3. Beata Elert
WubiegłymrokuToyotawyszłapozaswądotychcza-
sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek,
oparty na technologii stworzonej przez niemiecką
firmę Continental AG,nowy model Corolli.Jak pisał
wówczas The Wall Street Journal: „Pomimo dotych-
czasowej wieloletniej współpracy z Denso Corpora-
tion, japońskim producentem części, Toyota zwraca
się w kierunku firm światowych. Ta nowatorska, za-
pobiegająca zderzeniom samochodów technologia,
będzie wdrożona w wielu innych modelach produ-
kowanych przez Toyotę. To syndrom zmiany podej-
ścia do relacji z dostawcami.”
NOWOCZESNE KEIRETSU SPOSÓB
NA DOSTAWCĘ
Michael E. Porter, twórca pojęcia strumienia war-
tości łańcucha dostaw, w kompendium wiedzy stra-
tegicznej pt.: „Competitve Advantage. Creating and
sustaining superior performance” – wymienia trzy
rodzaje relacji biznesowych:
Namacalne (ang. tangible) – wyrastają
z możliwości współdziałania różnych jednostek
w ramach łańcucha dostaw, dzięki istnieniu ta-
kich samych cech zakupowych, kanałów sprze-
daży, technologii. Pozwalają, poprzez obniżenie
kosztów, na uzyskanie przewagi konkurencyjnej
na rynku.
Nienamacalne (ang. intangible) – stawiają
w centrum uwagi transfer wiedzy, know-how,
to w jaki sposób zarządzać różnymi aktywnościa-
mi biznesowymi.
Konkurencji (ang. competitor) – sednem rela-
cji jest konkurencja i rywalizacja, teraz i w przy-
szłości.
Wszystkie powyższe elementy znajdziemy w filozo-
fii japońskiego pojęcia Keiretsu. Jak pisze „The Eco-
nomist”: „Keiretsu to określenie struktury korpo-
racyjej, w której połączonych jest kilka organizacji
(często także poprzez współposiadanie akcji firm),
cechującej się silną relacją biznesową – zazwyczaj
dostawcy i producenta.” Jest to swego rodzaju paję-
cza sieć.
OD ZAIBATSU DO KEIRETSU
Pojęcie systemu zarządzania firmami, w Japonii
określane mianem Keiretsu, korzeniami sięga XVI
wieku, a szczytową formę osiągnęło w wieku XIX,
w epoce Meiji – okresie silnego rozwoju i unowo-
cześniania gospodarki. Wczesne monopole nazy-
wane Zaibatsu, stanowiące pierwotna bazę Keirestu,
to małe, rodzinne firmy, które rozwinęły się w duże
holdingi. Po II wojnie światowej zostały wyelimi-
nowane przez system zasad i praw, które stawały
w opozycji do ich niedemokratycznej natury, gdzie
duże grupy przemysłowców łączyły się z bankami
i firmami handlowymi na zasadzie przeważającej,
a (często rodziny) właściciele tychże firm posiadali
pełną kontrolę nad wszelkimi operacjami monopo-
lu.
W latach 90-tych ubiegłego wieku, pomimo niechę-
ci do tego typu relacji,Amerykanie wymyślili własne
Keiretsu. Jeffrey Garten, szef YaleSchool of Manage-
ment powiedział, że Keiretsu jest nie do zaakcepto-
wania, gdyż ogranicza handel i wolność, ponieważ
kultywuje utrzymywanie silnych więzi i chęci pro-
wadzenia biznesu wyłącznie z kimś związanym z ro-
dziną.
