1. Interview: Succes zit in teams, niet in een managementlaag
Slimmer werken, verbeteren van de productiviteit en de dienstverlening. Oplossingen werden
voornamelijk gezocht in de techniek, maar sociale innovatie wint aan terrein. Toch is er nog
veel onduidelijkheid. Wat is sociale innovatie nu eigenlijk? Rianne van der Meer interviewt
verschillende HR- en veranderexperts over hun visie en is op zoek gegaan naar concrete
voorbeelden en resultaten. Dit is het tweede deel uit de reeks.
Lees hier het interview met Betsie Grube.
‘De kracht van complementaire teams is het erkennen en accepteren van minder sterke
punten, een beroep doen op elkaars kwaliteiten en van elkaar leren.’ Richard Jongsma
heeft zeventien jaar ervaring als HR-professional, bij o.a. FrieslandCampina, Yacht en
Villeroy&Boch. Hij is gedurende deze periode werkzaam geweest binnen de industrie,
energiesector, zakelijke dienstverlening, woningbranche, zorg en welzijn en lokale
overheid. Richard is auteur van meerdere managementboeken, waaronder “Demotie.
Het laatste taboe doorbroken.
Hoe definieer jij sociale innovatie?
De term ‘sociale innovatie’ kom ik vaker tegen in de theorie dan in de praktijk. Dat wil niets
zeggen over de daadwerkelijke toepassing ervan in diezelfde praktijk, Ik vermoed dat het
ontbreken van een gemeenschappelijke definitie de reden is dat organisaties meer met
sociale innovatie bezig zijn dan ze zelf weten.
Voor mij is sociale innovatie ‘een manier van werken waarin medewerkers actief betrokken
worden en binnen het werk mogen meedenken, meepraten en zelfs meebeslissen, met als
doel het verbeteren van de arbeidsproductiviteit, kwaliteit, concurrentiepositie en het
werkplezier.’
Dit alles vanuit twee onderliggende overtuigingen. Medewerkers moeten als professionals
beschouwd worden, zij maken het verschil en bepalen het succes van de onderneming.
Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat creatieve oplossingen voor vraagstukken en problemen
het best aangedragen kunnen worden door de mensen die er dagelijks mee geconfronteerd
worden. Het ‘denkwerk’ hoort niet langer exclusief bij het management.
Stelling: bedrijven investeren nog te weinig in sociale netwerken.
Veel organisaties maken nog te weinig gebruik van alle kennis, ervaring en ideeën van hun
medewerkers. Terwijl dat cruciaal is. Het zijn de medewerkers die dagelijks in contact staan
met klanten en medewerkers en zij zien bij uitstek binnen hun werkveld en expertise
kansen, behoeften en bedreigingen. De vraag is of die rijkdom aan informatie wel naar boven
sijpelt, daar waar de strategie bepaald wordt.
Het is opvallend dat organisaties veel tijd en geld besteden aan bijvoorbeeld de verpakking
van een product, de reclame, maar nauwelijks luisteren naar de mensen die deze producten
maken en of verkopen Als de organisatie de afzetmarkt écht goed kent, is de kans op een
succesvolle ontwikkeling en introductie van producten of diensten groter. Medewerkers
kennen de markt als geen ander.
Maar wie bepaalt de strategie? Het topmanagement. Veel organisaties worden nog te veel
top-down aangestuurd. De top, die vaak te weinig contact heeft met de werkvloer en de
klant, stuurt en bepaalt op basis van cijfers. Het is voor het voortbestaan van veel
organisaties belangrijk dat medewerkers meer stem krijgen. Zij zijn de frontsoldaten in de
markt en ze horen en zien de kansen en klantbehoeften.

2. Wat is ervoor nodig om dit te veranderen?
Deze nieuwe tijd vergt een ander besturingsmechanisme. We moeten uitgaan van
vertrouwen, betrokkenheid en autonomie. Medewerkers moeten veel meer op output
aangestuurd worden. Hun leidinggevende creëert vervolgens een context waarin zij kunnen
presteren en die voor beide partijen aantrekkelijk is.
