les communautés virtuelles: un nouvel outil marketing pour les organisations

Projet de Thèse
Doctorale
La communauté virtuelle de
marque business-to-consumer:
Comment en tirer le meilleur pour développer la
marque?
IAE Toulouse
Sous la direction de Laurent Bertrandias
Claire Flament,
Complément d’étude M2 Conseil et
Stratégies Marketing

1Remerciements
Remerciements
C’est avec plaisir que l’auteur de cette recherche se soumet à cet exercice : Le complément
d’études proposé par l’IAE de Toulouse représente une formidable opportunité de se confronter
pour la première fois, au monde de la recherche et d’en ressentir toute la richesse : Nous tenons
à remercier Jean-Marc Décaudin qui nous présenté la formation ainsi que tous les professeurs et
intervenants qui ont pu nous initier au cours de ces quelques mois, à cet univers, à en comprendre
les codes, à en assimiler les pré-requis.
Nous tenons particulièrement à remercier Laurent Bertrandias pour ses éclairages, notamment
au sujet de la problématique à dégager dans le cadre de la recherche, Eric Vernette, Laars Meyer,
Jean-Philippe Galan qui nous ont fourni les armes théoriques indispensables, Assaad El-Akremi
pour les débats passionnés autour des problématiques organisationnelles et Sandrine Constable
dans son accompagnement administratif.
Nous souhaitons également remercier nos collègues de formation, Corinne, Liling, Dragana,
Stéphane et Talal pour le soutien sans faille lors de nos interrogations et nos doutes mais aussi
pour les échanges pertinents que nous avons pu initier (souvent autour d’une bonne crêpe !)
Ce travail n’aurait pu se faire sans la participation de professionnels du marketing, managers de
marque, chargés de clientèle qui ont accepté de se soumettre à mes entretiens : Je les remercie
pour le temps consacré et leur implication.
Je remercie enfin mon mari, Yann, mes enfants Sarah et Evan, qui ont accepté de me suivre
dans ma démarche parfois prenante, car exigeant du temps et de la concentration, parfois
difficile à concilier avec le rôle de maman.

3Remerciements
« J’ai un œuf, tu as un œuf,
Je te donne mon œuf, tu me donnes ton œuf
Je repars avec un œuf, tu repars avec un œuf.
J’ai une idée, tu as une idée,
Je te donne mon idée, tu me donnes ton idée,
Je repars avec deux idées, tu repars avec deux idées. »
Proverbe chinois

4Remerciements
TABLE DES MATIERES
Remerciements ________________________________________________________________ 1
Introduction __________________________________________________________________ 6
I. Du ‘tout public’ à ‘l’entre soi’ : un retour vers l’intimité du groupe __________________ 6
A. L’effritement des réseaux sociaux traditionnels ____________________________ 7
B. Des pratiques sociales fondées sur une réaffirmation des intérêts personnels _____ 9
C. Tirer parti d’un processus d’intelligence collective ____________________________ 9
D. Le potentiel des communautés de marque ________________________________ 10
II. Intérêt de l’étude et les questions de recherche ________________________________ 10
III. Les implications managériales _____________________________________________ 13
Chapitre 1 : Revue de littérature _________________________________________________ 17
I. La communauté virtuelle : une approche sociologique et marketing du concept. ______ 17
A. Retour sur les origines psychosociales du concept de communauté virtuelle________ 18
B. La communauté virtuelle, une nouvelle forme d’individualisme fondée sur un contrat
social____________________________________________________________________ 19
II. la Dynamique de groupe restreint : terrain d’émergence d’une Intelligence collective._ 20
A. La dynamique des groupes restreints _______________________________________ 20
B. la puissance d’agir des contributeurs : l’Intelligence du grand nombre ____________ 22
III. Quand la marque s’empare du concept de communauté virtuelle._________________ 25
IV.Les spécificités de notre cadre d’analyse : la communauté de marque Business-to-
consumer __________________________________________________________________ 28
Chapitre II : Méthodologie, terrain de l’étude et résultats_____________________________ 33
I. Présentation générale de l’approche. __________________________________________ 35
A. La phase qualitative_____________________________________________________ 35
B. La phase quantitative : enquête menée auprès des consommateurs _______________ 44
II Méthodologie d’analyse ____________________________________________________ 49
A. La phase qualitative_____________________________________________________ 49
B. La phase Quantitative ___________________________________________________ 52
CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS __________________________________ 54

5Remerciements
I. Panorama des théories mobilisées pour l’analyse des résultats _____________________ 55
A. Retour sur les théories mobilisées __________________________________________ 55
II. La communauté virtuelle business-to-consumer : un outil puissant de marketing
management _______________________________________________________________ 61
I.I. Comprendre son environnement et anticiper la demande : Utiliser la communauté
virtuelle de marque pour accéder à la connaissance.______________________________ 62
A. La communauté business-to-consumer : outil de veille stratégique _______________ 64
B. Analyse et études de marché : un pas dans le nouveau monde des études qualitatives 69
I.II. Le lien social pour valoriser son capital marque _____________________________ 72
III. Le marketing relationnel, une condition du succès communautaire______________ 75
A. Une relation marque/consommateur enrichie d’une dimension sociale ____________ 76
II. les motivations des membres à collaborer avec la marque dans une communauté de
marque virtuelle fermée ______________________________________________________ 83
II.I. Les motivations des participants à une communauté virtuelle business-to-consumer :
revue de littérature.________________________________________________________ 83
II.2 Analyse de notre étude quantitative. ______________________________________ 86
II.3 Les apports de l’étude quantitative dans notre recherche _____________________ 92
Synthèse: la participation collaborative au sein d’une communauté virtuelle de marque peut-
elle engendrer un processus d’Intelligence collective ? ________________________________ 93
I. La communauté virtuelle business-to-consumer : un support puissant d’accès à la
connaissance _______________________________________________________________ 94
IV. Limites, contributions et voies de recherche. ____________________________________ 95
I. Les limites de l’étude_______________________________________________________ 95
II. Les contributions et voies de recherche _______________________________________ 96
CONCLUSION _______________________________________________________________ 98
BIBLIOGRAPHIE ___________________________________________________________ 98
ANNEXES _________________________________________________________________ 105

6Introduction
Introduction
I. Du ‘tout public’ à ‘l’entre soi’ : un retour vers l’intimité du groupe
L’avènement du Web social a placé le consommateur au centre de toutes les attentions. Les
multiples plateformes d’expression disponibles librement sur ‘la toile’ ont rendu au
consommateur le pouvoir de converser, d’interagir avec la marque via différents types de
médias sociaux (Réseaux sociaux, Blogs, Forums, Communautés virtuelles…).
Certes, le phénomène n’avait pas été envisagé avec tant d’ampleur et les chercheurs ont pu
mettre en évidence l’avènement récent de l’Empowerment du consommateur qui participe
désormais, grâce aux outils du Web, au développement de l’organisation : On évoque
l’apparition du ConsomActeur.
Dès lors, la marque ne peut plus se contenter d’une relation verticale avec ses consommateurs
ou futurs consommateurs, elle se doit d’instaurer un ensemble d’outils catalyseurs d’une
relation horizontale, favorisant l’interactivité et la dynamique du groupe.
Loin d’être négatif, ce phénomène est générateur d’une dynamique collective, fruit de
l’interactivité Consommateur/Marque s’exprimant à travers des actions de co-création, de co-
production ou simplement grâce à la production de connaissance issue des échanges générés
entre eux sur ces médias : Le mécanisme d’Intelligence collective se met en place.
Ces échanges se sont concentrés dans un premier temps sur les réseaux sociaux, rendant
incontournables des acteurs tels que Facebook ou Twitter : considérés comme les catalyseurs
privilégiés de cette nouvelle relation instaurée entre la marque et ses consommateurs, c’est sur
ces plateformes publiques que se sont crées les premières communautés virtuelles de marque
soient initiées par la marque elle-même (communauté de fans sur Facebook par exemple), soit
créées par les consommateurs se regroupant autour de l’intêret commun envers une marque
(communauté MyNutella). La marque s’efforce dans ce cas d’engager la conversation et de
faire accepter sa présence à l’ensemble de la communauté.
Ces plateformes connaissent cependant depuis quelque temps un courant de remise en question
qui se manifeste d’une part chez les consommateurs par la recherche et la participation à des
réseaux sociaux ‘non intrusifs’, où la marque n’a pas encore sa place (Snapchat/vs Facebook)
et du côté de la marque par une recherche de plateformes d’échanges moins dépendantes de ces
intermédiaires et de leurs prérogatives (changement incessant d’algorythme, coût de publicité
en augmentation constante, incertitude en terme de ROI.).
Ce phénomène demeure marginal mais nous amène à proposer une recherche sur les nouvelles
opportunités qui s’ouvrent à la marque :
En l’occurence celle de choisir de créer leur propre communauté virtuelle de marque,
propriété de celle-ci, gérée directement sur une plateforme de l’entreprise et mobilisant non

7Introduction
plus une communauté de Fans, mais bien une communauté de Consommateurs ou futurs
consommateurs regroupés autour d’une dynamique de marque.
Si de nombreuses recherches ont pu étudier l’impact des communautés virtuelles sur le
développement de la marque et la stratégie marketing adoptée, celles-ci se sont concentrées
majoritairement sur les communautés virtuelles ouvertes, issues du Web Social. A notre
connaissance, il existe peu de recherches portant sur le potentiel des communautés virtuelles de
marque fermées, initiées par la marque elle-même et gérées sur leurs propres plateformes.
Cette recherche exploratoire a pour objectif de déterminer d’une part les attentes managériales
vis-à-vis de ce type d’outil et de comprendre l’évolution du phénomène communautaire autour
d’une marque en étudiant les motivations qui poussent aujourd’hui les consommateurs à y
participer.
A. L’effritement des réseaux sociaux traditionnels
L’objectif de cette recherche n’est pas de remettre en question les nombreux avantages apportés
par les médias sociaux tant aux marques qu’aux consommateurs : La littérature a pu mettre en
évidence les opportunités pour le consommateur de se sentir valorisé par un sentiment de
participation au développement de la marque, de répondre à des besoins sociaux en échangeant
avec d’autres consommateurs, de se divertir grâce au contenu diffusé, d’obtenir de l’information
et de pouvoir donner un retour à la marque (Dholakia, Bagozzi et Pearo, 2004). Du côté des
organisations, les opportunités de renforcer la loyauté envers la marque (Jang et al. 2008), de
générer de l’engagement (Kim et al, 2008), de valoriser son capital marque (Zhou et al.2012),
d’encourager le bouche à oreille (Hur et al, 2011), de recruter et fidéliser de nouveaux clients
ont pu être dégagées (Cova, 2009, Tuten et Solomon,2013). Plus encore, l’engagement au sein
d’une communauté virtuelle créée par un « sponsor » serait associé significativement à la
volonté de coopérer pour le développement de nouveaux produits (Porter et Donthu, 2008)
Il est indispensable cependant de prendre aujourd’hui conscience de leurs limites, voire de
pointer les effets négatifs qu’ils peuvent engendrer sur la relation Marque/Consommateur.
Ainsi, selon T.Tuten et W.Angermeier (2013), le marketing par les médias sociaux peut
conduire à des failles de sécurité, une perte de contrôle sur le contenu, la diffusion d’une
mauvaise presse ou d’un bouche à oreille négatif : Selon ces auteurs, la prise en compte de ces
conséquences négatives est essentielle :
- Sécurité des données et perte du contrôle de l’information
La problématique de la sécurité des données diffusées sur les plateformes publiques touche à la
fois le consommateur et l’entreprise : L’accès aux données personnelles est devenu la base du
modèle économique de nombreuses plateformes et applications dites ‘sociales’ (Pierson et
Heyman, 2011).
Régulièrement montré du doigt pour le manque de protection des données privées de ses
membres, le réseau social Facebook, fort de plus de 1,32 milliards d’abonnées, est ainsi devenu