W „Harvard Business Review” Jeffrey Dyer twier-
dził, że to Chrysler stworzył amerykańskie Keiretsu:
„Dwie strony – firma i dostawcy – walczą razem,
aby zredukować koszty wytworzenia samochodów
i dzielić się oszczędnościami”.Amerykańskie Keiret-
su jednak fundamentalnie różniło się od japońskie-
WWubiegłymrokuToyotawyszłapozaswądotychczaWubiegłymrokuToyotawyszłapozaswądotychcza
sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek,sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek,
oparty na technologii stworzonej przez niemieckąoparty na technologii stworzonej przez niemiecką
firmę Continental AG,nowy model Corolli.Jak pisałfirmę Continental AG,nowy model Corolli.Jak pisał
122
4. go. Podczas gdy to drugie działało według systemu
zasad i praw w praktyce prowadzących do nawiązy-
wania obowiązkowych relacji, to poza Japonią poję-
cie dotyczyło jakiegokolwiek, nawet luźnego syste-
mu połączeń między dwoma organizacjami.
Ponadto podstawy tworzenia Keiretsu przez firmy
amerykańskie nie były równorzędne z japońskimi.
Firmy ze Stanów Zjednoczonych łączyły siły w celu
kreowania bezpieczeństwa i przewidywania tren-
dów w przyszłości,zwłaszcza w obliczu ciągle rozwi-
jającej się dynamicznie technologii.
HYBRYDA PO RAZ KOLEJNY
Istnieją trzy rodzaje Keiretsu:
Keiretsu horyzontalne – koncentruje się wokół
instytucji finansowych, jego istotą jest wzajem-
ne nabycie akcji przedsiębiorstw. Bank wspiera
wszelkie inicjatywy spółek. Swój szczyt funk-
cjonowania osiągnęły w latach 80-tych, kiedy
to w 1988 r.aż połowa akcji firm japońskich nale-
żała do Keiretsu. Od tego czasu ich siła i znacze-
nie stopniowo ulegały degradacji.Przykładem ty-
powego horyzontalnego Keiretsu jest połączenie
Mitsubishi i banku Tokyo-Mitsubishi, a także ta-
kich firm jak: Mitsubishi Motor,Mitsubishi Trust,
Mejiji Mutual Life insurance i Mistubishi Shoiji
(firma handlowa) – nazwy mówią same za siebie.
Keiretsu wertykalne – to sieć powiązań bizne-
sowych wywodzących się głównie z działań ope-
racyjnych (relacji producentów, dostawców, dys-
trybutorów). Jego cechą charakterystyczną jest
funkcjonowanie w jednej branży.
Keiretsu hybrydowe – przykładem jest To-
yota. To połączenie wertykalno-horyzontalne,
co oznacza, ze oprócz powiązań z firmami ope-
rującymi w zakresie produkcji samochodów
(np. Toyoda Loom Works – silniki, Aichi Steel
Works – przetwórstwo metalu, Toyoda Machine
Works – narzędzia, Toyota Auto Body – assem-
bly), przedsiębiorstwo ma także satelitarne firmy
związane np. z telekomunikacją, ubezpiecze-
niami, przemysłem komputerowym, finansami,
marketingiem.
SYNDROM GALAPAGOS
Specyfiką funkcjonowania firm japońskich,ze szcze-
gólnym uwzględnieniem przemysłu motoryza-
cyjnego, jest silne przywiązanie do tradycji. Wyspy
Galapagos doskonale obrazują charakterystykę ich
działania. Porównanie nawiązuje do badań Karola
Darwina, który właśnie tam odnalazł endemiczne
gatunki zwierząt i ptaków, które w toku ewolucji
rozwinęły zestaw cech pozwalających im przetrwać
we własnym środowisku. Nie miały jednak szans
na przetrwanie gdziekolwiek indziej.Metafora poja-
wiła się przy okazji wdrożenia telefonu 3G w Japonii:
zaawansowane technologicznie urządzenia posia-
dały specyficzne cechy, które pozwoliły im odnieść
sukces w Japonii, ale nigdzie indziej poza granicami
kraju.