Veel organisaties worden van ‘bovenaf’ aangestuurd. Resultaatgerichte organisaties waar
leidinggevenden op basis van Excellijstjes managen. Dat is ze niet kwalijk te nemen,
aangezien zij hier op aangenomen en beoordeeld worden. Ook wantrouwen en behoefte aan
controle spelen vaak mee. De medewerker van morgen wil niet in zo’n werkklimaat werken.
Leidinggevenden moeten continu onderzoeken waar de medewerker behoefte aan heeft en
hoe zij dit kunnen faciliteren. Dat is een kwestie van met elkaar in gesprek blijven. En
aansluitend actie ondernemen om de medewerkers te laten presteren, maar wel in een
plezierige en uitdagende werkomgeving die past bij hun competenties. Dat leidinggevenden
daarbij tevens de focus op resultaat hebben, zou vanzelfsprekend moeten zijn. In de praktijk
blijken die twee vaardigheden, resultaatgerichtheid en omgevingssensitiviteit lastig te
combineren.
Teams zorgen voor succes, niet één persoon of een managementlaag. De kracht van
complementaire teams is het erkennen en accepteren van minder sterke punten, een beroep
doen op elkaars kwaliteiten en van elkaar leren. Dit past ook in het toekomstbeeld dat zich
kenmerkt door flexibele arbeidsrelaties. Dienstverbanden gaan veel meer bestaan uit
projectovereenkomsten waarbij medewerkers tijdelijk met elkaar samenwerken aan een
project en daarna weer op zoek gaan naar een ander samenwerkingsverband.
Heb je een voorbeeld waarbij sociale innovatie heeft geleid tot een verbetering van de
productiviteit of dienstverlening?
Heel concrete voorbeelden van sociale innovatie die ik heb meegemaakt variëren van
organisaties die het gestructureerd omarmen door continue verbeterprogramma’s als LEAN
en WCOM te implementeren, met zichtbare kostenbesparingen (minder productietijd, minder
materiaalverliezen vanwege afval en uitval etc.) tot consultancybedrijven waarbij
accountmanagers interim-professionals meenemen op klantbezoeken, om de combinatie
verkoop/inhoud en daarmee de sales te versterken.
Ook bij veranderingen wordt gebruik gemaakt van sociale innovatie. Organisaties zien
steeds meer in dat top-down veranderingen geen blijvende verbeteringen tot gevolg hebben.
Niet alleen bij de verandering zelf, maar ook bij het ontwikkelen van het veranderproces
worden medewerkers nauw betrokken. Een voorbeeld zag ik bij een grote organisatie die de
‘kracht van de medewerkers’ als uitgangspunt nam bij hun verandertraject. Geïnspireerd
door Steven Covey koos men voor een ‘inside-out’ aanpak, die stelt dat verandering valt of
staat bij de inzet van medewerkers zelf. Sterke individuen zorgen voor sterke teams, die
zorgen voor sterke afdelingen en sterke afdelingen zorgen voor een sterke organisatie.
Met welke drempels moet je rekening houden?
Innovatie is leren. Succes komt niet ineens, maar in kleine stappen, met ‘struikelgevaar’.
Houd rekening met ‘leertijd’, waarin ruimte is voor vallen en opstaan. Voor het management
is het cruciaal om sociale innovatie echt te omarmen en met beide benen in het diepe te
springen. Pas met een intrinsieke overtuiging dat het gaat werken, kunnen er successen
geboekt worden. Het gaat om voorbeeldgedrag en vertrouwen in de ingeslagen koers; juist
wanneer het even tegen zit. Tegelijkertijd geldt ook: begin er niet aan omdat het lekker klinkt,

3. trendy is en je het gevoel hebt niet achteraan te willen lopen. Indien de intrinsieke overtuiging
van de meerwaarde voor alle betrokkenen niet echt wordt gevoeld, gaat de stekker er uit na
de eerste de beste tegenwind. Dat is een groot afbreukrisico waarbij je er op korte termijn
niet nog eens aan hoeft te beginnen.