8Introduction
le plus grand CRM mondial. : La base de données Facebook est l’exemple même des capacités
des réseaux sociaux à récupérer des données à la fois qualitatives et quantitatives de qualité
issues d’un manque de protection des informations individuelles (Rose, 2010).
Ainsi, Facebook dégage la majorité de ses revenus des publicités ciblées qui apparaissent dans
le fil d’actualité des membres : En donnant leur avis, en ‘likant’ des contenus ou des pages, en
fournissant sans s’en rendre vraiment compte quantité d’informations personnelles…les
membres de Facebook ont contribué à faire du réseau dit ‘social’ la plus grande base de données
mondiale. Un objectif clairement revendiqué aujourd’hui par son fondateur M.Zuckenberg :
« Nous considérons Facebook comme une grande base de données sociales » et « comme
n’importe quelle base de données on devrait pouvoir faire des recherches dedans » : Une
exploitation poussée à son paroxysme avec l’arrivée récente du Graph Search.
Si, dans un premier temps, les marques ont largement pris la mesure des avantages à utiliser et
à investir massivement dans ce type d’outil leur permettant un ciblage efficace et l’accès direct
à leurs consommateurs et prospects, les abus de présence se font ressentir depuis peu amenant
les utilisateurs à se tourner vers des réseaux sociaux dits « non intrusifs » : Au « sentiment
d’entre-soi » succède celui d’être espionné par les marques qui explique la fuite de nombreux
membres.
- L’utilisation des réseaux sociaux publics : une communication one to many ?
L’usage des réseaux sociaux ouverts destiné à favoriser à priori l’échange entre la marque et le
consommateur n’a finalement pas conduit à une interactivité réelle : Si les consommateurs
choisissent de suivre une marque, c’est avant tout pour avoir accès au contenu qu’elle publie et
non pour initier une discussion. De même que les consommateurs discutent rarement entre eux
sur ce type de plateforme (qui le plus souvent d’ailleurs ne leur laissent pas la possibilité
d’échanger entre eux ou d’initier un thème de discussion), se contentant au mieux de relayer du
contenu dans leur cercle social ou, moins souvent, de commenter une publication. Notons que
sur Facebook par exemple, une fois que le membre est fan d’une marque, celui-ci reçoit
directement les publications de la marque dans son fil d’actualité et de ce fait retourne rarement
sur la page dédiée : Nous nous trouvons finalement dans le cadre d’une stratégie de
communication one to many traditionnelle, loin des aspirations d’échange escomptées.
- Un impact marketing des communautés virtuelles ouvertes remis en question
Ce constat établi, Proulx (2002) s’interroge et appelle à la prudence sur l’utilisation du terme
« communauté » en relation avec le public et les réseaux sociaux : Quelle est la place des
interactions directes, concrètes, authentiques entre ses membres ? Un attribut fondamental de
la communauté telle qu’originellement décrite par Tönnies (1887). A cet égard, le constat de
Fernbach et Thompson (1995) est plus que jamais d’actualité : « la communauté virtuelle est
encore un concept amorphe en raison du manque de modèle mentaux partagés sur ce que
constitue exactement une communauté dans le cyberespace ».

9Introduction
Dès lors se pose la question : Une communauté virtuelle de marque publique est-elle
véritablement une communauté au sens originel du terme ou simplement un espace dédié à la
marque dans le cyberespace ?
Sans prétendre pouvoir répondre à cette interrogation, nous nous appuierons sur les propos de
B.Conein pour explorer le potentiel d’un espace communautaire fermé au sein duquel la marque
a la possibilité de mettre en place les outils indispensables à un processus de coopération de
collaboration, voire d’Intelligence collective entre elle et ses consommateurs et dont les
données lui appartiennent totalement : B.Conein (2004) : « Toute coopération cognitive de
qualité repose sur une interdépendance cognitive forte et sur un accroissement des interactions
entre les agents. »
B. Des pratiques sociales fondées sur une réaffirmation des intérêts
personnels
Pourquoi collaborer à une communauté virtuelle ? Une première approche du Web dit Social
pourrait envisager une collaboration orientée vers l’intérêt général. Une étude menée en 2006
par B.Hubermann et S.Golder1
met pourtant en évidence une perspective d’utilisation
personnelle des outils de collaboration sur Internet : La participation aux sites collaboratifs, aux
forums ou aux communautés virtuelles serait avant tout guidée par une motivation personnelle,
un besoin de reconnaissance, un intérêt économique, un besoin d’autonomie et dans une
moindre mesure d’affiliation sociale.
L’intérêt personnel du participant serait ainsi une variable majeure à prendre en compte dans
lors de la création de la plateforme communautaire privée en proposant les outils adéquat de
valorisation des participants. Une étude quantitative menée auprès de consommateurs a pour
but de donner quelques pistes aux managers sur les motivations individuelles à s’engager et à
collaborer avec la marque au sein de sa communauté.
C. Tirer parti d’un processus d’intelligence collective
Selon le groupe Intelligence Collective de la FING, « on appelle Intelligence Collective la
capacité humaine de coopérer sur le plan intellectuel pour créer, innover, inventer. Dans la
mesure où notre société devient de plus en plus dépendante du savoir, cette faculté collective
prend une importance fondamentale. »
Selon les auteurs, à l’heure du Web 2.0, les conditions d’expression de cette Intelligence
Collective sont soumises à plusieurs facteurs :
- L’atteinte d’une masse suffisante de participants nécessaire pour faire émerger une
dynamique de groupe.
1
Usage patterns of collaborative tagging systems, Journal of Information Science, 2006

10Introduction
- La capacité de l’entreprise d’exploiter l’information générée pour en retenir le meilleur.
Le concept de dynamique de groupe restreint comme générateur d’intelligence collective,
souvent traité en sociologie et peu en marketing, mérite une attention particulière dans cette
recherche et fera l’objet d’une revue de la littérature tandis que son opérationnalisation guidera
notre analyse, tel un fil rouge : Dans cette optique, nous proposerons lors de l’analyse, des focus
sur les outputs nous paraissant particulièrement correspondre à ce processus d’Intelligence
collective : la veille stratégique, la coopération, la co-création feront ainsi l’objet d’un
développement plus complet.
Nous espérons ainsi pouvoir apporter une contribution tant aux sciences de gestion qu’aux
managers de marques sur la nature des canaux et outils d’interaction à mettre en place lors de
la création de la plateforme communautaire privée.
D. Le potentiel des communautés de marque
Ainsi, la collaboration au sein d’une communauté présente un intérêt marketing certain pour la
marque en garantissant une diversité des perspectives : Selon Amine et Sitz (2007), « le
développement des moyens de communication a bouleversé la structure des coûts
d’organisation rendant plus aisé la réunion des individus d’horizons géographiques différents :
Comment envisager plus belle opportunité pour la marque d’étudier son marché et d’interagir
avec ses consommateurs ou futurs consommateurs en éliminant toute contrainte de temps et
d’espace ! (Rheingold, 2000 ; Cova et Cova, 2002).
II. Intérêt de l’étude et les questions de recherche
Même s’il s’agit d’un phénomène relativement récent, le potentiel des communautés virtuelles
de marque fermées n’a pas échappé aux entreprises : De grands groupes tels que Nestlé, EDF,
Cultura ou encore Séphora offrent à leurs consommateurs la possibilité de participer à des
plateformes communautaires privées dans le but d’échanger entre eux ou avec la marque,
d’accéder à un contenu dédié ou de publier sous différentes formes. Initiant ainsi une
dynamique de groupe, ce type de plateforme privée doit permettre à l’entreprise d’accéder à la
Connaissance, indispensable pour innover et se développer.
Cependant, malgré le potentiel évoqué notamment par la littérature professionnelle2
, ce
phénomène reste peu étudié en sciences de gestion. Si l’attention des chercheurs s’est portée
sur les communautés virtuelles de marque sur l’entreprise telles que définies par Jones (1995)
qui appréhende les communautés de marque avant tout comme des réseaux sociaux, peu
d’études se sont intéressées à un phénomène émergent, bien qu’encore marginal : les
2
Marketing Direct n°165, sept 2013. Dossier Communautés de marque : Place à la voix du client

11Introduction
communautés virtuelles initiées par la marque elle-même et gérées en dehors des réseaux
sociaux, sur une plateforme privée appartenant à l’entreprise.
Ainsi, de nombreux auteurs ont cherché à comprendre l’impact des communautés virtuelles sur
l’image de la marque, sur sa stratégie marketing (impact en termes de fidélisation (Hur et
al.2011, de loyauté (Jang et al.2008), ou encore d’engagement (Kim et al., 2008). Seules de
rares études pointent le potentiel des plateformes privées sur le marketing de l’entreprise.
La problématique de ce mémoire de recherche est issue d’une analyse et d’une réflexion menée
sur l’évolution des médias sociaux et leur implication dans la vie de l’entreprise. Certaines
études ont pointé leurs limites, voire leur danger dans la qualité de la relation entre la marque
et ses consommateurs : Ainsi, Ferrero a dû fermer sa communauté MyNutella : les participants
n’ont pas accepté l’intrusion et la récupération par la marque. En parallèle, certaines marques
se lançant dans l’aventure d’une communauté initiée par elle-même ne parviennent pas à
rencontrer leur public et à générer une audience pertinente : ainsi, le Club Med, après un premier
échec, peine à faire émerger sa communauté HappyClubMed. Pourtant, à l’image de Nike,
Cultura, Nestlé, la communauté de la marque peut devenir un vrai succès et renforcer le capital
marque de l’entreprise.
Ainsi, ce mémoire de recherche a pour objectif principal d’apporter des éléments de
compréhension de ce phénomène dont le potentiel marketing ne peut laisser indifférent mais
aussi de fournir des pistes d’exploitation de l’outil dans le cadre d’une stratégie purement
marketing en utilisant la dynamique de groupe pour accéder à la connaissance et permettre le
développement de la marque.
C’est dans une démarche exploratoire que nous avons choisi d’aborder l’étude de ce concept :
cette recherche a pour double objectif de faire ressortir les spécificités de ces plateformes par
une définition détaillée et de l’envisager comme un outil indépendant des communautés issues
des réseaux sociaux traditionnels : Nous aborderons les attentes marketing des entreprises et les
possibilités d’en tirer le meilleur : Nous espérons ainsi faire ressortir des pistes de réflexions,
des points d’interrogation qui pourront faire l’objet de recherches futures.
La problématique générale de ce mémoire est large, car avant tout exploratoire et peut se
résumer ainsi :
Pourquoi, à l’heure du Social média, la marque choisit-elle de créer une communauté
virtuelle fermée et comment peut-elle en tirer le meilleur ?
Afin de trouver des éléments de réponse, nous proposons une démarche multi-méthodes :
C’est tout naturellement vers les managers de marque et professionnels du marketing digital
que va se porter notre attention première : Une investigation par entretiens individuels doit nous
permettre de faire ressortir les principales attentes des entreprises vis-à-vis de ce type d’outils.
Il s’agit de détecter les motivations profondes, et pas toujours avouables à leurs consommateurs,
qui poussent l’entreprise à initier ce type de plateforme.

