Klare Kante

BusinessVillage
KLARE
KANTE
INES EULZER & THOMAS PÜTTER
MITARBEITER MUTIG UND
AUF AUGENHÖHE FÜHREN
HACKS & WACHRÜTTLER
FÜR MODERNE FÜHRUNG
MANIFEST
für NEUE
FÜHRUNG

Ines Eulzer, Thomas Pütter
Klare Kante. Mitarbeiter mutig und auf Augenhöhe führen
Hacks und Wachrüttler für moderne Führung
1. Auflage 2019
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-460-6 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-461-3 (E-Book, PDF)
Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1077
Bezugs– und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00
Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05
E–Mail: info@businessvillage.de
Web: www.businessvillage.de
Layout und Satz
Sabine Kempke
Illustration auf dem Umschlag
IIIerlok_Xolms, https://stock.adobe.com/de
Autorenfotos
Habib Hakimi, Atelier für Fotografie und Design, Trier
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
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Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die
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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Seite9
Über die Autoren
Ines Eulzer ist Business Coach und Beraterin für Organisationsentwick-
lung & Changemanagement. Sie empowert Führungskräfte und Teams zur
Transformation von Zusammenarbeit, Haltung, Strukturen und Unterneh-
menskultur. Leidenschaftlich stiftet sie zu emotional-intelligenter Führung
und einem Mindset-Wechsel hin zu #NewWork an: Zu einem produkti-
ven, schöpferischen und inspirierenden Miteinander im Unternehmen.
INSIDER für Führung, Veränderung, Teamwork, Unternehmenskultur.
Thomas Pütter ist Experte für moderne #Führung und #Change. Mit sei-
nem außergewöhnlichen Mix aus Kreativität, Spirit und pragmatischer Denke
zündet er in seinen Vorträgen Unternehmer und Führungskräfte an, Füh-
rung neu zu denken. Über zwanzig Jahre entwickelte er als Geschäftsfüh-
rer ein mittelständisches Unternehmen zu einem Leuchtturm der Branche
und erhielt für seine Unternehmensführung zahlreiche Auszeichnungen.
INSIDER für Führung, Mitarbeiterbegeisterung, Changemanagement.
Ines und Thomas leben ihre Mission: Unternehmenskultur so gestalten,
dass Mitarbeiter begeistert sind. Mit Führungskräften, die Veränderung orga-
nisieren. Mit wirtschaftlichem Erfolg und Nutzen für Menschen und Umwelt.

Seite11
In der Führungswelt jagt bekanntlich ein Hype den
nächsten: Gerade noch war Agilität der Heilsbringer,
um die Komplexität der neuen Arbeitswelt in den
Griff zu kriegen. Schon fliegen uns die nächsten Füh-
rungstrends wie »Ambidextrie«, »Kollaboration« oder
»synergetisches Führen« um die Ohren. Dabei ha-
ben wir nicht den Eindruck, dass die bis vor Kurzem
in Führungsworkshops schwer angesagte »transfor-
mationale Führung« überhaupt in den Unternehmen
angekommen war. Könnte es sein, dass Trends vor-
geschoben werden, um sich dahinter zu verstecken?
Nach dem Motto: Unsere Führungskräfte lernen jetzt
Ambidextrie, damit sind dann alle Probleme gelöst!
Und so wird eine Methodensau nach der anderen
durch Unternehmen getrieben. Doch die Probleme
bleiben, weil die Ursache bleibt: Es findet zu wenig kla-
re Führung statt. Es gibt zwar immer mehr Methoden,
aber immer weniger Führungskräfte, die sich ins Feuer
stellen und klare Kante zeigen. Die in Führung gehen
und »machen« – und sich mutig in das unbekannte
Terrain Arbeitswelt 4.0 vorwagen.
Fakt ist:
In Unternehmen
findet zu wenig
klare Führung statt.

