Tesi di laurea.

1. UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
STU
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA DELL’INFORMAZIONE
INGE
CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN INGEGNERIA INFORMATICA
TESI DI LAUREA SPECIALISTICA
SPECI
WEB 2.0 NELL’IMPRESA: MODELLI
MODELL
ORGANIZZATIVI E PRATICHE EMERGENTI
PRATICHE
Studente: Alberto Fiore
Relatore: Prof. Moreno Muffatto
Giugno 2009

2. 2

3. INTRODUZIONE ............................................................................................................................................... 7
GESTIONE DELLA CONOSCENZA COME VALORE STRATEGICO ..........................................................................................12
OPEN INNOVATION ................................................................................................................................................20
GLI STRUMENTI WEB 2.0 IN AZIENDA: I BISOGNI, I DUBBI, IL PERCORSO D’ADOZIONE ....................................................... 25
I TEMI DI DISCUSSIONE ........................................................................................................................................... 34
UNA VISIONE D’INSIEME.........................................................................................................................................38
SOCIAL NETWORK ANALYSIS ......................................................................................................................... 44
DISCONNESSIONI IN UNA RETE ORGANIZZATIVA ..........................................................................................................48
CONSAPEVOLEZZA, ACCESSO E DIFFUSIONE DELL’INFORMAZIONE ...................................................................................52
ARCHETIPI............................................................................................................................................................57
SNA E WEB 2.0 ...................................................................................................................................................59
RITORNI ECONOMICI ..............................................................................................................................................63
BLOG E SOCIAL NETWORK ............................................................................................................................. 70
CASO DI STUDIO: BEST BUY .....................................................................................................................................73
CASO DI STUDIO: BTICINO ...................................................................................................................................... 73
CASO DI STUDIO: ENEL NORTH AMERICA ...................................................................................................................75
CASO DI STUDIO: SHORE BANK ................................................................................................................................76
CASO DI STUDIO: AZIENDA FARMACEUTICA ................................................................................................................76
MICROBLOG .................................................................................................................................................. 79
CONFRONTO CON I SISTEMI TRADIZIONALI DI MESSAGGISTICA ....................................................................................... 79
CASI D’USO..........................................................................................................................................................81
CASO DI STUDIO: JANSSEN-CILAG .............................................................................................................................82
WIKI .............................................................................................................................................................. 84
WIKI E STRUMENTI TRADIZIONALI DI COLLABORAZIONE ................................................................................................87
WIKI, ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT E KNOWLEDGE MANAGEMENT ....................................................................88
USI PER UNA WIKI .................................................................................................................................................91
PATTERN E ANTI-PATTERN ...................................................................................................................................... 94
CASO DI STUDIO: CIA ............................................................................................................................................97
CASO DI STUDIO: LEAPFROG ...................................................................................................................................99
CASO DI STUDIO: RED ANT....................................................................................................................................101
CASO DI STUDIO: MOTOROLA ................................................................................................................................102
CASO DI STUDIO: GEOMETRICA ..............................................................................................................................103
CASO DI STUDIO: CDS DIVISION OF HEARST ARGYLE ..................................................................................................107
CASO DI STUDIO: INTRAWEST................................................................................................................................108
CASO DI STUDIO: JANSSEN-CILAG ...........................................................................................................................111
3