12Introduction
Cette investigation sera complétée d’une analyse de cas des plateformes elles-mêmes. Ainsi, 5
plateformes communautaires privées seront étudiées : les plateformes Cultura, DoYouVespa,
Séphora et Monlookéa, Kréalinks : Le choix de ces plateformes très différentes les unes des
autres, est issu d’une volonté de favoriser la diversité des sources d’informations.
De cette phase de recherche, nous espérons faire émerger les éléments de réponse à la première
partie de notre problématique : Pourquoi la marque choisit-elle d’initier une communauté
virtuelle fermée ?
Les théories marketing et sociologiques seront mobilisées dans la phase d’analyse des résultats,
et particulièrement la théorie du marketing holiste, du marketing relationnel. Nous puiserons
dans la littérature psychosociologique pour éclairer le phénomène de dynamique de groupe ou
d’intelligence collective inhérent à ce type de structure, mais aussi pour revenir aux sources
sociologiques du phénomène communautaire : Au sein de ces plateformes communautaires se
combinent en effet des mécanismes purement marketing et des mécanismes sociologiques issus
de l’effet de groupe.
De cette première approche de notre problématique, nous pouvons déterminer les questions de
recherche suivantes :
- QR1 : Que recherchent les marques en créant une plateforme communautaire privée ?
quels sont les objectifs affichés ? les objectifs cachés ?
- QR2 : Comment réunir suffisamment de membres impliqués pour parvenir au succès de
ce type de plateforme ?
- QR3 : Comment tirer le meilleur de ces groupes ?
Ces premières questions de recherche nous poussent à porter une attention particulière au
groupe en lui-même, en étudiant la dynamique de groupe générée et amenant de nouvelles
interrogations concernant les participants eux-mêmes.
En effet, l’investissement financier et humain dans la création d’une communauté virtuelle
privée est significatif. Dès lors, ce type d’initiative doit apporter une plus-value réelle à
l’entreprise qui ne peut se contenter d’accepter une participation passive de ses membres. Une
étude quantitative menée auprès des consommateurs aura pour objectif de fournir les éléments
de réponse à deux questions complémentaires majeures :
- QR2a : Quel profil d’utilisateur est susceptible de servir efficacement la marque ?
- QR2b : Qu’attendent-ils de la communauté
- QR2c : Comment générer une participation active ?
Le questionnaire administré auprès de consommateurs appartenant ou non à une communauté
virtuelle de marque fermée portera sur deux outputs particulièrement pertinents dans le cadre

13Introduction
de cette recherche : le phénomène de co-création et le besoin de reconnaissance sociale qui
pousse le consommateur à participer à la vie de la marque.
Nous nous poserons également la question de l’importance du besoin d’affiliation sociale dans
le cadre d’une communauté fermée et tenterons de déterminer son impact réel dans la réussite
d’une communauté virtuelle de marque.
III. Les implications managériales
Ces dernières années ont vu la naissance d’un nouveau service proposé aux entreprises par les
Instituts d’études ou les agences de communication digitales : la création artificielle de
communautés virtuelle de marques : En fonction des objectifs stratégiques et marketing des
entreprises et après avoir établi un cahier des charges strict déterminant la cible, les canaux
d’interactivité et les outils d’animation pertinents…ces instituts se chargent de créer ces
plateformes artificielles pour le compte des marques.
Ces communautés peuvent compter plusieurs milliers de membres (entre 500 et 80 000) et
représentent un investissement financier non négligeable (un minimum de 300 000 euros pour
la création est avancé par les professionnels, il faut ensuite y consacrer du temps et du personnel
pour l’animation et l’analyse des données.)
Construire sa communauté de marque n’est donc pas sans conséquences pour l’entreprise : un
échec, au-delà de l’investissement perdu, peut également avoir l’effet inverse et nuire au capital
marque (cf. l’échec de la communauté MyNutella).3
De nombreux exemples montrent cependant qu’une communauté efficace peut servir la marque
et contribuer à son développement.
Notre ambition est de pouvoir donner aux managers de marque les pistes de compréhension de
cet outil leur permettant de les appréhender efficacement : détermination des objectifs en amont,
mise en place des outils d’animation adaptés, ciblage pertinent des membres….
La création d’une communauté virtuelle de marque fermée répond à des préoccupations avant
tout marketing : Loin de l’univers des réseaux sociaux ou des communautés virtuelles initiées
par les consommateurs répondant à des objectifs avant tout sociaux, (B.Cova évoque un
« marketing tribal » (2006) la communauté virtuelle de marque fermée peut devenir un outil de
marketing management puissant au service du développement de la marque, à condition que la
plateforme créée encourage la collaboration de ses membres et soit exploitée sans perdre de vue
les objectifs marketing.
Au-delà de la structure de la plateforme elle-même, il s’agit pour les managers de comprendre
comment en tirer le meilleur : de l’ethno-consumérisme à la co-production, voire la co-création,
les perspectives d’opérationnalisation de la communauté sont multiples. Ce mémoire de
3
J.Leroy « Gestion de la relation avec une communauté virtuelle dans une stratégie de co-création », Décisions
Marketing, oct-déc 2008

14Introduction
recherche a pour ambition de fournir des pistes d’instrumentalisation de l’outil aux managers
de marque par un focus sur ces outputs.
Enfin, en portant une attention particulière sur le profil des consommateurs, nous souhaitons
pouvoir aider les managers à cibler les profils les plus pertinents, susceptibles de servir les
intérêts de la marque, et à leur proposer des canaux d’interaction adaptés.

15Introduction
Ce mémoire de recherche propose une structure en trois parties : La revue de littérature proposée
dans un premier chapitre a pour objectif de définir notre cadre d’analyse en passant en revue
les différentes conceptions sociologiques et marketings de la communauté virtuelle de business-
to-consumer et son impact sur le développement de la marque. Envisagée comme un outil
marketing au service de la marque, nous présenterons également dans ce chapitre les
fondements théoriques sur lesquels cette recherche s’appuie : la dynamique des groupes
restreints et le processus d’Intelligence Collective que peut générer ce type de groupe : C’est
dans la littérature sociologique que nous puiserons les éléments d’information nécessaires à la
compréhension de ce phénomène.
Un second chapitre sera consacré à la méthodologie mise en place : Nous exposerons les
différentes étapes entreprises afin d’obtenir les données, à la fois qualitatives et quantitatives
qui permettront la construction d’un cadre conceptuel. Les résultats seront ensuite détaillés
Nous procéderons, dans un troisième chapitre, à une analyse et une interprétation de ces
résultats en portant une attention particulière à trois outputs : La connaissance, la veille
stratégique, la dynamique de groupe.
Nous proposerons de faire le point, en conclusion, sur les apports d’une communauté virtuelle
business-to-consumer à la marque et nous efforcerons de dégager des pistes
d’opérationnalisation afin que la marque puisse en tirer le meilleur et valoriser son
investissement : Nous espérons ainsi apporter une contribution théorique et managériale à ce
domaine de recherche en marketing.
Néanmoins, cette recherche étant exploratoire, les limites et voies de recherche futures pourront
être dégagées et pourront faire l’objet, nous l’espérons, de recherches plus poussées dans le
cadre d’une thèse doctorale.

16Introduction
Motivations
individuelles à
s’engager et à
participer
activement
Attentes
marketings des
managers
Dynamique
de groupe :
processus
d’IC
QR5
Valorisation personnelle
Bénéfices utilitaires et
économiques
Affiliation sociale
Participation collective
dans l’atteinte d’objectifs
communs : focus sur la
coproduction
collaborative
Communication
positive : valorisation
capital marque
Recruter, fidéliser,
engager par une
approche relationnelle
Envie de collaborer
avec la marque
Profil des participants
Efficacité de la
communauté
virtuelle
Synthèse
partielle
Figure 1
Proposition d’un cadre conceptuel de
la recherche
QR1a
Accéder à la
connaissance
QR1b
QR1c
QR2a
QR1
QR2
Appropriation des
outils sociaux
QR2b
QR2c
QR
4

17Chapitre 1 : Revue de littérature
Chapitre 1 : Revue de littérature
L’objectif de ce premier chapitre est de présenter les concepts et fondements théoriques autour
desquels se structure cette recherche. Nous proposons une revue de la littérature scindée en
quatre sections : Dans un premier temps, il est nécessaire d’effectuer un premier point sur le
concept de communauté virtuelle et de communauté virtuelle de marque : nous reviendrons
ainsi sur ses origines, les différentes définitions proposées par la recherche et nous efforcerons
de comprendre son mécanisme (I).
I. La communauté virtuelle : une approche sociologique et marketing du
concept.
Selon Benghozi (2006), « Internet a permis l’émergence de nouvelles formes hybrides de
structures sociales faisant apparaître des modèles radicalement nouveaux de production,
d’information ou de distribution centrés autour de la coopération au sein de communautés aux
frontières évolutives, offrant des alternatives efficientes aux organisations traditionnelles. » :
Certes, si le Web social a pu se développer à l’origine sur une base communautariste, la notion
de communauté virtuelle regroupe en vérité une diversité de phénomènes de par la nature même
des relations sur lesquelles ils se fondent : Dès lors, une utilisation généralisée de l’expression
à tout propos pousse Proulx (2002) à envisager aujourd’hui l’expression comme un cliché,
regrettant l’absence de réflexions sur la pertinence d’un recours systématique à cette notion
pour éclairer les structures sociales issues du Web.
Pour reprendre les propos de Fernack et Thompson (1995) déjà cités en amont : « La
communauté virtuelle est encore un concept amorphe en raison du manque de modèles mentaux
partagés sur ce que constitue exactement une communauté dans le cyberespace. »
Certes, les définitions existent mais peu d’auteurs en marketing explicitent vraiment le concept
de communauté virtuelle comme le montre le tableau 1 qui propose de reprendre les définitions
proposées dans la littérature :
Tableau 1 : les définitions du concept de communauté virtuelle en marketing
Auteurs Définitions
Rheingold, 1993 Agrégation sociale qui émerge du cyberespace lorsqu’il y a assez de
personnes qui tiennent des discussions publiques pendant
suffisamment longtemps et avec suffisamment de sentiments
humains pour former un réseau de relations interpersonnelles sur le
cyberespace.
Hagel et Armstrong, 1997 Groupe de personnes avec des intérêts et des besoins en commun
qui se rassemblent en ligne.