Wat zorgt voor succes?
1. Het begint met vertrouwen.
Vertrouwen in de deskundigheid van iedere medewerker. Een open deur, maar veel
organisaties zullen moeten erkennen dat ze de afgelopen jaren een steek hebben laten
vallen op het gebied van deskundigheidsbevordering. Dat ‘duurzame inzetbaarheid’ de
laatste tijd een hot topic is, is daar een voorbeeld van. Blijkbaar moet er wat gerepareerd
worden.
2. Schep voorwaarden en laat los.
Als je medewerkers duurzaam wilt betrekken bij de organisatievoering, moet je heel
helder zijn of medewerkers mogen meedenken en/of -beslissen. Voor het management
betekent dit messcherp definiëren wat de kaders zijn. In de praktijk bepaalt het
management vaak ‘wat’ (als kader) en medewerkers vullen het ‘hoe’ (de concrete
uitvoering) in. Sociale innovatie kan betrekking hebben op allerlei onderwerpen op alle
managementlagen. Belangrijk is dat het management openstaat voor aangedragen
oplossingen en ideeën die zij niet hadden verwacht of waar hun eerste voorkeur niet
naar uit gaat. Gedurende het proces de spelregels aanpassen is een garantie dat
medewerkers zich niet serieus genomen voelen en afhaken.
3. Doe maar normaal.
Leuk hoor, om even met elkaar de hei op te gaan of een exclusieve zaal huren voor een
brainstorm. Voor een ‘aftrap’ kan dit best, maar geef sociale innovatie vorm dáár waar
het plaatsvindt: op de werkplek zelf! Maak het geen project, waar men na een dag vol
lekker eten en motiverende filmpjes over Google en Nike de volgende dag weer ‘echt aan
het werk gaat’.
4. Doe wat bij je organisatie past.
De laatste tijd lees ik dat sociale innovatie leidinggevenden overbodig maakt. Voor een
aantal organisatievormen, zoals bedrijven met zelfstandige professionals, kan dat een
gevolg zijn. Maar organisaties die operational excellence als waardepropositie hebben,
zijn meer gebaat bij ‘werkplek specialisten’. Sociale innovatie bestaat hier uit het continu
verbeteren van uitvoering van het werk. Om ze specialist te kunnen laten zijn, blijven
leidinggevenden nodig om te faciliteren, zodat medewerkers zich niet teveel met gedoe
bezig hoeven te houden. Binnen elke onderneming kan er sprake zijn van sociale
innovatie, maar de vorm kan verschillen. Doe wat bij je eigen organisatie past en
voorkom het klakkeloos overnemen van principes na het zien van een Rico Semler
documentaire.
5. Geef het tijd.
Kijk naar het verleden. Zijn medewerkers gewend dat ze mogen meedenken en/of –
beslissen? Geef het niet te snel op en trek geen voorbarige conclusies. Ga er niet bij
voorbaat vanuit dat medewerkers deze verantwoordelijkheid niet kunnen dragen als dit
niet het geval is. Het is een proces van leren en volharden.
6. Van klein naar groot.
Ik geloof niet in een grootschalige ‘uitrol’ van sociale innovatie binnen de gehele
organisatie. Dat klinkt al als een top-down benadering en staat haaks op de energie en
beweging die wat mij betreft van ‘onderop’ tot stand moet komen Begin kleinschalig aan

4. een concreet vraagstuk. Ook bij een programma als LEAN of WCOM geldt dit. Begin
klein, leer ervan, vier successen en bouw daarop verder.
7. Laat medewerkers stemmen met hun voeten.
Geef medewerkers de keuze voor welke vraagstukken ze hun kennis en ervaring in
willen zetten. Creativiteit komt pas echt los wanneer medewerkers mogen bijdragen aan
oplossingen voor vraagstukken waar ze dagelijks last van hebben of waarvoor ze zich
interesseren. Mensen verschillen. Ook voor medewerkers die liever dagelijks
aangestuurd willen worden en hun toegevoegde waarde halen uit de uitvoering, moet
ruimte en waardering zijn.