3. • Parte integral del proceso de gestión.
• Su objetivo inicial es definir quién hace qué cosa, quién tendrá el
control efectivo del proceso y cómo se vinculará la remuneración
directamente con los objetivos individuales.
• Intento de actuar de una manera justa y razonable, de predecir el
rendimiento y juzgarlo cuidadosamente, y de ofrecer a los
individuos una oportunidad para que se automotiven al permitirles
determinar sus propias metas.
4. Management por objetivos
¿de quién?
• Crítica a los sistemas de evaluación actuales:
• Su implementación, no resultó.
• Perpetúa e intensifica la hostilidad, resentimiento y desconfianza
entre el gerente y sus colaboradores.
5. Management por objetivos
¿de quién?
• Serie de problemas que inutilizan a los sistemas de
evaluación:
• Gerentes obligados a comprometerse con objetivos irreales.
• Obsesión por objetividad y mecanismos cuantitativos, descuida la
calidad.
• Incomodidad de los supervisores al calificar a sus empleados
según su desempeño.
• Necesidades, deseos y aspiraciones de las personas están
totalmente ignorados.
6. Importancia
• Tomar en cuenta los profundos componentes
emocionales de la motivación, convirtiendo los
procesos de MBO y evaluación del desempeño, en
procesos más constructivos para alcanzar una
gestión más eficiente.
7. Sugerencia de cambio
• (…) “la gente se motiva más con un trabajo que les exige y les
entusiasma al tiempo que aporta a las metas de la
organización” (…) Fred Herzberg.
8.
9.
10. Factor Ausente
Todos los problemas relacionados con
objetivos y evaluaciones descritos en el
ejemplo anterior indican que el MBO no está
funcionando bien pese a la percepción que
puedan tener algunas compañías sobre sus
programas.
11. MBO CLASICO
• Deja al gerente prácticamente en la misma
posición que un ratón de laboratorio dentro de
un laberinto, donde sólo puede escoger entre
dos alternativas.
• Quien pone al ratón en el laberinto supone que
el ratón elegirá el alimento recompensa. Si no se
puede dar por sentada esa premisa se hace
morir de hambre al ratón para asegurarse de
que quiere el alimento.
12. Objetivos Personales
• ¿Cuáles son los objetivos personales de los gerentes?
• ¿Qué necesitan y qué desean lograr con su trabajo?
• ¿Cómo cambian sus necesidades de un año a otro?
• ¿Qué relevancia tienen los objetivos organizacionales y la
participación de los gerentes en esos objetivos frente a sus
necesidades y deseos personales?
13. Tarea Mutua
• Comprender las necesidades del empleado y después evaluar
con él o con ella la mejor forma de poder alcanzarlas dentro
de esta organización.
• El mayor punto de automotivación se produce cuando existe
una unión complementaria de las necesidades del individuo
con las exigencias de la organización.
14. Costos de Largo Plazo
• La gente se puede ir.
• Perdida de la propia
esencia del negocio.
• Pueden decidir pasar
de posiciones muy
exigentes y
competitivas a una
meseta laboral,
estable y relajada.
15. La alta gerencia normalmente
asume que solo ella tiene la
prerrogativa para:
• Fijar los objetivos.
• Ofrecer las recompensas y metas.
• Guiar a cualquiera que trabaje para la organización.
• Prometen a la gente joven que tendrán grandes desafíos, porque
asumen que estos empleados harán suyos los objetivos fijados por
el management.
16. Cuando el empleado participa en
la evaluación siente:
• El superior le ayuda y es constructivo.
• Se resuelven algunos problemas actuales con el trabajador.
• Se establecen metas futuras razonables.
17. Pasos sugeridos
Existen tres pasos sugeridos para tratar los
problemas de los MBO
•Evaluación motivacional
•Acción de grupo
•Evaluar a los evaluadores
18. Evaluación motivacional:
Cada programa de MBO o evaluación del desempeño debería de examinar hasta
que punto cuál ellos:
•Manifiesta la convicción de que las personas son vistas como unas marionetas a
la cual hay que guiar, estimular y manipular.
•Se crea un alianza entre el empleado y la organización, cada uno influye sobre el
otro.
Acción de grupo:
Deben de incluir que establezcan metas del grupo, en donde se reparten las
tareas individuales y colectivas, una evaluación grupal y el esfuerzo de cada
individuo y una remuneración compartida basada en el éxito. Los objetivos
deberían de incluir metas a corto y largo plazo.
Evaluar a los evaluadores:
Cada programa de MBO y evaluación debería de incluir evaluaciones habituales
del gerente por parte de sus subordinados y que el supervisor del gerente sea el
encargado de revisar esa evaluación. Cada gerente debería de ser remunerado
por lo bien que entrena y desarrolla a su gente.
19. La consideración básica
Consideración fundamental de la gestión de toda empresa
“¿Cómo satisfacemos tanto los propósitos individuales como los
de la organización?”