4. TAG ............................................................................................................................................................. 116
BENEFICI E SVANTAGGI .........................................................................................................................................117
TAG E SISTEMI DI CLASSIFICAZIONE TRADIZIONALI ......................................................................................................120
GEOTAGGING .....................................................................................................................................................125
SOCIAL BOOKMARKING ........................................................................................................................................126
CASO DI STUDIO: IBM .........................................................................................................................................128
CASO DI STUDIO: MITRE .....................................................................................................................................132
WEB SYNDICATION ..................................................................................................................................... 135
FEED ED E-MAIL A CONFRONTO ..............................................................................................................................136
IL RUOLO DEI FEED NELL’INTEGRAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI ................................................................................137
I FEED IN AZIENDA: ENTERPRISE RSS ......................................................................................................................138
CASO DI STUDIO: WALLEM SERVICE LIMITED ............................................................................................................140
CASO DI STUDIO: CME FEDERAL CREDIT UNION .......................................................................................................141
CASO DI STUDIO: SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION (SEC) ...............................................................................143
SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE E MASHUP ........................................................................................... 144
SOA: UNO SCENARIO...........................................................................................................................................146
SOA E NUOVI MODELLI DI BUSINESS ......................................................................................................................157
DATA MASHUP ...................................................................................................................................................167
BUSINESS PROCESS MASHUP .................................................................................................................................173
CASI DI STUDIO ...................................................................................................................................................175
PREDICTION MARKET .................................................................................................................................. 180
ACCURATEZZA E ALTRE PROBLEMATICHE..................................................................................................................181
CASO DI STUDIO: GOOGLE ....................................................................................................................................183
MONDI VIRTUALI ........................................................................................................................................ 185
APPLICAZIONI, BENEFICI E SVANTAGGI.....................................................................................................................187
APPLICAZIONI IBRIDE............................................................................................................................................190
CASO DI STUDIO: IMPLENIA ...................................................................................................................................191
CASO DI STUDIO: IBM .........................................................................................................................................192
CASO DI STUDIO: ACCENTURE................................................................................................................................192
CASO DI STUDIO: INTERNATIONAL COUNCIL FOR COACH EDUCATION (ICCE) ..................................................................193
WEB 2.0 E ATTORI ESTERNI ALL’IMPRESA.................................................................................................... 195
LISTENING ..........................................................................................................................................................198
TALKING ............................................................................................................................................................202
ENERGIZING ....................................................................................................................................................... 214
4

5. SUPPORTING ......................................................................................................................................................216
EMBRACING ....................................................................................................................................................... 220
CROWDSOURCING ...............................................................................................................................................224
RITORNO SULL’INVESTIMENTO ...............................................................................................................................238
CASO DI STUDIO: BARILLA .....................................................................................................................................248
ULTERIORI CONSIDERAZIONI ..................................................................................................................................252
CONCLUSIONI.............................................................................................................................................. 254
OPERE CITATE ............................................................................................................................................. 261
5

6. 6

7. Introduzione
‘Web 2.0’ è un’espressione controversa e, oggettivamente, dal significato ‘sfumato’. Fu
introdotta da Tim O’Relly durante una sessione di brainstorming tra O’Relly Media e
MediaLive International, in una conferenza tenutasi nel 2004. La definizione originale di
Web 2.0, secondo O’Relly: “Web 2.0 è la rivoluzione nel settore dell’informatica, causata
dall’evoluzione di Internet come una piattaforma, e un tentativo di capire le regole di
successo per questa nuova piattaforma.”
Insieme a questa definizione vengono forniti sette principi, ed esempi dell’applicazione di
questi principi. In seguito è nata una disputa, non ancora conclusa, su cos’è veramente il Web
2.0, se è un concetto che descrive veramente un’evoluzione di Internet e della computazione,
o semplicemente un involucro per vecchi concetti, tecnologie e fenomeni.
Quello che oggi viene definito ‘Web 1.0’ secondo Tim Berners Lee è (o era) uno strumento
per connettere le persone, ‘Web 2.0’ cosa andrebbe ad aggiungere a questa definizione?
Quello che confonde le persone è credere che i sostenitori del Web 2.0 pensino che si tratti di
una rivoluzione, ma non è così: è semplicemente l’evoluzione nell’uso di Internet, dovuta alla
maturazione e alla convergenza di standard e tecnologie esistenti da lungo tempo, che ha dato
impulso a un fenomeno culturale e sociale esemplificato da piattaforme come Facebook,
Wikipedia, del.icio.us, Digg, Flickr, Youtube, Wordpress. Queste piattaforme rappresentano
l’applicazione di una o più tecnologie di base che hanno reso l’uso di Internet un fenomeno di
partecipazione di massa, cosa che prima non avveniva.
Se pensiamo che Lotus Notes è stato leader di mercato per un decennio, e che il kernel di
Linux è stato reso pubblico su Internet nel lontano 1991, ci si rende facilmente conto che il
‘Web 2.0’ non porta con sé idee rivoluzionarie. Ma è pur vero che per ottenere una
partecipazione di massa delle persone ci vogliono browser sicuri e robusti, diffuso accesso
alla rete Internet, hardware e software non costosi, minimizzate barriere d’ingresso allo
sviluppo e all’utilizzo del software. Tutte cose che oggi si hanno con le reti wireless, i
smartphone, le RIA (Rich Internet Application) basate su tecnologia AJAX, la diffusione di
API basate su REST, XML e JSON, la diffusione dei feed RSS e Atom, la nascita delle
follksonomie e del tagging.
7

