Zo creëer je een merk rond jezelf. Op die manier kan je je netwerk en bijgevolg ook je sociaal kapitaal verder opbouwen. Je personal brand is één ding, ambassadeur voor je organisatie zijn een ander. Dat hoeft niet per se online. Dat kan perfect daarbuiten.