Specyfika funkcjonowania firm japońskich spotyka-
ła się jednak z wielkim zainteresowaniem w Europie
i USA, zwłaszcza w latach 80-tych. Richard Schon-
berger w swojej książce pt.„Japońskie techniki pro-
dukcyjne”(ang.„Japanese Manufacturing Techniqu-
es. Nine hidden lessons”) zaprezentował dziewięć
lekcji lub inaczej reguł, które, jego zdaniem, stano-
wią klucz do zrozumienia japońskiego stylu zarzą-
dzania:
1. Japoński styl zarządzania jest możliwy do prze-
transferowania na inny grunt.
2. Just-in-time pozwala na dostrzeżenie problemów
wcześniej ukrytych w nadmiernych zapasach
i obsadach.
3. Jakość zaczyna się na produkcji i wymaga ogól-
nobiznesowego instynktu poprawy.
4. Kultura nie jest ograniczeniem; technika może
zmienić podejście i postawy.
5. Upraszczaj wszystko, a produkt będzie „płynął
jak rzeka”.
6. Elastyczność jest kluczem do sukcesu.
7. Podróże kształcą!
8. Więcej samokontroli i poprawy, a mniej wymyśl-
nych programów i interwencji specjalistów.
9. Prostota jest stanem naturalnym.
Dodatkowym elementem przewagi konkurencyjnej
firm japońskich, jak twierdzi William Ouchi w słyn-
nej książce pt.„Theory Z”, jest specyficzne podejście
do zarządzania i ludzi – standard w dzisiejszych
czasach.Autor pisał:„Sekretem japońskiego sukcesu
123
5. nie jest technologia, ale specjalny sposób zarządza-
nia ludźmi.Ten styl koncentruje się na filozofii firmy,
kulturze organizacyjnej,długoterminowym rozwoju
pracowników i wspólnym podejmowaniu decyzji”.
TOYOTA FIRMA PEŁNA SPRZECZNOŚCI
Nowoczesne, odświeżone Keiretsu to system
na nowo „wynaleziony” przez Toyotę. Skąd bierze
się fenomen firmy, jak wygląda jej kultura organiza-
cyjna? Jak napisał Hirotaka Takeushi i Emi Osono
w artykule „Harvard Business Review” pt. „What
drives Toyota success?”,Toyota jest jak obieranie ce-
buli:zdejmujesz kolejne warstwy,ale nadal nie wiesz,
co jest w środku.
To firma globalna, aczkolwiek korzeniami tkwi głę-
boko w tradycji i kulturze japońskiej. Symptoma-
tyczne jest to, że do dnia dzisiejszego nie przeniosła
swojej siedziby do Tokyo (jak setki innych, wywo-
dzących się z japońskiej prowincji firm) i pozostała
w Koromo.
Nacisk na rozwój i poszukiwanie nowych rozwiązań
rozpoczął się w latach 50-tych, kiedy Toyota niemal
zbankrutowała. Od tamtej pory zaczęły pojawiać
się hasła, jak to wypowiedziane przez jednego z po-
przednich prezydentów firmy, Hiroshi Okudę:„Zre-
formuj biznes, jeśli ma się doskonale”.
Pomimo faktu, że Toyota znana jest ze swej mocnej
strony, czyli efektywności i ciągłej poprawie pro-
cesów, traci jednak mnóstwo czasu na, nie zawsze
przynoszące efekty, spotkania pracowników, a także
odwiedziny u dealerów. Pomimo, że jedną z zasad
funkcjonowania firmy jest prostota i jasna komu-
nikacja, w opozycji tworzy sieć skomplikowanych
powiązań organizacyjnych, które obrazuje zdanie:
„Wszyscy muszą wiedzieć wszystko”– co nie zawsze
przynosi efekty.
Z jednej strony Toyota charakteryzuje się silną hie-
rarchią organizacyjną, z drugiej – pozostawia wiele
swobody szeregowym pracownikom.