8. Nell’articolo ‘Nature of the Firm’, Ronald Coase si chiese qual era il vantaggio di un’impresa
integrata con migliaia di lavoratori rispetto a una miriade di imprese individuali, posto che il
mercato è il meccanismo più efficiente per far corrispondere la domanda e l’offerta, stabilire i
prezzi, e ricavare la massima utilità da risorse finite. La risposta di Coase fu: un’impresa
tende a espandersi finché i costi di transazione interni diventano uguale ai costi di transazione
sul mercato. Questi costi comprendono le spese di ricerca dei fornitori, i costi di negoziazione
del prezzo e delle condizioni contrattuali, i costi di coordinamento per unire differenti
prodotti e processi.
Internet ha ridotto drammaticamente i costi di transazione sul mercato, rendendoli sempre più
convenienti rispetto ai costi interni. Oggi, utilizzare il Web 2.0 richiede le stesse cose che
richiedeva nel 1999: browser, una connessione di rete, supporto HTTP e HTML. Ma quello
che si può ottenere da Internet oggi è impensabile rispetto ad allora, per tipologia e quantità
di dati e servizi, basti pensare ai marketplace on-line (di cui eBay è l’esempio più famoso).
Nell’era pre-Web (verso la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90) le applicazioni erano
prevalentemente basate sul paradigma client-server. Tipicamente, il client era un
relativamente costoso PC desktop con installato Windows. I server erano costose macchine
Sun, HP, IBM con installato un sistema operativo UNIX come Solaris. Le applicazioni client
richiedevano un significativa capacità computazionale, l’installazione, la configurazione e la
manutenzione era (ed è) complessa. Oggi, le applicazioni possono essere accessibili da
qualunque postazione tramite browser, le modalità di distribuzione SaaS (Software as a
Service) permettono di eliminare i problemi di installazione, configurazione, aggiornamento.
I software di sviluppo sono diventati sempre più sofisticati, usabili e flessibili. Oggi,
l’automazione di un processo di business da parte di un analista non è più un’utopia, ma una
visione che si sta concretamente realizzando. Oggi, gli utenti possono usare applicativi
software sofisticati (Rich Internet Application) all’interno del browser, che raccoglie sempre
più funzioni prima riservate al sistema operativo.
Le tecnologie Web 2.0 favoriscono la collaborazione tra le persone, la pubblicazione e la
condivisione di contenuto. Le piattaforme di social networking favoriscono la creazione, il
rafforzamento, e lo sviluppo di reti informali. Permettono di aumentare la densità di ‘weak
tie’, relazioni che non richiedono un forte impegno per essere mantenute e possono rivelarsi
dei veri condotti per l’innovazione. Dalle informazioni sulle relazioni tra i profili presenti
nella piattaforma è possibile ricavare il grafo sociale di un’organizzazione e analizzarlo per
8

9. evidenziarne le criticità. Sul Web sono emersi standard (XFN e FOAF) che permettono di
aggregare le informazioni su una stessa persona, sparsi in numerose piattaforme, e le
relazioni sociali tra varie persone.
I forum, i Weblog (detti comunemente ‘blog’), le wiki, il tagging sono tecnologie che
supportano la generazione di contenuti da parte dell’utente (User Generated Content). Questi
possono essere discussi, e votati, facendo emergere il loro valore e filtrando i contenuti meno
pertinenti (‘Collaborative Filtering’). I due esempi più noti sono Digg, sistema che mette in
risalto le notizie più popolari secondo la comunità che vi partecipa, e il sistema di
raccomandazioni di Amazon. Digg e Amazon sono anche due esempi di piattaforme che
fanno leva sulla cosiddetta ‘Collective Intelligence’.
La seguente figura (redatta da Future Exploration Network) bene illustra l’anatomia di
un’applicazione Web 2.0: vi sono input generati dagli utenti che attraverso diverse tecnologie
vengono filtrati, combinati, aggregati, ordinati, classificati, segnalati, generando output
determinati: mostrano le risorse più rilevanti per una data persona, aumentano l’usabilità,
permettono la cooperazione e la convergenza verso una sola opinione (collective
intelligence).
Figura 1. Web 2.0 framework (concessione di Future Exploration Network)
9

