Organ kont-larande-jobring-bergenholtz

  • 1,094 views
Uploaded on

BOK Organisering för kontinuerligt lärande, Jobring, Bergenholtz, 2007

BOK Organisering för kontinuerligt lärande, Jobring, Bergenholtz, 2007

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,094
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
10
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Organisering för kontinuerligt lärande Ove Jobring Josefin Bergenholtz © 2007 Proficiens Management AB www.proficiens.se info@proficiens.se
  • 2. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzINTRODUKTION 3 PRESENTATION AV KAPITLEN 4 PRESENTATION AV FÖRFATTARNA 5KAPITEL 1: FRÅN KLASSISK TILL DYNAMISK ORGANISERING 6 INLEDNING 6 INDUSTRIALISMEN OCH KLASSISK ORGANISERING 7 Hierarkisk struktur av funktioner 8 Fokus på aktiviteten 9 Strävan efter korta transaktioner 11 Organisationsdesign – Klassisk organisering 11 ÖVERGÅNGEN 12 Förändrade villkor 12 Förändring i företag och organisationer 14 MARKNADEN OCH DYNAMISK ORGANISERING 15 Funktion blir en Resurs 17 Fokus på resultatet 19 Från korta transaktioner till långvariga relationer 20 Organisationsdesign – Dynamisk organisering 22KAPITEL 2: IT OCH UTBILDNING – KLASSISK ORGANISERING 24 INLEDNING 24 UTBILDNINGSSTRATEGI INOM FÖRETAG 26 Steg 1: Att fastställa kompetensgapet 28 Steg 2: Att erbjuda kompetensutveckling - Kursportaler på webben 30 Steg 3: CMS - Competence Management Systems 30 TRADITIONELL UTBILDNING ÅTERSKAPAS 31 EN EFFEKTIV UTVECKLING? 36KAPITEL 3: IT OCH LÄRANDE – DYNAMISK ORGANISERING 39 INLEDNING – EN ANEKDOT 39 DRIVKRAFTER FÖR NYA FÖRHÅLLNINGSSÄTT TILL KOMPETENSUTVECKLING OCH LÄRANDE 41 1. Dynamiska organisationer kräver kontinuerligt lärande 42 2. Nya förhållningssätt till lärande och kunskap 45 3. IT som reflexiv, ömsesidig kraft 48 Organisationsdesign – IT och lärande 53KAPITEL 4: KONTINUERLIGT OCH INTEGRERAT LÄRANDE 56 INLEDNING 56 UTVECKLINGSOMRÅDEN 57 1. Nätverk och erfarenhetsutbyte 59 2. Stöd för utveckling av problemlösningsförmåga 60 3. Utvärdering, självvärdering och utvecklingssamtal 62 4. Feedback på resultat 64 5. Verksamhetsrelaterad information 65 SAMMANFATTANDE KOMMENTARER 67REFERENSER 69 2 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 3. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzIntroduktionUnder det senaste decenniet har stora framsteg gjorts inom informationsteknologin.Retoriken kring informationsteknologins potential kan se olika ut men spänner över istort sett alla områden i samhället. IT lyfts idag fram som en lösning på en rad pro-blem. Man förutspår att IT på flera olika sätt kan bidra till ökad sysselsättning samtökad tillväxt, välfärd och livskvalitet. Informationsteknologins påverkan på samhälleti stort samt för enskilda individer har gett upphov till såväl positivt laddade visionersom misstro och farhågor av olika slag.Vad gäller teknologi för lärande är det e-learningbegreppet som fått mest uppmärk-samhet. Begreppet e-learning har använts på ett flertal olika sätt, men vad de s.k. e-learningföretagen mestadels har satsat på är skräddarsydda, interaktiva kurser somutnyttjar datorns möjligheter att presentera multimedia. Den allmänna retoriken kringinteraktiv multimedia har varit att bild, ljud och text kan kombineras och därmed sti-mulera flera sinnen, vilket ofta har framställts som en pedagogisk vinst i sig. Ett annatvanligt förekommande argument för införandet av informations- och kommunika-tionsteknologi i utbildningssammanhang är att tekniken möjliggör flexibilitet vadgäller tid, rum och studietakt. Retoriken kring e-learning har i mångt och myckethandlat om att lärande och kompetensutveckling kan bli mer kostnadseffektivt ochsamtidigt mer lustfyllt.Vi kommer i denna bok problematisera och undersöka vilka antaganden om lärandesom ligger till grund för de satsningar på e-learning som gjorts och görs inom organi-sationer och företag idag. Diskussionen är även kopplad till det faktum att vi lever i enständigt föränderlig omvärld, vilket under senare år har påkallat organisatoriska för-ändringar inom flera sektorer i samhället. Idag talar man om att den klassiska organi-sationen, som är statisk och hierarkisk till sin karaktär, alltmer tvingas ersättas av dy-namiska och nätverksbaserade organisationsmodeller. När verksamheter utgår från etts.k. klassiskt organisationsperspektiv tenderar även IT-stödd kompetensutvecklingoch lärande att implementeras enligt en mycket traditionell syn på lärande. Vi tror atten traditionell syn på lärande och kompetensutveckling i praktiken kommer att mot-verka utvecklingen av nya dynamiska organisationsformer.Traditionell utbildning förstärks och återskapas med dagens möjligheter till interaktivmultimedia där datorn tar rollen som förmedlare av ett fördefinierat innehåll. Behovetav att kontrollera företagets ”kunskapsstatus” resulterar i olika former av IT-baseradeCompetence Management Systems (CMS). Frågan är om kunskap verkligen går attmäta och kontrollera på detta sätt. Idag är kompetensutveckling i lika hög grad enfråga om att lära sig metoder och förhållningssätt för hur man ska arbeta och utveck-las i sin yrkesroll. Arbetets utförande och lärandets former hänger intimt samman ochär inte längre skilda aktiviteter. Begrepp och företeelser som arbetsintegrerat lärandeoch nätverk för lärande och utveckling är idag vanligt förekommande. 3 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 4. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzInförandet av e-learning och IT-system är kostsamt, vilket i sig borde vara en anled-ning till att stanna upp och reflektera kring förhållningssätt och strategier för kompe-tensutveckling och lärande. Hur ser lärande ut i dagens dynamiska organisationer?Finns det alternativa modeller och förhållningssätt till lärande som passar bättre i da-gens föränderliga värld – den värld där individer ständigt förväntas utvecklas och för-kovra sig för att möta arbetslivets krav? Vad säger nutida pedagogisk forskning omlärande? Hur kan vi på bästa sätt utnyttja modern informations- och kommunikations-teknologi för utveckling och lärande i dagens organisationer?Presentation av kapitlenI boken lyfter vi fram ett antal faktorer och drivkrafter till förändring av organisatio-ners struktur och de förhållningssätt till lärande och kompetensutveckling som idagråder.I kapitel 1 presenteras två former för organisering av verksamhet - klassisk och dyna-misk - samt de grundläggande principer och förhållningssätt som dessa organisations-former bygger på.Kapitel 2 behandlar kopplingen mellan klassisk organisering och de nya former förIT-stödd kompetensutveckling – ofta kallad e-learning - som vänder sig till företagoch organisationer.Mot bakgrund av vad som kännetecknar klassiska organisationer och traditionell ut-bildning presenterar vi i kapitel 3 ett alternativt synsätt till organisering och lärande.Vi visar på dagens drivkrafter för förändring av organisationer och hur man genom attbetrakta lärandet som deltagande i sociala praktiker och gemenskaper kan fokusera påalternativa strategier för kompetensutveckling och lärande i arbetslivet.I kapitel 4 ger vi förslag på utvecklings- och fokusområden som ligger i linje medbåde de krav som dynamiska organisationer kräver och de synsätt till lärande somidag börjar vinna alltmer mark.Appendix: Fem frågor till ledare i IT-tiderI uppsatsen belyses olika aspekter, med beröring till bokens tema, hur IT kommer attförändra våra organisationer, och vilka nya krav det medför för våra ledare och chefer. 4 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 5. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzPresentation av författarnaOve Jobring forskar om lärgemenskaper på nätet och digitala kompetensförsörjnings-system. Här är verksam vid Institutionen för Arbetsvetenskap Göteborgs universitet.Han kommer ursprungligen från Handelshögskolan i samma stad, där han har forskatinom organisationsvetenskap och för en tid även varit projektansvarig för IT-användning inom utbildningen. Han har nyligen avslutat ett större forskningsprogramom mötesplatser och lärgemenskaper på nätet: OLC-programmet (Online LearningCommunities) vid IT-universitetet och KK-stiftelsens tidigare forskningsprogramLearnIT.Hemsidor med mer info:Oves hemsida: http://www.proficiens.se/oveForskningsinformation: http://www.olcresearch.net/olc/Josefin Bergenholtz har en filosofie magisterexamen i pedagogik med inriktning mottillämpad IT från IT-universitetet i Göteborg. Hon har vid samma universitet varitverksam i forskningsgruppen OLC, Online Learning Communities, och har flera årserfarenhet av pedagogiskt arbete; främst undervisning i engelska och datorkunskapinom vuxenutbildning. 5 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 6. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzKapitel 1: Från klassisk till dynamisk organiseringInledningFör inte så länge sedan fanns det ett ämne som kallades långtidsplanering. Ämnetupphörde i princip under mitten av 70-talet. Bakgrunden var att vi under 1950- och60-talet hade haft en kraftig ekonomisk tillväxt. De ekonomiska förutsättningarna förorganisationer och verksamheter var artskilda om vi jämför med idag. Miljön var för-hållandevis stabil och framförallt var den i någon mån förutsägbar. Prognostiseringoch antaganden hade en relativ hög tillförlitlighet. Resursrikedomen var hög ochmarknaden var öppen och mottaglig för nya initiativ och produkter. Det är ingen till-fällighet att begrepp och forskningsområden som "långtidsplanering" utvecklades un-der den här tiden. Det var ett uttryck för dåtidens förutsättningar att driva verksamhet.Begreppet förutsägbarhet är centralt. Så länge miljöbetingelserna var förutsägbarakunde vi bygga organisationer anpassade efter de villkor som var observerbara ochfastställbara. Sådana miljöer var, och är, sannolikt ekonomier stadda i tillväxt - eko-nomier som genererar en kontinuerligt ökande efterfrågan. Genom förutsägbarhetentydliggjordes sålunda kraven, liksom relationen mellan organisationen och dess om-givning.Då, när framtiden inom vissa gränser, var förutsägbar gjorde man detaljplanerademarknadsplaner. I det stora företagets marknadsstaber planerade man kampanjer, ut-vecklade produkter, gjorde informationsblad, utformade annonskampanjer och manbestämde, långt i förväg, priser för produkter i kampanjer. Det fungerade alldeles ut-märkt. Men ungefär i mitten av 80-talet fungerade arbetssättet inte lika bra längre.Mycket snabbt, kanske samma dag som kampanjen började eller dagarna innan, komkonkurrenterna med samma eller likartade produkter. Kanske hade de till och medlägre priser. Vem kunde då sälja det centralt färdigutformade och standardiseradeprodukterna? Vem hade då användning av centralt bestämda priser? Konkurrenternassnabba agerande och bemötande på marknaden är just en sådan faktor som skaparoförutsägbarhet och gör det svårare att planera verksamheten som man gjorde förr.Idag skapar man förutsättningar för ett lokalt agerande. Man ger resurser och stöd förlokala avdelningar att själva utforma kampanjer, t.ex. genom förtryckta förslag tillannonser. Lyhördhet för den lokala marknaden är väsentlig, och små snabba kampan-jer som rycker initiativet på markanden blir ledord för agerandet. Det skapar en förän-derligt och oförutsägbar marknad, vilket figuren nedan försöker illustrera. 6 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 7. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFigur 1.1: Organisationsutveckling över tidFiguren ovan är schematisk och visar en generell utveckling under 1900-talet. Tidslin-jens ”veck” avser att illustrera turbulens i form av förändring. Denna turbulens bliralltmer intensiv över tiden. Vi går från stabila perioder till alltmer föränderliga tider. Istabila tider kan vi planera, medan vi i föränderliga tider måste utveckla vår förmågaatt möta eller reagera på utvecklingsförloppen. I figuren presenteras två organisa-tionsformer; den hierarkiska organisationen samt nätverksorganisationen. Verklighe-ten är naturligtvis mer komplicerad än vad figuren gör gällande, men den fungerar föratt visa de grundläggande karaktärsdragen i respektive organisationsform. I de följan-de avsnitten kommer vi att presentera och diskutera ovan nämnda organisationsformeroch tydliggöra deras kännetecken genom att utveckla de begrepp som anges underrespektive organisationsform i figuren ovan.Industrialismen och klassisk organiseringI ett organisatoriskt perspektiv är vi fortfarande djupt förankrade i industrialismen ochdet som en av dess upphovsmän - Taylor - representerade. Vi ska här inte rekapitulerahela industrialismens historia, men vi kommer däremot att beskriva några av industri-alismens centrala egenskaper som hierarkisk struktur av funktioner, fokus på aktivitet,korta transaktioner, central koordinering och utförande lokalt. 7 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 8. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFigur 1.2: Centrala egenskaper HierarkinI kapitel 2 kommer vi sedan att försöka visa på hur dessa organisatoriska drag leverkvar och återskapas i vår användning av IT – i synnerhet för kompetensutveckling ochlärande.Hierarkisk struktur av funktionerUnder den industriella eran växte marknaden hela tiden vilket ledde till en kraftfullproduktcentrering. För att kunna förse marknaden med produkter i den takt som efter-frågan krävde delades arbetet upp och organiserades enligt ”löpandebandprincipen”.Man eftersträvade en så effektiv produktionsprocess som möjligt. Produktionen i före-tagen organiserades kring den tekniska processen. I denna process utgick man från ettantal olika funktioner. Dessa funktioner representerades av de fysiska beståndsdelar-na, råmaterialen, och framförallt de maskinella eller manuella processerna för att sättasamman produkterna. En typisk funktion i produktionen kan vara ”montering av detaljA på detalj B” - en fysiskt tydligt avgränsad aktivitet i produktionsprocessen. Såvälaktivitetens innehåll och karaktär som tidsåtgången för att utföra densamma kundevariera högst avsevärt beroende på vilken funktion vi menar.I den klassiska organiseringen ser man dock inte enbart på produktionsprocessensavgränsade aktiviteter som funktioner. Exempel är funktioner som ”försäljning” och”marknadsföring” vilka kan pågå kontinuerligt över tid. Definition av och fokus påfunktioner i en organisation medför ett hierarkiskt organisationsperspektiv. Det hie-rarkiska synsättet kan enkelt presenteras med hjälp av det traditionella organisations-schemat (se figur nedan).Figur 1.3: Organisering av funktioner i form av hierarki 8 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 9. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFiguren visar en klassisk organisering av funktioner. Det kan vara en produktionsav-delning under vilken återfinns två olika produkter, och under dem i sin tur kan detförekomma olika moment i tillverkningsprocessen, kanske som avdelningar för mon-tering, målning och förpackning.Centreringen kring funktioner har en rad konsekvenser för hur vi organiserar och le-der verksamheter. En sådan konsekvens är att man i den hierarkiskt framställda funk-tionsmodellen inte på ett naturligt sätt kan visa eller infoga kunder eller andra externapartners. ”Kund” kan ju aldrig vara en funktion i ett hierarkiskt organisationsschema,hur mycket man än ritar, men däremot är ”kundbearbetning” en relevant funktion.Ofta medför en uttalad funktionsorientering även ett produktcentrerat fokus i företaget- vilket är helt naturligt - ju mer vi ser organisationen som ett antal funktioner destomer ser man även organisationen som något som producerar för att sälja till ”dom”.Det är inte ovanligt att ju längre in man tränger i en organisation, eller om så vill julängre bort från kunden man befinner sig, desto mer abstrakt blir språket som medar-betarna använder för att beskriva kunderna. I ett försäkringsbolag, som vi genomfördeett projekt tillsammans med, talade försäljarna om kunderna vid personnamn. Litelängre bak i försäljningsorganisationen talade man om kunder, och längst bort, därman även arbetade med produktutveckling, talade personalen om kunderna som ”be-ståndet”. Det centrala är emellertid att om vi mentalt bär på ett intresse att produceraen produkt så effektivt som möjligt så skapar det naturligtvis fokus kring själva pro-duktens produktionsprocess, och inte ett kundfokus i sig.Fokus på aktivitetenEtt rimligt antagande är att en organisation och inte minst dess ledare, alltid strävarefter att vara så effektiv och produktiv som möjligt. Varje organisation, oavsett om detär en fabrik eller skola, har en begränsad mängd resurser som måste utnyttjas effek-tivt, i något avseende eller utifrån någons intresse. De aktiviteter som utförs i varjefunktion måste, med andra ord, vara så effektiva som möjligt. Aktivitet kan mätas på olika sätt. I industrialismens barndom utveckla-des förfinande metoder för att mäta och precisera aktiviteter. Den vanligaste formenvar det amerikanska MTM-systemet – Method- Time Measurement. Braverman(1977) beskriver innebörden så här: Den speciellt tidsenhet som används i detta system kallas TMU (tidmätningsenhet) och den är lika med en hundratusendels timme, eller sex tiotusendels minut eller 36 tusendels sekund. Ett lättfattligt begrepp om storleken av en TMU får man om man håller i minnet att det går 28 TMU på en sekund. TMU har möjliggjort en noggrannhet i fråga om tidsvär- dena som gör systemet användbart för praktisk industriell arbetsmätning. Grundrörelsen Sträcka har t ex kunnat uppdelas och tabuleras för olika föremål i olika lägen på avstånd varierande från en engelsk tum (25,4 mm) till trettio tum. Tidsåtgången för Sträcka kan utom för små och stora föremål och för olika avstånd tabuleras med hänsyn till om det är fråga om att sträcka handen till ett isolerat föremål eller ett föremål som ligger blandat 9 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 10. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz med andra, vidare om föremålet har ett fixerat och invant läger eller om detta läge varierar något från en arbetscykel till en annan. När man exempelvis sträcker handen till ett före- mål vars läge varierar något från fall till fall men i ett speciellt mätningsögonblick befinner sig 508 mm från handen, blir tidsåtgången 18,6 TMU eller 0,6696 sekund, alltså inte två tredjedels sekund vilket skulle ge 0,6666 sekund. Vikten av denna differens illustrerar ex- perterna med att påvisa att den under loppet av en dag kommer att uppgå till tre sekunder, eftersom rörelsen Sträcka upprepas av en arbetare tusentals gånger under hans arbetsdag. (s. 154)Ju mer avgränsad, nedbruten och väldefinierad aktiviteten gjordes, desto lättare vardet att bestämma bearbetningstiden och därmed även dess kostnad. Aktivitetens utfö-rande skulle därför vara så begränsad som möjligt. Att skruva i en skruv skulle t.ex.inte koordineras eller samordnas med andra aktiviteter utan bestämmas som en egenoch avskild aktivitet.Fokus på aktiviteten och uppdelning av arbetet gav då en effekt, med mycket stor be-tydelse för det sätt på vilket vi organiserar verksamhet, nämligen att man inte skulletala med varandra. Det var till och med så att samtal var en belastning. Vi skulle intesamarbeta, vi skulle inte samtala, och framförallt skulle vi inte koordinera vårt arbetemed arbetskamrater eller kollegor. Det sköttes av en samordnande och koordinerandeplaneringsfunktion. Detta i sin tur ger en andra effekt, som är en viktig organisatoriskprincip nämligen att en lokal aktivitet alltid koordineras genom en överordnad funk-tion. Det ena ger ju det andra. Om vi själva inte kan samordna vårt arbete så måste judet göras av någon annan. Det i sin tur medförde att den enskilde, i egenskap av sinfunktion och satt att utföra sin aktivitet, aldrig hade något ansvar för arbetets resultat.Ansvaret fanns ju i den övergripande koordinerande funktionen.Det ovan nämnda förhållningssättet speglas i de honnörsord och centrala begrepp somanvänds i den klassiska organisationen; trånga sektorer i förädlingskedjan, flaskhal-sar i produktionen, volym, skalfördelar, logistik, täckningsbidrag för producerade ochförsålda enheter samt effektivisering och optimering av förädlingskedjan är någraexempel som speglar vilka problem och utvecklingsmöjligheter som man fokuserar påi den funktions- och aktivitetsstyrda organisationen.I en organisation med ett uttalat funktionsperspektiv löser man kriser genom att kost-nadsrationalisera genom de traditionella och befintliga institutionella former som manär van vid och där man vet hur systemet beter sig. Variationer i efterfrågan, gränslösorganisation och kundinflytande betraktas här som besvärande för effektiviteten. Somgrundprincip råder en integrerad, samlad, hierarkisk organisation. Standardisering ochspecialisering präglar organisationens målsättningar och samordning sker på övergri-pande planeringsnivåer.Den uppdaterade läsaren kanske protesterar: Det där är ju ändå historia. För flera de-cennier sedan fann vi ju att hierarkin var en ineffektiv organisation. Vi började prataom processer och vi har länge talat om lokalt ansvar. Idag talar vi ju om processen ochindustriell organisation, vilket inte är någon annat än en lokal koordinering av produk- 10 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 11. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtztionsprocesser, varför det blir viktigt med att medarbetare talar med varandra, ochgemensamt tar ansvar för sin lokala del samtidigt som mellannivåerna i hierarkin för-svinner i allt högre grad. Det är dock inte så enkelt att ändra våra historiska sediment.Litteraturen i ämnet organisatorisk förändring söker ständigt bryta gamla mönster ochbeteenden men också förklara varför vi gör som vi gör och varför vi oftast upprepartrygga pålitliga ageranden. Som vi längre fram kommer att visa, kan man i flera fall sehur gamla mönster och beteenden återuppstår i den moderna utvecklingen av IT förkompetensutveckling och lärande.Strävan efter korta transaktionerEtt tredje kännetecken för klassisk organisering är att man strävar efter korta transak-tioner. I princip innebär detta att ju mer specialiserad och standardiserad en vara ellertjänst är desto ”kortare” är transaktionen och desto mindre värde i form av serviceingår så att säga i produkten. Att gå in i en butik, prova och sedan köpa en kostym gårrelativt snabbt. Kundens relation till fabrikören och butiken och dess personal kanvara i det närmaste obefintlig. Transaktionen i denna situation är kort. Om kundendäremot går till en skräddare som tar mått, provar och skräddarsyr kostymen så utgördenna tjänst en ”längre” transaktion. Transaktionen bygger på en förtroendefull rela-tion mellan kunden och skräddaren. I det första fallet står den ekonomiska transaktio-nen i centrum, i det senare är sociala relationen central.Om innehållet i en relation mellan två parter är entydig eller ”kort”, som för standar-diserade varor och tjänster, uppstår vad vi skulle vilja kalla ett transaktionsorienteratbeteende. I en klassisk organisation förhåller man sig då till marknaden (kunder ochleverantörer) utifrån ett ”vi och dom”- förhållande – Vi erbjuder ”dem” en produkt.Ett sådant förhållningssätt innebär oftast strävan efter standardisering och specialise-ring av varor och tjänster som endast kräver korta transaktioner och därmed även småkostnader för varje transaktion.Kring det här förhållandet har forskningen skapat en s.k. transaktionsteori (Coase,1937; Williamsson, 1975). Utgångspunkten i den neoklassiska teorin, där transak-tionsteorin hör hemma, är att priserna på marknaden styr produktionen och konsum-tionen och därmed också fördelningen av resurser i en organisation. Begreppet trans-aktionskostnad används då för att ange när och under vilka omständigheter organisa-tioner väljer att prioritera vissa utvecklingsåtgärder framför andra. Följaktligen kallarman relationsintegrerande åtgärder för transaktionsinvesteringar. Betoningen i teorinligger på kostnader för att umgås. För att kunna arbeta effektivt anpassar sig företa-gen, enligt den nationalekonomiska modellen, till varandra. Transaktionernas antalökar och man får en stabilare relation. Kostnaden för varje transaktion minskar.Organisationsdesign – Klassisk organiseringFöregående avsnitt syftade till att belysa att klassisk organisering är starkt präglat avett hierarkiskt perspektiv där fokus ligger på funktioner, aktiviteter och transaktioner.Det hierarkiska perspektivet präglas även av standardisering och specialisering avprodukter och tjänster, vilket i sin tur innebär en strävan efter korta transaktioner. 11 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 12. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzI den hierarkiskt skapade organisationen sker koordinering och samordning av verk-samheten centralt (på en hierarkiskt överordnad nivå) medan utförandet sker lokalt.Detta innebär att de underliggande, lokala funktionerna och medarbetarna som utföraktiviteterna inom dessa, i princip inte har något ansvar för eller kontakt med de övri-ga funktionerna i organisationen. Man har inte heller något direkt ansvar för hur sam-ordningen ska ske. Produktionen genomförs genom detaljerade funktioner i vilka manbestämt hur arbetet ska utföras. Ledningen av verksamheten fokuserar på och kontrol-lerar de aktiviteter som utförs, d.v.s. att medarbetarna utför sitt avgränsade moment iproduktionskedjan inom den tidsram som är satt.Organisationsdesign enligt detta hierarkiska perspektiv kan sammanfattas enligt föl-jande: Klassisk organisationsdesign - Hierarkisk struktur av funktioner - Fokusering på aktivitet - Korta affärstransaktioner - Koordinering centralt - Utförande lokaltSenare kommer vi, i kapitel 2, att visa hur den klassiska organisationsdesignen harkopplingar till användningen av informationsteknologi för kompetensutveckling ochlärande. Vi kan redan nu avslöja att en del av tankegången handlar om att företrädaresom organiserar verksamheter med ett funktionsperspektiv även kommer att organise-ra IT och lärandet på samma sätt. Vi gör som vi gjort förut och det som vi känner till.IT kommer därför att i en sådan organisation förstärka tendenser som i sig motverkarutvecklingen av en dynamisk och konkurrenskraftig organisation. Det motsatta anta-gandet gäller, att om man verksamhetsföreträdarna redan organiserar efter en dyna-misk princip kommer även IT användas på ett sådant sätt att det nyskapar verksamhe-ten.ÖvergångenFörändrade villkorVi byggde vårt samhälle på förutsägbarhet och stabilitet. En första signal att den oför-änderligt stabila tillvaron inte längre var stabil kom vid oljekrisen 1973. Det var somett uppvaknande. Sådant som västvärlden sedan länge tagit för givet var inte längresjälvklart. Sedan dess har det händelser inträffat som både överraskat och förvånat,inte minst planekonomiernas fall under slutet av 80-talet. 12 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 13. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzUtvecklingen går i många avseenden mycket snabbt. En ständigt föränderlig omvärldskapar en oförutsägbar framtid. Det som kännetecknar denna omvärld är bl.a. att ut-budet av varor och tjänster är mycket stort samtidigt som efterfrågan är begränsad.Inbrytningar på marknaden sker på bekostnad av någon annan. Stabiliteten och där-med förutsägbarheten har minskat genom att tillväxten reducerats och konkurrensenhårdnat. Ett litet tillväxtutrymme skapar instabilitet och osäkerhet kring marknadensagerande.Det avgörande är emellertid inte att stabilitet förbytts till föränderlighet utan det fak-tum att den föränderliga omgivningen ställer olika krav på dem som har till uppgift attorganisera verksamheter. En kund, eller en grupp av kunder, är inte som tidigare ettkollektiv med ett visst predestinerat beteende. Homogenitet i efterfrågan har ersatts avheterogenitet och därmed är beteendet betydligt mycket svårare att förutse. Komplexi-teten uppstår med andra ord inte bara av föränderligheten i sig, utan av att förutsäg-barheten i det närmaste försvunnit. Vi får en kontinuerligt pågående process, där or-ganisatörer frenetiskt söker efter förutsägbara och synbara utvecklingslinjer efter vilkavi kan utveckla organisationsformen.Ett flertal faktorer som bidrar till den föränderliga miljön och oförutsägbara framtidenär en accelererande teknologisk förändring och kortare livstid för produkter ökar kra-ven på flexibla strukturer för kapital och kompetens. Ökande antal lagar, regler ochförordningar utgör ytterligare en faktor som komplicerar företagandet (inte minst oftanämnd när det gäller småföretag). Intensifierad världsomfattande konkurrens, sombåde är en orsak och en konsekvens av strävan efter ökad produktivitet genom stor-skalighet. Det råder generellt sett hård konkurrens om kunderna och företagen tvingasagera aktivt och innovativt på marknader där man tidigare kunde erbjuda standardlös-ningar. Det medför en differentierad marknad vilket återverkar på organisationernasförmåga att hantera variation och flexibel anpassning av resurser och kompetenser.Internationaliseringen ökar flödet och utbytet av varor och tjänster. EU är en interage-rande faktor som tillsammans med en rad andra ökar behovet av kunskap och utveck-ling. Internationaliseringen öppnar för nya krafter som formar förutsättningarna förföretagandet på en global marknad. Sådana krafter kan vara t.ex. kulturskillnader,legala system, subgruppers värderingar, livsstilar och politiska opinioner. Ur det en-skilda företagets perspektiv ses samhället därmed som fragmenterat. Företagen måsteskapa affärskoncept som knyter samman olikheter i intressen och värden på den frag-menterade och snabbt föränderliga marknaden. Den växande internationaliseringenökar möjligheterna att söka resurser samtidigt som de som kontrollerar resurserna blirbättre på att marknadsföra sig.Om vi summerar ovanstående kan vi anta tre förklaringar till att en ny organisations-form nu uppstår. Den första förklaringen har att göra med ständiga förändringar i or-ganisationers omgivning. Dessa förändringar leder till osäkerhet och ställer krav på attflexibilitet byggs in i organisationsstrukturen. 13 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 14. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFörändrade konkurrensförhållanden är en andra förklaring till varför en ny organisa-tionsform uppstår. Konkurrenter samarbetar nu inom olika områden och man lär avvarandra på ett helt annat sätt än tidigare, t.ex. genom s.k. benchmarking – en metodför att jämföra verksamheter.En tredje förklaring är kopplingen mellan förändrade förutsättningar för företagandeoch utvecklingen inom informationsteknologi. Teknologin utgör en viktig faktor vidutvecklingen av nya organisationsformer. Olika former av informationsteknologi ska-par förutsättningar för utveckling av verksamheter, som t ex ökad grad av distansarbe-te, liksom t.ex. utveckling av kundrelationer genom nätbaserade mötesplatser (se kapi-tel 4).Förändring i företag och organisationerÖvergången till och kravet på nya organisationsformer återspeglas även i hur företaghar utvecklat sin konkurrenskraft under de senaste decennierna. Under 70-talet blirkvalitet och pålitlighet en viktig konkurrensfaktor. Produkter och tjänster skulle levaupp till kundernas förväntningar. Regler och förordningar för garantier för detta eta-blerades.Under 80-talet räcker emellertid inte god kvalitet för att säkerställa företagets positionpå marknaden: att även öka kundernas valmöjligheter blir nu en väsentlig faktor förkonkurrenskraft. Ett exempel på utveckling av ”valstrategin” är utvecklingen av bil-modeller. En gång i tiden var det inte särskilt svårt att kunna både de japanska bilmär-kena och deras olika modeller. Hur många kan idag säga hur många japanska märkensom finns representerade på den svenska marknaden? Och hur många modeller?Begrepp som produktdifferentiering blir alltmer utbrett, och innebär i princip att manmed samma produkt i basen skapar en mångfald varianter på samma tema. Frukost-flingor, är ett annat exempel, där en amerikansk tillverkare inom området, framställten rentav imponerande variation av frukostflingan, varav säkert bara hälften av utbu-det finns i de svenska butikerna.I princip kan man likna marknadsstrategin med enorm variation, läs differentiering,vid att man skjuter ut varor till marknaden likt en hagelsvärm. Alltid träffar man nå-gon som tilltalas av just den speciella variationen som råkar träffa. Tanken är nu intesärskilt långt borta att vi vänder på resonemanget - istället för att tillverka en rad olikaprodukter så kan vi först fråga kunden vad hon/han vill önskar för att sedan tillverkadet. Vi ska återkomma till det här resonemanget längre fram, när vi presenterar nät-verksorganiseringen och den dynamiska organisering, men här befinner vi oss fortfa-rande i den klassiska organiseringen och dess hierarkiska strukturer.Förutsättningarna förändras dramatiskt för företagen, och lösningarna är en ökad pro-duktdifferentiering och därmed även kortare produktlivscykler. Även om det inte ärsant i detalj så har det påståtts att en större japansk videoproducent ställde, eller ställerkravet, att företagen ska presentera en ny videomodell var tredje månad. Och ser man 14 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 15. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzpå t.ex. utbudet av TV-apparater så ger det ett intryck av att det är en i det närmastotrolig utveckling på prylarna.Detta är nu på intet sätt oproblematiskt. Vi måste ha i åtanke att vi skapade en industrisom är anpassad till att producera stora och långa produktionsserier som i princip görsamma sak. Förutsatt stabilitet och förutsägbarhet är det utan tvekan en synnerligeneffektiv verksamhet, som ju faktiskt ligger till grund för utvecklingen av vår industrioch även i grunden vår välfärd.Men det är inte en organisation som är byggd för ständiga omställningar av produk-tionsprocessen. Låt oss ge litet exempel. Företaget Maskinfjädrar producerar fjädrarsom används i ventilerna i bilmotorer. Fjädrarna tillverkas i maskiner och vi antar attomställningen från en typ av fjäder till en annan är cirka en arbetsdag. Förr i tiden, närvi hade ett mindre utbud av produkter och modellerna varade längre på marknaden såkunde man tillverka samma typ av fjäder i upp till nio (9) produktionsdagar i sträck.Den tionde arbetsdagen användes för omställning av produktionen. Företaget tjänarpengar i nio dagar medan den tionde dagen är en ren kostnad. Fokus ligger på de niodagarna där man söker optimera vinsten genom att effektivisera produktionsproces-sen.Nu förändras förutsättningar. Flera olika modeller av motorer tillverkas i allt kortareserier. För företaget Maskinfjädrar innebär det kortare produktionsserier. Kanske ärman nere i produktionsserier som det tar företaget en dag att producera, sedan är detdags att ställa om. En dag produktion och en dag omställning, gör att företaget nu baratjänar pengar under 5 av de 10 arbetsdagarna. Fokus måste nu flyttas från tekniken förserieproduktion till att söka minska kostnaden för omställningen. Med andra ord, före-tagets flexibilitet och dynamik har nu blivit central för verksamheten. Kostnaden förflexibiliteten, dvs. de omställningar man måste göra, måste minska i takt med atttjänster och produkter introduceras allt snabbare. Kraven på dynamisk organiseringbörjar formuleras.Som en konsekvens av den utveckling som beskrivits ovan, skapar företagen själva ensituation där oförutsägbarheten accentuerar kravet på organisatorisk flexibilitet på kortsikt och strategisk mobilitet på lång sikt. Ökad komplexitet uppstår genom att manskapar en mångfald av produkter och den stora variationen mellan de produktionspro-cesser som krävs för att producera varje enskild del.Marknaden och Dynamisk organiseringI föregående avsnitt presenterades ett antal faktorer och förhållanden i vår omvärldsom driver på behov och utveckling av nya organisationsformer. Vi hävdade att deövergripande kriterierna för konkurrenskraft på den globala marknaden idag är dyna-mik, flexibilitet och snabbhet. En väsentlig inspirationskälla för den här skrivningenhar varit Goldman et al. (1995) som redan 1995 pekade på behovet av dynamik ochflexibel organisering 15 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 16. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzAtt möta behovet av dynamik, flexibilitet och snabbhet handlar emellertid inte baraom att hitta en ny struktur för den befintliga organisationen. Det kräver snarare attman i grunden förändrar perspektivet på hur verksamheten ska organiseras. Klassiskorganisering, som presenterades i början av detta kapitel, är starkt präglat av ett hie-rarkiskt perspektiv. För att möta den föränderliga och oförutsägbara miljö som vi le-ver i idag, krävs ett helt nytt perspektiv – nätverksperspektivet. Olika författare harolika beteckningar och olika begreppsapparat för att beskriva förskjutningen från detklassiska till den dynamiska organiseringen. Så talar Dahlbom (2003) om gå från Fa-briken till Marknaden, och Castells (2000) menar att vi står i början av en ny tidsål-der, informationsåldern, och att den informationsteknologiska revolutionen i kombi-nation med kapitalismens omstrukturering har framkallat en ny samhällsform – nät-verkssamhället – vars utmärkande drag bland annat är:- globalisering av strategiskt avgörande ekonomiska aktiviteter- de enskilda nationernas manöverutrymme minskas regionalt och globalt- statsmaktens räckvidd beskärs och minskas i många länder- välfärdssystemen överges och statsmakten tappar ytterligare i legitimitet- flexibilitet och instabilitet hos arbetet- nätverk som organisationsform- individualisering av arbetskraften Även James Slevin (2000) är inne på liknande tankegångar och talar om internetkul-turen och uppkomsten av marknadsorienterade organisationer. 16 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 17. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFigur 1.4 : Förskjutning från hierarki till nätverkDe följande avsnitten kommer att behandla vad som kännetecknar den dynamiska ochnätverksbaserade organisationen. I korthet handlar det om förskjutningen från hierar-kiskt strukturerade funktioner och fokus på aktiviteter till nätverksbaserade resurseroch fokus på resultat samt hur korta transaktioner ersätts av dynamiska och långsikti-ga relationer till både samarbetspartners och kunder.Funktion blir en ResursI den klassiska organiseringen fokuserar man på hierarkiskt ordnade funktioner. Sålänge vi har verksamheten internt kommer vi, i kraft av vår möjlighet att kontrolleraaktiviteten, oundgängligen se det som en av flera nödvändiga funktioner i organisa-tionens tjänste- eller produktionsutveckling. När vi inte längre kan kontrollera vadsom sker inom en funktion blir det i företagets perspektiv en resurs. Att organiseradynamiskt handlar således om att förhålla sig till de olika delarna och aktiviteterna iverksamheten som vore de resurser istället för funktioner. Ur ett hierarkiskt perspek-tiv utgör t.ex. en IT-avdelning en väldefinierad funktion vars aktivitet vi försöker kon-trollera. Ur ett nätverksperspektiv ser vi däremot IT-avdelningen som en resurs varsbidrag till verksamheten är intressantare än själva aktiviteten. 17 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 18. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFigur 1.5 : Nätverk som dynamisk organiseringAlla aktiviteter i en organisation kan betraktas som resurser i ett nätverk så länge or-ganisationsprocessens resultat kan kontrolleras. I det extrema fallet köper organisatio-nen idéer externt, lägger ut produktionen och anordnar distribution genom oberoendepartners. Spindeln i nätet fungerar då som en koordinator, en mäklare eller en resurs-hållare beroende på vilken sektor man vill kontrollera eller kommersialisera.Organisationsformen är inte ny. Reklambyråer har t.ex. arbetat på det här viset i allatider. Bara en mindre del av det fakturerade beloppet går vanligen till byråerna ochmerparten av faktureringen går till olika former av underleverantörer, såsom fotogra-fer, tryckerier och liknade produktionsresurser.Organisationernas strategiska utveckling syftar då till att minska osäkerheten genomatt skapa kontroll över relationer till kunder/klienter istället för kontroll över funktio-ner i den egna organisationen. En strategi för att öka kontrollen och samtidigt uppnåflexibilitet är att utveckla samarbete med nya partners i nätverk av olika slag. Partnersutgör olika former av resurser vilka knyts till organisationen genom samarbetsformersom joint ventures, franchising, licensavtal eller i form av samägda verksamheter.Varje del i ett nätverk, varje resurs, förutsätts bistå med sin specifika kompetens. Enframgångsrik organisations behov av innovation och effektivitet kan mötas och orga- 18 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 19. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzniseras genom olika enheter, som bidrar med komplementära insatser. De baseras påskilda strategier med olikartade, primära och distinkt formulerade kompetenser. Så-lunda kompletterar kompetenserna i nätverket varandra i stället för att konkurrera.Kompletteringen innebär att man genom nätverket kan möta komplexa situationer ochsnabba förändringar. Valet av kompetenser sköter sig självt eftersom det föreligger ettimplicit beroendeförhållande mellan de olika resurserna.Organisationers förmåga att kontrollera och styra externa resurser är en alltmer av-görande faktor för deras möjlighet att reagera på omgivningens förändringar. Ytterstär organisering enligt nätverksperspektivet en fråga om konsten att behärska och styraexterna resurser. Exempel från en rad olika verksamheter visar att förmågan att styraexterna resurser ofta är en avgörande faktor för att expandera snabbt eller reagera ef-fektivt på snabba förändringar i organisationens omgivning.Fokus på resultatetI den klassiskt organiserade verksamheten utgör kontrollen av aktiviteten en grundsteni verksamheten. Resultatet av den utförda aktiviteten utgör inte en överordnad faktorvid värderingen av aktiviteten. Genom industrialismen skapades och byggdes ett fastfundament för aktivitetsstyrning även inom sådana områden där resultatet var och ärfastställbart och tydligt.I en dynamisk och nätverksbaserad organisation är det helt enkelt inte möjligt att ledaverksamheten genom att fokusera på aktiviteten. Den enkla anledningen till detta äratt vi inte har kontroll över den interna aktiviteten i flertalet av de resurser som knytsan till nätverket. Därför måste ledningen av ett dynamiskt nätverk byggas upp ochfokusera på de resultat som skapas i resurserna istället för de interna aktiviteterna.Behovet av kontroll är därmed inte mindre i den dynamiska nätverksbaserade organi-sationen än i den klassiska hierarkiska organisationen. I den nätverksbaserade organi-sationen uttrycks dock kontrollbehovet i form av kontinuitet och stabila kundrelatio-ner istället för stabila produktionsprocesser och man kontrollerar framförallt de resul-tat som resurserna producerar.Det yttersta syftet och avsikten med att organisera en verksamhet är egentligen det-samma oavsett vilket organisationsperspektiv man tar - ytterst syftar det till någonslags kontroll över flödet av resurser i organisationen. Medlen och utgångspunkternakan dock vara artskilda. Har vi ett dynamiskt perspektiv utgår vi från omgivningenoch arbetar oss in mot organisationens kärna och dess centrala verksamhet. Har vi ett"funktions- och aktivitetsperspektiv" är vår utgångspunkt själva kärnan i verksamhe-ten och vi arbetar oss utåt mot periferin. Vi menar att i det första perspektivet blir nät-verksorganisering ett öppet naturligt sätt att organisera verksamheten, medan det sena-re perspektivet medför ett integrativt förfarande där vi knyter samman resurserna un-der en och samma hierarki. 19 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 20. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFrån korta transaktioner till långvariga relationerI den klassiska organiseringen fokuserar man på transaktionen. Den traditionella före-tagsekonomin bygger sina beräkningar i hög grad på uppskattningen av kostnader förvarje enskild transaktion, t.ex. försäljningskostnader för en viss vara. När man utgårfrån ett nätverksperspektiv på organisering blir ”värdet av att umgås” viktigare änkostnaden för enstaka transaktioner. Vi föredrar då att istället för transaktioner tala omoch fokusera på relationer. Det blir då inte en fråga om utbyten av enstaka transaktio-ner mellan parter utan om värdet av det långsiktiga dynamiska umgänget.Strategisk organisationsutveckling i en etablerad verksamhet kan i princip ske på tvåsätt, genom ökad integration, såsom köp, fusioner, företagsförvärv etc., eller genomdesintegration, d.v.s. upplösning av interna funktioner och skapande av nätverk i olikaformer, t.ex. samarbetsformer som joint ventures, licensavtal och franchising. Klas-sisk organisering innebär en integrerande affärsstrategi – resurser införlivas i hierarkinmen så kan inte ske hur långt som helst i förädlingskedjan. En slutkonsument i formav en individ, kan inte integreras fysiskt i produktionskedjan. I ett läge där produkt-livscykeln förkortas och produktdifferentieringen ökar kan företagen svårligen över-leva genom att ständigt skapa nya transaktioner i form av försäljning av varor. Detgäller att skapa långsiktiga relationer till kunderna som över tiden skapar bindningaroch lojalitet till företagets tjänster och produkter.Den naturliga vägen att hantera en sådan miljö är att koncentrera sina interna arbetsin-satser till kärnaktiviteter och i största möjliga utsträckning komplettera med externapartners och resurser. Organisationer söker partners för att bearbeta nya och okändamarknader. De blir successivt mer beroende av varandra, och specialiseringar ut-vecklas i nätverk och samarbeten. Traditionella gränser suddas ut och krav ställs påförnyelse av ledarskap och organisationsdesign, där koordineringsförmåga mellan löstsammanfogade strukturer är en viktig ingrediens.En turbulent och konkurrenspräglad omgivning kombinerad med informationstekno-logi resulterar i en förskjutning mot en mer flexibel och dynamisk nätverksorganisa-tion. Organisationer som av olika skäl inte hinner med i utvecklingen riskerar att slåsut av mer dynamiska konkurrenter. Flexibilitet har bl.a. definierats i termer av käns-lighet och adaptiv förmåga i förhållande till omgivningen. Ett företag som aktivt arbe-tar för en sådan utveckling skapar i förlängningen ett öppnare organisationsklimat ochett mer dynamiskt företagande. De övergripande kriterierna för konkurrenskraft blirdynamik, flexibilitet och snabbhet.Värdet av att umgås har länge ansetts öka när man ökar transaktionsinvesteringarna,dvs. integrerar och eventuellt fusionerar funktioner och verksamheter. Det antagandetbygger emellertid på att de aktiviteter man integrerar är någorlunda homogena till sinkaraktär så att de kan jämföras och därmed styras.Verkligheten och förutsättningarna har emellertid förändrats. Det främsta skälet förnätverksorganisering är en komplex och svårhanterlig omgivning. Det sker i kombina- 20 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 21. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtztion med att organisationerna agerar alltmer nedströms, dvs. blir alltmer kundorien-terade, och att vi befinner oss i marknader där effektivitet och skalfördelar inte längrekan uppnås genom fysisk integration eller explicita avtal. Varje ökad försäljningsvo-lym måste tas i konkurrens med någon annan organisation eller leverantör av motsva-rande tjänster.Transaktionskostnaden för att finna och bibehålla kunder är helt enkelt hög och kaninte reduceras genom att kunden fysiskt integreras i organisationen. Men däremot ärdet möjligt att knyta an till (och i den meningen även integrera) klienten/kunden i or-ganisationen genom att skapa ett värde för kunden. Det förutsätter i sin tur att företrä-dare för organisationer alltmer vänder sitt perspektiv från "transaktion" till "relation".Överfört till transaktionskostnadsteorins terminologi skulle vi med andra ord befinnaoss i en miljö, där transaktionskostnaden i praktiken är hög – det blir dyrare att säljavarje vara och ytterligare tjänst – men där en integration enligt det traditionella för-hållningssättet inte är tillämplig, men enligt teorin behövs. Transaktionssynsättet är dåinte längre tillämpbart.Det är då rimligt att anta att ju mer oförutsägbar marknaden är, desto mer an-strängningar och resurser får organisationen lägga på att sälja sina produkter på mark-naden. Ju mindre förutsägbara effekterna av insatta resurser är, desto mer tränger nät-verksorganisering och relationsperspektivet fram.Sociala relationer måste organiseras annorlunda än tekniska och ekonomiska. Närintegrationens fysiska förutsättningar upphör, när vi befinner oss i förädlingskedjansyttersta led, är inte längre en endimensionell integrationskedja en möjlig utveck-lingsstrategi. Den kundorienterade organisationen blir mer och mer beroende av yttrekontakter och vad vi skulle kunna kalla "relationsinvesteringar" och allt mindre avinre s.k. realresurser. Den kundorienterade organisationen tenderar därmed att ut-veckla komplicerade nätverk för att binda sin egen kompetens ifråga om kunder ochkundkontakter till företaget. Ett centralt begrepp i den västerländska strategiska orga-nisationsutvecklingen är – då relationen till kunden/klienten är en framtida trångresurs – därför kundberoendet. Ju närmare in i kundens arbetsprocess och upplevelseverksamheten integreras, desto mer ersätts interna tekniska resurser av externa rela-tioner. I företagen utvecklas därför produktions- och förädlingsprocesser alltmer”nedströms” mot kunden i form av sociala relationer och flödessamband till skillnadfrån tidigare tekniska och funktionsavgränsade enheter.För den som arbetar med nätverksperspektivet blir följande begrepp ledstjärnor ochhonnörsord för verksamheten: "Knyta an" eller "binda" leverantörer och klienter tillverksamheten. Långsiktiga och varaktiga relationer, ömsesidighet och förtroende mel-lan parterna liksom flexibla och dynamiska relationer är central begrepp. 21 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 22. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzOrganisationsdesign – Dynamisk organiseringEn organisation som antar ett dynamiskt nätverksperspektiv blir med tiden ett alltmeröppet kommunicerande system. Den fokuserar på processen snarare än den avgränsa-de tekniska produktionsmetoden. Nätverksperspektivet anses också leda till ett merinnovativ ledarskap och en bättre känsla och lyhördhet för förändringar i omgivning-en, eftersom man interagerar intensivare externt. Lyhördhet för förändringar i omgiv-ningen anses också leda till att en organisation lättare kommer att kunna tillgodogörasig nya teknologiska landvinningar. Nätverksperspektivet anses också i förlängningenöka förmågan att differentiera och utveckla organisationen inför en alltmer komplexoch föränderlig omgivning.Ytterst är organisering enligt nätverksperspektivet en fråga om konsten att behärskaoch styra externa resurser.Sammantaget innebär utvecklingen att vi går:• från massproducerade till individualiserade varor och tjänster• från långlivade till kortlivade produktlivscykler och affärsidéer• från varor och tjänster med litet informationsinnehåll mot dito med högt informa- tionsinnehåll• från engångsförsäljning med enkla transaktioner till fortlöpande försäljning som bygger på relationer• från priset som styrande faktor till värdestyrda kunduppfattningarOrganisationsdesign enligt nätverks perspektiv kan sammanfattas enligt följande:Dynamisk organisationsdesign Nätverksbaserad struktur av resurser Fokus på resultat Varaktiga relationer Stödjande resurser centralt Koordinering och utförande lokaltViktiga ingredienser i en dynamisk nätverksbaserad organisation är;• Koordinatorn - Koordinatorns (huvudsakliga) roll är att skapa och bibehålla långsiktiga relationer med såväl samarbetspartners (d.v.s. resurser i nätverket) som kunder/klienter.• Marknaden - de huvudsakliga resurserna hålls samman av marknadsmekanismer snarare än planer och kontrollinstrument.• Informationssystem: Informations- och kommunikationsprocesser sker med stöd av IT 22 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 23. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzNätverk och dynamisk organisering som en utvecklingsstrategi för organisationer harav många ifrågasatts. Orsaken kan vara att människor lättare förstår den hierarkiskaorganisationsmodellen än motiven och fördelarna med att skapa nätverkbaserade or-ganisationer. Det kan upplevas som betydligt svårare att organisera nätverk än att in-tegrera och skapa en hierarki.Ett beslut om dynamisk nätverksorganisering får effekt först när organisationen är istånd att effektivt styra externa resurser och koordinera på ett sådant sätt att det skaparsynergier. Därför måste organisationen vara konsistent med sin policy. Att nätverks-organisera är en utvecklingsstrategi, som man lär sig efter hand och som bör genom-syra organisationen över lång tid.Det är i den här tiden med nya förutsättningar, med nya organisatoriska förlopp (somtycks i sig själva generera nya förlopp och vars effekt är en kännbar ökad hastighet)som informationstekniken kommer att kunna spela en stor roll. IT bör inte utvecklasoch användas för att reproducera och bevara en traditionell, klassisk företagsform.Den bör och kan användas för att skapa och stödja dynamiska processer för verksam-heter som antar ett nätverksperspektiv. 23 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 24. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzKapitel 2:IT och utbildning – Klassisk organiseringFöregående kapitel behandlade bland annat de grundläggande principer som den klas-siska organiseringen av verksamheter utgår ifrån. Det finns klara likheter i de synsättsom ligger till grund för klassisk organisering och organisering av traditionell utbild-ning och kompetensutveckling. Vi skall i detta kapitel presentera ett par rådande ut-vecklingstendenser vad gäller IT för kompetensutveckling och lärande samt försökatydliggöra de organisatoriska drag som klassisk organisering och traditionell utbild-ning har gemensamt.InledningUtbildning har länge dominerats av två former; klassrumsbaserad utbildning och di-stansutbildning. Utgångspunkten för traditionell utbildning (såväl institutionaliseradutbildning som företagsanpassad sådan) är att det finns en lärare som leder och kon-trollerar studenternas eller deltagarnas lärande. Med denna utgångspunkt kan utbild-ning organiseras på olika sätt utifrån ett flertal grundläggande faktorer, t.ex. tid, plats,studietakt och gruppstorlek.Den klassrumsbaserade utbildningen eller undervisningen förutsätter att studenter-na/deltagarna befinner sig på samma plats vid samma tidpunkt – kommunikationensker då synkront. Gruppstorleken kan emellertid variera såväl som hur interaktionenoch arbetet förväntas fungera – individuellt (lärare och student) eller i grupp (samar-bete, kollaboration, diskussion mellan studenter/deltagare). I den traditionella föreläs-ningssituationen är det oftast envägskommunikation som dominerar. Föreläsaren ellerläraren talar till gruppen. Föreläsningens åhörare lyssnar endast och förväntas inte talamed varandra. Även i klassrumsbaserad undervisning i grundskola och gymnasium ärdet väldigt vanligt att studierna förväntas ske individuellt, d.v.s. läraren har genom-gångar eller introduktioner varefter eleverna utför sina uppgifter och övningar indivi-duellt. Att flera elever är samlade i samma lokal har endast praktisk betydelse.Med hjälp av informationsteknologi har olika former och undervisningsmetoder somanvänds inom klassrumsbaserad utbildning återskapats. En föreläsning kan videofil-mas och sändas ”live” över Internet eller via kabel-TV till åhörare som befinner sig påolika platser. Denna metod används aktivt inom flertalet universitet. Stanford Univer-sity har exempelvis under lång tid erbjudit den här formen av undervisning med stödav kabel-TV. Man brukar i det här fallet tala om ”det förlängda klassrummet” efter-som tekniken hjälper till att distribuera ”rummet” till flera deltagare oberoende av varde befinner sig. 24 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 25. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzDen traditionella distansutbildningen, korrespondenskursen, bygger på asynkronkommunikation, d.v.s. lärare och student/deltagare befinner sig på olika platser ochkommunikationen sker vid olika tidpunkter. Studierna utförs individuellt och studen-tens kommunikation sker uteslutande med läraren genom brev eller möjligtvis fax.Korrespondenskursen utformades utifrån tanken på att alla skulle få möjlighet attskaffa sig utbildning oberoende av social tillhörighet och bostadsort. Val av tid, platsoch tempo för lärande argumenteras ofta som klara fördelar med just distans- ellerkorrespondensutbildning. De upplevda fördelarna med distansutbildning - flexibilitetvad gäller tid, plats och studietakt - har fått en renässans i informationsteknologinstidevarv. Med stöd av IT kan till exempel kommunikation och distribution av lärome-del ske med en avsevärt större enkelhet än förr. Under förutsättning att stu-dent/deltagare och utbildare/pedagog har lärt sig att använda tekniken, är förmodligent.ex. e-mail enklare och tidsmässigt effektivare att använda än brev och fax.Ett flertal begrepp och etiketter har utvecklats och använts de senaste åren för utbild-ningsformer där informations- och kommunikationsteknologi ingår. Internetutbild-ning, utlokaliserad utbildning, IKT-baserat lärande, blended solutions, e-learning, e-lärande och plattformsbaserad utbildning är bara några exempel. Den teknik och desystem som används för genomförandet av dessa olika utbildningar har även de olikabenämningar; digitala plattformar, Virtual Learning Environments (VLE), LearningManagement Systems (LMS), webbaserade lärplattformar, konferensprogramvarorm.m. Med hjälp av dessa system återskapas flera olika rutiner och funktioner frånsåväl klassrumsutbildning som distansutbildning. De innehåller ofta funktioner ochverktyg som digitala arkiv, whiteboards, anslagstavlor - funktioner som vi känner tillfrån traditionella campus- eller närutbildningar.Olika typer av kursinformation och administration kan också ske med hjälp av IT.Deltagaren loggar in på en plattform (via en hemsida på Internet) och laddar där nerdokument (t.ex. schema, studieanvisningar och läromedel/kompendier) för utskriftsom tidigare lämnats ut av läraren i klassrummet eller föreläsningssalen. Inlämningarav olika uppgifter och prov kan nu också ske digitalt. Många av dessa IT-baseradefunktioner har naturligtvis praktiska fördelar för såväl utbildare som studen-ter/deltagare. De är dock inte mer pedagogiska eller ur en pedagogisk synvinkel mereffektiva, eftersom de bygger på samma former, metoder och pedagogiska synsättsom tidigare.IT möjliggör dock ett överskridande av traditionella former för utbildning och arbetegenom att de utbildningar som tidigare var enbart synkrona faktiskt med stöd av ITkan övergå till eller kompletteras med asynkrona former av kommunikation. Ett ex-empel på detta är utbildningar som med stöd av IT genomförs som ”Global Class-rooms” vilka pågår över hela världen samtidigt. Här arbetar klasser (som vanligtvis ärsynkrona) asynkront med elever i andra klasser i andra delar i världen. Ett annat ex-empel på kombination av synkrona och asynkrona former är när universitets- eller 25 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 26. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzhögskolestuderande deltar i textbaserade diskussionsforum på nätet för att diskuteraoch problematisera litteratur före och/eller efter en traditionell synkron föreläsning.Den traditionellt asynkrona distansutbildningen kan även göras synkron, t.ex. genomatt deltagarna samtidigt kopplar upp sig i ”digitala klassrum” med stöd av nätet.Kommunikationen kan då ske textbaserat, med s.k. chat, eller ljud- och bildbaseratmed hjälp av webbkameror.Av utredningar och litteratur kan vi dra en del slutsatser om hur användningen av IThar utvecklats inom utbildningssystemet (främst högskola/universitet samt annan in-stitutionaliserad vuxenutbildning) (Bolander, 2001; Jobring, 2001). En sådan slutsatsär att personer verksamma i traditionella synkrona utbildningsformer, t.ex. klassrums-undervisning, även söker och i viss mån implementerar system som är synkrona tillsin karaktär. Man återskapar klassrumsundervisningen genom att sända ut föreläs-ningar och seminarier med hjälp av Internet.Inom institutionaliserad utbildning är det svårt att idag se att IT i sig självt har föränd-rat verksamheten, utan snarare är det så att IT till stora delar används för att förstärkade traditionella utbildningsformerna. Digitala plattformar har dock stor potential förinförande av nya undervisningsformer där inte bara deltagarnas individuella lärande-process stöds utan även deltagarnas möjlighet att kommunicera och utveckla erfaren-heter tillsammans med varandra. Vi kan bryta tidigare vanor och utbildningsformeroch arbeta på helt nya sätt. Vi återkommer till detta i kapitel 3 där vi kommer att pre-sentera alternativa synsätt på lärande och strategier/metoder för kompetensutvecklingoch lärande i dynamiska organisationer.Utbildningsstrategi inom företagKompetensutveckling och utbildning inom företag blir alltmer intensiv. I ett läge därbehovet av kompetens bland medarbetarna ökar, löses problemet i en klassisk organi-sation oftast genom att företaget köper in mer utbildning till medarbetarna. Anknytervi till den tidigare presenterade figuren i kapitel 1, kan den klassiska utbildningsstra-tegin inom företag åskådliggöras på följande sätt: 26 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 27. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFigur 2.1: Klassisk utbildningsstrategiFiguren ovan försöker åskådliggöra att företag tidigare hade kurser och utbildningarsom pågick över längre perioder, ibland över hela veckor. Dessa kurser och utbild-ningar förekom dock relativt sällan, d.v.s. perioderna mellan varje utbildningsinsatsvar långa, kanske flera år. Ofta var, och är även idag, utbildningsinsatser relaterade tillnågon förändring. Förändringar som kräver utbildningsinsatser kan vara relaterade tillden omgivande miljön (t.ex. förändrad lagstiftning), till införandet av nya arbetsruti-ner eller lansering av nya produkter. Vad som nu sker är att frekvensen av utbildning-ar ökar, perioderna mellan utbildningarna minskar, och rimligen blir det då svårt attbibehålla samma längd på utbildningarna. En turbulent omgivning i form av yttre för-ändringar, som kräver förändring och utveckling av olika slag i den interna organisa-tionen, slår helt enkelt igenom i form av ett ökat kompetensbehov och därmed ökadfrekvens av utbildningar. Förutsatt att vi ska behålla någon form av produktion måstedå utbildningarnas längd minskas, och så har även skett. Veckolånga utbildningar höridag till ovanligheterna såväl i Europa som i USA.Att försöka lösa ett kompetensutvecklingsbehov genom en klassisk utbildningsstrategiinnebär, vilket diskuterats ovan, helt enkelt att öka antalet kurser. Idag talas ofta omjust-in-time learning, d.v.s mycket korta kurser som levereras just när den enskildemedarbetaren behöver det. Dessa kurser utgörs ofta av webb-baserade instruerandematerial (lektioner) eller utbildningspaket på CD-ROM som ska användas av medar-betaren när denne känner behov av att uppdatera sig inom ett ämnesområde. Det finns 27 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 28. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzidag exempel på standardiserade språkkurser som motsvarar tidsintervall på endast 30minuter.Utbildningsstrategin grundar sig i den klassiska organisationsdesignen vilket innebäratt ju större volymer som kan produceras desto billigare blir utbildningen. Nackdelenmed dessa system är vanligtvis att kurserna inte direkt relaterar till den berördes ar-betssituationer eller arbetsuppgifter. Ett exempel på dessa storskaliga utbildningar, ärutbildningar för att lära sig hantera datorn som ett redskap, d.v.s. olika programvarorför t.ex. ordbehandling, kalkylering och databashantering. En sådan utbildning, oftalevererad på en CD-rom, presenterar olika uppgifter där användaren steg för steg in-strueras i hur man skall göra för att använda en viss funktion i programmet. DessaCD-ROM är utformade enligt antaganden om att datorn kan ersätta en lärare eller in-struktör och de genomsyras av en mycket traditionell syn på lärande och kunskap,vilket vi återkommer till senare.Figur 2.2 : Enskilt studerandeKurser av standardiserat slag kan upplevas som irrelevanta av den som genomgår ut-bildningen. Omvänt blir kundanpassad och skräddarsydd utbildning väsentligenmycket dyrare. Att t.ex. göra en skräddarsydd CD-ROM-baserad utbildning kostarmellan en halv till kanske 2-3 miljoner, vilket för småföretag är en tämligen orimligutgift. Frågan närmast är hur man inom företagsvärlden bygger system för att admini-strera och utveckla kompetensutvecklingen som grundar sig på en klassisk utbild-ningsstrategi.Steg 1: Att fastställa kompetensgapetVilken kompetens har de anställda i företaget? Har medarbetarna den kompetens somkrävs för att företaget ska kunna fungera på ett effektivt sätt? Dessa frågor ligger tillgrund för att fastställa kompetensgapet i ett företag eller en verksamhet. Det vanligastförekommande verktyget för detta är den s.k. gap-analysen. Gap-analysen innebär attman inledningsvis definierar kompetenskravet för en viss arbetsuppgift. Dessa kom-petenskrav formuleras sedan som frågor eller påståenden med ett antal svarsalternativ.Vanligen sker det genom en tre eller fem-gradig skala, där den högsta siffran ofta vi-sar att man innehar kompetens att även utbilda andra inom området.En medarbetares kompetensprofil kan med hjälp av denna metod sammanställas i enpersonakt. Profilen gestaltas ofta med hjälp av en överskådlig graf som kan presente-ras för ledningen. 28 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 29. