1. Od | februari-maart 2013 | #222
Zaakgericht werken, digitaal werken, Het Nieuwe Werken,
klantgericht werken. Hoewel de aanvliegroute per gemeente
kan verschillen, de basis – de informatiehuishouding – moet
op orde zijn. Een informatiecoach op de werkvloer is daarbij
onmisbaar. De gemeente Breda is in 2012 gestart met de in-
troductie van de informatiecoach in haar organisatie.
TEKST ASTRID VAN ERK
Informatierot
In Breda is team Documentmanagement (DM) verant-
woordelijk voor de digitale archivering. Maar hoe pak
je dat aan? Het project ‘De inrichting van SharePoint als
documentmanagementsysteem’, waarmee werd gestart, is
later geïntegreerd in het project ‘De businesscase dienst-
verlening’ waarin zaakgericht werken centraal staat. Een
project met alles erop en eraan: programma van eisen,
stuurgroep, projectgroep, wie wordt projectleider, wie is
eigenaar van het systeem, hoe gaan we (processen) inrich-
ten, opleiden, enz. Een complex project, waarbij afstem-
mingen en gecontroleerde vergaderingen veel tijd vragen.
De focus ligt op het inregelen van systemen, processen
en procedures. Belangrijke onderwerpen die soms zoveel
aandacht vragen, dat we niet toekomen aan andere knel-
punten waar we al sinds jaar en dag tegenaan lopen.
Overheidsinformatie moet vindbaar en toegankelijk zijn,
maar ook betrouwbaar, authentiek en volledig.1
Het goed
inrichten van de informatiehuishouding is een breed ge-
deelde zorg. Maar in de praktijk van alledag blijkt het
voor veel gemeenten erg lastig hun papieren en digitale
informatiehuishouding op orde te krijgen en te houden.
Organisaties worden van binnenuit ‘aangevreten’ door
verschillende zaken die blijven ‘etteren’ en verkeerd ge-
drag veroorzaken. Mastenbroek (socioloog, management
consultant, emeritus hoogleraar) noemt dit verschijnsel
‘organisatierot’, in dit artikel wil ik dat graag vertalen
naar ‘informatierot’. We weten dat er rond het op orde
krijgen van de informatiehuishouding nog een wereld te
winnen valt. Waarom lukt dat niet?
Maister (autoriteit op het gebied van het management
van professioneel dienstverlenende organisaties) gebruikt
de metafoor van de dikke roker. De dikke roker weet
best dat zijn levensstijl slecht voor hem is. Hij weet ook
wat ervoor nodig is om op lange termijn beter af te zijn:
stoppen met roken, meer bewegen en afvallen. Toch lukt
het mensen met slechte gewoonten zelden om een fun-
damentele verandering aan te brengen in hun levensstijl.
De informatiecoach:
de normaalste zaak
van de wereld
Informatie op orde
Om de informatiehuishouding op orde te krijgen
moeten we onze slechte levensstijl – lees:
informatiegedrag – aanpakken
case

2. Od | februari-maart 2013 | #2 23
Wanneer we dit gegeven vertalen naar het probleem van
‘informatierot’ betekent dit dat we om de informatiehuis-
houding op orde te krijgen onze slechte levensstijl – lees:
informatiegedrag – moeten aanpakken.
Informatie op orde
De implementatie van belangrijke innovaties als zaakge-
richt en digitaal werken verlopen moeizaam en blijven
in de praktijk vaak ver achter bij de theoretische moge-
lijkheden. Een belangrijke oorzaak is het gegeven dat de
introductie van deze concepten vraagt om een fundamen-
tele verandering in het gedrag – in ons geval informatie-
gedrag – van medewerkers in een organisatie. We weten
dat de informatie in veel overheidsorganisaties niet op
orde is, maar net als bij de dikke roker zal er pas iets
veranderen als we echt willen.
Kennelijk is de gebruikelijke projectmatige aanpak niet af-
doende om ervoor te zorgen dat medewerkers écht zaakge-
wijs en/of digitaal willen werken. Er is meer nodig. Op zoek
naar een alternatieve aanpak biedt Thijs Homan2
(hoogleraar
Implementation and Change Management aan de Open Uni-
versiteit) interessante handvatten. In zijn visie op veranderen
onderscheidt hij het ‘buitenkant-’ en het ‘binnenkantperspec-
tief’. De buitenkant van de verandering is datgene wat er op
medewerkers afkomt. Hier doelt Homan op alle formele ver-
halen, berichten, sessies, voorlichtingsbijeenkomsten enz.
Een zaakgericht-werkengame, sessies met key-users en
de startnotitie zaak- en procesgericht werken van KING
zijn enkele voorbeelden van dit buitenkantperspectief. De
binnenkant van de verandering betreft de manier waarop
de medewerkers proberen er ‘chocolade’ van te maken.
Hoe komt bijvoorbeeld een concept van zaakgericht wer-
ken over op medewerkers?
De keuze voor de implementatie van concepten zoals
zaakgericht werken is een vorm van strategiebepaling en
vraagt daarmee om een top-downbenadering. Maar de
vertaling van een dergelijk concept naar de werkvloer is
vooral een kwestie van bottom up. De medewerkers op
de werkvloer hebben immers verstand van zaken en hun
(informatie)gedrag is bepalend voor het succes.
Nog even terug naar de dikke roker. Afvallen en stoppen
met roken kan, maar je moet het wel echt, heel echt wil-
len. Kleine stapjes zetten, de stip op de horizon goed voor
ogen houden, discipline, doorzetten en bij de haast onver-
mijdelijke terugval een vorm van persoonlijke begeleiding
(‘de stok achter de deur’).
