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Jean-Noël Kapferer - Comment certaines marques parviennent elles à surmonter la crise?

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Jean-Noël Kapferer - Comment certaines marques parviennent elles à surmonter la crise?

  1. 1. Comment certaines marques parviennent elles à surmonter la crise ? JN Kapferer 22 Mai 2014 1
  2. 2. Paradoxe de la marque • Les Mecques du marketing sont dans la grande consommation: P&G, Nestlé, Unilever On y apprend le management des marques Marque = Une identité commerciale ( nom, logo, symbole ) qui différencie les produits, créé de la valeur ajoutée et bâtit de la fidélité 2
  3. 3. Un certain management de marque a vécu • Il n’a pas empêché la montée des MDD depuis 1978 • Le logiciel classique du management des marques ne semble plus adapté au monde d’aujourd’hui, repu, donc qui a déjà tout. 3
  4. 4. Résultat du management des marques 4 En Europe dans les GMS, un produit sur deux est une MDD ou produit PP Source IRI Symphony
  5. 5. Comment les grandes marques reculent : plus d’offre MDD créé plus de demande 5 Source IRI Symphony
  6. 6. Quelle résistance des grandes marques? L’offre de MDD crée la demande Source SymphonyIRI
  7. 7. Marché des shampoings 9,3 4,0 10,3 9,7 4,0 10,210,0 4,0 10,210,5 4,3 10,611,2 5,0 11,912,3 5,8 13,213,2 6,7 14,914,5 7,0 16,4 part d'offre pdm CA pdm volume Part d’offre MDD (%) et part de marché MDD (%) par décile (2 à 9) Source SymphonyIRI
  8. 8. Marché des apéritifs anisés 16,2 20,8 23,7 20,5 21,6 26,8 23,9 28,9 36,1 25,5 30,0 37,8 27,3 31,2 39,0 29,0 33,6 41,4 31,0 34,5 42,0 32,9 35,7 43,1 10 15 20 25 30 35 40 45 part d'offre pdm CA pdm volume Part d’offre MDD (%) et part de marché MDD (%) par décile (2 à 9) Source SymphonyIRI
  9. 9. Marché des bières de luxe 13,0 16,2 13,0 17,5 10,3 15,3 18,6 10,2 15,4 20,6 11,6 17,7 22,7 12,9 19,6 24,8 14,0 21,1 26,9 16,7 24,6 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 part d'offre pdm CA pdm volume Part d’offre MDD (%) et part de marché MDD (%) par décile (2 à 9) Source SymphonyIRI
  10. 10. Il reste des produits où plus d’offre de MDD ne créé pas plus de demande Source SymphonyIRI 10
  11. 11. En Europe, le concurrent de Pampers n’est plus Huggies mais la MDD 11
  12. 12. La marque-distributeur se construit en magasin, au contact direct 12
  13. 13. Pour résister Pampers a lancé un low-cost + 40 % du volume est vendu en promotion 13
  14. 14. Le best seller de Renault: « good enough by Dacia » 14
  15. 15. Comment bâtir demain des marques qui résistent aux prix bas, au good enough ? 15
  16. 16. Rappel : Le prix n’est pas un problème pour les vraies innovations • Indice de prix en GMS (innovation vs la SKU remplacée) • SuperStars 133 • Stars 124 • Hésitants 118 • Echecs 110
  17. 17. Comment bâtir demain des marques qui résistent aux prix bas, au good enough ? Méthodologie • Etudier les marques qui bien que chères résistent très bien. Hors du luxe. • Qu’ont elles fait pour cela ? Même sans le savoir ! 17
  18. 18. Comment bâtir demain des marques qui résistent aux prix bas, au good enough ? • Pourquoi Red Bull a mis en émoi P&G ? 18
  19. 19. L’émoi créé par Red Bull • Plus gros que Pampers mondialement • Six fois plus cher au litre que Coke • Sorti d’on ne sait où • Omni-visible désormais • Très rentable 19
  20. 20. Quel lien y a t il entre ces marques ? Apple Absolut Nespresso Redbull Nike 20
  21. 21. Toutes ont commencé lentement VENTES TEMPS LANCEMENT TYPIQUE MASS MARKET MARQUES PREMIUM 21
  22. 22. Prendre son temps 22
  23. 23. Démarrer lentement donc passer inaperçu 23
  24. 24. Toutes ont commencé hors GMS 24
  25. 25. Elles ont commencé par contact direct avec le client final 25
  26. 26. Et pour certaines ce lien est vital 26 •Nespresso vend exclusivement ses capsules en direct, pas en GMS. Car elles doivent rester incomparables… •De plus cela lui permet de créer un eco-système complet autour du client •Starbucks, L’Occitane, Kiehl’s,…. bâtissent leur réputation en magasin
  27. 27. 27 Pas de publicité : L’expérience vécue crée l’enthousiasme qui nourrit le bouche à oreille Concept : Chaque Starbucks c’est chez vous Le personnel de Starbucks c’est votre famille Starbucks : The «experience economy»
  28. 28. Elles n’ont pas fait de publicité, au début 28
  29. 29. Ni jamais d’ailleurs pour certaines 29