Barnatt, 1998 Tout groupe de personnes partageant un lien commun mais ne
dépendant pas d’interactions physiques ni de locations
géographiques communes afin de maintenir leur affinité de groupe
Kozinets, 1999 Groupe de personnes en ligne qui partagent des comportements
communs ou des activités communes, qui respectent les principes
moraux standards et qui tentent de fonder une communauté ou qui
coexistent dans le voisinage immédiat les uns des autres
William et Cothrel, 2000 Groupe de personne qui se lancent dans des interactions en ligne
avec plusieurs autres personnes, et qui se forment quand des
personnes ayant les mêmes intérêts sont capables d’interagir.
Ponnavolu, 2000 Entités virtuelles de consommateurs, formées par les affaires
électroniques d’une entreprise, afin de faciliter les échanges
d’opinions et d’informations concernant les produits et les services
offerts par l’entreprise.
Ridings et al.2002 Groupe de personnes avec un intérêt commun qui interagissent
régulièrement ensemble de manière organisée sur Internet
Dholakia, Bagozzi et Pearo,
2004
Groupe spécialisé, dispersé géographiquement qui est basé sur la
structure et le dynamisme d’un ensemble de relations entre les
participants qui partagent un intérêt commun
Chen, Wu et Chung, 2008 Groupe de personnes ayant des préoccupations et des intérêts
communs qui utilisent Internet comme moyen de communication et
comme mécanisme d’échange d’information.
De ces différentes définitions émergent quatre caractéristiques majeures des communautés
virtuelles résumées par Casalo et al. (2008) : Un groupe lié par une volonté commune
d’interagir, un intérêt commun, le partage de normes, l’utilisation des outils du web pour
échanger et assurer la cohésion du groupe.
Ces caractéristiques dégagées, une interrogation se pose sur l’essence même de ce type de
regroupement.
A. Retour sur les origines psychosociales du concept de communauté virtuelle
Il est intéressant de revenir sur l’étymologie même des mots ‘communauté’ et ‘virtuelle’ :
Le terme « communauté » provient du latin communis dérivé de cum (avec, ensemble) et munus
(charge, dette). Le concept renvoie à une relation sociale caractérisée par des obligations
mutuelles : Pour reprendre le modèle proposé par Dubost (1995), un réseau défini par des règles
du type donner- recevoir- rendre. On envisage ici les limites du terme « tribu » (Cova, 2001)
que certains chercheurs utilisent pour définir ce phénomène, bien plus complexe.
De son côté, P.Lévy rappelle que le mot virtuel provient du latin virtualis dérivant lui-même de
virtus (force, puissance). Par ailleurs virtus signifie aussi vertu (Quéau, 1993, Cadoz, 1994) au
sens de « qualité » mais aussi « pouvoir ». Ainsi, pour P.Lévy (1995), virtualiser une entité c’est
remonter à son essence : Selon l’auteur, en affranchissant l’activité humaine des contraintes de

la matière, de l’espace et du temps, a ouvert des possibilités jusque-là inédites : Le virtuel serait
« hyper-réel » et les technologies du web permettent d’ouvrir une porte sur toute la richesse du
réel (Weissberg, 1999 ; Doel et Clarke, 1999).
On peut alors envisager la communauté virtuelle comme un nouveau mythe fédérateur au sens
originel de Tönnies (1996) : « Partout où les hommes dépendent les uns des autres par leur
volontés organiques et s’approuvent mutuellement, il y a communauté. »
Notons que Barlow (1996), y voit un point d’ancrage propre à restaurer un lien social menacé :
« A nouveau les gens avaient un endroit où leur âme pouvait s’installer tandis que les
compagnies pour lesquelles ils travaillaient ballottaient leur corps à travers l’Amérique. Ils
pouvaient se faire des racines qui ne seraient pas arrachées par la force de l’histoire
économique. Ils avaient un intérêt collectif. Ils avaient une communauté. »4
. De son côté, Stone
(1994) considère la communauté comme une « notion dynamique jouant un rôle central dans
la manière dont la société se conçoit elle-même. »
Ainsi, selon Proulx, la communauté virtuelle renvoie à des formes sociales fondées avant tout
sur la communauté d’intérêt : se pose alors un axe de réflexion majeur sur la question de leur
‘consistance’ sociale, c'est-à-dire l’ampleur du rôle qu’elles peuvent jouer dans une société
(Fernback, 1997) : « A l’ère des réseaux sociaux, du cyberespace (Gibson, 1985), la
communauté virtuelle serait-elle la figure post-moderne du collectif ? » (Proulx).
B. La communauté virtuelle, une nouvelle forme d’individualisme fondée sur un
contrat social
Dans sa « Déclaration de l’Indépendance du Cyberespace » (A Déclaration of the Indépendance
of Cyberespace ) (Barlow, 1996) évoque l’existence d’un contrat social défini entre les usagers
des groupes issus du Web tel qu’évoqué par Crozier et Friedberg (1977) selon qui tout système
collectif s’établit simultanément sur la différenciation de ses membres car chaque membre
trouve dans le contrat social un moyen d’atteindre ses objectifs personnels.
Dès lors, c’est à travers l’établissement graduel d’un contrat social autour de besoins spécifiques
et la coopération de ses membres en vue d’accomplir un objectif commun que la communauté
émerge (Crozier et Friedberg, 1977.) en s’appuyant sur les affinités, les intérêts communs et les
objectifs partagés (Newcomb et al.1970). Crozier et Friedberg assurent que deux raisons
majeures assurent le succès du groupe :
- Des conditions favorables à l’établissement de liens sociaux sur une base régulière
- Une opportunité commune.
Cette base communautaire dégagée et constituant son essence, le succès d’une communauté
virtuelle dépend ensuite de la ‘capacité de coopération de ses membres’. Ce processus
4
JP Barlow, 1996, “déclaration d’indépendance du cyberspace” : l’auteur voit dans la communauté virtuelle un
moyen de permettre à la société civile de se réapproprier le gouvernement accaparé par un Etat omniprésent.

collaboratif est largement soumis d’une part, aux mécanismes d’interaction des membres entre
eux (anonymat ou non, groupes de discussions), et d’autre part aux mécanismes de régulation
du groupe qui permettent de maintenir son identité sociale et sa capacité d’action. Selon
JF.Marcotte (2003) : « les individus parcourent les espaces de discussions s’appuyant sur une
culture, un système de valeurs et un univers symbolique propre aux usagers ».
A notre sens, la marque peut aborder cette problématique de deux manières :
- Selon Smith (1992), les individus entrent dans ces environnements avec leurs propres
références culturelles et leurs expériences de vie au sein de différentes communautés
.Ainsi, en favorisant l’échange entre ses membres, la marque leur permet de participer
au développement d’un système de valeurs propres à la communauté et prend peut-être
le risque d’une inadéquation des valeurs de la communauté avec celles qu’elle s’efforce
de véhiculer à travers son capital marque.
Les valeurs de la collectivité virtuelles risquent parfois même de rentrer en conflit avec
celles de la marque et déterminer l’échec de la communauté initiée par la marque (cf.
communauté MyNutella ou génération Benz.)
- Dès lors, certaines marques font le choix de déployer une plateforme minimisant ces
possibilités d’échanges mais favorisant l’implication individuelle de chacun d’eux :
Dans ces cas l’interactivité Marque/membre domine largement et nous pouvons nous
interroger sur la valeur du contrat social : Nous verrons à travers notre étude de cas
notamment, que certaines marques n’hésitent pas à ‘inventer’ des substrats d’échanges
entre membres alors même qu’elles gardent une totale maîtrise de ces échanges (Dans
la communauté de la marque Cultura, les membres pensant pouvoir envoyer un message
privé à d’autres membres s’adressent en fait à un chargé de clientèle.)
( Ben Yahia et Guiot, 2012) démontrent à travers une étude menée sur 342 membres de
communauté, que la participation collaborative de l’entreprise est indispensable pour favoriser
ces relations.
Avant d’explorer la spécificité de notre cadre d’analyse, la communauté de marque Business-
to-consumer (III), il nous apparait important de nous efforcer d’explorer les forces de ‘ce
collectif’ à travers l’étude du concept de dynamique de groupe et d’Intelligence collective
II. la Dynamique de groupe restreint : terrain d’émergence d’une Intelligence
collective.
A. La dynamique des groupes restreints
Le Web Social (Weber, 2007), plus connu sous le vocable Web 2.0 (O’Reilly 2005) est le fruit
d’un processus d’Intelligence Collective initié grâce aux outils d’Internet : Ce sont les
contributions de millions de personnes (le fameux User Generated Content) qui ont pu rendre
cet outil social. Ainsi, le magazine Time nous désigne nous, l’ensemble des internautes,

personnalité collective de l’année 2006 (Person of the year) : « Pour avoir pris en main les
rênes des médias, pour avoir fondé et encadré la nouvelle démocratie numérique, pour avoir
travaillé pour rien et battu les pros à leur propre jeu, le prix de la personnalité de l’année 2006
du Time est pour vous. », écrit Lev Grossman dans son éditorial.
Ainsi la culture du Web social partagée par l’ensemble des internautes, s’exprime à la fois sur
les réseaux sociaux, mais aussi au sein de ‘communautés virtuelles’ regroupant un ensemble
d’individus autour d’un intérêt commun (Rheingold, 1995) : « Les communautés virtuelles sont
des regroupements socioculturels qui émergent du réseau lorsqu’un nombre suffisant
d’individus participent à ces discussions publiques pendant assez de temps en y mettant
suffisamment de cœur pour que des réseaux de relations humaines se tissent au sein du
cyberespace. ». D’autres auteurs s’appuient sur l’idée qu’un groupe est plus intelligent qu’une
seule personne et permet une hausse du savoir (Lévy, 1995 ; Surowiecki, 2008. Kaplan et
Haenlein, 2010). Selon Lévy (1995), l’intelligence collective est « une intelligence partout
distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation
effective des compétences. ». Surowiecki (2008) évoque de son côté la sagesse des foules.
Penser en termes de groupe n’est pas naturel, les langues anciennes ne disposaient d’ailleurs
pas de terme pour désigner une association de personnes en nombre restreint poursuivant des
objectifs communs. Il faut attendre le XVIIème siècle pour que ce mot soit importé d’Italie. Il
possède alors deux significations : le nœud comme degré de cohésion entre les membres, et le
rond comme le cercle de personnes gravitant en son sein.
Précurseur du concept de dynamique des groupes, C.Fournier affirme début XIXème que
l’homme est avant tout un être social, donc groupal. A la fin du XIXème siécle, Durkheim forge
pour la première fois l’hypothèse d’une conscience collective, définissant « Le groupe social
comme étant plus que la somme de ses membres, c'est-à-dire comme totalité ».
Au XXème siècle, JP Sartre va plus loin et définit le groupe comme « un tout dynamique », en
mouvement constant. Il existe selon lui au moins 2 conditions pour passer du rassemblement
au groupe : Un intérêt commun entre les membres et la possibilité de communications directes.
Plus encore, selon Freud, le ressort de la psychologie groupale est l’identification, une
dimension reprise par E.Mayo, pour qui « L’individu réagit en fonction de ce qu’il ressent du
groupe, ceci dépendant en grande partie du climat du groupe et de son degré d’appartenance
à ce groupe. »
Il faut attendre 1944 pour que K.Lewin exprime pour la première fois l’expression ‘ :
« dynamique de groupe » : « le groupe est considéré comme une totalité dynamique qui
détermine le comportement des individus qui en sont membres ». L’auteur a également pu
déterminer la supériorité de la décision du groupe par rapports aux simples informations
données aux individus et définit finalement le groupe par l’interdépendance entre ses membres.
Cattel de son côté introduit la variable satisfaction apportée aux besoins de ses membres
comme prérequis, alors que Moreno détermine l’importance de l’affinité entre ceux-ci.