10. Il Web 2.0, favorendo partecipazione e collaborazione, diventa uno strumento per valorizzare
la conoscenza dei dipendenti e di tutti i portatori di interesse nei confronti delle aziende, fino
ad oggi trascurata. Il termine ‘Enterprise 2.0’ introdotto da McAfee nel 2006 descrive il
recente fenomeno di applicazione delle tecnologie Web 2.0 nei contesti aziendali. Data la
difficoltà nel definire cosa è 2.0 secondo la definizione di O’Relly, McAfee tenta di delineare
un framework per definire le caratteristiche di queste tecnologie. Il framework noto come
‘SLATES’ è composto da diversi elementi:
• Search: per essere utile, il contenuto va trovato, particolarmente usando un box per la
ricerca di parole chiave.
• Links: le persone devono poter creare e pubblicare dei collegamenti ad altre risorse
per emulare la densa struttura di link che permea Internet e nella quale i motori di
ricerca possono individuare le risorse più importanti.
• Authoring: scrivere e condividere opinioni, esperienze, collegamenti, fatti con un
gruppo di persone è la propensione di molti dipendenti. I blog permettono una
pubblicazione cumulativa (seguendo la linea temporale), mentre le wiki permettono di
pubblicare iterativamente (ritornando a modificare il contenuto già presente).
• Tags: dopo la possibilità di ricerca, l’utente desidera una migliore classificazione delle
risorse. I tag sono assegnati dagli utenti, non da un gruppo di amministratori.
• Extensions: permette di scoprire contenuti rilevanti alle nostre ricerche e interessi per
via algoritmica, analizzando i comportamenti di gruppi di persone.
• Signals: ci vogliono strumenti di segnalazione di nuovi contenuti di interesse, i feed
sono una di tali tecnologie.
Questo framework è un buon test per verificare quanto una tecnologia sia definibile come
Enterprise 2.0, esso non nega i pattern di alto livello che caratterizzano il Web 2.0.
• Harnessing Collective Intelligence: uso di catene di retroazione ed effetti di rete per
rendere il sistema migliore con l’uso.
• Data is the Next ‘Intel Inside’: l’informazione è più importante del software, che sta
diventando sempre più un prodotto non differenziato.
• Innovation in Assembly: il Web è una sorgente di dati e servizi che possono essere
ricombinati ottenendo risultati inattesi.
• Rich User Experiences: le pagine non contengono più solo codice HTML, ma
contengono software che consente esperienze simili a programmi non basati sul Web.
10

11. • Software Above the Level of a Single Device: software disponibile su diverse
piattaforme.
• Perpetual Beta: rilasci periodici del software sempre più ravvicinati, cambiamento
continuo.
• Leveraging the Long Tail: Internet e le tecnologie Web 2.0 permettono di servire
nicchie di mercato con costi sostenibili.
• Lightweight Software/Business Models and Cost Effective Scalability: piattaforme
tecnologiche quali Amazon S3 e Ruby on Rails permettono di abbattere i costi di
avvio di imprese Web-based.
A questo va aggiunto un altro pattern importante: Shadow IT. Si tratta di tecnologia che viene
usata nell’ombra, da dipendenti che cercano nuovi modi per portare avanti il loro lavoro in
maniera più semplice. Dopo aver scoperto il vantaggio nel sperimentare le tecnologie Web
2.0 si crea una domanda per il supporto ufficiale di queste tecnologie.
Dion Hinchliffe estende il framework SLATES trasformandolo nel framework
FLATNESSES. In esso si aggiunge la constatazione che le tecnologie Enterprise 2.0 sono di
uso opzionale, libere da struttura non necessaria, altamente egalitarie e supportano molte
forme di dati. Nel framework vi sono i nuovi attributi ‘emergent’, ‘freeform’, ‘social’ e
‘network oriented’.
‘Emergent’ significa che semplici interazioni danno origine a risultati complessi, come la
pagina di una wiki o il risultato di un prediction market. ‘Freeform’ implica la mancanza di
strutture rigide che predeterminino il contenuto e le interazioni. ‘Social’ significa che le
applicazioni permettono di stabilire interazioni tra persone. L’ultimo attributo suggerisce che
questi strumenti non devono essere solo accessibili dentro ad un browser, è invece richiesto
che i contenuti siano divisi in unità referenziabili, riusabili e rimescolabili. Quando si tratta di
riutilizzare un’applicazione Web 2.0 spesso la si ridistribuisce sotto forma di miniapplicativi
noti come ‘badge’ o ‘widget’. I feed rendono all’utente l’informazione più disparata (nuovi
bookmark aggiunti, nuovi post su un blog, modifiche alle pagine di una wiki, commenti a
un’idea). Le unità (come feed, pagine di profili, di una wiki o un blog e possibilmente anche
singoli commenti o annotazioni) sono collegate tramite link ipertestuali e possono essere
classificate tramite algoritmi come il Google Page Rank.
11

