1. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
FEEDBACK
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

2. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
Inhoudstafel
Assertieve boodschappen en feedback
1. Assertieve boodschappen
2. Feedback
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

3. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
Assertieve boodschappen en feedback
1. Assertieve boodschappen
Assertief gedrag is het uiten van je gedachten, gevoelens, meningen en (vooral) wensen op een
directe, eerlijke en gepaste wijze. Je komt op voor je eigen belangen op een manier die past bij
de situatie en die zowel respectvol is naar jezelf als naar de ander.
Wel of niet assertief zijn gaat om de verhouding/relatie die je hebt met je gesprekspartners
tijdens het communiceren. Assertief gedrag is een optimale zone op een continuüm tussen
twee gedragsvormen in: subassertief gedrag en (passief)-agressief gedrag.
Subassertief Agressief
Assertief
Als je teveel rekening houdt met het belang van een ander en je eigen belang verwaarloost,
noemen we dat subassertief. Als je vooral je eigen belang ziet en de belangen van de ander niet
ziet of negeert, noemen we dat agressief. Assertief gedrag heeft respect voor je eigen belangen
én respect voor de belangen van de ander.
En hoewel iedereen wel een ‘natuurlijke’ plaats inneemt op de bovengenoemde as, is
assertiviteit geen persoonlijkheidskenmerk, iedereen kan het leren om assertief te
communiceren (al is het in sommige omstandigheden moeilijker dan in andere) .
Deze manier van handelen stimuleert een open communicatie en versterkt de relaties tussen
mensen. Bij assertiviteit spelen de non-verbale aspecten een belangrijke rol: assertieve taal
wordt ondersteund door lichaamstaal dat daarmee in overeenstemming is. Dit versterkt het
overbrengen van de boodschap.
1.1 Kenmerken
Een assertieve boodschap heeft een aantal kenmerken: het is concreet, specifiek, niet-
beoordelend, kort en krachtig en vertrekt van de eigen persoon (“ik…”). We geven je enkele
voorbeelden:
• Duidelijk formuleren van eigen wensen:
“Ik wil graag… “; “Ik had graag…”
• Voor jezelf spreken, niet zeggen wat een ander wil horen maar je eigen mening geven:
“Ik ben van mening dat…”; “Volgens mij…”; “Ik vind dat…”
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

4. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
• Emoties uiten:
“Ik word behoorlijk kwaad van jouw opmerking.”; “Ik ben blij dat je dat zegt.”
• Complimenten geven:
“Ik vind dat dit pak je mooi staat.”; “Ik vind dat je het goed gedaan hebt.”
• Verzoeken weigeren:
“Ik kan u nu niet te woord staan.”; “Ik krijg het niet meer gedaan.”
In het volgende deel behandelen we “feedback”- een specifieke vorm geven van assertieve
boodschappen.
2. Feedback
Je kan formele van informele feedback onderscheiden. Formele feedback gebeurt vaak tijdens
een officieel feedback moment (bijvoorbeeld: een debriefing, een functioneringsgesprek). In
tegenstelling tot formele feedback, kan informele feedback altijd en overal plaatsvinden.
Om zeker te zijn dat de feedback doeltreffend is, wordt aangeraden om de feedback zo snel
mogelijk te geven. Daarom is het niet verstandig om feedback uit te stellen tot een volgende
officiële meeting. Op dat moment zijn aangehaalde voorbeelden vaak minder concreet en kan
het zelfs zijn dat de ontvanger zich het voorbeeld niet meer herinnert. Het heeft dus geen zin
om een situatie aan te kaarten dat maanden geleden heeft plaats gevonden. Een
leidinggevende speelt best kort op de bal en geeft regelmatig informele feedback (bijvoorbeeld:
onmiddellijk na de meeting).
Bovendien is het belangrijk om frequent feedback te geven aan je medewerkers en hen ook
regelmatig om feedback te vragen. Het geven van feedback vergroot het zelfinzicht van jouw
medewerkers en maakt eveneens duidelijk wat de verwachtingen zijn. Tijdige en frequente
feedback bouwen mee aan een sfeer van vertrouwen en openheid.
2.1 Feedback technieken
2.1.1 Drieledige “Ik-boodschappen”
Effectieve feedback is opgebouwd rond 3 pijlers die meestal de “ik-boodschappen” worden
genoemd. Deze eenvoudige feedbackstructuur maximaliseert de doeltreffendheid van je
feedback:
Feedback = Gedrag + Effect + (Emoties)
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

5. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
Gedrag
Vertel wat JE geobserveerd hebt. Een accurate observatie van wat er gezegd en gedaan is, ligt
aan de basis van effectieve feedback. Wees concreet, specifiek (Wat heeft hij/zij gedaan? Welke
woorden heeft hij/zij gebruikt?) en duidelijk. Vermijd om gedrag te interpreteren.
Voorbeeld: "Tijdens onze laatste vergaderingen heb ik gemerkt dat je me regelmatig onderbreekt
als ik een agendapunt toelicht.”
Zeg niet: “Je onderbrak me terwijl ik nog niet klaar was met dat agendapunt. Je moet
niet denken dat je het beter weet.”. Dit is een interpretatie.
Zeg niet: “Je houdt er een slechte houding op na tijdens onze meeting.”. Dit is te weinig
concreet.
Effect
Maak duidelijk welke gedragsmatige (en geen gevoelsmatige) effecten het specifieke gedrag
heeft gehad op JEZELF en op anderen.
Voorbeeld: "Tijdens onze laatste vergaderingen heb ik gemerkt dat je me regelmatig onderbreekt
als ik een agendapunt toelicht (= gedrag). Dat maakt dat ik het punt niet volledig kan toelichten
vooraleer de discussie begint (= effect). En daar wil ik het met jou eens over hebben.”
(Emotie)
Emotionele statements (“ik vond dat vervelend”, “ik voelde me triestig”, “het maakte me blij”)
zijn krachtig maar er dient voorzichtig mee omgegaan te worden. Aan jouw feedback
toevoegen welke emoties dit gedrag (en zijn effecten) bij jou oproept, heeft geen meerwaarde
als het verkeerdelijk gebeurt. Teveel en onvoorzichtig praten vanuit emoties kan immers
weerstand (welles-nietes gesprek) opwekken.
Voorbeeld: "Tijdens onze laatste vergaderingen heb ik gemerkt dat je me regelmatig onderbreekt
als ik een agendapunt toelicht. (= gedrag) Dat maakt dat ik het punt niet volledig kan toelichten
vooraleer de discussie begint (= effect) en dat vind ik zeer vervelend (= emotie).”
Zeg niet: “Iedereen vond dit vervelend.” Maar spreek vanuit jezelf (“ik-boodschap”)
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

6. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
Wanneer de feedback niet onmiddellijk wordt gegeven, is het vaak aangewezen een korte
beschrijving van de situatie te geven. Beschrijf een specifieke gebeurtenis, zoals een specifieke
vergadering, en focus je op de essentie.
Feedback is een tweerichtingsgesprek. De persoon die feedback krijgt, moet de kans krijgen om
te kunnen nadenken en te kunnen reageren op wat er gezegd is geweest. Laat je medewerker
reageren op de gegeven feedback, vooral in het geval van negatieve feedback. Probeer je
medewerker aan te moedigen tot een reactie indien hij/zij blijft zwijgen. Je kan dit doen door
volgende vragen te stellen:
 “Wat vind je hiervan?”
 “Wat denk je ervan?”
 “Kan je je vinden in hetgeen ik zeg?”
 “Komt dit als een verrassing?”
 enz.
Aandachtspunten
Bereid je feedback voor
Voorbereiden van feedback heeft als voordeel dat je nadenkt over hetgeen je zal en wil
zeggen en welke woorden je hiervoor kan gebruiken.
Heb bij negatieve feedback ook oog voor het positieve
De situatie met een medewerker/collega is nooit helemaal negatief. Heb daarom bij het
brengen van een negatieve boodschap ook oog voor de zaken die wel goed lopen. Waardeer
jouw gesprekspartner daar voldoende voor. Maar ga hier niet te ver zodat jouw
oorspronkelijke negatieve boodschap nog duidelijk overeind blijft.
Gebruik geen tweedehands informatie
Geef nooit feedback gebaseerd op iets dat je gehoord zou hebben, bijvoorbeeld: “Ik heb
gehoord dat je...”, “X zei dat je ...”. Je kan geen feedback geven als het om tweedehands
informatie gaat en je niet betrokken was bij de zaak.
Vermijd “Je bent”
Feedback start met “Ik heb gezien dat je in die situatie…” en verwijst naar observeerbaar
gedrag. “Je bent…”- uitspraken gebruiken maakt de feedback persoonlijk en veronderstelt
dat het terug te koppelen is aan het karakter van de persoon. Je medewerker kan zich in
dergelijke omstandigheid aangevallen voelen.
Veralgemeen niet
Gebruik nooit woorden zoals “altijd” of “nooit” die je gesprekspartner in de verdediging
duwen.
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

7. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
2.1.2 Omgaan met reacties op negatieve feedback
Door het volgen van de regels aangaande feedback die hierboven beschreven zijn EN door het
integreren van feedback in je dagdagelijkse werkleven (informele feedback), zal je de kans op
het krijgen van negatieve reacties verminderen.
Indien je een negatieve reactie op jouw feedback ontvangt, stel dan in eerste instantie voor
jezelf de vraag wat gemaakt heeft dat jouw gesprekspartner zo reageert? Wat is jouw aandeel
hierin en hoe kan je dit voor jezelf in de toekomst eventueel vermijden?
Desalniettemin, hoe goed je negatieve feedback ook verwoordt, mensen houden er zelden van
om negatieve feedback te krijgen. En soms zal je geconfronteerd worden met negatieve
reacties. De meest voorkomende reacties op negatieve feedback zijn de volgende:
• vijandige antwoorden
• tranen
• vragen
• debat
• terugtrekken
Omgaan met vijandige antwoorden
In plaats van echt te luisteren naar de feedback, schieten sommige mensen in verdediging en
lanceren ze een tegenaanval. Gevaar hierbij is dat men in een dynamiek van aanvallen -
verdedigen terecht komt. Laat je niet verleiden tot een discussie; welles - nietes gesprekken zijn
hier immers niet op zijn plaats. Behandel de ontvanger met respect door geen oordelende
woorden te gebruiken, door dezelfde intonatie te gebruiken en door ernstig te blijven.
Je kan het best reageren door samen te vatten wat je medewerker zegt
 ofwel inhoudelijk: “Versta ik het goed dat je hiermee niet akkoord bent?”
 ofwel gevoelsmatig: “Ik heb de indruk dat deze feedback je kwaad maakt?”
Stel vervolgens enkele reflectieve vragen, bijvoorbeeld “Hoe zie je het zelf?”, “Waarom ben je
niet akkoord?”, “Zou je in de toekomst hetzelfde reageren?”.
Om af te sluiten herhaal je je initiële feedback.
Omgaan met tranen
Sommige mensen worden emotioneel wanneer ze geconfronteerd worden met negatieve
feedback. Ga oprecht om met deze emoties, maar laat ze het gesprek niet onmiddellijk
verlammen.
Geef jouw gesprekspartner eerst de ruimte om te ventileren over zijn gevoelens. Erken de
emotie door samen te vatten op inhoudelijk- of gevoelsniveau en stel één of twee reflectie
vragen. Herhaal vervolgens jouw feedback. Indien de persoon te overstuur is, stel dan voor om
het gesprek op een ander tijdstip die dag of de volgende dag voort te zetten.
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26

8. Feedback
Aconas, Mei – Juni 2010
Omgaan met terugtrekking
Sommige mensen reageren, wanneer ze zich aangevallen voelen, net zoals een schildpad dat
zich in zijn schild terugtrekt. Dit kan zich op verschillende manieren uiten: je medewerker blijft
stil zitten en zegt niets, de lichaamstaal is afkeurend of je medewerker zet een pokerface op
zodat het moeilijk wordt om zijn/haar gevoelens te lezen.
Benoem hetgeen je ziet, bijvoorbeeld “Ik merk dat je stil bent” of “Ik heb de indruk dat je hierop
niet wilt reageren? Hoe komt dat?”, of las een stilte in. Eindig het gesprek door de feedback kort
te herhalen en zeg dat jullie er later op terug komen.
Omgaan met vragen
Sommige mensen gaan in de verdediging door vragen te stellen die geen betrekking hebben op
de feedback. De persoon is zich niet per se bewust van wat hij/zij aan het doen is, maar het
gebruik van vragen is een manier om feedback minder confronterend te maken.
Beantwoord geen vragen als je feedback aan het geven bent – tenzij het vragen zijn om het
aangehaalde voorbeeld te verduidelijken – maar stel enkele reflectieve vragen. Wijs de persoon
op de essentie als je merkt dat hij of zij te ver afwijkt.
Clio Bellon
Consultant @ Kite Consultants
Clio.bellon@telenet.be
0475/74.95.26