Selon K.Lewin, « la cohésion du groupe est le résultat des forces d’attraction exercées par le
groupe à l’égard de ses membres en tendant à les maintenir en son sein : d’une part le groupe
lui-même est l’objet d’un besoin à satisfaire, d’autre part il constitue pour l’individu un moyen
de satisfaire des besoins dont l’origine est extérieure au groupe. ».
B. la puissance d’agir des contributeurs : l’Intelligence du grand nombre
Selon (Castells 2006), un nouveau modèle social serait en train d’émerger à partir d’Internet et
de la figure du réseau au sein duquel deux logiques sociales se complètent, s’affrontent parfois
ou se juxtaposent :
- la volonté d’accéder à la connaissance via la captation des contributions des internautes
utilisateurs du Web relationnel , par les entreprises propriétaires de plateformes
relationnelles. Castells évoque un nouveau capitalisme informationnel, source directe
de la production de valeur.
- Les aspirations d’empowerment et d’agency des consommateurs favorisées par la
possibilité de prise de parole à l’échelle de groupe et de communauté en ouvrant vers
un « idéal de démocratie participative ».
Revenons sur l’émergence de cette logique sociale émancipatrice ou ‘capacité d’agir’ au sens
de Proulx (2002) qui contraste radicalement avec la logique économique de captation
capitalistique des contributions du plus grand nombre qui correspond finalement à savoir LIRE
à travers ces contributions pour en retirer le meilleur (processus d’Intelligence collective).
- -
- La ‘puissance d’agir’ des participants à une communauté virtuelle : le
phénomène d’agency
Le concept ango-americain d’agency, fortement lié à celui d’empowerment des acteurs sociaux
humains, désigne ‘la capacité d’agir des acteurs’ (J.Vidal, 2008). M.Foucaut et G.Deleuze vont
plus loin et évoque plutôt une ‘puissance d’agir’ et lui donne une dimension collective. Pour
pouvoir prétendre d’un empowerment conséquent, les sujets doivent penser à la fois comme
communauté épistémique (c’est-à-dire comme un lieu de production collective d’une
connaissance commune) et comme un acteur collectif, susceptible ainsi d’intervenir
efficacement dans l’arène publique de manière à disposer d’une puissance d’agir collective et
démocratique. Latour (2006) évoque un héritage spinoziste « qui laisse penser les acteurs ».
Jenkins (2006), s’est penché sur ce phénomène qu’il nomme ‘culture participative’ et en décrit
les caractéristiques ainsi que les conséquences pour les ensembles sociaux : L’usager est ici
considéré comme le centre du dispositif et incité à produire et diffuser son propre contenu en
ligne (l’UGC). Sa participation doit être facilité par les faiblesses des efforts à fournir pour
exploiter les outils de contribution (Leadbeater et Mille, 2004). L’usager est ainsi perçu comme
jouant un rôle de plus en plus actif dans le processus de développement et d’innovation de

l’organisation (Oudshoorn et Pinch, 2008, Von Hippel, 2005, Cardon, 2005). Von Hipell (2005)
parle d’un processus de « démocratisation de l’innovation ».
La mobilisation des recherches sociologiques portant sur ce phénomène nous permet d’aborder
la communauté virtuelle comme un modèle social d’avant-garde, fondé sur une relation
horizontale entre tous ses membres, au sein duquel émerge une connaissance que les
organisations cherchent à capter. Yann Moulier Boutang5
(2007), qui tente de saisir les
mutations contemporaines du capitalisme évoque la naissance du ‘capitalisme cognitif’ :
« Nous serions en train de sortir du capitalisme industriel pour entrer dans un nouveau type
d’économie fondée sur l’accumulation du capital immatériel, la diffusion du savoir et le rôle
moteur de l’économie de la connaissance)
- Comment faire de ce groupe le siège d’une Intelligence Collective ?
Il s’agit de ne pas aborder ce terme dans son sens français, qui évoque l’intellect : il est
intéressant de se reporter à l’étymologie du mot : Selon le dictionnaire étymologique Picoche
l’intelligence renvoie à ‘LIRE’ : famille d’une racine indo-européenne : Leg « cueillir »,
« rassembler » en grec. Qui dit intelligence implique la notion de choix (faculté d’analyse et
de sélection) : Il faut savoir trier, Rassembler, c'est-à-dire remettre ensemble ce qui s’AS-
SEMBLE.
« Omnia Probate… » , faites la preuve de tout…et gardez ce qui est bon (Saint Paul dans I
Thessaloniciens) : Il s’agit bien de ce qui nous préoccupe ici : comment l’entreprise peut-elle
cueillir l’information, la trier et en tirer le meilleur pour son développement ?
L’Intelligence collective désigne les capacités cognitives, émotionnelles, sensorielles d’un
groupe ou d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. Comment
ne pas débuter cette revue de littérature par la définition proposée par P.Lévy, auteur de
l’Intelligence collective, pour une anthropologie du cyberespace : « Il s’agit d’une intelligence
partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une
mobilisation effective des compétences. »
Selon l’auteur, chaque membre de la communauté est détenteur d’une toute petite part de savoir,
une perception partielle de l’environnement global et ne peut avoir conscience de tous les
éléments qui peuvent influencer le groupe. Ces ‘agents’ au comportement très simple peuvent
ainsi accomplir des tâches très complexe grâce à un phénomène appelé Synergie qui fait
émerger des capacités d’agir supérieures à l’individu isolé. « Libérés de la raison et du calcul
par l’ordinateur, nous sommes en train de rassembler notre Intelligence Collective. »
P.Lévy distingue quatre caractéristiques majeures de ce phénomène :
5
Yann Moulier Boutang, « Le nouveau capitalisme », 2007, p85 ;

- Un ensemble de règles simples : Chaque individu se soumet à un ensemble de règles (logique
du ‘contrat social’ sous sa nouvelle forme : chartes, conditions d’utilisation des forums…
- Une information locale et limitée : Chacun des membres génères des milliers d’informations
que l’entreprise doit se donner les moyens de traiter pour accéder à la connaissance.
- Des interactions sociales favorisées : chaque individu doit pouvoir échanger avec les autres,
de manière libre.
- Une structure émergente utile à la collectivité : Il existe pour le participant un avantage, un
bénéfice à participer. Sa propre performance s’en trouve renforcée
De son côté H.Reeves6
s’interroge sur l’évolution de l’homme dans une perspective
scientifique : Selon l’auteur, l’évolution pousse à la performance qui se traduit par davantage
de complexité mais aussi, paradoxalement par la raréfaction des ‘représentants de chaque étape
qualitative. Ainsi, les ‘élus’, sont de moins en moins nombreux mais leur savoir de plus en plus
qualitatif.
Comment mettre en place une plateforme communautaire permettant à l’entreprise d’accéder à
cette Intelligence collective ?
Selon P.Soula, l’Intelligence collective provient d’interactions complexes et répondant à trois
grandes conditions :
- Une communauté d’intérêt reposant sur une structure horizontale (règles identiques
entre tous les membres, organisation dynamique : la répartition des rôles est fondée sur
le volontariat et la complémentarité des compétences), une gestion collective
(autonomie des membres), et une libre appartenance (l’existence de buts communs,
« l’affectio sociétatis » et une confiance mutuelle entre les membres)
- Un espace collaboratif : l’existence d’outils de coopération permet l’interaction entre
tous les membres. Sur une plateforme efficace, des interfaces facilitent la coordination
des actions : procédure, normes…, un système d’information sophistiqué permet
d’obtenir une vision synthétique et contextuelle pour chaque membre, la constitution
d’un corpus de connaissances (indexation de l’information), un système de régulation
a pour objectif d’évaluer et de corriger les erreurs. En favorisant le partage d’expérience
et de pratique, la plateforme suscite l’émergence d’une connaissance commune.
- Un projet mobilisateur : Afin d’atteindre une masse critique de participants et générer
une Intelligence Collectif, le projet doit être réfléchi en amont et répondre à certaines
caractéristiques (il doit être désirable, avoir un sens, être créatif pour susciter une
certaine émotion ou tout au moins un sentiment de divertissement, il doit enfin être
valorisant pour chacun de ses participants.)
6
H.Reeves : L’heure de s’enivrer : l’Univers a-t-il un sens ? (2000)

A la lumière de ces approches, se dessine tout le potentiel d’une plateforme communautaire
Business-to-consumer. Selon Yann Moulier Boutang (2007), « le capitalisme ne se nourrirait
plus du muscle consommé dans les machines » mais bien de la « force cognitive collective »
ou encore de l’Intelligence collective. Notre projet de recherche étant avant tout un projet
marketing, intéressons-nous maintenant à la manière dont les marques se sont emparées du
concept.
III. Quand la marque s’empare du concept de communauté virtuelle.
Chacun garde à l’esprit la formidable aventure de la marque Harley Davidson sauvée de la
faillite sous l’impulsion de sa communauté de marque, le Harley Owners Group ( H.O.G) (Mac
Alexander, Schouten, et Koening, 2002). De la même manière, Internet a rendu possible la
création de groupes réunis autour d’un intérêt ou d’une marque. (Hagel et Armstrong, 1997) :
Définies avant tout comme des communautés d’intérêt, au fil du temps, les communautés
virtuelles de marque se sont imposées et ont démontré la robustesse de leurs structures. Alors
même que la puissance sociale et marketing des réseaux sociaux s’effrite, générant une certaine
confusion sur le cadre conceptuel, les communautés les plus performantes renforcent leur
pouvoir et continuent de recruter.
Notons que pour Kozinets (2002), les communautés virtuelles ne sont pas moins réelles que
les communautés physiques, seuls les moyens d’échange et la distance géographique leur donne
une spécificité mais cependant pas moins de valeur.
Depuis les premiers travaux de Rheingold (1993) qui propose une première définition du
concept de communauté virtuelle (cf. tableau 1) de nombreuses recherches se sont intéressées
à ce phénomène et ont tenté de le définir : Selon Porter (2004), les communautés peuvent être
envisagées selon deux perspectives : Initiées par les particuliers, elles représentent un pur
produit du Web social concrétisant largement le phénomène d’Empowerment du
consommateur, initiées par les organisations ou entreprises elles-mêmes, elles peuvent devenir
un outil stratégique puissant au service de la marque.(figure 2)

Figure 2
Initiation et orientation
des relations dans les
communautés virtuelles
Adapté de Porter, 2004
De même, les différentes propositions de définition des communautés virtuelles mettent en
évidence ces différentes approches : Les communautés virtuelles sont tour à tour envisagées
comme simple interface de communication (Bagozzi et Dholakia, 2002. Lin, 2008 ; Wu et al.
2010), comme un outil communautaire (Rheingold, 1993 ; Hagel et Armstrong, 1997 ; Kollock
et Smith, 1999 ; Turkle, 1999) voire ‘tribal’ (Cova, 2006).
L’instrumentalisation marketing des communautés virtuelles par la marque fait l’objet de
recherches récentes (Kozinets, 1999 ; Wang et al. 2002, Gupta et Kim, 2004 ; Porter et Donthu,
2008).
Communauté Virtuelle
Initiées par des particuliers Initiées par des organisations ou
entreprises
Orientation des
relations Sociales
Orientation des
relations
Commerciales
Orientation des
relations
professionnelles
Orientation des
relations
Informationnelles
(Ethnographie)