Podsumowując, sukces Toyoty leży w jej podejściu
do procesów, jednakże jest wyjątkowy w skali świa-
towej i opiera się na silnym przekonaniu, że szefo-
wie mają rację, podążając za strategicznymi celami,
co pojawia się także w codziennej pracy wszystkich
poziomów organizacyjnych. Dodatkowo idea roz-
woju stymuluje pozytywne podejście pracowników
do zmian, myślenie innowacyjne i chęć podejmo-
wania nowych wyzwań. Wzmacnia także przeko-
nanie, że wszystko powinno opierać się na zasadzie
win-win.
EWOLUCJA KEIRETSU TOYOTY
W porównaniu do tradycyjnego systemu, który
był siecią powiązań i relacji opartych na zaufaniu
i dobrej woli oraz bazował na wieloletnich relacjach
z głównymi dostawcami, dzisiejszy system Toyoty
różni się w czterech wymiarach:
Toyota tworzy strategię zakupową na globalnym
poziomie, co pozwala nie tylko na obniżenie cen,
ale także na dużą elastyczność,
ceny negocjowane z długoletnimi dostawcami są
porównywane z cenami dostawców globalnych,
które stanowią benchmark,
Toyota nie kupuje poszczególnych części, ale
zintegrowane systemy komponentów. Pozwala
to na rozwój produktów wysokiej jakości, z rów-
noczesną koncentracją na redukcji kosztów i pro-
cesu rozwoju produktu,
Toyota zachęca swoich dostawców, aby propono-
wali rozwiązania, a także angażuje się w rozwój
produktu już na etapie planowania tego procesu.
Trzeba jednak stwierdzić, że nadal istnieją silne po-
wiązania pomiędzy nowoczesnym i tradycyjnym
Keiretsu:
relacje z dostawcami oparte są na zaufaniu, ko-
operacji, wsparciu przez producenta (rozwój,
edukacja),
kontrakty opisujące relacje zawierają raczej ogól-
ne zasady. Nie mówimy tutaj o konkretnych
obniżkach cen w danym roku, ale o „oczekiwa-
niach” firmy w stosunku do swoich dostawców,
co do obniżenia kosztów w ciągu kolejnych lat,
Toyota mobilizuje swoich dostawców, aby an-
gażowali się w relacje; zbierali wiedzę na temat
124
6. oczekiwań konsumentów, pomagali rozwijać
projekty, wykazywali się innowacyjnością. Stan-
dardem Toyoty pozostaje nacisk na zaangażowa-
nie całego łańcucha dostaw w zmniejszenie liczby
pomyłek i błędów, a także rozwijanie rozwiązań,
które wspierają to podejście.
NOWE KEIRETSU ROZWIĄZANIE
NASZYCH CZASÓW
Keirestu to przede wszystkim: redukcja i kontrola
ryzyka w łańcuchu dostaw, wzmocnienie możliwo-
ści i kompetencji dostawców, a w rezultacie szansa
na osiągnięcie rynkowego wzrostu:
1. Strategia redukcji finansowego ryzyka dostawcy,
podniesienia jakości produkcji i likwidacji zagro-
żeń w łańcuchu dostaw – działając według zasad
Keiretsu producent powoduje, że dostawcy sto-
sują najlepsze praktyki utrzymywania zapasów.
Wymaganiem Toyoty jest np. konieczność dosto-
sowania się do takich systemów jak: QFD, TPS,
Kanban, JIT.
2. Wzmocnienie kompetencji dostawcy z naci-
skiem na koszt,jakość,terminy dostaw – Keiretsu
wymusza obniżenie kosztów, które skutkuje na-
wiązaniem długotrwałych relacji, a więc obopól-
nymi korzyściami:
− długoterminowe relacje z głównymi partnera-
mi, z koncentracją na poprawę procesów, dają
w efekcie synergię – zaangażowanie partnera
i twojej firmy pozwala na utrzymanie stabilnej
sytuacji finansowej,
− transfer wiedzy, a także finansów usprawnia
procesy partnera,
− ryzyko biznesowe zostaje zminimalizowane,
− poziom jakości, innowacyjności, współpracy
i reaktywności w ramach systemu zaopatrze-
niowego wzrasta,
− adaptacja do zmieniającego się środowiska
biznesowego jest lepsza.