Seite12
Mutlose Führung lähmt
Unternehmen
Woran liegt das? Ein Großteil der Führungskräfte ist
verunsichert: Der digitale Umbruch fegt die bestehen-
den Spielregeln über den Haufen. Wer vorne mitspie-
len will, braucht plötzlich Organisationsstrukturen, die
einen ständigen Wandel ermöglichen. Das hieße aber
auch, seine eigene Position infrage zu stellen. Denn in
vielen agilen Settings erübrigt sich die klassische Füh-
rungskraft. Die gleichen Manager, die sich regelmäßig
den neuesten Dienstwagen und einen fetten Bonus
leisten, bleiben einem Organisationsmodell verhaftet,
das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Und
die alten Strukturen stecken so fest in ihrer DNA, dass
neue Konstellationen vielen undenkbar erscheinen.
Doch in einem Umfeld von gestern kann man nicht
auf Ideen für morgen kommen. Weitere Ursache für
die Überforderung der Führungskräfte: Die Zukunft
wird immer mehr unvorhersehbar. Die Digitalisierung
bringt völlig neue, nie dagewesene Anwendungen. Wir
wissen nicht, ob sie kommen oder wann sie kommen,
doch wenn sie kommen, kommen sie schnell. Mit an-
deren Worten:
»Erfolg hat drei
Buchstaben: TUN«
Johann Wolfgang von Goethe

Seite13
Change ist das neue
Normal!
Die Aufgaben der Führungskräfte haben sich längst
gewandelt. Sie müssen den Veränderungsprozess vo-
rantreiben, nicht blockieren. Sie müssen alte Struktu-
ren aufbrechen, nicht festhalten. Aber Führung steht
auf der Bremse. Die Steigerung der Effizienz im Kern-
geschäft steht im Battle mit dem Bilden von mehr
agilen Projektteams. Unterschiedliche Denk- und
Arbeitsweisen prallen aufeinander. Die Kunden- und
Marktanforderungen ändern sich ständig. Druck von
allen Seiten. Da kann man sich schon mal darein ret-
ten, die Dinge kompliziert zu machen. Dabei geht es
doch nach wie vor darum, Menschen zu führen. Und
genau deswegen bleibt Regel Nummer eins auch in
der Arbeitswelt 4.0 so, wie sie schon immer war:
Setzen Sie Ihren gesunden
Menschenverstand ein!
Ganz deutlich wird dies beim neuesten Mythos
»Selbstorganisation«. Verkauft wird uns: Wenn Sie
Ihre Mitarbeiter nach eigenen Regeln arbeiten lassen
und sie mit Freiheiten und Entscheidungsbefugnissen
In einem Umfeld
von gestern kann
man nicht auf Ideen
für morgen kommen.

Seite14
ausstatten, fühlen sie sich ganz und gar dem Ergeb-
nis verpflichtet und organisieren sich selbst. Damit
werden Sie als Führungskraft signifikant entlastet.
Bullshit. Selbstorganisation ist kein Selbstläufer, denn
Selbstorganisation heißt nicht »Selbstüberlassung«.
Viele Mitarbeiter wollen gar nicht selbst entscheiden.
Und manche sind vom Reifegrad ihrer Soft Skills gar
nicht so weit, dass sie sich selbst effizient organisieren
können. Auch bei den hoch engagierten hat Selbstor-
ganisation eine Schattenseite: Sie halsen sich so viel
auf oder setzen sich selbst so unter Druck, dass sie
ohne regulierende Führungskraft im Burn-out landen.
Wenn man also Kopf und Bauch verbindet, sprich
Fakten mit Intuition vereint, kann man nur zu einem
Fazit kommen: Die Umstellung auf mehr Selbstorga-
nisation kann nicht ohne begleitende Führung laufen.
Und: Führung wird intensiver benötigt – nämlich bis
ein Team einen hohen Selbstorganisierungsgrad er-
reicht hat. Lassen Sie sich also nicht verrückt machen.
Bleiben Sie mit den Füßen auf dem Boden und mög-
lichst nah dran, an Ihren Leuten. Sie müssen nicht mit
dem Elefanten durch die Tür. Der Wandel darf leicht
gehen. Machen Sie einfach jeden Tag etwas mehr neu
und anders als bisher. Gehen Sie Ihren eigenen Weg.