Tableau 2 : la consommation comme ciment communautaire
Auteurs définitions
Kozinets, 1999 Groupes spécifiques qui sont concentrés sur des intérêts liés à la
consommation. Un groupe affiliatif dont les interactions en ligne sont
basées sur un enthousiasme partagé et sur la connaissance d’activités
de consommations spécifiques ou d’activités de groupe liées à celles-
ci.
Ponnavolu, 2000 Entités virtuelles de consommateurs, formées par les affaires
électroniques de l’entreprise, afin de faciliter les échanges d’opinion et
d’informations concernant les produits et les services offerts par
l’entreprise.
Muniz et O’Guinn
(2001)
Une communauté spécialisée liée non géographiquement basé sur un
ensemble structuré de relations sociales au sein d’un groupe
d’admirateurs d’une même marque
Schau et Muniz
(2002)
Forme spéciale de communauté virtuelle axée sur une marque
spécifique où les interactions entre les membres prennent
principalement place dans le cyberespace
Srinivasan,
Anderson et
Ponnavolu, 2002
Entités sociales en ligne comprenant les consommateurs existants et
potentiels qui sont organisées par un commerce électronique afin de
faciliter les échanges d’opinions et d’informations regardant les
produits et les services offerts
Amine et Sitz,
2004
La communauté de marque est un groupe non géographiquement
délimité de consommateurs qui partagent certaines valeurs, normes et
représentations et se reconnaissent des liens forts d’appartenance, de
chacun avec chacun et de chacun avec le tout communautaire sur la
base d’un attachement commun à une marque particulière.
Sicilia et Palazon,
2008
Groupe d’individus ayant des intérêts communs pour une marque et qui
communiquent les uns avec les autres électroniquement sur une
plateforme fournie par la compagnie qui supporte la marque.
Lin, 2008 Cyberespace possédant différentes technologies d’Internet telles que
les forums de discussion et les panneaux d’affichage électronique. Il
dépend des interactions sociales entre les membres qui partagent les
mêmes intérêts, construisent des relations sociales, créent des fantaisies
et conduisent des transactions.
Ces définitions donnent un éclairage intéressant sur l’évolution du concept de communauté
virtuelle de marque dans la recherche : A la définition de Muniz et O’Guinn (2001) largement
reprise dans la littérature selon laquelle l’existence du groupe est basée avant tout sur
l’admiration, un attachement commun des membres à une même marque ( La communauté
virtuelle de marque se rapproche ici de la sous-culture de consommation présentée par Schouten
et MacAlexander (1995) ou de ‘la tribu’ de passionnés telle que décrite par Cova et Cova (2001-
2002) dans la mesure où les membres se réunissent avant tout sur la base d’un attachement
prononcé et émotionnel à un produit de la marque (Harley Davidson, 2CV Citroen, Mini-
Cooper))( Cova et Pace, 2004), il faut confronter les définitions plus récentes (Srinivasan,
Anderson et Ponnavolu, 2002 ; Sicilia et Palazon, 2008, Lin, 2008) se référant plus
particulièrement à la valeur informationnelle (Ponnavolu, 2000) de la communauté initiée par

la marque elle-même : Dès lors se dessine une différence de nature entre la communauté de
marque virtuelle initiée par les consommateurs, issue d’un attachement prononcé à la marque,
et la communauté initiée par la marque dont les objectifs seraient de faciliter l’échange
d’informations entre la marque et ses consommateurs et les consommateurs eux-mêmes.
Nous pointons ici un élément intéressant qui guidera notre recherche et nous permet d’avancer
le constat suivant :
- Si l’avènement du Web Social a pu mettre en évidence le potentiel communautaire issu
de l’attachement et de l’admiration envers une marque, nous ne devons pas perdre de
vue que la relation entreprise/consommateur est avant tout basé sur un échange
économique. C’est sur la nature de cette relation commerciale que l’entreprise base la
création de sa communauté virtuelle, tout en lui donnant la dimension relationnelle
indispensable à son efficacité (E.Toufaily et J.Perrien, 2006), la préoccupation demeure
stratégique : Dans un cadre hyperconcurrentiel, l’entreprise a plus que jamais
l’obligation de comprendre les attentes et les motivations de ses consommateurs qui, de
leur côté exigent un accès à l’information et une possibilité de donner un retour
directement à la marque.
- Au besoin ‘d’être ensemble’ autour d’un attachement commun à une marque ou à un
produit (Schouten et MacAlexander, 1995) qui constitue le ciment communautaire
d’une structure initiée par les consommateurs eux-mêmes se conjugue une
rationalisation comportementale qui pousse l’individu à un besoin d’activité sociale ,
d’information et de reconnaissance auquel la marque peut répondre à travers sa
plateforme dite ‘communautaire’.
Ces définitions récentes nous garderons plus particulièrement à l’esprit celle de Srinivasan,
Anderson et Ponnavolu, (2002) : « les communautés virtuelles de marque sont des entités
sociales en ligne comprenant les consommateurs existants et potentiels qui sont organisées par
un commerce électronique afin de faciliter les échanges d’opinions et d’informations regardant
les produits et les services offerts » : Sans remettre en question la dimension sociale de la
communauté de marque, les auteurs pointent avec justesse la particularité d’une communauté
initiée par la marque, reprise par Porter (2004) (cf. Figure 2)
IV.Les spécificités de notre cadre d’analyse : la communauté de marque
Business-to-consumer
Dès lors se dessinent des opportunités marketing pertinentes pour la marque qui initié ce type
de plateforme rendant ainsi la gestion de la relation client plus efficace : La communauté
virtuelle de marque favorise la compréhension du comportement actuel et futur du
consommateur (Hoffman et Novak, 1996, Boyle, 2001) grâce à une plus grande interactivité
(Arnott et Bridgewater, 2002) et une possibilité de personaliser la relation avec les
consommateurs et futurs consommateurs (Arnott et Bridgewater, 2002, Bradshaw et Brash,
2001).

Bien plus, de nombreux auteurs pointent l’effet direct de la participation à une communauté
virtuelle de marque sur la fidélité (Dadzie, Chelariu et Winston, 2005 ; Choi et al. 2006 , Shang,
Chen et Liao, 2006. Li et Hung, 2006 ; Raîs et Gavard-Perret, 2011)
Ces différentes approchent nous poussent à envisager la communauté virtuelle de marque avant
tout comme un outil marketing qui, intelligenmment géré par la marque (en lui donnant une
dimension relationnelle indispensable à son succès) peut contribuer efficacement à son
développement (O.Brodin, 2002) en permettant d’initier une relation désormais horizontale
avec les consommateur devenant ainsi partie prenante de l’organisation : La communautée
virtuelle peut constituer un point de rencontre vertueux entre la marque et ses consommateurs
duquel peut émerger une dynamique de groupe.
- La communauté virtuelle de marque Business-to-Consumer : un concept encore
peu exploré.
Même si Sicilia et Palazon (2008) évoquent dans leur définition de la communauté de marque
l’existence d’une plateforme créée par la marque elle-même comme support communautaire, il
existe à notre connaissance peu d’études portant spécifiquement sur ce nouveau modèle de
communauté de marque initiée par la marque elle-même et qu’Arnone (2009) nomme
Communauté virtuelle Business-to-Consummer7
et définit ainsi : « Un collectif de
consommateurs réunis durablement par une marque au sein d’une plateforme communautaire
et qui, au travers des interactions et des mécanismes socioculturel qu’il génère, peut contribuer
à la réalisation d’objectifs marketing ».
De son côté l’agence Forrester Research propose de distinguer, dès 2009, trois types de
stratégies marketing utilisant les médias sociaux comme support :
- Le Social Média ‘You buy’, stratégie qui consiste pour la marque à acheter sa
communication sur des réseaux sociaux publics : une stratégie auparavant efficace mais
qui tend a tendance à montrer ses limites, ayant attribué un pouvoir certain aux leaders
tels que Facebook aujourd’hui remis en question.
- Le Social Média ‘You earn’, inclu cette fois l’utilisation gratuite des ces réseaux à
travers l’animation de pages ou de compte, mais qui laisse là encore, la marque soumise
aux exigences secrètes d’algorithmes qu’elles s’efforcent de comprendre.
- Le Social Média ‘You own’, la stratégie qui nous interesse ici et qui consiste à créer sa
propre communauté, sur une plateforme dont l’entreprise est totalement propriétaire et
au sein de laquelle la marque invite ses consommateurs à participer en utilisant les outils
et canaux de communication qu’elle met à leur disposition : Il peut s’agir de forums,
d’outils de création, de la possibilité de publier du contenu sous différentes formes
(Photos, vidéos, témoignage..)
Selon L.Arnone, ce type de plateforme permet l’ouverture d’un dialogue transparent, permet de
renforcer l’attachement des membres à la marque, favorisant ainsi la fidélisation (Fournier et
7
Arnone L. Approche marketing des communautés de marque business-to-consumer. Etude des processus
stratégiques de création et de gestion par la méthode du Decision Systems Analysis. Thèse de sciences
économiques et de gestion, Université de Mons, 2009

Lee, 2009 ; Shau, Muniz et Arnoult, 2009), plus encore, la communauté Business-to-Consumer
permet à l’entreprise de récolter de nombreuses données relatives au profil des membres. Enfin,
dans une démarche purement marketing, la communauté permet à la marque de communiquer
sur ses produits, et ce auprès d’une population ciblée.
Ce type de plateforme nécéssitant un investissement financier et humain important (plusieurs
centaines de milliers d’euros), son processus de création ne se fait pas au hasard : A.Decrop et
L.Arnone proposent le schéma suivant :
Figure 1
Exemple d’un processus de création
D’une communauté Business-to-Consumer
Selon ces chercheurs, la création et la pérénisation de la plateforme communautaire fermée
exige quatre étapes distinctes :
- Etape 1 : Analyse de la situation
Comme pour tout projet marketing, cette étape est primordiale et doit permettre
d’identifier les objectifs marketings de la marque et de les définir clairement. L’étude
des différentes communautés que nous présenterons plus loin montre que ces objectifs
sont variés (communication, fidélisation, recrutement, mais aussi étude du
comportement…). La confrontation de ces objectifs avec les attentes des membres
ciblés permet de déterminée leur adéquation. Il s’agit enfin de définir les ressources à

allouer, financières et humaines, d’une part pour la création de la plateforme, mais
également pour l’animation et la gestion future.
- Etape 2 : Définition du projet.
Ce cadre déterminé, il s’agit pour l’entreprise d’identifier la cible potentielle de cette
plateforme, d’en identifier ses attentes en fonctions desquelles proposé un ‘canevas’
communautaire comprenant 3 dimensions : l’ethos, le projet et l’espace. (Figure 2), à
savoir l’identité communautaire liant les membres de la communauté (marque incluse),
le projet collectif ou la valeur offerte aux membres (bénéfices hédoniques, bénéfices
sociaux…), et enfin les outils d’interaction propsés (forums par ex).
Figure 2
Proposition de canevas communautaire
L.Arnone (2009)
Les objectifs spécifiques sont plutôt d’ordre stratégiques pour la marque (création d’un
CRM, possibilité de Focus groupe…)
- Phase 3 : Mise en place et lancement de la communauté : s’effectue progressivement,
grâce à l’investissment de tous les membres de l’organisation, des collaborateurs aux

clients qui constitueront, ensemble, le noyau dur de la communauté, avant d’être étendu
(ou non, cf. Beneteau) aux nons clients grâce à de multiples campagnes d’animation.
- Phase 4 : Gestion de la communauté : Il s’agit d’une part de maintenir et d’étendre la
plateforme, mais également de capitaliser sur ses membres et d’en tirer le meilleur en
les stimulant régulièrement (entretien de la relation), et en les poussant à collaborer au
développement de la marque.
Des études menées par L.Arnone, il ressort une exigence d’interaction avec la marque plus
marquée qu’une volonté d’échanger avec d’autres consommateurs : Les auteurs recommandent
une position équilibrée entre les objectifs de veille de la marque (qui exigent le moins
d’intervention possible) et les exigences des membres.
C’est à la lumière de ce processus que nous proposons une approche multi-méthodes de ce type
particulier de plateforme communautaire.