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzDet finns ett antal olika ”gap”-metoder för att beskriva hur kompetensen ser ut i enverksamhet vid en viss tidpunkt. I företag med stabil och planeringsbar produktionoch i verksamheter som inte ändrar sig dramatiskt med korta tidsintervall är gap-metoden ett verktyg och hjälpmedel som hjälper till att hålla reda på den kompetenssom företaget behöver. När vi 1999 undersökte marknaden i Sverige fanns det minst16 leverantörer av gapverktyg, varav flertalet IT- och databaserade.De verktyg och metoder för gap-analys som finns på marknaden tar sin utgångspunkt itvå olika perspektiv; ”linjeperspektivet” och det ”personaladministrativa perspekti-vet”. Verktyg som tar sin utgångspunkt i linjeperspektivet används i verksamheter avchefer och medarbetare för att strukturera och planera kompetenssatsningar i verk-samheten. De kan bidra till att systemet hela tiden hålls aktivt och aktuellt.Det personaladministrativa perspektivet innebär att det först och främst är personal-funktionen och verksamhetsledningen som fastställer kompetenskrav och kompetens-nivåer. De har tillgång till systemet och kan planera kompetensbehovet och utbild-ningssatsningar i verksamheten på en övergripande nivå. Systemet och metoden blirdå ett strategiskt verktyg av mer administrativ karaktär. Företrädare för linjeperspekti-vet menar att kompetensutveckling alltid börjar ute i verksamheten. Man menar attkompetensutveckling måste byggas inifrån och ut. Det är medarbetarna som är pro-duktionens kärna och det är de som är mest kunniga och engagerade i arbetsuppgifter-na. Om strategier och planering för kompetensutveckling sker utifrån ett personalad-ministrativt perspektiv kan detta leda till att medarbetarna har svårigheter att förståsyfte och mål med kompetensutvecklingen.Med hjälp av gap-verktygen ser företag en möjlighet att kvalitetssäkra sina medarbe-tare på samma sätt som sina produkter och maskiner. Kompetenshöjning blir en stra-tegisk faktor som gör att företagen kan bli mer effektiva och starka och därmed ökasin konkurrenskraft. Kvalitetssäkring av kompetens kan öka medarbetarnas självkäns-la och detta i sin tur kan leda till bättre effektivitet och engagemang – en positiv spi-ral. Ett annat motiv för kvalitetssäkring av kompetens som nämns är att det möjligtviskan hjälpa till att lösa konflikter kring de lönesystem som finns på företagen. Gap-verktygen förväntas vara både ett hjälpmedel i kompetensbedömning samt ligga tillgrund för lönesättning i ett senare skede.I de databaserade versioner av gap-verktyg som finns på marknaden, åskådliggörs”kompetensläget” i organisationen grafiskt. Vanligen markeras de avsnitt där persona-len har uppnått en viss kompetens med t.ex. grön färg. I de fall där personalen inte haruppnått kompetensmålet åskådliggörs detta genom t.ex. röd färg på staplarna. Härige-nom kan en företagsledning på ett mycket överskådligt sätt få en uppfattning om or-ganisationens ”kompetensstatus”. 29 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 30. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzSteg 2: Att erbjuda kompetensutveckling - Kursportaler på webbenMed hjälp av gap-verktygen fastställs de kompetensutvecklingsbehov som finns i fö-retaget. Nästa steg är att skapa en utbildningsplan samt utveckla och genomföra dekurser som ska bidra till den önskade kompetensutvecklingen. I enlighet med dennastrategi kan informationsteknologi användas på en rad olika sätt. IT-baserad kompe-tensutveckling är en relativt ny företeelse men man kan redan idag urskilja olika ut-vecklingstendenser. En av dessa tendenser, som svarar mot gap-verktygens utvecklingoch kompetenshöjningsstrategi, är utvecklingen av s.k. kursportaler på webben.Kurserna i en kursportal kan utformas på en rad olika sätt, men grundtanken är ofta attde ska vara så självinstruerande som möjligt, d.v.s. att den individuella medarbetarenskall kunna sitta ensam och ta del av multimediala presentationer och möjligtvis ävenutföra uppgifter enligt instruktioner inbyggda i materialet. IT-baserade kurser kanäven innehålla automaträttade diagnoser och tester av olika slag, vilka omgåendemeddelar användaren/den lärande om han/hon förstått eller lärt sig det som avses.Under förutsättning att kursportalen är nätbaserad, kan verksamhetsledningen sedan tadel av hur, när och med vilket resultat personalen genomfört en specifik kurs. Mednågra enkla knapptryckningar kan således chefen eller annan personal med ansvar förkompetensutvecklingsfrågor följa medarbetarens utbildning inom organisationen.De företagsekonomiska förtjänsterna med den form av IT-stödd kompetensutvecklingsom presenterats här är uppenbara. Efter att kursen är utformad och skapad är margi-nalkostnaden obefintlig, d.v.s. kostnaden för varje ytterligare medarbetare som ge-nomgår kursen är lika med noll. På nätet kan man finna en rad uppsatser och litteratursom behandlar den här typen av lärande och kompetensutveckling.Ett antal storföretag har redan satsat på att skapa sådana allmänna kursportaler som iprincip erbjuder distansutbildningskurser och olika former av självinstruerande mate-rial. Idag byggs och erbjuds mycket stora databaser med allmänna kurser. De mark-nadsförs till företag som lösningen till att skapa "lärande organisationer" och uppnå"ett kontinuerligt lärande". I princip kan varje företag skapa sin egen kursportal därföretaget samlar de utbildningar som man bedömer lämpliga för personalen.Steg 3: CMS - Competence Management SystemsFrån gap-verktyg och kursportaler är steget inte särskilt långt till ett samordnat, koor-dinerat IT-system. Dessa kallas för Competence Management Systems (CMS) och kanliknas vid tidigare personaladministrativa system med uppgift att övervaka och admi-nistrera personaluppgifter. I ett CMS administrerar och dokumenterar man, utöverpersonaluppgifter, uppgifter om personalens kompetens och i förlängningen företagetsgenerella kompetensstatus. Med databaser innehållande befattningsbeskrivning ochövriga personuppgifter i en personakt, personlig kompetensprofil, kursdatabas ochnätverk skapar man snabbt ett effektivt administrativt kurssystem och tillika kontroll-system för kompetensutvecklingen i organisationen. I ett CMS kan man sålunda, be-roende på hur välutvecklat programmet är, koppla personaldataregister med person- 30 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 31. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzuppgifter men det går naturligtvis utmärkt att även relatera och följa upp t.ex. utveck-lingssamtal med medarbetare. Ett sådant system möjliggör en mycket detaljerad ochöverskådlig information och stödjer en för företagsledningen rationell och effektivhantering av kompetensutvecklingsadministrationen.Stora IT-företag, liksom de stora konsultföretagen, ser naturligtvis stor affärspotentiali att utveckla och sälja system av ovanstående slag. Gigantiska kursdatabaser utveck-las i snabb takt, liksom administrativa system för att länka baserna till personakter.Med lite god vilja kan man tala om ett system för ”kontinuerligt lärande” eller ”on-demand learning” i den meningen att man kan anropa en kurs eller ett bestämt kursav-snitt vid valfri tidpunkt när en viss situation uppstår. Den centrala frågan av intresse idenna bok är dock: Är detta morgondagens lösning för att skapa den kompetenta or-ganisationen?Traditionell utbildning återskapasUtvecklingen av IT-stött lärande inom företagsvärlden grundar sig i många avseendenpå traditionella synsätt på lärande och utbildning. För de flesta är fortfarande kompe-tensutveckling synonymt med att ”gå på kurs”. Kursens innehåll och upplägg är defi-nierat och utvecklat på en central nivå. Ledare för kompetensutveckling har sett överorganisationens behov och skapar sedan utbildningspaket som syftar till att ”råda botpå” den kompetensbrist som finns. Kompetensutvecklingsledarna bestämmer däreftertid och plats för utbildningsinsatserna. Organisationens medarbetare förväntar sig åsin sida att kursen ska introducera och förmedla den kunskap eller kompetens somman behöver i sitt arbete.Ovan nämnda ansats stämmer väl överens med vad Sfard (1998) presenterar som ac-quisition model. Enligt denna utbildningsmodell definieras lärande som förskaffande,tillägnande och inhämtande av kunskap. Lärarens roll är att lära ut – leverera, förmed-la och förklara - ett fördefinierat kunskapsstoff. Studentens/elevens roll är att lära indetsamma och göra det till sin egen kunskap. Dessutom läggs ofta stor vikt vid attmäta och uppskatta om eleverna har tillägnat sig det fördefinierade kunskapsstoffet.Kunskap är enligt detta synsätt något individen innehar eller äger.Den syn på lärande och kunskap som acquisition model eller inlärningsmodellenspeglar återfinns till vissa delar i såväl den behavioristiska som den kognitivistiskaforskningstraditionen. I den behavioristiska traditionen studeras hur individen lär siggenom förstärkningsprincipen. Utgångsantagandet är att en individ tenderar att upp-repa beteenden som förstärks, d.v.s. de beteenden som leder till positiv feedback frånomgivningen (t.ex. läraren). Kunskap enligt behavioristiska idéer är något som liggerutanför individen och kunskap är något som kan avgränsas och delas upp i portioner.Kognitivismen, å andra sidan, är något mer komplex och utgörs av många olika gre-nar. Grundprincipen är dock att man studerar människans mentala processer och indi-videns tänkande liknas ofta vid en dator som inhämtar, processar och lagrar informa-tion (Säljö, 2000). Varken den behavioristiska eller den kognitiva traditionen tar kul-turella eller sociala aspekter av lärande i beaktning. Utgångspunkten för dessa båda 31 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 32. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtztraditioner är individen och hur han/hon lär. Kunskap ligger utanför individen ochman fokuserar på hur individen lär in denna kunskap.Den traditionella utbildningsmodellen – lärande med fokus på individuell inlärning avfördefinierat kunskapsstoff – används och återfinns i mycket hög grad fortfarandeidag och den har dessutom applicerats på de utbildningsformer där IT används somstöd för lärande. Man levererar föreläsningar med stöd av IT. Man distribuerar kursin-formation, meddelanden och utbildningsmaterial för utskrift via webbaserade platt-formar. Föreläsningar spelas in och levereras via Internet. Kommunikation mellanlärare och elev sker via e-post istället för brev eller fax. Gamla välkända rutiner ochaktiviteter återskapas med hjälp av ny teknik (Jobring, 2001).Vi kan också tydligt se hur en traditionell syn på lärande återskapas och i många falläven förstärks vid skapandet av digitala eller webbaserade läromedel som finns ikursportaler och Competence Management Systems (CMS). Utbudet av s.k. drillöv-ningar är stort. Dessa anses vara mycket effektiva och praktiska för inlärning; datornkan i dessa övningar ge omedelbar feedback på om jag som användare har svarat rätteller fel. Detta ser vi också i de automaträttade tester som kan skapas i en CMS.Möjligheter med att i datorn skapa multimediala presentationer används också i storutsträckning. Exempel på detta är webbsidor innehållande text, bild, ljud, animationeroch ibland även videosekvenser. Dessa anses av somliga vara automatiskt ”pedago-giska” eftersom de stimulerar flera sinnen. De är fortfarande dock skapade utifrånantaganden om att det är den enskilde individen som ska, nästintill passivt, ta del avinformationen. Lärande för den enskilda eleven blir då dels avhängigt det sätt på vil-ket utbildningsinnehållet presenteras dels den enskildes engagemang och intresse fördet studerade innehållet.Som tidigare diskuterats finns naturligtvis många praktiska fördelar med användningav IT för flera av de rutiner och moment som ingår i traditionella utbildningsformer.Poängen är dock att detta innebär några pedagogiska fördelar per automatik. En ut-bildning eller kurs som använder sig av informations- och kommunikationsteknologisom stöd kan naturligtvis vara utformad på flera olika sätt och utifrån vitt skilda syn-sätt på lärande. Det är därför svårt att göra generella uttalanden om den faktiska an-vändningen av IT-stöd inom såväl institutionaliserad utbildning som företagsanpassadsådan. Vi kan dock se att man tenderar att återskapa gamla välkända metoder och ru-tiner vid införandet av IT. Stora kursdatabaser till exempel, som presenteras genomportaler och ”Course Management Systems” förefaller i hög grad vara grundade på ettäldre traditionellt synsätt på lärande och utbildning där fokus ligger på individuellinlärning av fördefinierat kunskapsstoff.Vi ska nu återknyta till den klassiska organisationsdesignen och försöka visa på hurdess kännetecken har klara likheter med de synsätt som traditionell utbildning grundarsig på. 32 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 33. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzKlassisk organisationsdesign Traditionell utbildning Hierarkisk struktur av funktioner  Kunskap fördefinierad i lagom stora portioner, kunskapssyn – toppstyrda inlärningsmål Fokusering på aktivitet  Lärandet leds/styrs av lärare/utbildare som kontrollerar/övervakar uppgifter och lärandeprocess Korta affärstransaktioner  Korta utbildningsinsatser, kurser ska- pas enligt storskalighetsprincipen Koordinering centralt och utförande  Utbildning planeras och koordineras lokalt centralt. Lärande innebär inlär- ning/inhämtning av kunskap på indi- viduell nivåKlassisk organisationsdesign kännetecknas av hierarkisk strukturering av funktioneroch fokusering på verksamhetens aktiviteter. Funktionen är en väl avgränsad och de-finierad aktivitet i produktionsprocessen. Klassiska organisationer strävar efter attmedarbetarna skall kunna utföra sina aktiviteter inom sin funktion så effektivt sommöjligt. Detta får som konsekvens att medarbetarnas kompetensutveckling och läran-de fokuseras på att de skall bli bättre på att utföra sina aktiviteter inom funktionen.I utbildningssammanhang skulle funktionerna kunna sägas motsvaras av det väl defi-nierade och avgränsade kunskapsstoff som en kurs eller utbildningsinsats förväntasinnehålla. Kunskapsstoffet definieras och struktureras enligt antaganden om vad somär viktigt att kunna och veta samt i vilken ordning det är lämpligt att lära sig detsam-ma. Kunskap betraktas utifrån detta perspektiv ofta som byggklossar som staplas påvarandra för att stegvis öka den lärandes kunskap och kompetens. Alternativ kan ut-bildningsmoment organiseras likt innehållet i ett smörgåsbord, från vilket man väljerde utbildningsmoment/kurser/moduler som upplevs som relevanta utifrån varje med-arbetares arbetssituation.I den traditionella utbildningssituationen kontrolleras aktiviteten – eller i detta falllärandet - oftast av en lärare eller föreläsare. Det är lärarens uppgift att presenterakursinnehållet på ett så effektivt sätt som möjligt och engagera deltagarna i aktivitetersom på ett strukturerat sätt bidrar till ökad kunskap. I webbaserade kurser tar ofta da-torn lärarens roll. Kursen har då ett fördefinierat innehåll och designad struktur somgör att aktiviteten även här är i princip kontrollerad och styrd. 33 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 34. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzDen klassiska organisationsdesignen förutsätter central koordinering av verksamhetenmedan utförandet sker lokalt. Grundprincipen för den traditionella industriella organi-sationsmodellen är att varje funktion, oberoende av andra funktioner, så effektivt sommöjligt skall utföra sin specifika del av produktionskedjan. I den industriella organisa-tionen kommunicerar inte funktioner med varandra, oavsett om de är organisatoriskaenheter eller enskilda individer. I klassiska organisationer koordineras oftast ävenutbildningsinsatser centralt, d.v.s. kurser skräddarsys till att passa en specifik mål-grupp (funktion) inom organisationen. Ur ett kunskapsperspektiv innebär detta attvarje medarbetare är specialist på sitt område och förväntas inte ta del av den kunskapoch kompetens som finns i övriga delar av organisationen.Den klassiska organiseringen karaktäriseras av korta affärstransaktioner, en storska-lighetsprincip där den levererade varan eller tjänsten har låg grad av inbyggt s.k. ”vär-de”. För kompetensutveckling och lärande i företag och organisationer anordnas oftatraditionella kurser. Dessa kurser är vanligtvis korta, avgränsade insatser som ”levere-ras” till medarbetare/arbetstagare. Teoretiskt sett kan sådana kurser levereras till ettstort antal deltagare, under förutsättning att de alla läser och bearbetar samma materi-al. Standardiserade kurser av detta slag levereras med samma storskalighetsprincipsom gäller för standardiserade volymprodukter. Ju fler som köper samma kurs destolägre blir styckkostnaden. I den korta affärstransaktionen förekommer i det närmasteingen som helst, eller mycket liten, kontakt mellan den som ”levererar” och den som”konsumerar”. Varje ytterligare kontakt mellan leverantör/lärare och kund/elev fördy-rar och minskar lönsamheter för kontakten.Webbaserade kurser som levereras till medarbetare via kursportaler eller CMS är tillsin karaktär produkter som har ett mycket lågt inbyggt värde. Snarare är det så att jumer standardiserad kurserna är, och ju fler som tar del av just den kursen, desto billi-gare blir de för företag och producenter. De utgör en kort och avgränsad insats som”levereras” till medarbetaren/kursdeltagaren. Ju mer generell och allmän utbildningengörs desto större är samtidigt den potentiella kundgruppen. Problemet är dock att jumer generell och standardiserad kursen är desto sämre fungerar den för att skapa etteffektivt lärande eftersom risken är att den behandlar saker som inte känns relevantför den enskilde användaren.I utbildningssammanhang är den traditionella föreläsningen ett exempel på en utbild-ningsform som har kort transaktion. Föreläsningsformen bygger på att en enda personpresenterar eller ”förmedlar” ett budskap till flera åhörare. Ju fler som tar del av före-läsningen desto lägre blir kostnaden per åhörare. Kontakten mellan föreläsare ochåhörare är oftast väldigt begränsad. Studenterna eller deltagarna är samlade i sammalokal av högst praktiska skäl. De förväntas inte föra någon dialog med varandra i nå-gon större utsträckning.Liksom i den klassiska organiseringen förutsätter man att kompetensutveckling ochlärande ska koordineras och ledas centralt. Någon har utformat den färdiga kursen,eller som det kallas idag den ”interaktiva utbildningen” eller ”e-learning”-kursen. Nå- 34 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 35. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzgon har sammanställt frågorna och någon har bestämt vad som ska göras, när det skagöras och hur det ska göras.Liksom i den klassiska organiseringen förutsätts sedan studierna ske på en uteslutandeindividuell basis. En av grundprincipen för den industriella, klassiska organisatoriskamodellen var ju att varje funktion, oberoende av andra funktioner så effektivt sommöjligt skulle utföra sin specifika del av produktionskedjan. I s.k. interaktiva utbild-ningar rekapituleras det här förhållandet. Som tidigare påpekats ska inte elever talamed varandra. Kommunikationen sker helt mellan ledare och den ledde, inte genomgruppen. I digitala kurser levererade genom kursportalen ersätts i många fall ävenläraren av datorn. Kommunikationen ersätts av interaktion mellan människa och da-tor.För att visa på kopplingen mellan synsättet kan vi referera Taylor som är den mansom oftast tillskrivs genomförandet av den klassiska organiseringen. Enligt Braver-man (1977) uttryckte sig Taylor (kring år 1900) så här: Det råder inget tvivel om att produktionskostnaderna kan sänkas genom att så långt som möjligt separera planeringsarbetet och annat mentalt arbete från det manuella arbetet. Det finns många människor som ogillar hela idén om en planeringsavdelning som gör personalens tankearbete, liksom förslaget om en stor förmanskår som hjälper arbetarna i deras jobb, därför att både det ena och det andra motverkar individernas självständighet, självförtroende och lust att göra egna insatser. Detta ställningsta- gande bortser emellertid från hela trenden i moderna industriell utveckling.Taylor dog redan 1915 men man kan än idag fundera över hur väl hans tankegångaråterskapas i genom synen på utbildningar och inte minst inom den moderna företags-anknutna interaktiva utbildningar. Det förefaller som om appliceringen av informa-tionsteknologi väl har funnit sin plats i den klassiska organiseringen, och att dess vär-deringar och grundläggande principer med förvånansvärd styrka har reproducerats ochåterskapats med stöd av IT.Företrädare för traditionella värderingar samt tidigare investeringar i organisationerutgör ofta hinder för förnyelse. De utgör försvar för kompetensen och tryggheten i detnuvarande och kända systemet. Bakom varje organisationsform döljer sig alltid mereller mindre medvetna synsätt och strategier. De är formade efter en viss tids värde-ringar och samhällsförutsättningar. En organisation är därför alltid en historisk pro-dukt manifesterad i form av institutionaliserade värderingar. I princip är därför enorganisation ofta mer fokuserad på att betjäna de krav som funnits än de som förvän-tas komma. Det är därför inte förvånande att tekniken används för att återskapa etttidigare beteende eller företeelse, men nu i nya kläder. 35 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 36. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzEn effektiv utveckling?Att vissa beteenden reproduceras i nya former vid införandet av nya arbetssätt och nyteknik är knappast någon häpnadsväckande nyhet eller upptäckt. Det ligger snarare isakens natur att jag som enskild individ känner mig motiverad att tillägna mig ny tek-nik om jag kan använda den för att göra gamla välkända arbetsuppgifter mer effekti-va. Att förstå idé och mening med tekniken gör att jag känner mig motiverad till attanvända den. Därmed inte sagt att tekniken inte kan, på lång sikt, transformera arbets-processer och ta sig nya uttryck och vägar än de som den ursprungligen var tänkt för.Effektivisering och kostnadsreducering av arbetsprocesser är förmodligen de starkasteargumenten för införandet av såväl ny teknik som nya metoder. Utgångspunkten lig-ger därmed i den befintliga organisationen och dess aktiviteter. Närmast tillhands lig-ger då att enkla rutiner överförs till tekniken, t.ex. att jag sänder mina meddelandenoch brev med e-post framför att jag skriver med papper och penna. I ett andra stegkanske jag söker information via Internet i stället för att söka den i biblioteket alterna-tivt att jag låter tekniken stödja min tidigare rutin, jag både går till biblioteket ochsöker på Internet.Inom organisationssammanhang talas ofta om ”förändringsbenägenhet”. Med dettamenas enskilda individers vilja och förmåga att förändra sina beteenden, t.ex. genomatt utnyttja ny teknik. Det finns inga belägg eller studier som visar att den benägenhe-ten är vare sig mindre eller högre bland den grupp av individer som sysslar med ut-bildning och kompetensutvecklingsfrågor. Men inom företagsvärlden, till skillnadfrån inom skolvärlden, finns en tydlig tendens att inordna den IT-baserade utbildning-en i en klassisk organisatoriskt design. För att vara krass skulle man kunna säga attfrågan om medarbetarnas kompetensutveckling ses som en produktionsprocess som isin form kan liknas vid vilken annan produktionsprocess som helst. Låt oss därför kortrekapitulera den klassiska organiseringens grundprinciper och koppla detta till de vär-deringar och modeller som används för kompetensutveckling och lärande med stöd avIT.I den klassiska organisationen försöker vi kontrollera kompetensutveckling och läran-de på samma sätt som vi kontrollerar själva produktionen av varor och tjänster; vifastställer behov och definierar kursplaner, vi testar och mäter den uppnådda kompe-tensen. Ju större volymer desto större organisation krävs för att administrera och ko-ordinera verksamheten. Utbildningsstrategin skapar därmed en växande utbildnings-organisation. Fler lärare, instruktörer, handledare och utbildningskonsulter måste tillför att koordinera och genomföra planerade utbildningsinsatser.Det är naturligt att vi i en situation där kravet på kompetensutveckling ökar även pro-gnostiserar ökade kostnader för detta. Det kostar pengar att köpa kursdatabaser. Enökad frekvens av utbildningar ökar naturligtvis även kostnader för utbildningen. Delsför inköp av utbildningarna men även kostnaden för administration, resor och logi.Större krav på instruktörer, lärare och ökat antal kurser samt personer som deltar i 36 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 37. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzdessa ger systematiskt ökande kostnader. Detta sker utan att effekten av tilldeladeekonomiska resurserna blir tydliggjorda.Enligt tidningen Computer Sweden (981016) kommer marknaden för program ochtjänster för kunskapshantering öka från 14,3 miljarder kronor i år till 53 miljarderkronor världen över år 2002. Sannolikt bygger kalkylen på en uppskattning av denökade marknaden för utbildningsföretaget just på det ökande kompetensbehovet inomföretagen.Figur: Klassisk utbildningsstrategi med ökande kostnaderNäringslivets kostnad för kompetensutveckling och utbildning av medarbetare är an-senlig. Det är inte ovanligt att internutbildningskostnaden motsvarar en månadslön peranställd och år. Det finns anledning att fråga sig vad för effektivitetsmått som användsi företagen för att kunna försvara sådana omfattande investeringar. Men vad är effek-tivitet när vi talar om lärande? I takt med att komplexiteten och mängden tjänsterökar, liksom mängden informationsteknologi som byggs in i produkterna, ställs ocksåstörre krav på medarbetarnas lärande. Allt oftare framhålls att en ökad frekvens avutbildningar för personalen inte motsvaras av en lika ökad kompetens. Medarbetarnahar helt enkelt ”inhämtat” det avsedda kunskapsstoffet. I övrigt saknas mer metodiska 37 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 38. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzutvärderingar inom företagsvärlden om huruvida de utbildningsinsatser som presente-ras är effektiva i den meningen att deltagare faktiskt ökar sin kompetens.Behovet av att se över de värderingar och synsätt som ligger till grund för satsningarpå kompetensutveckling och lärande är stort. I följande kapitel kommer vi att rekapi-tulera vad som kännetecknar en dynamisk och nätverksbaserad organisation samt visapå alternativa synsätt och strategier/metoder för kompetensutveckling och lärande. 38 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 39. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzKapitel 3: IT och lärande – Dynamisk organiseringI kapitel 1 presenterades de grundläggande karaktärsdragen i två olika organisations-former; den hierarkiska organisationen (klassisk organisering) samt den nätverksbase-rade organisationen (dynamisk organisering). I föregående kapitel (kapitel 2) visade vipå kopplingen mellan klassisk organisering och de synsätt och modeller för traditio-nell utbildning som var, och till synes fortfarande är, rådande inom företag och när-ingsliv. Dagens föränderliga tider pockar emellertid på nya förhållningssätt vad gällerorganisering av verksamheter. Dynamiska och nätverksbaserade organisationer somkan bemöta utvecklingsförloppen i omvärlden börjar bli alltmer vanliga. Som en följdav detta krävs även nya förhållningssätt till kompetensutveckling och lärande. I kapi-tel 2 visade vi på hur kompetensutvecklingsbehovet i dagens organisationer svårligenkan lösas genom ständigt ökande antal kurser där individuell inlärning av fördefinieratkunskapsstoff står i fokus. Vi tror att moderna organisationer måste gå från utbildningtill lärande. Det är detta vi kommer att utveckla närmare i detta kapitel. Vi börjar meden anekdot.Inledning – en anekdotVerkligheten- "Herregud", utbrast utbildningschefen och skakade bedrövad på huvudet, "det är juett helt annat sätt att driva kompetensutveckling!"Vi befann oss i det stora företagets avdelning för eftermarknadsbearbetning. Vid av-delningen utbildade man dels personal som skulle sköta företagets maskin, dels denverkstadspersonal som reparerade maskiner runt om i världen.Företaget tillverkar stora, tunga och dyra maskiner som säljs och används över helajordklotet. Maskinerna har blivit alltmer komplicerade. Finmekanik och informations-teknologi har ersatt mycket av den gamla, tunga maskinen. Idag har varje maskin ettantal processorer och ett eget nätverk. När maskinen går sönder gäller inte längre for-na tiders hantverksformer för diagnos – dvs. genom att lyssna, banka, känna och tittapå vad som kunde vara fel. Idag sker diagnoser genom att en speciell bärbar datorkopplas till maskinens nätverk. Denna dator "stämmer av" med maskinens processo-rer. I morgon kommer maskinen troligtvis även vara försedd med en liten satellitsän-dare som automatiskt överför data till företaget och rapporterar om maskinens till-stånd. Maskinskötaren kommer att kunna få förslag till rekommenderade åtgärderdirekt från fabriken oavsett tid på dygnet och plats på jorden.Utvecklingen är dock inte problemfri. I takt med att maskinen blivit alltmer fylld medIT och finmekanik ökar även reklamationerna. Företaget har idag tiosiffriga årligakostnader för garantiåtaganden. Enligt företaget beror de ökande kostnaderna entydigtpå att de som sköter och reparerar maskinen gör det på fel sätt vilket tillfogar företagethöga kostnader. Ansvaret vilar tungt på avdelningen för eftermarknadsbearbetning.Det är här som utbildningen ska ske och det är här som man genom kompetensutveck- 39 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 40. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzling av maskinskötare och reparatörer ska minska företagets kostnader för garantiåta-ganden.UtbildningenDet var det här vi pratade med utbildningschefen om. Vi talade om deras utbildning.Han berättade om verksamhetens omfattning, hur man hade lagt upp utbildningarnaoch hur mycket enklare det faktiskt var tidigare. Man hade organiserat verksamheten imarknader, och med jämna mellanrum (t.ex. vid varje lansering av ny modell av ma-skinen) lät man flyga hem ett antal representanter från varje marknad, som man sedanutbildade. Det var en tämligen okomplicerad process. Huvudsakligen bestod utbild-ningen av att någon föreläste under ett visst antal timmar till ackompanjemang av ettstort antal overhead-bilder. Därefter fick deltagarna titta och arbeta lite på den nyamaskinen. Utbildningen var därefter slut och deltagarna flög hem. Det handlar sam-mantaget om flera tusen personer och alla kan inte komma samtidigt till fabriken.Därför pågick utbildningar kontinuerligt vid utbildningsavdelningen.Det som bekymrade utbildningschefen var att utbildningsformen uppenbarligen intefungerade längre. Tidigare hade deltagarna någorlunda förstått vad det handlade omnär de reste hem. Så var ej längre fallet - i så fall skulle inte maskinen ha gått sönderpå det sätt som uppenbarligen skedde. Problemet var dels att maskinen, genom infö-randet av IT och nya diagnosverktyg, representerade en helt ny kultur. Det gamlatunga och ofta smutsiga arbetet med den stora maskinen var till stora delar borta. Detpågick en kulturförändring på fältet. Tidigare hade deltagarna en god grundkunskapom maskinen och ytterligare utbildning adderades till deras tidigare förståelse. Nukrävdes det så mycket mer. Dessutom kommer nya modeller allt oftare och man ärtvungen att öka frekvensen på utbildningar. Man hade därför fått mycket mer att göraoch vad skulle man göra åt det?LärandetVi föreslog en helt annan modell för kompetensutveckling. Uppenbarligen var det såatt både skötare och reparatör hade tillgång till IT. Enligt vår mening vore det därförmöjligt att integrera kompetensutvecklingen i arbetsmiljön. Antag att reparatörenskulle laga en detalj på maskinen och frågade sig: - ”Hur ska det göras?”Antag att reparatören, förutom det IT-baserade diagnosverktyget fick tillgång till da-tabaser med information om maskinen. Dessa databaser kunde innehålla informationom olika tillvägagångssätt för att lösa det avsedda problemet. Reparatören skulle ävenkunna ha tillgång till en databas där andra reparatörer dokumenterat sina erfarenheterom hur detaljen kunde lagas. Tänk om det skulle vara möjligt att lägga ut en fråga omnågon oklarhet i ett forum, eller kanske kontakta andra genom ett e-mail. Kort sagt,genom att skapa en relevant och stödjande IT-miljö med ett flertal olika resurser skul-le reparatören direkt eller mycket snabbt kunna skaffa sig information om hur haneller hon skulle gå tillväga för att lösa problemet. Därigenom skulle man, med hjälpav olika informationsteknologiska verktyg, kunna stödja ett kontinuerligt lärande i denvardagliga arbetsmiljön. 40 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 41. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz- ”Skulle inte detta vara ett effektivare och bättre än hundra overhead-bilder?”, fråga-de vi.Men – och nu kommer poängen – för att det här ska vara möjligt måste reparatörenrespektive skötaren lära sig när, var och hur det är relevant att lösa problem med stödav de IT-baserade resurserna. För att ett effektivt och ett kontinuerligt lärande skakomma till stånd måste, med andra ord, deltagarna lära sig en metod, en struktur, enarbetsordning för hur och när resurserna ska användas samt vilken resurs som passarbäst i vilket sammanhang.Förslaget innebar sålunda att kompetensutveckling inte borde handla om att förmedlainformation om nya maskiner utan snarare om att förankra en metod och ett arbetssättför hur deltagarna skulle använda IT-stödet för att själva kunna lära sig lära. Det var då som utbildningschefen utbrast: - "Herregud!"Han förstod mycket väl vad vi talade om och förklarade tålmodigt för oss vilken gi-gantisk omställning av hela utbildningsorganisationen detta innebar. Avslutningsvistalade han om för oss: - ”Det är i praktiken ogörligt”.Ovan nämnda situation utspelade sig i slutet av 1990-talet. Man kan idag se tendensertill att förhållningssättet till kompetensutveckling och lärande som låg till grund förvårt förslag alltmer börjar vinna mark. Det finns ett flertal anledningar till varför dentraditionellt klassrumsförmedlande undervisningsformen inte längre fungerar. Jämförtmed de former av kontinuerligt och integrerat lärande som vi kan, och än mer kommeratt kunna skapa med stöd av IT, är den traditionellt klassrumsförmedlande undervis-ningsformen både dyr (inte minst genom förlorad arbetstid) och understundom inef-fektiv ur kompetensutvecklingssynpunkt.Denna anekdot1 syftar till att illustrera både det vi tidigare talat om – omöjlig situationmed ständigt ökade antal kurser – men även svårigheten med att tänka om och föränd-ra sitt förhållningssätt till kompetensutveckling och lärande. Det krävs naturligtvismedvetet och strategiskt arbete för att förändra synsätt och förhållningssätt i sambandmed nya utmaningar i omvärlden. Det finns därför ett stort behov av att diskutera ochreflektera kring vad lärande och kunskap faktiskt innebär eller skulle kunna innebära.Drivkrafter för nya förhållningssätt till kompetensutvecklingoch lärandeUtveckling är sällan påkallad av uteslutande en enda drivkraft. Samhälleliga utveck-lingsmönster är snarare multifaktoriella, dvs. de är avhängiga ett flertal olika faktorer.Vi ska nu behandla tre faktorer som driver på behovet av nya förhållningssätt tillkompetensutveckling och lärande. Det första avsnittet handlar om behovet och kravetpå kontinuerligt lärande i de moderna dynamiska och nätverksbaserade organisationer1Anekdoten är tidigare publicerad i SEKOs skriftserie Arbetsplatsutveckling.SEKO (2001) Livslångt lärande, Kapitel 2: Kontinuerlig utbildning eller ständigt läran-de? 41 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 42. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzsom växer fram idag. Det andra avsnittet behandlar synen på lärande och kompetens-utveckling samt ett antal perspektiv på lärande som sentida forskning inom pedagogikutgår ifrån. Slutligen, i det tredje avsnittet, kommer vi att diskutera informationstek-nologins potential för ömsesidig och horisontell kommunikation.1. Dynamiska organisationer kräver kontinuerligt lärandeVårt sätt att leda och bygga organisationer kommer att förändras. Tidigare beskrevshur vår uppmärksamhet förändras från att fokusera på aktiviteter, d.v.s. kontroll avhur, var och när vi utför arbetsuppgifter, till att i stället fokusera på att formulera deresultat vi förväntar oss. I den dynamiska organisationen kontrolleras resultatet ge-nom fokusering på aspekter såsom tidsåtgång för det uppnådda resultatet samt olikaformer av kvalitetssäkring. För att skapa en sådan kontroll förändras även ansvarsför-delningen i en organisation.I den dynamiska organisationen fattas beslut kring förväntade resultat på central nivå.Frågor kring hur vi ska styra aktiviteterna förskjuts till de lokala operativa nivåer iorganisationen där arbetet faktiskt utförs. Stödjande resurser formas då centralt medankoordinering av aktiviteten sker lokalt – antingen inom den egna organisationen ellerhos externa partners. I en sådan organisering kan förutsättningar skapas för vad vikallar långa affärstransaktioner och därmed skapandet av varaktiga relationer. Dendynamiska organisationsdesignen kan då sammanfattas enligt följande:Dynamisk organisationsdesign Nätverksbaserad struktur av resurser Fokus på resultat Varaktiga relationer Stödjande resurser centralt Koordinering och utförande lokaltDen grundläggande principen i den dynamiska och nätverksbaserade organisationenär att den laterala, ömsesidiga och horisontella kommunikationen ökar på bekostnadav den vertikala. Det kräver att den lokala koordineringen ökar. Det kräver även för-ändringar i arbetssätt; metoder för att fördela arbetsuppgifter, verktyg för att kommu-nicera inom organisationen samt framförallt strategier och förhållningssätt för att läraav den befintliga situationen. Detta ställer krav på förändring av den traditionella le-darrollen. Det har skrivits en hel del om skillnaden mellan en chef och en ledare, därden senare bland annat tillskrivs rollen som främjare och understödjare av den hori-sontella kommunikationen. I princip bygger den lokala koordineringen på att manskapar varaktiga relationer mellan de grupper som har ett gemensamt kunskapsintres-se. Ledningen för verksamheten har till uppgift att skapa stödjande resurser.Den klassiska organisationsdesignen överförd till en traditionell utbildningsform in-nebär helt enkelt att man erbjuder kompetensutveckling i tidsmässigt avgränsade ochspecificerade utbildningar. I dagens dynamiska organisationer skapar denna strategi i 42 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 43. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzpraktiken en ohållbar situation då frekvensen av utbildningsinsatser ökar i takt medoförutsägbarheten och turbulensen i företagens omgivning. Förutsatt att någon formav produktion ska kunna fortgå måste utbildningarnas längd reduceras, vilket över tidskapar en på gränsen till absurd situation mellan arbete och utbildning.Den andra lösningen eller förhållningssättet, som vi ska diskutera här, är snarare attförsöka finna en modell där själva lärandet integreras i arbetet, vilket följande figurförsöker åskådliggöra:Figur 3.1: Dynamisk lärstrategi - företagsmiljöDet finns en mängd anledningar för en organisation att sträva efter att bli en lärandeorganisation. Flera forskare anser att det är det enda sättet att överleva på lång sikt.Att lära sig snabbare än sina konkurrenter är en stor fördel i dagens föränderliga värld.Teknologin utvecklas allt snabbare och produktlivscykeln blir allt kortare. Det gälleratt inte bara att reagera på vad andra organisationer gör utan även att själv se in iframtiden och vara först med att se nya möjligheter. Detta görs i en lärande organisa-tion och inte i den traditionella organisationen, menar flera forskare.För att delta i dagens utvecklingsprocess, måste den enskilde medarbetaren i hög gradta ansvar för utvecklingen av sin egen organisation. Detta innebär också att han/hon 43 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 44. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzsjälv bär ansvaret för den egna kompetensutvecklingen. Det konkurrenskraftiga före-taget måste arbeta aktivt för att skapa och främja en lärande atmosfär, d.v.s. organisa-tioner och medarbetare som är kapabla att; lära av sina egna upplevelser och erfarenheter lära av det som sker utanför organisationen lära sig att organisera den egna verksamheten optimalt, i relation till en ständigt föränderlig omgivning lära sig att dynamiskt utveckla, förändra och koordinera sina relationer, kompeten- ser och resurserDynamisk organisering kräver en ny medarbetarroll. I den dynamiska organisationenmåste varje medarbetare kontinuerligt fördjupa och bredda sin kompetens. Den en-skilda individen måste ges möjlighet att själv ansvara för sitt lärande. Ett framgångs-rikt kontinuerligt lärande, där individen själv tar ansvar för sitt lärande, innebär blandannat att man tar vara på och utvecklar den enskildes problemlösningsförmåga, vilketi förlängningen skapar dynamik och därmed snabbhet i organisationen.Som vi ser ligger det här en betoning på lärande i vardagen, som har en helt annanbetoning än det med vilket vi avser med kompetensutveckling. Till vissa delar kanman genom traditionell utbildning förmedla och träna begrepp som underlättar t.ex.möjligheten att lära sig av sina egna erfarenheter. Men syftet är då inte med utbild-ningen att förmedla en kunskap i sig, utan att skapa verktyg som underlättar för denenskilda individen att lära sig själv lära.Människor i en organisation kan reagera på och hantera förändringar i omgivningenom de vet hur de ska agera och lösa problemsituationer. Kompetens handlar utifråndetta synsätt då inte främst om formell utbildningsnivå, utan om förmåga att handlaändamålsenligt. Detta betyder att varje medarbetare har en vilja och möjlighet att utfö-ra sina arbetsuppgifter på det sätt som han/hon bedömer bäst bidra till företagets vär-deskapande. Detta förhållningssätt förutsätter stort ansvar och engagemang och måsteoundgängligen bygga på den enskilde medarbetarens insikt om den utveckling somsker i företaget och dess omvärld, förståelse för varför arbetet utförs och förändras pådet sätt som sker samt helhetssyn på företaget och verksamhetens utveckling över enlängre period.Kontinuerligt lärande blir en avgörande faktor för en framgångsrik verksamhet. Driv-krafterna för kontinuerligt och integrerat lärande är starka. Det är dock tveksamt omkraven på kontinuerlig kompetensförnyelse kan tillgodoses med traditionell utbild-ning. Lösningen är knappast att tillbringa mer tid på kurser eller seminarier. Kravenpå kontinuerligt lärande handlar om lärande i arbetet och på arbetsplatsen. Det handlarom problemlösning i nära anknytning till de arbetsuppgifter och utmaningar medarbe-taren ställs inför i vardagen. 44 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 45. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzKontinuerligt och integrerat lärande, som det beskrivs här, ska inte förväxlas medbegreppet ”arbetsintegrerat lärande”. Detta begrepp har använts och definierats på enrad olika sätt. Arbetsintegrerat lärande används ofta för att beskriva och utveckla for-mer för samverkan mellan arbetsliv och högskola/universitet (se t.ex. Theliander,2004). Man kan också finna exempel där arbetsintegrerat lärande används som be-teckning för diverse ”intelligenta” system. Det kan t.ex. vara ett banksystem som au-tomatiskt känner av om den anställde gör ”fel” och laddar därmed ner ett utbild-ningsmaterial till den enskilda anställde. Det senaste är då exempel på arbetsintegreratlärande som är infört med ett traditionellt utbildningsperspektiv; systemet tar rollensom lärare och automatiskt påkallar uppmärksamhet kring ett visst fördefinierat kun-skapsstoff.2. Nya förhållningssätt till lärande och kunskapI kapitel 2 diskuterade vi hur den traditionella utbildningsmodellen – lärande medfokus på individuell inlärning av fördefinierat kunskapsstoff – används och återfinns imycket hög grad fortfarande idag. Dessutom visade vi på hur den i hög grad har ap-plicerats på de utbildningsformer där IT används som stöd för lärande. För att under-stödja kontinuerligt och integrerat lärande i dynamiska organisationer krävs emellertidalternativa förhållningssätt till kunskap och lärande.Inom den pedagogiska forskningen finns idag en tydlig riktning bort från de behavio-ristiska och kognitiva förhållningssätt till lärande som länge varit dominerande. Istäl-let för att betrakta kunskap som något som förmedlas, överförs och lärs in av indivi-den fokuserar man istället på hur individer lär sig i samspelet med sin omgivning.Man talar om att handlingar, och därmed lärande, är situerade i de sociala praktiker deutförs. De kunskaper och erfarenheter som en människa bär med sig utgör strukture-rade resurser för framtida situationer. Lärandets problem handlar, enligt Säljö (2000),om ”vilka erfarenheter människor gör i en situation och vilka innebörder, tolkningaroch handlingsmönster man tar med sig till andra kontexter senare i livet. Lärandehandlar om att bli delaktig i kunskaper och färdigheter och förmå bruka dem på ettproduktivt sätt inom ramen för nya social praktiker och verksamhetssystem” (s. 151).Lärande handlar enligt detta synsätt om att ge och ta mening i samspel med andramänniskor.Säljös resonemang om ”sociala praktiker” utvecklas bland annat av Etienne Wengersom i sin ”sociala teori om lärande” utgår just från sociala praktiker, eller gruppering-ar, vilka han benämner Communities of Practice – på svenska praktikgemenskaper.Alla människor tillhör olika praktikgemenskaper – i hemmet, på jobbet, i skolan ochinom de olika fritidsintressen vi engagerar oss i. Wengers sociala teori kring lärandeutgår från: att vi är sociala varelser att kunskap är kompetens som är kopplat till våra värderingar kring vad som är viktigt att företa sig 45 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 46. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz att kunna något är detsamma som att vara aktivt engagerad och delta i samman- hang som bedöms som värdefulla samt att lärande är ytterst en process som handlar om att skapa mening (Wenger, 1998)Betoningen på lärande som en förmåga att umgås och kommunicera i en kontext åter-finns i ett flertal teorier och modeller för lärande inom forskningen idag.Österud och Ludvigsen (2000) får här representera det sentida pedagogiska förhåll-ningssätt som till synes har många paralleller till vad vi pekat på ovan. Den mest centrala pedagogiska utmaningen i dagens skola är att skapa det som betecknas som "produktiva" lärandeprocesser. Med detta menas att eleverna i samarbete med andra elever, lärare och andra resurspersoner konstruerar kunskap som upplevs relevant, och som är nödvändig för att kunna möta möjligheter och utmaningar i informationssamhället. (Österud & Ludvigsen, 2000, sid 139, övers. från norska)Det finns här en tydlig riktning från den traditionellt behavioristiska inriktningen moten mer kontextuell och så kallad konstruktivistisk inriktning. I praktiken innebär detatt ett större ansvar läggs på den enskilde individen för sitt eget lärande och att studie-arbetet läggs upp mer som arbete i t.ex. projektform, som sker i samverkan med andraelever, deltagare eller studenter.I anslutning till diskussionen om kopplingen mellan traditionell utbildning och klas-sisk organisering presenterade vi den pedagogiska modell som Sfard (1998) kallaracquisition model. Denna modell grundar sig i en mycket traditionell och vitt spriddsyn på lärande – individuell inlärning av fördefinierat kunskapsstoff. Som kontrastpresenterar Sfard en annan modell – participation model - som betonar lärande somett deltagande i processer som ytterst syftar till att den lärande individen blir medlem iolika former av gemenskaper. Här fokuseras på ömsesidighet och interaktion mellanindivider i en gemenskap som grundläggande för lärande. Enligt denna modell funge-rar inte läraren enbart som en förmedlare av kunskap/information utan som en hand-ledare, mentor samt expert och bärare av den samlade kunskapen inom en viss praktikeller domän. Kunskap handlar då ytterst om kommunikation och om att tillhöra, del-taga och socialiseras in i gemenskaper. Collis & Moonen har gjort en sammanställ-ning (2001, s. 22) av de grundläggande karaktärsdragen i dessa båda modeller – Ac-quisition vs Participation Model – (Sfard, 1998, översatt från engelska) 46 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 47. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz Inlärning DeltagandeDefinition av Lärande som kunskapsinlärning och begrepps- Lärande som deltagande, process som hand-lärande utveckling; att ha erhållit kunskap och gjort lar om att bli medlem av en gemenskap, det till sin egen; individualiserad ‘förmågan att kommunicera på det språk som denna gemenskap har och att handla enligt dess normer’ (s. 6); ’beständigheten i att ha/äga får ge vika för den ständiga strömmen av att göra’ (s. 6)Nyckelord Kunskap, begrepp, missuppfattning, mening, Lärlingskap, situerad, sammanhang, kulturell fakta, innehåll, inlärning/förvärvande, kon- förankring, diskurs, kommunikation, social struktion, internalisering, förmedling, uppnå- konstruktivism, kooperativt lärande. ende, ackumulation.Betoning på ‘Det individuella intellektet och vad som går in ’Framväxande relationer mellan individen och i det’ (s. 6); den inre kunskapsaktiviteten’ (s. andra’ (s. 6); ’den lärande interaktionen och 6). dess dialektiska natur: Helheten och delarna påverkar och inspirerar varandra’ (s. 6).Ideal Individualiserad inlärning. Ömsesidighet; skapande av gemenskaperLärarens roll Förmedla, presentera, främja, klargöra Handledare, mentor, ’deltagande expert, person som bevarar, förvaltar en prak- tik/diskurs’ (s. 7)Kunskapens Att äga, ha. Att tillhöra, delta, kommunicera.naturOvanstående sammanfattning bidrar till att belysa två ganska vitt skilda förhållnings-sätt till lärande. Sfard (1998) menar att det finns en fara i att bara välja den ena fram-för den andra. Hon hävdar att det måste finnas en balans mellan dessa båda modeller.Collis & Moonen (2001) anser också att man, särskilt i den högre utbildningen, böranvända sig av båda modellerna. Inlärningsmodellen (eller acquisition model) kansyfta till att ge studenten/deltagaren verktyg i form av begrepp och förhållningssättsom ingår i den professionella praktik som han/hon senare skall delta i. Kurser som äruppbyggda kring denna modell kan således ge ett språk och en terminologi med vil-ken man kan språka med sina kollegor och medarbetare. Det är ju främst detta som deflesta utbildningar inom universitet och högskola faktiskt syftar till. Många utbild-ningar ger dessutom möjlighet till praktik och aktivt deltagande inom den professionsom utbildningen syftar till. Däremot kan man väl säga att balansen mellan dessa bådasynsätt varierar kraftigt och att tonvikten oftast ligger på just inlärningsmodellen.Fokus i denna bok är emellertid lärande och kompetensutveckling i befintliga prakti-ker, organisationer och verksamheter. Med anledning av ovanstående presentation avinlärnings- respektive deltagandemodellen torde man kunna anta att det är just delta-gandemodellen som passar bäst i aktiva och autentiska organisationer och verksamhe-ter. Den utgår ju ifrån individen som en deltagare i praktiker. Organisationers strate-giska förhållningssätt till kompetensutveckling utgår ju dock, som vi pekat på tidigare,oftast från inlärningsmodellen; man inventerar kompetensbrister, utvecklar ochgenomför kurser med fördefinierat kunskapsstoff. Det utesluter naturligtvis inte attlärande hela tiden faktiskt sker utanför de formella och traditionella kompetensutveck- 47 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 48. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzlingsinsatserna. Det är detta faktum som deltagandemodeller och sociokulturella teo-rier om lärande tar sin utgångspunkt i. Många människor förknippar lärande som nå-got som sker på kurser när man ”sätter sig på skolbänken igen”. Om man däremotfrågar samma människor om vad de har lärt sig att utföra en specifik arbetsuppgift fårman troligtvis ett annat svar. Problemlösning eller erfarenhetsutbyte med kund ellerkollegor och utbyte och feedback från medarbetare är troligtvis källa till mycket avdet lärande som sker i vardagen. Oavsett hur man beskriver lärande sker det obestrid-ligen på flera områden, på flera platser och på flera olika sätt. Att skilja begreppen”lärande” och ”kompetensutveckling” kan då vara svårt. Vanligen använder vi detsenare för att beskriva kurser, men i praktiken sker kompetensutveckling ständigt iden dagliga arbetssituationen. Frågan blir då hur organisationen kan understödja ochfrämja den kompetensutvecklingen som sker, och som vi vill ska ske, i den dagligaarbetssituationen.I den dynamiska organiseringen där koordinering och samordning sker lokalt och därstyrningen sker på resultatet blir det tydligt att lärande blir en central faktor för denenskilda individen. Det är när den enskilde individen lär, uppfattar och handlar som vikan skapa snabba och värdeskapande processer inom organisationen. Säljös definitionav kunskap och lärande ligger tydligt nära ett sådant resonemang. Om lärandets pro-blem handlar om vilka erfarenheter människor gör i en situation och vilka innebörder,tolkningar och handlingsmönster man sedan tar med sig till andra kontexter senare ilivet, så är det ett resonemang som är direkt överförbart till hur vi vill att agerandetska ske i det kontinuerliga och integrerade lärandet. Ytterst skall vi då sträva efter attindividen ska lära sig att själv ansvara för sitt lärande.I visionerna kring vårt framtida ”kunskapssamhälle” och inom forskningen kring lä-rande betonas alltmer individens förmåga att "lära sig lära". Kunskap är varken abso-lut eller statisk. Den kan inte överföras eller inhämtas, utan skapas hos individen i enständig lärprocess. Skapandet av kunskap är en social, aktiv och kontinuerlig process,som resulterar i förändrade beteenden och omvärldsuppfattningar. Det ger individenbättre förutsättningar att klara både kända och nya situationer. Naturligen blir då ävenlärprocessen som mest effektiv, fungerar bäst om den tar sin utgångspunkt i den lä-randes egna erfarenheter och egen drivkraft och förmåga.3. IT som reflexiv, ömsesidig kraftHitintills har vi pekat på två förhållanden eller tendenser som tydligt indikerar att vigår mot en förändrad syn på lärande. Den egna individens kontinuerliga och integre-rade lärande är en förutsättning för den dynamiska och nätverksbaserade organisatio-nens framgång, genom individer som bl.a. lär av sina egna upplevelser och lär sig attsjälv att dynamiskt utveckla och förändra relationer, kompetenser och resurser inomramen för sitt arbete. Den andra tendensen handlar om en förändrad syn på lärande därvi går från ett förmedlingspedagogiskt synsätt till ett mer deltagande perspektiv därlärande bland annat ses som ett deltagande i processer som ytterst syftar till att denlärande individen blir medlem i olika former av gemenskaper. Här fokuseras på ömse-sidighet och interaktion mellan individer i en gemenskap som grundläggande för lä- 48 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 49. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzrande. I sin förlängning betonar man nu produktiva lärprocesser i den meningen attindivider tar en aktiv del i det egna lärandet. I praktiken innebär detta att individerutvecklar förmågan att förstå hur saker och ting förhåller sig samt att kunna identifie-ra, definiera och lösa problemsituationer i samspel med sina medarbetare.Dessa båda tendenser understryker ju varandra och driver naturligen utvecklingenframåt i en bestämd riktning. Men det finns en tredje kraft som vi ska uppehålla ossvid åtskilligt mer i den här boken – informationsteknologin. Slevin (2000) menar attofta ses informationsteknologi som ett ”tillbehör” som kan adderas till redan existe-rande arbetsprocesser och informations- och kommunikationskanaler. Man ser Inter-net endast som ett alternativt medium för att distribuera information och e-mail pre-senteras som ett alternativ till vanlig post. Detta är enligt Slevin ett synsätt som grun-dar sig i okunskap om vilken kraft och potential IT har att stödja nya former av aktivi-tet och interaktion.Vi har tidigare talat om betydelsen av lokal koordinering som förutsätter horisontellkommunikation och medarbetaransvar vad gäller utveckling och lärande. Horisontellkommunikation och användarstyrd utveckling kan tydligt urskiljas om man tittar påvad som sker på Internet idag. I Sverige är t.ex. virtuella mötesplatser för ungdomarett exempel på sådan utveckling. Den i särklass mest populära är Lunarstorm som upptill 80 % av alla svenska ungdomar är medlemmar i. Den kan ha upp till 35 000svensktalande ungdomar uppkopplade samtidigt en vardagkväll. Lunarstorm är en rens.k. context provider, vilket innebär att de tillhandahåller funktioner, eller om man såvill, en struktur som tillåter användarna att skapa det egna innehållet. Allt innehåll iLunarstorm är sålunda skapat av användarna själva.Men låt oss börja lite tidigare. När telefonen kom uppstod en kreativ uppsjö av affärs-idéer för hur den skulle kunna användas. En förhärskande idé var att konsumenternaskulle komma att köpa tjänster i form av att lyssna på musik och nyheter via sin tele-fon. Idag vet vi att den helt avgörande och dominerande användningen av telefonen ärför att kommunicera med andra. Det är endast i undantagsfall som vi lyssnar på ”för-medlad” information i telefonen och ibland tvingas vi lyssna på musik då vi hamnar itelefonkö.En vanligt förekommande benämning på teknik som används för förmedling är push,dvs. att informationen ”trycks ut” till mottagaren. Motsatsen till detta är då pull sombetecknar att användaren själv skapar och hämtar information med stöd av tekniken, ifortsättningen även refererad till som horisontell kommunikation. Liksom telefonenkan Internet och annan nätbaserad teknik som mobiltelefoni användas såväl för pushsom för pull.Push-modellen är den traditionella modellen för informationsspridning inom klassiskaorganisationer. Som vi tidigare behandlat angående de grundläggande kännetecknenför en klassisk och hierarkisk organisation, koordineras verksamheter centralt. Dettainnebär oftast att man på en central nivå sammanställer information som sedan för- 49 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 50. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzmedlas neråt i den hierarkiskt uppbyggda verksamheten. Push-modellen är för närva-rande högst markant och dominerar på många håll även användningen av Internet.Intranät, dvs. organisationsinterna nätverk, möjliggör dock nya kommunikationsroller.Beroende på funktionalitet kan alla användare i dessa Intranät både vara producenteroch konsumenter av information (Heide, 2002).Kommunikationsmönster förändras även i traditionella klassrumsutbildningar när da-torer används (Säljö, 2000). Datorn har stor potential till att understödja ömsesidiginteraktivitet och kommunikation mellan elever och mellan elev och lärare. Shoefield(1995) har studerat datormedierade miljöer och där funnit att handledning är vanligareän traditionell instruktions-orienterad kommunikation. Datorn som en medieranderesurs gör att interaktionen mellan lärare och elever får en mer kollegial karaktär (Säl-jö, 2000). Säljö menar också att: Lärande får också mer karaktär av produktion än reproduktion; man skriver, synte- tiserar och analyserar i större utsträckning. Detta är också en av de mer omvälvan- de aspekterna av teknikens inflytande enligt min mening; från att har varit repro- duktion (i stor utsträckning till och med utantillinlärning av texter) blir lärande nå- got annat med ett mer skapande inslag. Informationstekniken har dessutom goda förutsättningar att öppna klassrummet mot en större värld av aktuell information och kontakter. Man kan exempelvis skaffa sig direkt information från kamrater i samma ålder i skolor i andra delar av världen om vad som händer i deras samhälle. Förekomsten av en artefakt av detta slag tycks helt enkelt ge elever något konkret att samarbeta kring på ett sätt som upplevs som naturligt och produktivt. (Säljö, 2000, s. 247)Verktyg för nätbaserad och IT-stödd kommunikation utvecklas i allt snabbare takt.Möjligheten till horisontell samverkan mellan deltagare finns helt eller delvis inbyggti dessa verktyg. System och verktyg som används frekvent idag är även Helpdesks(olika former av nätbaserad support) och FAQ (listor/databaser innehållande s.k. Fre-quently Asked Questions). I praktiken begränsas oftast användningen av verktygen tillpaketering och distribution av kursmaterial – då programmen bygger på en traditionellform av utbildning. Ur användarens perspektiv är det fortfarande frågan om vertikalsamverkan mellan lärare och elever, instruktör och deltagare. Men det sker en föränd-ring.En av de kvalitativa egenskaperna som IT har potential att bidra med är just möjlighe-ten att öka den horisontella kommunikationen på ett sätt som tidigare överhuvudtagetinte varit möjligt. Nya former av informationsteknologi skapar, inte minst genom In-ternet, en möjlighet att uttrycka tankar och idéer och sprida dem till andra för ett ef-fektivt erfarenhetsutbyte och därmed lärande. För att travestera ett känt uttalande aven historiskt ledande politiker kan man säga att aldrig förr har så många med så enklamedel haft så stora möjligheter att sprida information och åsikter som med stöd avInternet. I samband med detta uppstår emellertid frågeställningar och kanske ocksåfarhågor; 50 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 51. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzVar finns den lärande organisationen imorgon? Hur kan man leda verksamheten närden huvudsakliga kompetensutvecklingen försiggår mellan individer och grupper på”Nätet” och inte inom företaget?Inom databranschen, bland t.ex. programmerare, har nätbaserade ”kunskapsnätverk”sedan länge varit ett vanligt förekommande fenomen. Tillsammans skapar engageradedeltagare olika forum med stöd av IT där man utbyter erfarenheter. Tillsammans ut-vecklar de kunskap och kompetens genom nätet. Det sker ofta genom att en av delta-garna skapat en hemsida. Där diskuterar man, skickar e-post, skapar egna databasermed dokument liksom databaser som innehåller tips, frågor och svar. Fenomenet harunder flera år vuxit alltmer och spridit sig till en rad andra yrkesgrupper. Idag kanman hitta allt från kunskapsnätverk för papperskonservatorer till internationella forumför lärare som arbetar med distansutbildning.Ofta är sådana ”kunskapsnätverk” knutna till en programvara eller ett konkret utveck-lingsområde som utgör en gemensam nämnare för erfarenhetsutbytet. Kunskapsnät-verken föder i sin tur nya företeelser och ett sådant är Open Source. Open Source in-nebär att en programleverantör erbjuder ett program för fri distribution, ingen fårhindra att programvaran ges bort eller säljs. Källkoden ska bifogas eller göras till-gänglig på annat sätt. Poängen med systemet är att man tillåter att andra kan modifierakoden och bygga andra program av den, vilka i sin tur även omfattas av Open Source.I stället för företagets begränsade utvecklingsavdelning deltar nu, med stöd av Inter-net, hela världen i utvecklingsarbetet. Nackdelen är givetvis att företaget inte kankommersialisera programvaran på samma sätt som förut. Enligt en definition av OpenSource2 är det emellertid tillåtet att ta betalt för distribution av programvaran, t.ex.CD-ROM skivor, för installation och för manualer och utbildning av programvaran.Sett ur den enskildes kunskapsperspektiv, liksom ur samhällets synpunkt är utveck-lingen önskvärd. Den ökar mobiliteten inom yrkesgruppen, den ökar samarbetsförmå-gan och den ökar den enskildes kompetens. För samhället och företagen rymmer deten stor utvecklingspotential. Det främjar och stödjer lärande och kompetensutveckling- något som oftast framhålls som kanske det viktigaste av allt för ett modernt sam-hälle.Såsom beskrivs i appendix till den här boken är utvecklingen är redan på gång, densker snabbt och i tysthet. Inom industrivärlden är orsaken till tystnaden i första handen ovetskap bland ledarna om utvecklingen, och i de fall man har någon kännedombromsas den sannolikt av obesvarade frågor som: Vem äger kunskapen? Vill företagetatt jag dryftar mina problem i min arbetssituation med personer anställda i andra före-tag? Vill jag att företagets utvecklingsproblem exponeras på nätet - i diskussioner somjag som ledare inte känner till? Vad får det för konsekvenser för lärandet inom denegna organisationen? Andra orsaker till tystheten kan vara att den enskilde medarbeta-2 Se www.opensource.org 51 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 52. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzrens engagemang i externa kunskapsnätverk aldrig behöver exponeras för arbetsgiva-ren, eller kanske t.o.m. att det inte är önskvärt för den enskilde. Min anställning kaninnebära att utföra ett arbete så kompetent som möjligt, exakt var jag införskaffar denkunskapen är min egen och inte företagets angelägenhet.I den traditionella industrialistiska traditionen rymdes kunskapen inom fabrikens fyraväggar, här var den fastlåst och förborgad. Sentida benämningar skiljer mellan hu-mankapital, det som sitter i huvudet på de anställda, och på strukturkapital, (t ex pro-gramvara) och marknadskapital (t ex företagets goodwill). Humankapital blir struk-turkapital när det omformats till produkter, teknik, rutiner och arbetsmetoder i företa-get. Humankapitalet ”äger” individen, strukturkapitalet äger företaget. Genom attöverföra humankapital till strukturkapital överförs den enskildes kunskap till företa-get. Så sker vardagligen genom informella samtal, men kan även ske mera formalise-rat genom exempelvis förslagslådor där medarbetare ger förslag till nya produktereller rationaliseringsmöjligheter.I de externa kunskapsnätverken blir förhållandet helt annorlunda. När all dialog finnsdokumenterad i nätbaserade forum, eller i form av e-postlistor, sker i praktiken engigantisk överföring från humankapital till strukturkapital. Här finns frågorna, härfinns svaren och här finns lösningarna. Men kunskapen kontrolleras av individerna inätverket och inte av en enskild organisation, företag eller ägare.Operativsystemet Linux utveckling är ett exempel på en sådan transformering frånflera individers humankapital till konkret strukturkapital som bara ägs av dem som harkompetens att förstå kunskapen. Linux-programmeraren lever på den kunskap somhan/hon förvärvat genom att medverka i utvecklingen av ett gratissystem. Kunskapenutvecklas på nätet, tillsammans med andra programmerare som erbjuder sin kompe-tens på samma sätt. Om de är anställda eller fristående konsulter spelar ingen roll. Härsker en kompetensutveckling vida överstigande vad företagen själva kan eller kommeratt kunna erbjuda.Vi har industrialismens ande vakande över oss - där äger företaget såväl kunnande,kompetens som teknik. Där är kompetensen inlåst bakom fyra väggar. Men vad skernu? I de allra flesta fallen är företagsledningen lyckligt omedveten om hur informa-tionsteknologin används eller kan användas för horisontell kommunikation och kun-skapsnätverkande. Begreppet "digital homeless" är myntat av Negroponte, chef förThe Media Lab vid Massachusetts Institute of Technology (MIT). Begreppet refererartill personer i ledande ställning som har en mycket begränsad förståelse för vad IT är.De kanske inte kan använda ett tangentbord och har ingen egen dator utan förlitar sigpå sekreteraren sköter administrativa göromål. Ju högre upp i företaget och ju störremakt och befogenheter desto större är sannolikhet att vi möter den digitalt hemlöseledaren.Den digitalt hemlöse ledaren har inte bara ett kunskapsproblem genom att hon/haninte vet hur man använder tekniken. Det största problemet är att den digitalt hemlöse 52 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 53. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzinte kan bedöma IT-investeringarnas konsekvenser och innebörd för verksamheten.Den digitalt hemlöse förstår inte innebörden av IT. Alternativt anar man innebördenmen ser den som ett aktivt hot. I de fall man har kännedom kan en första primitivaåtgärd vara att förbjuda anställda att gå ut på Internet. Ledarna kan även specificeravilka grupper som de anställda får nätverka tillsammans med, t.ex. vilka företag ellergrupper på nätet och tror sig därmed inkapslat kunskapsutvecklingen. I båda fallenkan emellertid den anställde gå hem och på sin fritid koppla upp sig. Frågan är följakt-ligen vad effekten är av en sådan åtgärd. Den digitalt hemlöse ledarens åtgärder kanleda till dränering av aktivt humankapital i form av uppsägningar, alternativt ett mani-pulativt agerande från medarbetarnas sida. Oavsett vad som sker föder det ineffektivi-tet och därmed kostnader för företaget.Den digitalt hemmastadde ledaren ser istället nätet som en aktiv komponent och ettkraftfullt instrument för företagets kompetensutveckling. Genom att starta internaprocesser som sprider kunskap om nätets potential inom organisationen vänds hotettill en resurs för företaget. Ökad kunskap och lägre kostnader är resultatet. Inte minstkan man med IT i allra högsta grad stödja lärandeprocesser som väl stämmer med dentidigare diskussionen kring hur lärande sker;  genom aktivt deltagande i olika gemenskaper  genom att ge och ta mening i samspel med andra människor  genom att söka, bearbeta och värdera information  genom aktivt bidragande i gemensamma lärprocesserDet är dock viktigt att komma ihåg att de positiva egenskaper som informations- ochkommunikationsteknologin har potential till oftast inte kommer organisationer tillgagn automatiskt. Det är naturligtvis viktigt att vi aktivt arbetar utifrån ett förhåll-ningssätt som faktiskt bidrar till att stödja och uppmuntra användningen enligt ovannämnda diskussion.Organisationsdesign – IT och lärandeVi har nu presenterat tre krafter som vi anser driver på behovet och utvecklingen avnya förhållningssätt till kompetensutveckling och lärande i organisationer. Kopplat tillvad som kännetecknar dagens framväxande dynamiska och nätverksbaserade organi-sationer sammanfattar följande uppställning ett alternativt förhållningssätt till kompe-tensutveckling och lärande. 53 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 54. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzDynamisk organisationsdesign Kontinuerligt och integrerat lärande Stödjande resurser centralt Stödjande resurser för lärande skapas centralt i organisationen, t.ex.; konkreta resurser i form av expertis, dokument, m.m., teknik som stödjer horisontell kommunikation samt resurser och stöd i form av modeller och metoder för utveck- ling av kontinuerligt och integrerat lärande. Lä- randet stöds av olika resurser där IT spelar en stor roll. Fokus på resultat Lärande och kompetensutveckling påkallas och sker utifrån det lokala behovet att uppnå ett visst resultat. Varaktiga relationer Fokus på lärande som deltagande i sociala prak- tiker och gemenskaper. Utvecklandet av relationer, d.v.s. kommunika- tion, aktivitet och erfarenhetsutbyte mellan olika aktörer/medarbetare uppmuntras. Koordinering och utförande Varje medarbetare har ett ansvar och tillika ut- lokalt rymme för kompetensutveckling. Lärandepro- cessen stöds av resurser som är skapade centralt, men koordineras och styrs lokalt. Lärandepro- cesser startas och pågår kontinuerligt - verksam- hetsintegrerat på lokal nivå.Detta förhållningssätt kräver naturligtvis medvetet och strategiskt arbete för att läran-de och utveckling skall ske. Det innebär i grunden helt nya roller, både för ledningoch medarbetare och externa partners. Ett långsiktigt arbete krävs. Att ledningen fören verksamhet kontrollerar resultatet istället för arbetsprocessen/aktiviteten behöverinte innebära att medarbetarna lämnas ”i sticket”. Stödjande resurser för utvecklingoch lärande som behövs för att uppnå resultatet kan och skall skapas centralt. Medutgångspunkten att både arbete och lärande koordineras och utförs lokalt, blir naturli-gen ledningens förmåga att lyssna på sina medarbetare viktig. Medarbetarna kan defi-niera och formulera behovet av olika resurser samtidigt som led-ning/personalavdelning kan fånga upp signaler och stödja denna process.Ovanstående modell för organisationsdesign och förhållningssätt överensstämmer imångt och mycket med Wengers princip; ”Learning cannot be designed: it can onlybe designed for – that is, facilitated or frustrated” (Wenger, 1998, s. 229). Vi kan allt-så inte designa själva lärandet. Däremot kan vi designa de resurser som vi tror skakunna stödja individer och grupper i deras lärprocesser. I detta förhållningssätt ligger 54 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 55. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzen väldigt viktig distinktion mellan organisationen och praktiken. Organisationen hartill uppgift att designa olika intellektuella artefakter såsom policydokument, regler,standarder, arbetsbeskrivningar osv. samt, inte minst, verktyg och strategier för in-formationsspridning och kommunikation. Dessa artefakter/verktyg utgör då det ”insti-tutionaliserade”. Men, det är i praktiken som något händer. Praktiken är inte organisa-tionsdesignen, den svarar/reagerar endast på de förutsättningar som ligger inbäddade iorganisationsdesignen. Designing processes and policies is important, but in the end it is practice that pro- duces results, not the processes and policies. The challenge is to support rather than displace the knowledgeability of practice. (Wenger, 1998, s. 243)I följande kapitel kommer vi att ge förslag på ett antal utvecklingsområden som kansyfta till att stödja kontinuerligt och integrerat lärande. 55 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 56. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzKapitel 4: Kontinuerligt och integrerat lärandeInledningAtt utveckla en aktiv lärprocess handlar om att skapa förutsättningar för ett kontinuer-ligt lärande snarare än att tillhandahålla en viss mängd information eller "kunskap".Om man som vi utgår från antagandet att lärande till stor del handlar om deltagande ipraktiker eller sociala gemenskaper kan man fråga sig: Hur kan vi kontrollera dettalärande? Hur kan visa designa lärande? Svaret är enkelt – det kan vi inte. Lärande påarbetsplatsen, i vardagen och i mötet med andra människor är en dynamisk processdär individer skapar mening, kunskap och erfarenheter tillsammans med andra.Vi kan inte kontrollera processen på det sätt som vi gör då vi genomför traditionellutbildning med grupper av individer som är samlade på samma plats och vid sammatidpunkt. Vad vi däremot kan göra är att skapa strukturer och resurser som stödjerindividers kommunikation och interaktion med varandra. Vi kan utveckla och förank-ra pedagogiska metoder som ligger i linje med vårt förhållningssätt. Vi kan utvecklaoch implementera hjälpmedel (t.ex. informations- och kommunikationsteknologi) somsyftar till att stödja kommunikation, interaktion och metoder. Vi designar inte läran-det, vi designar för lärande.Att designa för kontinuerligt och integrerat lärande i företag och organisationer hand-lar inte om att bestämma vilket innehåll som ska ”läras in”. Det kan istället handla omatt identifiera olika syften och olika förmågor som vi vill se ska utvecklas hos medar-betarna för att de ska kunna möta en ständigt föränderlig omvärld. Det handlar ocksåom att förankra detta förhållningssätt hos medarbetarna. Förhållningssättet innebär attlärprocesser utgår från medarbetarnas egen drivkraft och det lokala behovet att preste-ra ett resultat.Vi skall i detta kapitel presentera fem inslag eller utvecklingsområden som vi bedö-mer vara centrala för kontinuerligt lärande i dynamiska organisationer; nätverk ocherfarenhetsutbyte, utveckling av problemlösningsförmåga, självvärdering, feedbackpå resultat samt verksamhetsrelaterad information. I anslutning ger vi förslag på ochbeskriver olika IT-baserade resurser som kan stödja dessa inslag (se figur 4.1 nedan).Lärmiljön består av, förutom den rent fysiska aspekten (dvs. arbetsplatsen), de resur-ser (information, verktyg, metoder, handledning, expertis) som man har tillgång till. 56 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 57. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzFigur 4.1: Inslag i den kontinuerliga och integrerade lärprocessen samt förslag tillresurserUtvecklingsområdenDe inslag, metoder och verktyg som nedan kommer att presenteras finns idag i varie-rande utsträckning redan i tillämpning i organisationer och verksamheter. Presentatio-nen nedan skall således inte ses som helt nya idéer. Däremot är de samlade här för attvisa på exempel på metoder och verktyg som ligger i linje med det förhållningssätt tilllärande som presenterats ovan.Vi har tidigare hävdat att en av de kvalitativa egenskaperna som IT har potential attbidra med är möjligheten att understödja och utveckla den horisontella kommunika-tionen. Nya former av informationsteknologi skapar, inte minst genom Internet, enmöjlighet att uttrycka tankar och idéer och sprida dem till andra för ett effektivt erfa-renhetsutbyte och lärande. Horisontell kommunikation blir särskilt viktig att aktivtutnyttja och utveckla då man fokuserar på lärande som deltagande i sociala praktikeroch gemenskaper. I den dynamiska organisationen är möjligheterna till horisontellkommunikation dessutom en förutsättning för att aktiviteter skall kunna koordinerasoch utföras lokalt. 57 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 58. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzDet finns ett flertal befintliga IT-baserade verktyg som med fördel kan användas förhorisontell kommunikation. E-post sägs vara det överlägset mest använda Internet-baserade kommunikationsverktyget idag. Det är i de flesta företag och organisationeridag ett viktigt och effektivt verktyg. Att skicka iväg ett e-post med information ellerfråga är för många en lika naturlig och inarbetad rutin som att ringa ett telefonsamtal.En av e-postens inneboende karaktäristika är att de kan riktas flera personer samtidigt.En annan är att det stödjer asynkron kommunikation, dvs. e-post kräver inte samtidig-het i tid.För att medarbetare på lokal nivå skall kunna knyta kontakter och kommunicera medkollegor inom och utom organisationen krävs öppna och transparenta strukturer. Ut-nyttjande av e-post för horisontell kommunikation förutsätter att e-postadresser finnstillgängliga både inom och utom organisationen. För att medarbetare skall kunna av-göra vem som är lämplig att ta kontakt med, när t.ex. ett problem uppstår, är det ävenlämpligt att skapa och underhålla sökbar information (profildatabas) om organisatio-nens medarbetare och deras arbetsuppgifter, intresseområden och kompetenser.Interna och externa webbaserade plattformar kan struktureras och utvecklas utifråntanken om att de ska stödja horisontell kommunikation genom olika former av kom-munikationsverktyg. Ett vanligt förekommande verktyg som stödjer horisontell kom-munikation är s.k. forum, som kan integreras i ett intranät eller extranät. De flestaforum är textbaserade och fungerar ungefär på liknande sätt. En person skriver ettförsta inlägg (t.ex. en vädjan eller en problemställning). Medarbetare och kollegorsom funnit rubriken intressant läser inlägget och svarar på det genom att komma medkommentarer, förslag eller liknande. Resultatet kan bli en lång textbaserad diskussiondär ett ämne eller problemområde behandlas utifrån ett antal medarbetares olika in-fallsvinklar.Forum kan vara uppdelade i olika kategorier och medarbetare kan söka upp eller ska-pa nya forum kring de ämnesområden som berör dem. Ofta kan man även ”prenume-rera” på ett forum, vilket innebär att man får ett e-postmeddelande när någon annanhar startat eller svarat på ett inlägg. Man behöver således inte ständigt klicka sig in påforumet för att kontrollera om det hänt något nytt. En annan lösning är att man påplattformens förstasida får en länk till eller blänkare om nya inlägg som ingår i deforum som man anmält sitt intresse för.Vi tror att horisontell kommunikation bör genomsyra hela verksamheten och att detdärför bör finnas en grundstruktur för detta. Horisontell kommunikation och ömsesi-dighet är genomgående inslag i de utvecklingsområden som nedan kommer att presen-teras. 58 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 59. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz1. Nätverk och erfarenhetsutbyteAtt understödja lärande och utveckling genom att aktivt bilda olika former av nätverkär en idag väletablerad tankegång. Nätverk skapas och växer idag fram inom och mel-lan stora och små företag, konsultorganisationer, myndigheter och frivilligorganisa-tioner. Att skapa, underhålla och delta i nätverk kan ha olika syften. Statens kvalitets-och kompetensråd (2003) ger en rad exempel på möjligheter och syften med nätverk;lärande, spaning och avstämning, kontakter, stöd, påverkan och utveckling, samver-kan mellan organisationer samt kontinuitet. Att avgränsa lärande från övriga syftenovan kan emellertid vara problematiskt. Utifrån det förhållningssätt till lärande som vitidigare presenterat, gör vi antagandet att deltagande i sociala gemenskaper alltid, påett eller annat sätt, har potential till lärande och utveckling oavsett vilket syfte som ärdet offentliga och uttalade. Om syftet med nätverket är t.ex. spaning och avstämning(omvärldsbevakning) kommer nätverkets medlemmar troligtvis engagera sig i aktivi-teter och dialog som leder till ökad kunskap om t.ex. nya förutsättningar och villkor iomvärlden.Nätverk kan vara organiserade och strukturerade på en rad olika sätt. Det som utmär-ker organiseringen av nätverk är att det är medlemmarna som själva organiserar dem.Det är medlemmarna som sätter agendan och kommer överens om struktur och ambi-tionsnivå. Ytterligare kännetecken är bl.a. att medlemmarna deltar på lika villkor, dehar gemensamma ambitioner, arbetsformen är dynamisk och deltagandet är frivilligt(Statens kvalitets- och kompetensråd, 2003).Traditionella former för nätverk och andra konstellationer för bl.a. erfarenhetsutbyteär ofta uppbyggda kring det fysiska mötet. Medlemmarna planerar in fysiska träffar.Men, idag kan fysiska träffar kombineras med eller t.o.m. ersättas av nätbaserad akti-vitet med hjälp av modern informations- och kommunikationsteknologi. Förekomstenav nätbaserade lärgemenskaper eller Online Learning Communities (OLC) ökar iallt snabbare takt (Jobring, 2004; Jobring & Carlén, 2005). Till sin karaktär har demånga likheter med traditionella former för nätverk. Den största skillnaden är dock attmed IT-stödet – olika varianter av plattformar för information och kommunikation –kan individer delta i nätverksbaserade gemenskaper över i stort sett hela världen. Nät-verket begränsas med andra ord inte av tid, plats eller resurser för resor till nätverks-möten.Det finns ett flertal olika beteckningar på nätbaserade gemenskaper; t.ex. VirtualCommunities, Web-based Communities och på svenska virtuella mötesplatser. Detsom förenar de företeelser som beteckningarna avser är att de består av människorsom ”samlas” kring ett gemensamt engagemang av något slag. Lärgemenskaper exi-sterar och uppstår inom flera olika sfärer i samhället. En grundläggande typologi överlärgemenskaper har presenterats av Carlén (2002), där han skiljer på utbildningsrelate-rade, arbetsintegrerade och intressebaserade lärgemenskaper. Lärgemenskaperna kanvara uteslutande nätbaserade, dvs. all kommunikation och interaktion sker med hjälpav nätbaserad informationsteknologi, eller de kan vara ”blandade”. En lärgemenskapmed ”blandad lärmiljö” kan uppstå när t.ex. en existerande nätverk som träffas fysiskt 59 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 60. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzbörjar använda nätbaserad IT som komplement och stöd för kommunikation och in-teraktion mellan de fysiska träffarna.Informations- och kommunikationsteknologin kan idag således stödja existerandenätverk och gemenskaper, men även bidra till en större möjlighet för medarbetare påalla nivåer i en organisation att vidga sitt kontaktnät och därmed sina möjligheter tilllärande och erfarenhetsutbyte. Organisationer kan uppmuntra och stödja bildandet avlärgemenskaper internt i organisationen. Dessutom kan enskilda medarbetare, ellergrupper av medarbetare, söka sig till externa nätverk eller lärgemenskaper som i för-längningen kan utgöra en rik källa till lärande och kompetensutveckling utan organi-sationens egentliga insyn eller inblandning.Nätbaserade gemenskaper eller nätverk som kombineras med IT-stöd använder sig avolika former av s.k. plattformar. För användaren innebär användningen av en platt-form helt enkelt att man loggar in med användarnamn och lösenord på en hemsida.Han eller hon kan där använda en rad olika verktyg för information och kommunika-tion beroende på vad just den plattformen erbjuder. Många nätbaserade gemenskaperanvänder sig av plattformar som tillåter fokus på den sociala interaktionen, dvs.kommunikationsverktyg såsom diskussionsforum och chat är centrala. Möjligheter tillatt kunna presentera sig, sina intressen, kompetenser, mål och syften är också ofta encentral del i en nätbaserad gemenskap.Ett annat IT-baserat stöd för erfarenhetsutbyte är s.k. FAQ – Frequently Asked Ques-tions. En FAQ består av en databas som innehåller vanligt förekommande frågor ochsvar eller föreslagna lösningar. Databaser av denna typ förkommer till exempel i deflesta av dagens mjukvaror. Många företag har en FAQ-avdelning på sina hemsidorvilka ofta syftar till att ge kunder snabba svar på vanligt förekommande frågor, vilket iförlängningen kan minska köerna till telefonsupport. FAQ kan även integreras på in-terna hemsidor, eller intranät, för användning inom en organisation. Ofta är det någoneller några personer som valt ut vilka frågor – t.ex. en support-avdelning eller s.k.Helpdesk-avdelning – som ska finnas med. En möjlig vidareutveckling av detta är attöppna upp för fler personer i organisationen att delge sina lösningar på olika problem.Analys och sammanfattning av problemställningar som förekommit i forum (som be-skrivits ovan) kan också vara ett sätt att ”återanvända” erfarenheter och resultat av deproblemlösnings- och lärprocesser som medarbetare en gång har genomgått.2. Stöd för utveckling av problemlösningsförmågaTraditionellt sett har fokus kring lärande gällt "hur mycket som lärs in", med betoningpå samlande och memorering av fakta. Detta förhållningssätt till lärande är dockmycket begränsat. Fakta måste ingå i ett sammanhang för att bli meningsfullt och detfaktasamlande idealet tar ej heller informellt lärande eller sociala aspekter av lärande ibeaktning. Dagens frågeställningar kring lärande handlar i väldigt hög grad om självalärandeprocessen; hur lär vi? Lärande som situerade handlingar och förmåga till attdefiniera och lösa problem är idag av stort intresse. Individers förmåga till att ta egna 60 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 61. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzinitiativ till utveckling och därmed lärande värdesätts på många håll i arbetslivet i likastor utsträckning som till exempel formell och dokumenterad kunskap.Det finns ett flertal pedagogiska metoder som tar sin utgångspunkt i just lärprocessenoch utvecklandet att individens egna förhållningssätt till och strategier för lärande. Enav dessa är den s.k. PBL-metoden (Problembaserat Lärande). Till skillnad från tradi-tionell undervisning med läraren i centrum är PBL en pedagogisk modell där deltaga-ren med utgångspunkt från egna behov och erfarenheter lär sig att lära. Lärprocessenär baserad på och uppbyggd kring problem eller s.k. fall, som anknyter till utbildning-ens syfte. Målet är att deltagarna på ett systematiskt sätt skall lära sig söka kunskapoch självständigt lösa uppgifter både individuellt och tillsammans med andra. PBL-baserade utbildningar försöker i så stor utsträckning som möjligt att återskapa situa-tioner som människor kan komma att ställas inför, exempelvis när en ny utmaningeller ett nytt problem uppstår och måste lösas. Inom PBL är alltså själva lärprocessencentral, då den syftar till att träna deltagarna i att självständigt och tillsammans medandra bearbeta problem och söka kunskap. Gillberg (2003) beskriver den problemba-serade lärprocessen på följande sätt: 1. En situation eller händelse presenteras på ett okommenterat och problema- tiserande sätt. 2. Målet är att förstå och förklara sammanhanget och formulera ett eller flera problem. 3. En liten grupp deltagare löser själva uppgiften och läraren fungerar som handledare i denna process. 4. Deltagarna presenterar synpunkter och lösningsförslag och bestämmer vad man behöver lära sig för att lösa uppgiften. 5. Deltagarna inhämtar de kunskaper som behövs och försöker förstå och förklarar problemet med hjälp av den inhämtade kunskapen. 6. Deltagarna diskuterar och reflekterar över resultatet och lärprocessen. (Gillberg, 2003, s. 13)En annan metod som fokuserar på lärprocessen är Action Learning. Metoden har ut-vecklats och använts för utveckling av individer och organisationer under cirka trettioårs tid. Den bygger på att man små grupper av medarbetare/individer samlas för attutveckla lösningar på autentiska problem. Deltagandet i dessa grupper bygger på fri-villighet. Varje deltagare formulerar och presenterar ett upplevt problem varefter öv-riga deltagare utmanar och stödjer ägaren av problemet samt kommer med synpunkteroch förslag till lösningar. Nästa steg i processen handlar om att agera utifrån de för-slag och den diskussion som man i gruppen har fört. I Action Learning är just ageran-det centralt.Kompetensutvecklingsinsatser som bygger på t.ex. PBL-metodik eller Action Lear-ning kan med fördel genomföras och/eller kompletteras med modern informations-och kommunikationsteknologi. Nätbaserade plattformar som vi tidigare beskrivit kan 61 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 62. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzutvecklas eller anpassas efter de behov som metoden eller deltagarna/användarna krä-ver.3. Utvärdering, självvärdering och utvecklingssamtalI klassiska och hierarkiska organisationer har utvärderingar mestadels initierats påcentral nivå. Någon eller några har studerat t.ex. en avdelning och resultatet har sedanlegat till grund för arbetsledningens arbete med att förbättra verksamheten genomomorganisering eller utveckling av arbetsprocesser. I den dynamiskt orienterade orga-nisationen, är det emellertid problematiskt att behålla det hierarkiska förhållningssät-tet. Då koordinering av arbete och lärande sker lokalt bör även utvärderingsprocessenvara lokalt förankrad. Istället för att utvärdering skall initieras och genomföras av ex-terna krafter så ansvarar medarbetare på lokal nivå för kontinuerlig utvärdering avsina aktiviteter och sina resultat. Utvärdering blir i den dynamiska organisationen enform av självvärdering.Självvärdering används på många håll som en pedagogisk metod (Holmer, 2003). Ettexempel på detta är DIALANG som är ett vetenskapligt validerat system för självbe-dömning av språkliga färdigheter. DIALANG är tänkt att användas av individer sompå egen hand vill lära sig ett främmande språk eller av lärare och deltagare i arrange-rade språkkurser på olika nivåer. Syftet med självbedömningen kan sägas vara tudelat.Dels kan självbedömningen syfta till att nivåbestämma en student/deltagare och delskan den syfta till att sätta igång metakognitiva processer där studenten tvingas reflek-tera kring sin egen lärprocess. Självbedömningen kan öka medvetenheten om vad detinnebär att lära sig ett främmande språk och hur man kan utveckla sina färdigheter.På samma sätt kan man i en dynamisk organisation använda självvärdering som me-tod för kontinuerligt och integrerat lärande. De frågor man ställer sig och reflekterarkring måste naturligtvis utarbetas och/eller anpassas för den egna verksamheten. Detkan handla om reflektion kring hur man lever upp till verksamhetens mål, syften ochresultat eller hur man kan förbättra sin insats i förhållande till specifika aktiviteteroch/eller arbetsprocesser. Vilken kompetens behöver jag för att prestera rätt resultat?Arbetar vi på rätt sätt? Kan vi utveckla våra metoder och arbetsformer?Enligt Boud (1995) innefattar all utvärdering och värdering två centrala aspekter. Denförsta aspekten handlar om att kunna formulera vilka standarder som kännetecknar ettväl utfört arbete samt kriterier för att kunna se om dessa standarder har uppnåtts. Denandra aspekten handlar om förmågan att kunna bedöma om man har uppnått de resul-tat som är önskvärda enligt tidigare formulerad standard. När det gäller självvärderingfokuseras, enligt Boud (ibid.), alltför oftast och ensidigt på den senare aspekten, d.v.s.gradering och test av kunskap. Han menar att den första aspekten är minst lika viktig– att själv reflektera över och formulera vad som utgör ett gott arbete samt att identifi-era och reflektera kring kriterier. Standarder och kriterier bör således inte enbartkomma färdigformulerade från ledning eller externa resurspersoner. För att ta till varapotentialen med självvärdering bör medarbetare, så långt det är möjligt, själva vara 62 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 63. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzaktiva i framtagandet av standarder och kriterier – den processen kan blir en lärpro-cess.I den dynamiska organisationen styrs, som vi tidigare påpekat, verksamheten utifrånde resultat som skall uppnås. Lokalt skall medarbetarna koordinera det arbete som skautföras för att uppnå resultatet. Här är självvärderingsprocessen viktig. För att kunnauppnå resultatet krävs att varje medarbetare reflekterar kring vilka kriterier som kanvisa på att man uppnått ett gott resultat. I självvärderingsprocessen tvingas medarbeta-ren att fundera kring och medvetandegöra vad de faktiskt gör och sedan välja strategi-er för att utvecklas vidare. Boud (1995) menar att självvärdering är en nödvändig fär-dighet i det livslånga lärandet. It is important for all learners to develop the ability to be realistic judges of their own performance and to effectively monitor their own learning. Learning can only be effectively undertaken when the learner monitors what is known, what remains to be known and what is needed to bridge the gap between the two. (ibid, s. 13)Ovanstående ställer krav på vad man brukar kalla för metakognitiv förmåga, dvs. attkunna ”övervaka” sin egen arbets- eller lärprocess och sedan välja och förändra sinalärstrategier på ett bra sett. I organisationer som utgår från ett klassiskt hierarkisktperspektiv och en traditionell utbildningsstrategi uppmuntras vanligen inte medarbeta-re till att utveckla den metakognitiva förmågan. Gap-analyser, som vi nämnde i kapi-tel 2, är tydliga exempel på verktyg som berövar den enskilda individen att själv re-flektera över lärprocessen eftersom de på ett ganska statiskt sätt syftar till att inventerakunskapsbehovet och därefter presentera färdiga ”utbildningspaket” utefter de bristersom visas. De är helt enkelt inte designade utifrån en tro på individens förmåga tillsjälvvärdering och agerande utifrån den egna arbetssituationen.Arbetssätt och pedagogiska metoder som främjar lärprocesser i form av utvärderingarär något relativt nytt. Klart är emellertid att begrepp som "self-assessment" och "self-reflection" ofta lyfts fram i olika nutida managementsammanhang, vilket vi tolkarsom en aktualitet grundad på den nutida dynamiska organisationsutvecklingen.Verktyg för självvärdering kan utformas med hjälp av IT. Det kan t.ex. innebära attman i ett delat dokument på intranätet kontinuerligt uppdaterar standarder och kriteri-er för vad som utgör ett gott arbete. Utifrån gemensamma standarder och kriteriervärderar sedan varje medarbetare sig själv och värderingarna kan därefter ligga tillgrund för gemensamma utvecklingssamtal i en arbetsgrupp, individuellt utvecklings-samtal med handledare/mentor eller som stöd för ledningen då de ska utforma resurserför arbete och lärande.Att en chef i sitt ledarskap har kontakt och samtalar med sina medarbetare, liksom attmedarbetare samtalar sig emellan kring arbete (mål, metoder och resultat) borde kan-ske vara en självklarhet. Lika självklart som att både verksamhetens och den enskilde 63 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 64. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzmedarbetarens utveckling och förändring borde vara föremål för kontinuerliga reso-nemang och åtgärder. Så är emellertid inte fallet i många verksamheter. Planerings-och utvecklingssamtal har ofta varit ett arbetsverktyg där chef och medarbetare träf-fats med ett visst tidsintervall (kvartal, halvår eller annan tidsperiod) för att diskuteraoch planera verksamheten. Vid dessa träffar har man gjort ett antal överenskommelserom arbets- och utvecklingsinsatser inför kommande tidsperiod. Överenskommelsernahar, i bästa fall, grundats på vad som inträffat under föregående period.Dagens föränderliga omvärld kräver dock snabbare omställningar och en mer dyna-misk syn på utveckling. Att träffas för utvecklingssamtal en gång per halvår blir där-för säkert i många fall meningslöst eftersom ständigt förändrade verksamhetsmål krä-ver kontinuerlig dialog. Utvecklingssamtal blir snabbt irrelevanta då både arbetsmåloch vägar att ta sig till målen förändras. Utvecklingsdiskussionerna kan inte ”vänta”tills nästa planeringssamtal. Problem, som uppstår i den löpande verksamheten, förblirproblem eftersom de inte genom kontinuerlig dialog kan ”omvandlas” till lärprocesseroch utvecklingspotential.Med hjälp av IT-baserat stöd för självvärdering kan lärprocesser kontinuerligt syn-liggöras och därmed skapa en bredare och mer aktuellt bas för individuella och ge-mensamma utvecklingssamtal. En öppen struktur för horisontell kommunikation ärockså en förutsättning för kontinuerlig dialog.4. Feedback på resultatEtt centralt kännetecken för dynamiska organisationer är att man fokuserar på de re-sultat som presteras, snarare än själva aktiviteterna. Fokusering på resultat kräver na-turligtvis att dessa har definierats tydligt och klart samt att medarbetare lokalt får nå-gon slags feedback på det resultat de har presterat. Enligt en rapport från Riksrevi-sionsverket angående målstyrning (1996:13) är det centralt att bedömning av resulta-tet återförs till dem som utfört arbetet.I en metod kallad ProMes (Productivity Measurement and Enhancement System) harman utvecklat en metodik för systematisk ge feedback till medarbetare. En utgångs-punkt för metoden är att människan vill lära och förbättra samt att hon vill göra ettkvalitativt bra, meningsfullt och resultatinriktat arbete. Men människans vilja ochmotivation förutsätter kunskap om vad som uppnåtts. Hon behöver få fortlöpandevägledande feedback på resultatet av sina ansträngningar. Därigenom kan hon läraoch utvecklas och bättre tillmötesgå t.ex. organisationens eller kundernas behov.Grundtanken med metoden är att man genom vägledande feedback ska kunna tydlig-göra vilka värden man skapar tillsammans på vägen mot ett gemensamt uppsatt mål.ProMes är en väl utarbetad metod. Den bygger på att man identifierar de övergripandemålsättningarna för verksamheten/avdelningen. Man identifierar även indikatorer eller”framgångsfaktorer”, dvs. mätredskap som kan tala om i vilken utsträckning målsätt-ningarna har uppfyllts. Genom information från indikatorer och effektivitetskurvorpubliceras feedbackrapporter som bearbetas vid möten. Det finns idag ett flertal pro- 64 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 65. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtzgramvaror på marknaden som stödjer design och implementering enligt ProMes-metoden.5. Verksamhetsrelaterad informationI en dynamisk organisering, förenad med krav på ansvar, delaktighet och engage-mang, ställs stora krav på informationsflödet. Tidigare var information ett stöd förutförandet av en aktivitet men i en dynamisk organisation ska informationsflödet un-derlätta och stödja skapandet av ett resultat. Verksamhetsrelaterade informationsflö-den är information som inte är direkt relaterad till arbetsuppgiften och uppdragetsutförande utan mer allmänt handlar om t.ex. företagets visioner och framsteg påmarknader. Några aspekter, som bör reflekteras kring och beaktas vid utvecklingen avett IT-baserat verksamhetsrelaterat informationsflöde är;Vilken typ av information ska vara tillänglig för alla medarbetare?Vilka verktyg för tillgänglighet passar bäst?I vilken mån är informationen verksamhetsrelaterad?Vilka rutiner för uppdatering och kontinuitet skall finnas?IT har en kvalitativ egenskap som skiljer teknologin från allt vad vi tidigare haft till-gång till. Aldrig tidigare har en enskild person eller medarbetare så enkelt kunna föraut information eller budskap till så många samtidigt. Det medför en rad olika möjlig-heter och ur ledningssynpunkt får det stora organisatoriska konsekvenser. Inom före-tagsvärlden, liksom i de flesta andra organisatoriska sammanhang, har traditionelltsett några få beslutat om information till de många. Internet och intranät är på väg attomstörtande förändra det förhållandet.Idag används IT för att skapa interna informationssystem – s.k. intranät. Vad man görär vanligtvis att distribuera och återskapa den informationsstruktur som funnits sedantidigare i företaget. Den väsentliga skillnaden är att IT gör distributionen effektivareoch i många fall billigare. Av det skälet har många IT-investeringar legitimerats. Ettexempel är storföretaget som investerade i ett informationssystem för cheferna i kon-cernen. Informationsdatabasen sammanställdes med stöd av journalister och innehöllmängder av information, som börskurser runt om i världen och världsnyheter om före-taget. Informationsdatabasen byggde på officiella källor, t.ex. dagstidningar runt om ivärldenProgrammet utformades i början på 90-talet. Vid det tillfället tänkte ingen inom före-taget tanken att materialet skulle kunna vara tillgängligt för alla anställda. Frågan dis-kuterades överhuvudtaget inte, frågan togs helt enkelt aldrig upp, tanken väcktes inte.Den enda rimliga förklaringen är vår tradition - varför skulle man göra det? Men såkom Internet. Då informationsdatabasen huvudsakligen byggde på officiella källorhade alla inom företaget nu i princip tillgång till samma information. Det krävde förall del lite pyssel av den enskilde att finna den, men driftiga anställda skapade egnahemsidor med i stor sett samma information. Företagsledningen fann, inte utan förvå-ning, att det fanns ett intresse bland de anställda att studera information om t.ex. före- 65 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 66. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtztagets utveckling i Sydamerika. Det blev helt enkelt poänglöst att bara adressera dencentralt framtagna informationen till de högre cheferna. Sagt och gjort – informa-tionsdatabasen öppnades upp och kan nu användas av samtliga anställda. Internet hardramatiskt förändrat informationsutbytet. Det som var de få förunnat kan nu studerasalla. Det är därför dags att ompröva värderingen av information. Vem avgör vad somär väsentlig information?Ett annat större svenskt industriföretag skapade ett intranät för företagets interna in-formation till anställda. Efter mångmiljonsatsningen genomförde man en enkätstudieom hur de anställda använde informationssystemet. Man fann att den mest besöktainformationen var veckans lunchmatsedel. Övrigt informationsmaterial lästes i be-gränsad utsträckning. Värdet av lunchmatsedeln ska givetvis inte förringas, men en-kätresultatet motsvarade inte företagets förväntningar. Företagets idé vara att de an-ställda i högre grad skulle studera företagsinformationen och lära sig företagets måloch strategier. De anställdas kunskaper om företaget skulle öka och därmed deras tillittill och engagemang i företaget.Bland intranätleverantörer är sanningen idag uppenbar. Ett aktivt utnyttjande av ettinternt informationsnätverk förutsätter att materialet är aktuellt och att materialet lättkan uppdateras och förändras. Ju mer decentraliserat systemet är, desto större enga-gemang kring informationen. Ett effektivt intranät som anställda och medarbetareaktivt tar del av förutsätter därför i praktiken även att alla användare har möjlighet attaktivt bidra med publicering av information.Ledare ställs inför ett val: Aktivt informationsutbyte och aktivt studerande av sidornaeller ett passivt förmedlande informationssystem med låg aktivitet som konsekvens.Den digitalt hemlöse ledaren känner inte till att det överhuvudtaget finns en valmöj-lighet.Det finns fler argument för att skapa öppenhet kring den verksamhetsrelaterade in-formationen och möjliggöra den enskildes delaktighet i densamma. Dynamiska tidermed snabba skeenden och oförutsägbarhet föder nya organisationsformer. En sådan ärvirtuella organisationer. De kännetecknas av en nätverksprincip där mer eller mindreoberoende organisationer eller snarare resurser koordineras gentemot kund för en spe-cifik tjänst eller vara. Den nätbaserade organisationen har en rad kännetecken ochkaraktäristika, varav ett centralt tema är förtroende. För att kunna fungera som ett dy-namiskt, ständigt föränderligt nätverk måste partnerna utveckla ett förenande kitt somsnabbt kan resultera i handling och resultat. Förtroende är en sådan faktor. Det är ing-et nytt inom affärsvärlden men accentueras genom uppkomsten av nya organisations-former. En avgörande ingrediens för att skapa förtroende är öppenhet, inte minst vadgäller synen på information. Nya organisationsformer och ny informationsteknologiställer krav på en öppen informationsfilosofi. 66 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 67. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzSammanfattande kommentarerUtveckling av kontinuerligt och integrerat lärande i organisationer kommer med störs-ta säkerhet inte ske utan ansträngningar. I vissa sammanhang och för vissa arbets-grupper kanske flera av ovanstående metoder och strategier redan finns som ett natur-ligt inslag i det vardagliga arbetet. Vissa yrkeskategorier är t.ex. vana vid att ingå inätverk av olika slag. Frågan blir då för varje organisation hur man bäst kan stödjaoch uppmuntra detta. Andra yrkesverksamma grupper kanske aldrig har haft möjlighetatt bredda sitt kontaktnät eller uppmuntrats till att reflektera kring eller ta egna initia-tiv till kompetensutveckling och lärande. I starkt hierarkiska organisationer motarbe-tas kanske till och med dylika initiativ. I dessa situationer krävs då naturligtvis enstörre insats som handlar om att förändra medarbetare förhållningssätt till lärande ochutveckla verktyg och metoder som möjliggör en kontinuerlig och integrerad lärpro-cess.Den största utmaningen för företag och organisationer kan kanske vara att hantera enupplevd brist på kontroll över företagets samlade kunskap. Så länge man utvecklarsystem för ”kunskapshantering” (s.k. Competence Mangagement Systems som vi pre-senterade i kapitel 2) så tror man sig kunna ha översikt över företagets ”kunskapssta-tus”. Dagens informations- och kommunikationsteknologi kan emellertid utnyttjas förlärprocesser och kompetensutveckling som är omöjliga för ett företag att ha kontrollöver. Istället för att motarbeta eller bara ignorera denna potential bör man, enligt vårtsätt att se på det, aktivt arbeta för att ta vara på den. Vi har i detta kapitel lagt framförslag på ett antal utvecklingsområden. Förhoppningsvis kan de stimulera till vidareeftertanke och kanske utgöra startpunkten för strategiska satsningar som syftar till attstödja kontinuerligt och integrerat lärande. 67 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 68. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz 68© 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 69. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & BergenholtzReferenserBoud, D. (1995). Enhancing learning through self assessment. London: Kogan Page.Bolander, Lars (2001), IT och framtidens lärande, TeldokBraverman, H. (1977). Arbete och monopolkapital: Arbetets degradering i det tjugonde år- hundradet. Stockholm: Rabén & Sjögren.Carlén, U. (2002). Typology of online learning communities. Paper presented at the Proceed- ings Conference on Netlearning, Ronneby, Sweden.Castells, M. (2000). The information age: Economy, society and culture (2. ed.). Oxford: Blackwell.Coase, R., The Nature of the Firm, Economica, Vol. VI No 13-16, The School of Econoimics and Political Science, 1937Collis, B., & Moonen, J. (2001). Flexible learning in a digital world - experiences and expecta- tions. London: Kogan Page.Computer Sweden. (1998, 16 oktober). Computer Sweden.Dahlbom, B. (2003). Makten över framtiden: Om revolutioner, teknik, och det nya marknads- samhället (1. uppl. ed.). Malmö: Liber ekonomi.Gillberg, G. (2003). Nätbaserad handledning - om problembaserat lärande och handledning på distans. Göteborg: Göteborgs Universitet.Goldman, S. L., Preiss, K., & Nagel, R. N. (1995). Agile competitors and virtual organizations: Strategies for enriching the customer. New York; London: Van Nostrand Reinhold.Heide, M. (2002). Intranät - en ny arena för kommunikation och lärande. Lund: Sociologiska Institutionen - Lunds Universitet.Holmer, J. (2003) Självvärdering som stöd för personal- och verksamhetsutveckling. Göte- borg; Arbetsvetenskapliga institutionen, Göteborgs universitetJobring, O. (2001) När IT konserverar, I Backlund et.al (ed.) Lärdilemman i arbetslivet, Lund, StudentlitteraturJobring, O. (Ed.). (2004). Lärgemenskaper på nätet - en introduktion. Lund: Studentlitteratur.Jobring, O. Carlén U. (Ed.) (2005) Att förstå lärgemenskaper och mötesplatser på nätet, Lund: Studentltteratur (Publiceras hösten 2005)Pedler, M. (1996). Action learning for managers. London: Lemon & Crane.Riksrevisionsverket. (1996). Resultatstyrning i myndigheten – en situationsanpassad ansats (No. 13). Stockholm.Sfard, A. (1998). On two metaphors for learning and the dangers of choosing just one. Educa- 69 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 70. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz tional Researcher, 27(2), 4-13.Slevin, J. (2000). The internet and society. Cambridge: Polity Press.Statens kvalitets- och kompetensråd. (2003). Nätverk för lärande och utveckling. Stockholm: Global Företagstryck AB.Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken. Stockholm: Prisma.Theliander, J. (Ed.). (2004). Arbetsintegrerat lärande. Lund: Studentlitteratur.Wenger, E. (1998). Communities of practice. Learning, meaning, and identity. Cambrigde: Cambridge University Press.Williamsson, O., Markets and Hierachies, Free Press, New York, 1975Østerud, S., & Ludvigsen, S. R. (2000). Ny teknologi - nye praksisformer: Teoretiske og empiriske analyser av ikt i bruk. Oslo: Forsknings- og kompetansenettverk for IT i utdanning Universitetet i Oslo: Pedagogisk forskningsinstitutt. 70 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se
  • 71. Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz Organisering för kontinuerligt lärande Ove Jobring Josefin BergenholtzDynamiska och nätverksbaserade organisationsmodeller är idag framträ-dande och kompetensutveckling blir alltmer en fråga om att lära sig meto-der och förhållningssätt för hur man ska arbeta och utvecklas i sin yrkes-roll. Arbetets utförande och lärandets former hänger intimt samman och ärinte längre skilda aktiviteter. Begrepp och företeelser som arbetsintegreratlärande och nätverk för lärande och utveckling blir väsentliga områden förkontinuerligt lärande.I boken “Organisering för kontinuerligt lärande” diskuterar vi olika anta-ganden om lärande som ligger till grund för satsningar på nätbaserad kom-petensutveckling och e-learning inom organisationer och företag. Vi visaratt när verksamheter utgår från ett s.k. klassiskt organisationsperspektivtenderar även den IT-stödda kompetensutvecklingen och lärandet att im-plementeras enligt en traditionell syn på utbildning och lärande.I boken lyfter vi fram alternativa modeller och förhållningssätt till lärandesom passar bättre i dagens föränderliga värld – den värld där individerständigt förväntas utvecklas och förkovra sig för att möta arbetslivets krav. © 2007 Proficiens Management AB www.proficiens.se info@proficiens.se 71 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa E-post: info@proficiens.se Hemsida: www.proficiens.se