Seite15
»Mut bedeutet
nicht das Fehlen,
sondern das Überwinden
von Angst.«
Genderhinweis: Allein aus Gründen der besseren Lesbar-
keit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und
weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personen-
bezeichnungen gelten für beide Geschlechter.
Und denken Sie dabei immer daran: Mut bedeutet
nicht das Fehlen, sondern das Überwinden von Angst.
In diesem Sinne – viel Erfolg auf Ihrem neuen Füh-
rungsweg!
Ines Eulzer & Thomas Pütter
P.S.
Warum eigentlich »Hack«?
Hack steht für »technischer Kniff«, und kann für eine
Problemlösung stehen oder dafür, dass das Ziel auf
eine ungewöhnliche Weise erreicht wird. (Quelle Wiki-
pedia)
Und warum dann auch noch »Wachrüttler«?
… weil wir alle Wissensriesen sind, aber Umsetzungs-
zwerge. Und schon Goethe wusste: »Es ist nicht genug
zu wissen, man muss es auch tun!«

SOLANGE
DIE DICKE
NOCH SINGT,
IST DIE OPERNICHT VORBEI

Seite17
#DasNeueArbeitenIstDa
#Flexibilität
#NewWork

Seite18
Der Auftritt der Walküre Brünnhilde läutet in Richard
Wagners »Ring des Nibelungen« das Ende der bishe-
rigen Weltordnung ein. Der Opernzyklus dauert etwa
sechzehn Stunden und geht über vier Abende. Das gro-
ße Finale ist eine nicht enden wollende Arie: Die füllige
Brünnhilde hat ein zwanzigminütiges Solo, bevor die
Welt in einem Flammenmeer untergeht – und alle ster-
ben. Damit dann … Platz wird für das Neue! Woran uns
das in unserer heutigen Businesswelt erinnert? Auf der
einen Seite steht die New-Work-Bewegung, die radikal
neue Wege geht und Arbeitsstrukturen mutig ändert:
Flexibles Arbeiten statt Präsenzpflicht, Mitbestimmung
statt starrer Hierarchien oder selbstbestimmte Gehäl-
ter statt fester Gehaltsstruktur. Auf der anderen Seite
stehen die Unternehmen mit traditionellen Organisa-
tionsstrukturen und in Beton gemeißelten Abteilungs-
silos. Man gibt Informationen bewusst nicht weiter,
damit die anderen einen bloß nicht übervorteilen kön-
nen. Man fokussiert sich auf den Erfolg des eigenen
Silos und reibt sich um Aufmerksamkeit von oben auf,
statt gemeinsam den Kunden zu dienen. Man regt sich
über Mitarbeiter der neuen Generationen auf, statt
überholte Strukturen zu ändern. Konkurrenzdenken
und Mobbing stehen in vielen Unternehmen auf der
Tagesordnung. In fast jedem Unternehmen ist der
Spruch zu hören: »Ach ja, die Idee wollten wir schon