33Chapitre II : Méthodologie, terrain de l’étude et résultats
Chapitre II : Méthodologie, terrain de l’étude et
résultats
L’objectif de cette recherche étant de détecter la pertinence stratégique d’une communauté de
marque fermée, il est essentiel de mener une recherche permettant une confrontation entre d’une
part, les attentes des entreprises initiatrices de ces communautés et les motivations qui peuvent
pousser le consommateur à y adhérer. Pour cela, nous avons choisi l’utilisation d’une méthode
mixte.
L’utilisation des méthodes mixtes a été préconisée dans un premier temps dans le domaine de
la stratégie afin d’appréhender des situations complexes et de s’efforcer de les rendre
intelligibles. Ainsi, en réponse à l’opposition traditionnelle (positivisme/constructivisme et
quantitatif/qualitatif) qui guide la recherche française (Moisdon, 1981 ; Pras, 1981), le potentiel
des méthodes mixtes émerge depuis une dizaine d’années. Selon Martinet (2006),
« l’intelligibilité d’une situation stratégique ne peut se satisfaire d’une latéralisation de la
pensée ». De même, « la recherche en gestion ne peut pas, de par sa nature, se départir d’une
approche multi méthodes, parce qu’elle s’intéresse à des objets complexes et
multidimensionnels » (Provost, 1999). En marketing, Koller (2008) a pu mettre en avant
l’intérêt de ces méthodes.
Parmi les différents designs de méthodes mixtes qui ont pu être élaboré (Caracelli et Graham,
1989 ; Patton, 1990 ; Creswell, 1999, Creswell et al. 2003), nous retiendrons le celle de Creswell
qui propose quatre types majeurs de modèles de méthodes mixtes : La triangulation, le design
de complémentarité, le design explicatif et le design exploratoire.
Dans le cadre de notre recherche, notre objectif étant de détecter les attentes des managers de
marque vis-à-vis d’une communauté virtuelle de marque fermées et de confronter ces attentes
aux motivations des consommateurs à adhérer et à participer à ce type de communauté, le
design exploratoire semble particulièrement adapté.
Le design exploratoire est une conception séquentielle qui consiste à utiliser des méthodes
qualitatives pour détecter les champs conceptuels concernant une question, puis d’utiliser ces
concepts pour élaborer et administrer un outil de mesure quantitatif. Cette méthode est
notamment utilisée lorsque les mesures ou instruments sont inconnues, ou que le champ de
recherche est relativement nouveau. Or, si le phénomène communautaire online et ses
conséquences sur le comportement du consommateur a été largement étudiée ces dix dernières
années, l’étude et la mesure des attentes des entreprises vis-à-vis ce type de plateforme ne
bénéficie pas, à notre connaissance, d’outil de mesure. Les variables demeurent inconnues, une
première analyse qualitative devra permettre de les détecter afin de créer, dans un second temps,
un outil de mesure adapté.

Figure X : le design exploratoire (inspiré de Creswell et al., 2006)
Design de la recherche :
 Une première approche exploratoire a double objectif : d’une part de comprendre les
attentes des managers de marque vis-à-vis de ce type de plateforme grâce à
l’administration d’entretiens semi-directifs, d’autre part de procéder à une étude de cas
permettant de rendre compte du phénomène.
 A l’issue de cette phase exploratoire, les thèmes principaux détectés serviront à la
construction d’un questionnaire administré auprès de consommateurs. Cette étude
quantitative aura pour ambition de détecter les motivations qui peuvent pousser les
consommateurs à collaborer et coopérer avec la marque à travers sa communauté.
Figure 3
Design de la recherche
Données et
résultats
QUAL
Données et
résultats
QUAN
Interprétation
Entretiens
semi-directifs
avec des
professionnels
Phase Qualitative
Etude de cas
Phase quantitative
Enquête auprès
de
consommateurs
Enquête auprès de
participants aux
communautés de
marque
Interprétation :
Existe-t-il une relation
positive entre les attentes
managériales les
motivations des
consommateurs à
participer à une
communauté virtuelle
business-to-consumer ?
Construction
d’un
questionnaire
quantitatif
+

I. Présentation générale de l’approche.
A. La phase qualitative
De nombreuses questions se sont posées sur la pertinence des sources dans cette phase
qualitative combinant des entretiens avec des professionnels et des études de cas : Quels
professionnels interroger ? Quelles communautés étudier ? Chaque communauté de marque
fermée possède ses propres caractéristiques : Certaines favorisent l’échange d’expérience entre
consommateurs (Maggi, MonLookéa), d’autres incitent à la co-création, voire à la co-
production (cf DoYouVespa ?), d’autres encore, accessibles uniquement sur invitation (Skiller)
ou seulement aux propriétaires de produits de la marque (cf. la communauté Beneteau Yacht
Club).
Dans le cadre de cette démarche exploratoire, il est essentiel de favoriser l’hétérogénéité des
sources.
a. Investigation par entretiens individuels
La vision imprécise du champ d’analyse rend cette première étape d’investigation essentielle.
Dans notre démarche l’entretien en profondeur (parfois appelé étude de motivation (E.Dichter,
1960) est particulièrement adapté et doit pouvoir éclairer plusieurs éléments :
 Appréhender les comportements des managers vis-à-vis de communautés
de marque par l’analyse des composantes cognitives (connaissance du cadre
d’analyse, les communautés virtuelles de marque fermées), conative
(l’intention ou non d’initier ce type d’outil pour sa marque) et affective (qui
fera que le manager a envie de créer sa propre communauté de marque
privées.)
 Comprendre les attentes, motivations qui ont poussé ou qui pousseront les
managers à investir dans ce type de communauté
 Cerner les freins possibles quant à la mise en place de ce type d’outil.
 Qui interroger ?
Le choix des répondants a été guidé par la question d’étude. Il s’agit ici de détecter des
motivations managériales d’une manière générale et non pas se contenter de recueillir le
témoignage de professionnels déjà convaincus par la pertinence de l’outil communautaire.
Dans ce cadre, l’hétérogénéité des répondants est préférable afin d’explorer ce champ d’étude.
En cohérence avec nos objectifs, nous avons sélectionné les répondants sur la base de 3 critères
principaux :
 La responsabilité et la gestion d’une marque (ou d’un service).
 L’utilisation des outils online pour promouvoir leurs produits ou services.

 La connaissance du Web Social
Guidé par ce souci d’hétérogénéité, nous nous sommes efforcé de diversifier les secteurs
d’activité (services, produits de grande consommation, voyagistes…), la diversité des métiers
(Responsable de marque, responsable stratégie digitale, responsable communication marque
employeur) et le profil des répondants (Homme/Femme)
 Comment mener ces entretiens ?
Il convient de s’interroger sur le mode de recueil des données dans le cadre de ces entretiens
semi-directifs. En effet, notre recherche portant sur un thème extrêmement spécifique, les
personnes sollicitées, responsables de marques ou spécialistes du web social disposent de peu
de temps et ne peuvent pas toutes se rendre disponible pour un entretien en face à face. La
question qui se pose alors est l’efficacité d’un mode d’administration online de ce type
d’entretien.
Une analyse de la littérature semble confirmer l’efficacité de cette approche : Dès l’apparition
d’Internet, la communauté marketing a pris conscience de son intérêt dans la réalisation
d’études de marché (Kozinets, 1997 ; Galan et Vernette, 2000). Dans le cadre de
l’administration d’un entretien qualitatif, certains auteurs (Pincott et Brandwaite, 2000 ; Sweet,
2001) ont démontré que les répondants sont plus enclins à exprimer leurs opinions dans un
environnement numérique. Plus tard, Pepper et al. (2008), L.Maubuisson et I.Abaidi ( 2009)
mettent en avant les qualités de ce type d’interviews et notamment la qualité essentielle qui a
guidé notre choix : celle de rendre certains professionnels accessibles.
Après un premier échange par mail, au cours duquel nous avons pu présenter notre thème de
recherche, 6 professionnels ont accepté de participer à des entretiens individuels.
Certains ont pu être effectué en offline, d’autres ont été mené par le biais des outils online.
Répondant Métier Domaine d’activité Caractéristiques
de l’entretien
Gérard
Spatafora
Directeur marketing
Millesima
Vente de vin en ligne 1h15, online
Jérôme
Introvigne
Directeur de
l’innovation, biscuits
Poult. Créateur de la
communauté Skiller
Produits de grande consommation
Premier créateur d’une
communauté d’échange de
compétences
2H30, offline
Thomas
Soumaron
Responsable Web
Marketing Thomas
Cook Voyage
Commercialisation de voyages en
ligne
1h00, offline
Béatrice
Maccario
CEO Kréalinks Création et gestion de plateformes
communautaires fermées pour le
compte des marques
2h00, online