12. Le principali tecnologie che sono emerse e a cui è attribuibile l’etichetta Enterprise 2.0 sono
blog, wiki, tag e strumenti di social bookmarking, feed, microblog, social network, mashup,
prediction market, piattaforme di scambio idee, mondi virtuali. Tutte queste tecnologie
includono più attributi del modello FLATNESSES.
Gestione della Conoscenza come Valore Strategico
Intorno ai primi anni ’90 è emersa tra i ricercatori la considerazione della conoscenza (intesa
come informazione organizzata per produrre know-how tecnico e know-why concettuale)
come fattore strategico di vantaggio competitivo. Questo non è un nuovo processo: le radici
della competitività di un’azienda si sono già spostate dalla capacità di produrre a bassi costi,
verso il design, il potenziale di R&D e verso la capacità di innovare i prodotti e i processi di
manifattura. Ma oggi c’è un ulteriore spostamento della leva competitiva verso attività che
vanno oltre la progettazione di prodotti e servizi: creare la conoscenza necessaria per
sviluppare un flusso costante di innovazioni (1).
Nonaka nel 1991 scrisse un articolo fondamentale (2) in cui viene contrapposta la visione
occidentale della conoscenza e quella delle aziende giapponesi. La visione occidentale, da
Taylor a Simon, considera la conoscenza come dati misurabili, procedure codificate principi
universali. Le metriche chiave per misurare il valore della nuova conoscenza sono
similarmente quantificabili: accresciuta efficienza, costi ridotti, maggiore Return on
Investment (ROI). Ma secondo Nonaka c’è un altro modo di vedere alla conoscenza e al suo
ruolo nelle aziende: i manager riconoscono universalmente il ruolo della ‘serendipità’ (che
può essere semplicisticamente ridotta a ‘casualità’) nell’innovazione, e i manager giapponesi
la gestiscono a beneficio della società, degli impiegati, dei clienti.
Il punto centrale di questo approccio è che la creazione di conoscenza non è semplicemente
una questione di elaborare informazioni oggettive, ma dipende dall’assimilazione di
informazioni altamente soggettive e ‘tacite’, e renderle disponibili per l’uso all’interno della
azienda. Secondo Nonaka, questo è un fattore critico del successo di società con un’elevata
capacità di adattamento e di innovazione come Sharp, Canon, Matsushita, NEC, Honda.
Nell’azienda che crea conoscenza, inventarne di nuova non è un’attività specializzata limitata
ad una ristretta cerchia (ad esempio, il gruppo di ricerca e sviluppo, marketing, pianificazione
strategica), ma coinvolge ogni singolo dipendente, che diventa ‘knowledge worker’. La
conoscenza tacita è strettamente connessa alle relazioni di gruppo, ai valori e le routine di
un’organizzazione. È difficile da trovare, da catturare, da accumulare, da verificare. È
12