Seite19
mal umsetzen, aber da müssen wir warten, bis der X in
Rente ist, der macht das nicht mit.« oder »Ja, es wäre
gut, wenn wir das so machen, aber dazu bräuchten wir
Hilfe aus Abteilung Y, die kriegen wir nicht.« Was heißt
das denn? Manchmal kommt es uns so vor, als wäre
die Führungskraft sprichwörtlich Brünnhilde, also die
Dicke auf der Bühne, die einfach immer weiter singt –
und die Mitarbeiter sind das Publikum, längst genervt
und frustriert. Sie haben viel bessere Ideen, wissen,
was ihre Kunden anders brauchen, weil sie täglich mit
ihnen reden, sie wissen, was der Wettbewerb anders
macht, weil sie täglich damit konfrontiert werden, sie
wissen also, WAS sich ändern müsste und … warten?
Machen nichts? Nur weil die Dicke eben schon immer
da oben stand?
New Work ist keine
Zukunftsmusik, New Work ist
Realität
Wir stecken nämlich schon mitten drin. Man muss
nicht Google oder Zalando heißen, um eine Arbeits-
umgebung zu erschaffen, bei der man das Gefühl
hat, man sei auf einer Südseeinsel gelandet. Oder
Der Trend zum neuen
Arbeiten ist mehr als
eine Wirtschafts-Hippie-
Bewegung.

Seite20
multifunktionale Innovationslabs, die das Arbeiten
mit agilen Methoden ermöglichen. Auch viele mittel-
ständische Unternehmen haben erkannt, dass es Sinn
macht, Arbeitsräume so zu gestalten, dass sie Begeg-
nungen fördern. Und dass es an der Zeit ist Struktu-
ren zu schaffen, in denen man kreativ und neu denken
kann. Der Schwerpunkt unserer Arbeit verlagert sich
nämlich von Routinetätigkeiten zu Arbeiten, die eher
den Charakter von Problemlösungen haben und ein
kreatives Vorgehen erfordern. Und: Mitarbeiter stellen
inzwischen selbstbewusst neue und höhere Anforde-
rungen an die Attraktivität ihres Arbeitsplatzes. Ein Fo-
kus auf Wohlfühlen und eine Vermischung von Arbeit
und Leben sind die Konsequenz. Nur leider ist es wie
immer: Menschen hängen an ihren lieb gewonnenen
Gewohnheiten und machen lieber noch ein bisschen
länger weiter im Autopiloten. Unternehmer sind über-
lastet und manchmal schon mit der Organisation eines
Kick-off-Workshops zum Thema »Neue Arbeitsorgani-
sation« überfordert. Und so geht in einem Großteil der
alteingesessenen Unternehmen das neue Arbeiten
in lauter Vergangenheit unter: In neonbeleuchteten
Großraumbüros, die an Legehennen-Batterien erin-
nern, oder in trostlosen »Aufenthaltsräumen« und alt-
backenen »Kantinen«, wo man sich fühlt wie früher in
der Grundschule. Und vor allem: In alten Denk- und
Der Schwerpunkt
unserer Arbeit
verlagert sich.
Weg vom Abarbeiter.
Hin zum Problemlöser.

Seite21
»Der neue
Arbeitsmodus:
Austausch und
Kommunikation.«
Dark Horse Innovation
Verhaltensweisen wie »Sales-Aktionen kann aber nur
der Chef entscheiden«, wie der Vergabe willkürlicher
Boni nach dem Motto »Wer am meisten schleimt«
oder Kontrollgängen des Chefs kurz vor Feierabend.
Drei New-Work-Prinzipien, die
Unternehmen der Zukunft leben:
Network und Community
Zunehmende Arbeitsteilung und rapides Wachstum
an Wissen und Informationsmengen erfordern mehr
Austausch und eine stärkere Vernetzung der Wissens-
träger untereinander. Es geht nicht mehr um bloßen
Austausch im Team oder Zusammenarbeit Einzelner,
es geht darum, dass sich alle Mitarbeiter zu einem
Netzwerk verbinden. Um möglichst schnell relevante
Informationen zielgerichtet zum richtigen Empfänger
weiterzugeben. Und, in Zeiten des disruptiven Wan-
dels noch wichtiger: Um ausreichend Kontaktpunkte
zu schaffen für zufällige Kollisionen von Informationen
und Personen. Das Fachwort dafür ist Serendipity.1
Heißt konkret: Der Arbeitgeber schafft bewusst Orte
wie Coffee-Corners, Relax-Zonen oder Snack-Küchen
mit großen Arbeitstischen, Highspeed-WLAN und kos-
tenloser Verpflegung, die die zufällige Begegnung vie-