Colonel Eric
de Lapresle
Chef de bureau
marketing et
communication,
Armée de terre
En charge de la communication et
de la marque employeur Armée de
Terre
1H45, online
Mao Monti Responsable
stratégie digitale
Librairie Mollat 1h, offline
A la question qui s’est posée au sujet du nombre de personnes à interroger, nous nous sommes
basés sur les recommandations des chercheurs. Ainsi, certains considèrent que le point de
saturation peut être atteint dès 6 interviews8
, au-delà, la surcharge d’information peut nuire à la
compréhension du problème.
Afin de procéder à l’analyse de contenu, l’ensemble des conversations ont pu être enregistré.
L’échantillon généré répond ainsi aux exigences de la recherche : Chacune des personnes
interrogées a un lien avec la promotion d’une marque ou d’un service et utilise déjà les outils
du Web Social pour communiquer avec ses consommateurs.
L’hétérogénéité est assurée par les profils des répondants, appartenant chacun à des secteurs
d’activité différents et chargés de la gestion d’un produit/service d’univers différents, assurant
ainsi une validité externe à cette première recherche exploratoire.
b. Construction du guide d’entretien
La construction du guide d’entretien est une étape décisive qui va conditionner toute la
cohérence du processus d’entretien.
Celui-ci doit remplir plusieurs fonctions9
 Indiquer à l’interviewer les objectifs généraux de l’étude et les thèmes qui
seront abordés.
 Répertorier les phases d’introduction et de transition qui seront répétées à
l’identique pour l’ensemble des entretiens.
 Recenser les principaux points devant faire l’objet d’un approfondissement
ou de relance de la part de l’enquêteur.
Dans le cadre de notre recherche, la construction du guide d’entretien a pu se faire en trois
étapes successives10
:
8
Guest,G.Bunce,A et Johnson,L ; « How many interviews are enough? An experiment with data saturation and
variability” Field Methods, vol.18,1,2006,pp. 59-82
9
Jean-Luc Giannelloni , Eric Vernette, « Etudes de marche » 3éme édition,, chap. 4, p105
10
Ed Eyrolles, Les études qualitatives, p 37
Lister tous les
points à aborder
Regroupement des
questions par thème
Créer une « phrase large » par thème
pour faire parler l’interviewé

Il s’agit, lors de ces entretiens semi-directifs, d’évoquer les attentes, motivations ou freins que
ces responsables de marques pourraient avoir vis-à-vis des communautés virtuelles de marque,
d’une manière générale. L’objectif est de favoriser le cheminement naturel de la réflexion. Le
guide d’entretien proposé11
, doit pouvoir répondre à cette exigence.
De cette première recherche qualitative doivent émerger les thèmes principaux qui serviront
d’une part, à détecter les attentes stratégiques des marques vis-à-vis des communautés virtuelles
de marque, mais serviront également de point d’appui dans la création d’un questionnaire
quantitatif soumis ensuite à un échantillon de consommateurs afin de trouver les points de
convergence existant entre les attentes des entreprises et les motivations des consommateurs.
Afin de compléter cette première phase exploratoire, nous procédons à une seconde approche
du phénomène, cette fois plus descriptive, en nous appuyant sur l’étude de cas : il s’agit
d’observer ce qui se passe au sein de trois communautés de marque choisies pour leur spécificité
marquée.
B. Investigation par étude de cas
Une seconde collecte de données est issue de l’étude de cinq communautés virtuelles de
marques fermées.
a. Le critère de choix des communautés
Le choix des communautés à étudier a pu être effectué en fonction de trois caractéristiques
principales associées au succès d’une communauté virtuelle de marque (Casalo, Flavian et
Guinalu, 2007 ; Proulx, 2004)
 L’adhésion à cette communauté exige la création d’un profil et d’un identifiant (pré-
requis renforçant le « sentiment d’appartenance » au sens de Muniz et O’Guinn
(2001)
 Une participation active des membres est confirmée par le partage d’expériences,
l’existence de commentaires, de discussions ou de diffusion de contenus récents.
(Proulx, 2004 ; Blanchard et Markus, 2004 ; Amine et Sitz, 2007, Muniz et O’Guinn,
2001)
 L’existence de règles et de conventions au sein de la communauté a pu être
détectée (présence d’une charte de bonne conduite notamment) :elles favorisent le
partage de valeurs communes renforçant ainsi le ciment communautaire (Cova et
Pace, 2006 ; Muniz et O’Guinn, 2001 ; Sicilia et Palazon, 2008)
Enfin, rappelons que la communauté virtuelle de marque est initiée et animée par l’entreprise
elle-même (Porter, 2004) et se concentre soit sur une marque, soit sur un service.
11
Annexes p X

b. La démarche d’étude
L’étude de ces communautés ne doit pas se limiter à « de simples visites de sites » assimilées
par (Sherry, 1995) à « du voyeurisme ». Cette exigence nous pousse à adopter dans la mesure
du possible, la démarche dite « netnographique » développée par (Kozinets, 2002) : Il s’agit de
transposer les pratiques ethnographiques sur le Web pour étudier les communautés virtuelles.
Kozinets recommande de s’identifier et de participer au même titre que les autres
consommateurs tout en maintenant une posture d’observateur. La présentation de notre position
(étudiante en cours de recherche dans le cadre d’un mémoire) et du thème de recherche doit
nous permettre de respecter les codes d’éthique indispensables à toute démarche
netnographique (Kozinets, 2002).
Nous nous efforçons d’informer les participants de notre démarche d’observateur et du recueil
des échanges qui nous paraissent pertinents dans notre recherche.
Il est important cependant de noter que certains sites communautaires ne laissent pas au
participant la possibilité de se présenter, si ce n’est à travers la création de contenu mettant en
scène un produit de la marque : Dans ces cas, l’esprit communautaire ne s’exprime pas à travers
un forum de discussion, mais grâce à la publication et à l’échange de créations. C’est le cas par
exemple de la communauté DoYouVespa dont les membres expriment leur sentiment envers le
produit à travers la création d’affiches ou de livres de bords : nous avons donc choisi d’aborder
cette communauté dans le cadre d’une étude de cas, sans interagir avec les autres membres,
mais en informant cependant la marque, par mail, de notre démarche de recherche.
c. Le choix des communautés
Le choix des cas à étudier a pu se faire en fonction des caractéristiques citées en amont, de
l’affinité avec certaines marques, de l’importance de la communauté et de la possibilité
d’adhérer facilement : Ainsi, la communauté Beneteau Yacht Club, créée en 2008 compte 1600
membres propriétaires d’un bateau de cette marque, analysée par la presse professionnelle
comme exemple de réussite d’une communauté virtuelle de marque privée12
et sollicitée dans
le cadre de notre recherche, ne nous a pas autorisé à adhérer de manière temporaire malgré une
explication poussée de notre démarche exploratoire.
Retour sur les communautés choisies dans le cadre de notre démarche netnographique :
 La communauté DoYouVespa ?: Vespa commercialise le scooter emblématique
italien : plus de 18 millions de scooters ont ainsi été vendu depuis 1946.
12
Marketing Direct n°165, sept 2013. Dossier Communautés de marque : Place à la voix du client

Créée en décembre 2014, la communauté DoYouVespa ? permet aux consommateurs
et aux fans de la marque de partager leur vécu sur un site dédié construit sous la forme
d’un réseau social. Au-delà du partage d’expérience de consommation (anecdotes, récits
de voyages…), la marque invite également à la création d’images, avec un choix de
styles graphiques originaux : une manière d’encourager la participation active des fans
qui peuvent, comme sur un réseau social public, ‘liker’ les contenus publiés par les
autres membres de la communauté. Les fans les plus plébiscités se voient alors attribués
des Vespa Miles leur permettant de devenir de plus en plus populaires sur le site. Les
meilleurs contenus sont relayés sur les réseaux sociaux officiels publics de la marque.
La communauté compte, après un an d’existence, plus de 3000 membres actifs.
Figure 4
Page d’accueil de la communauté DoYouVespa
 L’étude de cette communauté nous apparait intéressante sous deux angles :
L’incitation à la création de contenu et la valorisation des membres actifs
(valorisation psychologique et sociale issue du partage des photos les plus ‘likées’
sur les réseaux sociaux officiels de la marque, valorisation économique puisque le

cumul des Vespa Miles collectés en fonction de son niveau d’activité sur le site
permet au participant d’obtenir des récompenses.
 La communauté Monlookéa : Créés par le voyagiste Look Voyage, les hôtels club
Lookéa ont la caractéristique d’offrir des prestations uniformes sur l’ensemble des 54
clubs répartis dans le monde à une clientèle exclusivement française. Afin de résister à
Internet qui pousse les clients à se passer des services des tours opérateurs, l’approche
marketing de ces hôtels répond à des critères très précis, offrant un rapport qualité/prix
compétitif rendant l’offre extrêmement pertinente.
Look Voyage a pris conscience dès 2007 de la pertinence du marketing communautaire
et a souhaité initier une communauté de consommateurs et de futurs consommateurs
autour de sa marque Lookéa.
Monlookea est donc un espace communautaire online accessible sur simple inscription.
L’objectif affiché est de permettre aux clients de « continuer le voyage » en « gardant
le contact » avec les personnes qu’ils ont pu rencontrer au cours de leur séjour grâce à
un forum, de partager du contenu et des souvenirs (photos, récits de voyages, vidéos).
Les clients lookea ne sont pas la seule cible de la marque : les prospects peuvent être
également dirigés vers cette communauté pour échanger avec les clients convaincus et
poser des questions.
Grande réussite dans le secteur du tourisme, la communauté regroupe à ce jour 71 380
membres.
Figure 5
Page d’accueil de la communauté MonLookea

La stratégie communautaire de la marque Lookéa a fait l’objet de nombreuses études13
:
Trois objectifs marketings ont été clairement identifiés :
 L’amélioration de la connaissance client
 Amélioration du référencement de la marque
 Recrutement de nouveaux clients.
 GénérationSéphora : La communauté Séphora dédiée aux jeunes filles de 14 à 18
ans : le site a pour objet de proposer au jeune public des services et des contenus dédiés
à l’univers de la beauté et des cosmétiques. Ces services permettent d’accéder à des
contenus variés (vidéos, présentations de nouveaux produits, photos, mais aussi
possibilité de bénéficier d’avantages tels que des bons de réduction). Les participantes
peuvent poser leurs questions à des « conseillers », lancer un thème de discussion,
échanger sur les produits de la marque, voter pour leur produit préféré, publier des
photos, publier des commentaires et avis en relation avec le thème de la beauté,
participer à des sondages, à des jeux concours…
Sur cette plateforme privée, les jeunes adolescentes confient toutes les préoccupations
physiques liées à leur âge, mais donnent également leur avis sur les tendances du
moment dans le domaine de la beauté.
13
Decisions Marketing n°64, p 35 ;
L.Arnone et A.Decrop, Construire une communauté de marque, le cas des clubs de vacances Lookea,

Figure 6
Page d’accueil de la communauté générationSéphora
 La communauté Cultura :
La communauté Cultura s’est construite à l’image des magasins Cultura, autour des univers
culturels proposés par la marque. Les consommateurs peuvent adhérer en créant un avatar.
Chaque membre possède une fiche et peut être joint, normalement par messagerie privée, par
un autre membre. A doute subsiste cependant sur l’aspect privé de ces échanges : Souhaitant
nous identifier clairement auprès des membres afin d’informer sur notre recherche, nous avons
procédé à un envoie de mail personnalisé aux membres les plus influents, identifiés comme
étant des consommateurs : un seul mail de réponse nous est revenu : il était écrit par la direction
de cultura et nous informait qu’il avait pris en compte notre recherche.
En pratique, les animateurs cultura participent à la communauté, bien que n’étant pas clairement
identifiés comme tels, leurs photos dont le fond est un magasin cultura, ne laisse pas de doute.
L’échange se fait autour de thèmes (coin lecture, musique classique, talents à découvrir…)
autour desquels des groupent se forment : Au total, 61 groupent échangent sur des thèmes
différents.
Les participants peuvent publier leur coup de cœur ou commenter celui des autres. Les membres
« experts » peuvent également poster des vidéos dites ‘tutoriels’ dans le cadre de l’atelier
créatif.

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