WŁASNE, PRYWATNE KEIRETSU
W celu osiągnięcia dobrej współpracy z dostawca-
mi i zbudowania relacji przynoszącej obopólne ko-
rzyści, należy skoncentrować się zarówno na celach
krótko, jak i długoterminowych. Długofalowe rela-
cje z dostawcą najczęściej zawiera się na bazie ist-
niejących wcześniej kontaktów lub współpracy. Ko-
nieczne jest zdywersyfikowanie dostawców tak, aby
pomimo trwałych relacji z dwoma,trzema w danym
segmencie komponentów, nadal istniała pomiędzy
nimi konkurencja.
Bazując na hierarchii „dobrej współpracy”, stworzo-
nej przez Jeffreya Likera i Thomasa Choi,którą opu-
blikowali w „Harvard Business Review”, na relacje
biznesowe należy patrzeć szeroko. Jest klika zasad,
którymi warto się przy tym kierować:
1. Zdefiniuj portfolio najważniejszych dostawców,
z którymi chcesz się rozwijać. Odpowiedz sobie
na pytania: Czy mają innowacyjne podejście?
Czy koncentrują się na kosztach? Czy myślą glo-
balnie?
2. Zrozum swojego dostawcę: biznes, w którym
operuje, potencjał wytwórczy, możliwości, ocze-
kiwania, priorytety, cele i problemy.
3. Monitoruj jego rozwój, odwiedzaj go, zobacz,
co się zmieniło w jego fabryce.
4. Buduj zaufanie, staraj się być także klientem,
z którym dostawcy chcą rozwijać relacje.
5. Zbalansuj komunikację – musi być intensywna,
ale i selektywna – kontroluj przepływ informacji,
ale utrzymuj szczerość i zaufanie.
6. Stwórz ustrukturyzowane narzędzia komunika-
cji, wymagaj konkretnych informacji.
7. Zabezpiecz informację zwrotną i ocenę współ-
pracy, najlepiej w comiesięcznym raporcie.
8. Zbuduj personalne kontakty między pracow-
nikami, szefami działów współpracujących,
stwórz grupy zadaniowe rozwijające innowacyj-
ne i usprawniające koncepcje (łańcuch dostaw,
marketing, konsument).
9. Staraj się wspierać swoich dostawców w trud-
nych, kryzysowych sytuacjach.
125
7. 10. Rozwijaj techniczne kompetencje dostawcy –
korzystaj, doceniaj„najlepsze praktyki”, ale także
dziel się z nim swoimi.
11. Angażuj dostawców w proces rozwoju nowych
produktów,szukaj pomysłów,stymuluj koopera-
cję w różnych dziedzinach.
Pomimo tego, że przytoczone w artykule przykła-
dy dotyczą głównie przemysłu motoryzacyjnego,
Keiretsu rozwija się w wielu segmentach produkcji.
Szereg firm tworzy specjalne programy współpracy
z dostawcami.
Szwedzki producent autobusów Scania prowadzi
specjalne warsztaty dla swoich dostawców, pozwa-
lające lepiej zrozumieć Scania Production System,
z uwzględnieniem elementów Lean i ciągłej po-
prawy. Podobnie IKEA, która ściśle współpracuje
z dostawcami, powierzając im zadanie rozwoju pół-
produktów. Moet Henessy także rozwinął autorski
program rozwoju dostawców, w którym uczestniczą
również naukowcy.
Dzisiejsze Keiretsu jest modelem opierającym się
na wielu miękkich narzędziach, będąc bardziej filo-
zofią współdziałania niż tym, czym było pierwotnie
w Japonii.
126