Seite22
ler Teammitglieder ermöglichen. Diese Touchpoints
sind Quelle für Kreativität und Innovation. Auf unserer
Silicon-Valley-Reise sagten uns einige Firmen, dass sie
bewusst auch ein Bierchen im Kühlschrank stehen ha-
ben, das ruhig auch mal während der Arbeitszeit ge-
trunken werden darf. Genutzt wird es aber meist beim
kurzen After-Work-Treffen.
Teamwork und Agilität
Was das ganze Gerede von Teamwork soll? Erstens:
Ein gut funktionierendes Team kann mehrere Pers-
pektiven einnehmen. Zweitens: Es kann differenzier-
ter analysieren als ein einzelnes Hirn. Und deswegen
kann es drittens mehr und vor allem verschiedene Lö-
sungen finden. Und das ist in Zukunft der Job! Das Ziel:
Teams, die mehr Entscheidungen gemeinsam treffen,
und das ohne Chef – um schneller und flexibler auf
Kundenwünsche oder Marktveränderungen reagie-
ren zu können. Das braucht Handlungsfähigkeit. Also
brauchen wir agile Teams, die temporär zusammen-
arbeiten und je nach Challenge mit unterschiedlichen
Experten aus den relevanten Unternehmensfunktio-
nen besetzt sind.
Das Gebot
der Stunde:
Selbstorganisierte
Teams.

Seite23
»Geschwindigkeit
ist der große Vorteil
von cross-funktionalen
Teams.«
Dark Horse Innovation
Unternehmen müssen schnellstmöglich Vorausset-
zungen für Teamwork schaffen: In der Hardware, in-
dem sie Teamräume bieten, die inspirieren und in
denen es Bock macht, acht Stunden am Tag produktiv
zu sein. Und in der Software, das heißt vor allem im
Denken der Führungskräfte: Die lernen müssen, fle-
xibler zu denken und zum Beispiel Mitarbeiterstunden
freizugeben, damit auch ihre Besten in cross-funktio-
nale Teams können. Die lernen müssen, damit um-
gehen zu können, dass Mitarbeiter A nun mal nicht
direkt abrufbar ist, wenn sie ihn brauchen, oder Mit-
arbeiter B morgens zu einer anderen Uhrzeit anfängt
als sie selbst.
Die zentralen Werte von
New Work: Selbstständigkeit,
Handlungsfreiheit und
Gemeinschaft
Wohlfühlen und Identifikation
Wenn wir uns wohlfühlen, sind wir entspannter und
können uns auf etwas Neues einlassen. Wir sind be-
reit, uns, unsere Persönlichkeit und unsere Stärken
wirklich einzubringen. Wir können Dinge schneller er-

Seite24
ledigen, sind kreativer und flexibler. Aus der Sicherheit
heraus sind wir besser in der Lage, Entscheidungen zu
treffen oder stressige Situationen zu bewältigen. Ein
gutes Arbeitsklima ist einer der wichtigsten Faktoren
für die Zufriedenheit von Mitarbeitern. Dies kann nur
entstehen, wenn Ziele, Zuständigkeiten und Spielre-
geln gut geklärt sind und von allen eingehalten wer-
den. Auch attraktive, moderne Büroräume mit hohem
Wohlfühlfaktor tragen dazu bei. Zusätzlich wissen wir,
dass Menschen sich nur bis zu sechs Stunden am Tag
hoch konzentrieren können. Was macht New Work
also? Man hört auf damit, Leistung nach Zeitplan zu
erzwingen. Mitarbeiter müssen nicht mehr acht Stun-
den Vollbeschäftigung vorspielen, damit der Chef nicht
meckert. Im New-Work-Mindset herrscht Vertrauens-
arbeitszeit – möglich durch digitales, transparentes
Zielerreichungstracking in Echtzeit. Und: Man achtet
darauf, dass es ausreichend Kommunikationspunkte
wie das tägliche Stand-up-Meeting gibt, in denen Etap-
penziele und Prioritäten gemeinsam geklärt und ent-
schieden werden. Das trägt zum Wirgefühl bei. Eine
starke Identität der Mitarbeiter mit den Werten, Zielen
und der Philosophie des Unternehmens steht ganz
oben auf der Ziele-Agenda des Topmanagements.
Maßnahmen, die auf das Konto Corporate Identity
einzahlen, die ein ganzheitliches Erleben der Unter-