  30. 30. 30 Starbucks ne fait pas de publicité Mais beaucoup de formation pour créer l’expérience unique Starbucks (marque RH)
  31. 31. Pas d’ODV au début mais de l’ODD : occasion de déguster, auprès de communautés 31
  32. 32. Elles ont inventé le marketing tribal, parlant d’abord à des communautés pas à des segments Apple Absolut Nespresso Redbull Nike32
  33. 33. Ces marques ont été portées par des communautés restreintes •Apple a commencé comme icône de la « creative elite » •Absolut a commencé comme marque culte de la communauté gaie de New York •Nespresso a commencé par pénétrer des communautés d’afficionados du café et du goût en général •Nike a débuté via les héros de la communauté noire des ghettos •Redbull a misé sur les leaders des communautés étudiantes puis sur ceux des tribus de l’extrême 33
  34. 34. Comment Red Bull s’est développé: partenariat avec les tribus extrêmes 34
  35. 35. Red Bull est leur média 35
  36. 36. Que nous apprend Red Bull • Red Bull est plus une cause qu’un produit. • On ne « vise » pas tribus, on fait avec elles, co-création , win-win. Leur prosélytisme en dépend. • Ces communautés créent un engouement dans un public élargi, lors d’évènements montés avec la marque et relayés sur le net. 36
  37. 37. Les tribus et votre marque On ne « vise » pas des tribus • On promeut une cause qui résonne en eux, avant un produit . • On crée un partenariat ( pas du sponsoring) • On co-crée avec eux • On promeut leurs propres buts aussi 37
  38. 38. Pour résonner, être le champion d’une cause Quelle est l’idéologie latente de la marque ? 38
  39. 39. 39 Identifiez les communautés sensibles Havana Club +40, Males Groupes de fans de cigares Fans de Che Guevara Hemingway fans Fans de Buena Vista Social Club Fans de la La Havane Communauté cherchant un idéal Jeunes Connaisseurs Clients des Latino’s club Baby boomers intellectuels Néo romantiques, bobos
  40. 40. KLP 1 • Prenez le temps • Une vraie croisade de marque, pas une promesse : THINK BIG • Au début la clé de la réussite est le personnel • La clé du personnel est que les valeurs de marque soient aussi celles de l’entreprise • Travaillez les communautés réelles • Tenez vous loin des circuits de masse 40
  41. 41. KLP 2 • Ne considérez pas le «marketing d’influence» comme un simple complément confié aux gens des RP • Commencez par ce marketing d’influence, restez y longtemps. Ne massifiez que bien après, sauf le cœur du business model. 41
  42. 42. Pensez au delà des « avocats »( NPS) Identifiez d’abord les croisés, puis le segment stratégique et enfin le pool global des acheteurs 42 La masse des acheteurs Le groupe très large de consommateurs qui peuvent consommer, source de volume Les croisés Individus et tribus aspirationnelles déjà en phase avec votre croisade La cible stratégique Groupe clé sur lequel on veut bâtir la marque POTENTIEL EXISTING Avocats, prosélytes Issus d’une expérience de marque supérieure Repensez la segmentation des cibles
  43. 43. KLP 3 : La passion • Penser la marque comme source de produits « toujours plus » ceci ou cela …. correspond il au monde repu dans lequel nous sommes ? • La vraie question est en quoi sont ils meilleurs, font ils un monde meilleur ? Au delà de la performance quel monde se dessine? Pourquoi devrait on se passionner ? 43
  44. 44. En quoi êtes vous passionnant ? • POUVEZ VOUS L’ ECRIRE ? • Produits, votre dernière innovation, votre entreprise elle-même, votre dirigeant, les employés, votre culture, vos méthodes, ce que vous faites au Bangla Desh, pour la planète , qui vous sponsorisez , vos valeurs … 44
  45. 45. Conclusion : le mass marketing peut il encore créer assez de valeur ? Au delà du seul internet, redécouvrir la notion communautaire pour créer des marques durables 45
  46. 46. OK mais comment fait-on quand on a déjà une marque ? 46
  47. 47. Qui est ce ? 1993 2009 CA 192 M€ 1533M€ x 8 EBIT 4 M€ 272M€ x 78 Share Value 8.50€ 537.70 x 63 47
  48. 48. Pas une start up du digital 48
  49. 49. Comment ont-ils fait ? • Du générique à la nutrition de précision • Sortie totale du circuit GMS ( soit 36% du CA ) vers les seuls circuits à valeur ajoutée • Marketing d’influence, de communautés (éleveurs, vétérinaires,..) • Passer de 48% à 87% du CA à l’international 49
  50. 50. MERCI POUR VOTRE ATTENTION

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