Voor het veranderen van informatiegedrag geldt het-
zelfde principe. Je moet echt willen, kleine stappen zetten,
doorzetten én je hebt persoonlijke
begeleiding nodig. De informatie-
coach biedt die persoonlijke bege-
leiding.
De informatiecoach
Het zoeken, vinden, delen en
gebruiken van informatie is een
dagelijkse bezigheid van veel
medewerkers. Volgens Pijpers
(managing director van Acuerdis
en associate professor of Infor-
mation Behavior bij TiasNimbas
Business School in Tilburg) is “in-
formatiegedrag het gehele men-
selijke gedrag in relatie tot infor-
matiebronnen en hun toegang,
inclusief het actief en passief zoe-
ken naar informatie en de inzet
en het gebruik van informatie.”3
Pijpers introduceert de informatiecoach als een nieuwe
organisatorische functie, die mensen ondersteunt bij het
verhogen van hun informatieproductiviteit.
Binnen de gemeente Breda wordt de informatiecoach
ingezet in de voorbereiding op zaakgericht werken. De
focus ligt op het op orde brengen van de informatiehuis-
houding.
De praktijk
In het najaar van 2012 is team DM gestart met het in-
zetten van drie informatiecoaches. Om te kijken hoe
medewerkers informatie inzetten in hun dagelijkse werk
en welke informatieknelpunten zij daarbij ervaren is de
informatiecoach vooral actief op de werkvloer. Ook pro-
beert de informatiecoach in te schatten hoe digitaal vaar-
dig medewerkers op een afdeling zijn en waar aanvul-
lende ‘knoppentraining’ noodzakelijk is.
Inmiddels zijn de informatiecoaches in gesprek binnen
verschillende directies. Individuele gesprekken met mede-
werkers worden via een mindmap teruggekoppeld naar
het team of de afdeling. Deze mindmap beschrijft de infor-
matie- en digitale vaardigheden en informatieknelpunten
van het team. In een workshop ‘Informatiebewust werken’
wordt met behulp van een filmpje Thought for food4
de
vergelijking gemaakt tussen het omgaan met informatie en
het omgaan met eten. Betrokken medewerkers bepalen ge-
zamenlijk hun ‘informatiedieet’. Het dieet kent twee speer-
punten: de governance van informatie (wat doen we waar,
en wie mag wat, wanneer en waarom) en hoe houden we
het vol? (bespreken, afspreken en aanspreken).
Om te kijken hoe medewerkers informatie
inzetten is de informatiecoach vooral actief op
de werkvloer
De belangrijkste toegevoegde
waarde is dat er heel bewust afspraken
worden gemaakt over de gezamenlijke
verantwoordelijkheid in het
informatiegebruik
Astrid van Erk
acc.van.erk@breda.nl
Astrid van Erk werkt als relatie-
beheerder Documentmanage-
ment voor de gemeente Breda.
case

3. Od | februari-maart 2013 | #224
Zie ook www.od-online.nl
Op basis van de workshop worden de eerste verbeterin-
gen doorgevoerd. Dat kan zijn de inrichting van een Share-
Point-omgeving om het samenwerken en informatie delen
te bevorderen, het opnieuw ordenen van de netwerkschij-
ven, opfriscursussen kantoorautomatisering en/of backof-
ficeapplicaties, het maken of verbeteren van werkafspraken
enz. Daarna blijft de informatiecoach betrokken bij het ver-
beteren van het informatiegedrag van medewerkers.
De resultaten tot nu toe stemmen positief. Het opha-
len van informatie(knelpunten) in individuele gesprekken
is bijzonder waardevol, de discussies rondom het delen
en op orde brengen van informatie zijn soms pittig, maar
altijd constructief. De belangrijkste toegevoegde waarde
voor zowel de afdeling als de medewerkers van team DM
zit in het feit dat er heel bewust afspraken worden ge-
maakt over de gezamenlijke verantwoordelijkheid in het
informatiegebruik binnen de gemeente Breda.
Tot slot
Commitment van het management is volgens de literatuur
een van de belangrijkste voorwaarden om veranderingen
te realiseren. Zonder commitment, geen beweging. Bin-
nen de gemeente Breda heeft team DM van haar leiding-
gevenden het vertrouwen gekregen de ‘eigen’ verandering
vorm te geven. Niet door aan te sturen, maar door aan te
moedigen. Voor ons als team was het best even wennen
om zekerheden los te laten, niet meer alles ‘dicht te tim-
meren’ en aan de slag te gaan vanuit een goed verhaal en
eigen kracht. Het genereert enorm veel energie om bin-
nen de bestaande lijnen toch anders te gaan kleuren. Deze
ontwikkeling gestaag en gefocust blijven volhouden zie ik
als de uitdaging waar we als team voor staan..
1
‘Een dementerende overheid’ (2005), ‘Informatie op orde’ (2006),
‘Informatiehuishouding van het Rijk’ (2010).
2
Thijs Homan (2005), Organisatiedynamica: de complexe anatomie
van de beweging – Academic Service.
3
Guus Pijpers in Informatiegedrag van mensen: hoe mensen infor-
matie vinden, delen en gebruiken, Sdu Uitgevers, 2010 (p. 47).
4
JP Rangashwami (2012), Thought for food, TED Talks; ideas wor-
th spreading.
Advertentie
case