Seite25
nehmenskultur ermöglichen, werden systematisch ge-
plant und gefördert. Denn eins ist gesetzt: In einem
globalen und stark umkämpften Marktumfeld sind nur
jene Unternehmen erfolgreich, die eine unverwechsel-
bare Identity und ein starkes Image haben.

Seite235
Bildernachweis
S. 10 iiierlok_xolms, https://stock.adobe.com/de
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S. 140 Abbildung: sidop; post-it: Daniel Berkmann,
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S. 190 bioraven, https://stock.adobe.com/de
S. 200 VRD, https://stock.adobe.com/de
S. 210 Gstudio Group, https://stock.adobe.com/de
S. 220 designsstock, https://stock.adobe.com/de
S. 232 creatarka, https://stock.adobe.com/de

Schon gewusst?
»Change ist das neue Normal!«
Ein Vortrag, der wachrüttelt.
Ein Redner, der begeistert.
Für einen Event, der neue Zeichen setzt.
Schluss mit Blabla-Theorien, die keiner umsetzt. Thomas Pütter zeigt an
echten Beispielen aus Unternehmen, wie #Change funktionieren kann.
Und welche drei Spielfelder die #FührungskraftDerZukunft beherrschen
sollte, um ihr Unternehmen voranzubringen.
Messerscharf zeigt er auf, welche #Führungsimpulse die #Arbeitswelt4.0
braucht und wie die Führungskraft der Zukunft agieren sollte.
So manchem Unternehmer öffnet er auf diese Weise die Augen.
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Produkte und Dienstleistungen zu kaufen oder ob sie bei Ihnen
arbeiten – nicht aber den vollmundigen Marken- und Werbeversprechen
Glauben schenken. Immaterielle Vermögenswerte, also gelebte Werte,
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Betriebsstrukturen so, dass sie zukunftsfähig sind? Wie erschaffen Sie
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Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden
und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen
Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen
Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch
wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare
Denkprinzipien zugrunde.
Fouriers Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die
zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar
für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die
Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die
Realisierung komplexer Projekte.
Stefan Fourier
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Humanagement Manifest – Fundamentale
Denkprinzipien für Führungskräfte
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ISBN 978-3-86980-492-7; Art-Nr.: 1085

Die intelligente Organisation
In Zeiten zunehmender Dynamik erkennen immer mehr Unternehmen, dass
das tayloristische »Command & Control« nicht mehr funktioniert. Auch die
Reduktion auf Teal Organisations oder Holokratie und andere Kochrezepte
bringen keineswegs die erhofften Erfolge. Wir müssen erkennen, dass wir in
komplexen Systemen agieren, nicht alles wissen und nicht alles in unserem
Sinn steuern können.
Doch wie können wir den Herausforderungen komplexer Systeme dann
begegnen? Wie entwickeln wir ein Gesamtkonstrukt, das es erlaubt, das große
Ganze zu sehen und uns nicht in punktuellen Einzelmaßnahmen zu verlieren?
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Strategie, Taktiken und Wertschöpfung im Zusammenhang zu verstehen. Denn
erst daraus lassen sich die Fähigkeiten des Unternehmens identifizieren und
bestmöglich entfalten: Die Symbiose von notwendiger Selbstorganisation mit
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Die intelligente Organisation
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ISBN 978-3-86980-492-7; Art-Nr.: 1085

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