13. strettamente legata al contesto, richiede giudizio e interazione. ‘Quali caratteristiche
dovrebbero essere incluse nel prodotto X?’ ‘Quale fondo di investimento è il più appropriato
per questo cliente?’ sono due domande che richiedono risposte contenenti conoscenza tacita.
La struttura organizzativa delle aziende giapponesi si fonda sul principio di ‘ridondanza’: un
termine che per noi occidentali fa spesso rima con ‘spreco di risorse’. Ridondanza per i
manager giapponesi è la conscia sovrapposizione di informazioni, attività di business,
responsabilità manageriali. La ridondanza incoraggia il dialogo frequente e la comunicazione.
Questo aiuta a creare un ‘terreno cognitivo comune’ e facilita il trasferimento di conoscenza
‘tacita’. Dato che i membri dell’organizzazione condividono informazione ridondante,
emergono i diversi punti di vista e la conoscenza esplicita viene distribuita in tutta
l’organizzazione.
Nelle compagnie che creano conoscenza, la collaborazione è il motore della loro attività.
Collaborare implica suddividere un problema in più parti e creare una fitta rete di relazioni
per realizzare e mantenere una concezione del problema condivisa, superando le divisioni e
diversi punti di vista. Si distingue dalla cooperazione che non implica coordinazione tra i vari
attori, se non nella fase finale dove viene composta la soluzione.
Il principio della ridondanza aiuta a capire perché le compagnie giapponesi gestiscono lo
sviluppo dei prodotti con un processo sovrapposto dove la diverse divisioni funzionali
lavorano con una divisione del lavoro condivisa. Canon divide un team in gruppi in
competizione tra di loro, che sviluppano approcci differenti allo stesso progetto e discutono
dei vantaggi e dei svantaggi delle loro proposte. Sotto la guida di un team leader, viene
sviluppata una comprensione comune del ‘migliore’ approccio. Quello che può essere visto
come uno spreco in realtà permette il proliferare dell’informazione, accelerando la creazione
e l’implementazione delle idee. L’invenzione di un tamburo per fotocopiatori a basso costo
ha spianato alla strada ad altre innovazioni che hanno facilitato la miniaturizzazione, la
riduzione del peso e l’assemblaggio automatico. Queste invenzioni sono state applicate ad
altre macchine per ufficio e sono risultate determinanti per spostare il ‘core business’ di
Canon dalle macchine fotografiche all’automazione per l’ufficio.
Un altro modo per realizzare la ridondanza è l’uso della rotazione strategica, ad esempio tra
aree differenti (come R&D e marketing), una pratica che ha preso piede anche nel mondo
occidentale.
13

14. Il libero accesso all’informazione è un ulteriore modo per aiutare a costruire la ridondanza.
Alla Kao Corporation non esiste discriminazione nell’accesso all’informazione: tutti i
dipendenti possono accedere a tutti i dati aziendali (fatta eccezione per i dati personali) in un
singolo database integrato.
Come suggeriscono questi esempi, nessun dipartimento o gruppo ha la responsabilità di
creare nuova conoscenza: dai senior manager alle linee, tutti hanno un ruolo nella creazione
della conoscenza. Quel che conta non è più la posizione gerarchica, ma l’importanza
dell’informazione fornita.
Comunicare significative idee e insight è difficile. Quello che in un contesto può assumere un
significato, in un altro può cambiare significato o addirittura perderlo. La discrepanza di
significato di un concetto in contesti differenti può sembrare un problema, nei fatti può essere
una ricca risorsa di nuova conoscenza. Nelle situazioni di crisi l’ambiguità (unita alla capacità
di riflessione delle persone) può essere sorgente di significato alternativo.
Il compito principale dei manager nell’azienda è orientare questo caos verso la creazione di
conoscenza. I manager lo fanno fornendo ai dipendenti un framework concettuale per
cogliere il significato della loro esperienza e fornire una direzione. Questo framework viene
definito ‘ombrello concettuale’: i concetti che in termini astratti identificano le caratteristiche
comuni a diverse attività o business. Nel 1973, Sharp coniò il termine ‘optoelectronics’ in
seguito alla realizzazione della prima calcolatrice a basso consumo, unendo la
microelettronica e le tecnologie ottiche. Seguendo questo concetto sono arrivati altri prodotti
basati sulla tecnologia LCD e i semiconduttori.
Un'altra tecnica adottata dal top management è la creazione di standard per giustificare il
valore della conoscenza costantemente sviluppato dai membri dell’organizzazione. Decidere
quali idee supportare è un compito strategico. Nella maggioranza delle aziende l’ultimo test
per misurare il valore della conoscenza è economico, ma altri fattori qualitativi sono
ugualmente importanti. Nella pratica, si tratta di quanto un’idea porta avanti l‘azienda nel
perseguire la sua visione, come è successo nel caso di Mazda, che nel 1974 realizzò un
motore rotativo che da molti era ritenuto inadatto al mercato. Ma questo progetto fu
giustificato con l’idea di perseguire la visione di rivoluzionare i motori a combustione. Oggi,
Mazda continua a produrre auto con questo motore.
14

15. Secondo Nonaka, la cosa più importante che il top management può fare è preparare il
terreno a gruppi che si auto organizzano imponendo delle direzioni non eccessivamente
chiare, e soggette all’interpretazione personale. Il dialogo e la discussione nel contesto del
team è importante e fornisce una nuova prospettiva collettiva. I manager di medio livello
devono mediare tra la visione del top management e la caotica realtà del mercato.
Grant in (3) sintetizza una teoria dell’impresa, osservandola sotto l’aspetto della gestione
della conoscenza. Egli ritiene che l’acquisizione di conoscenza sia un processo individuale e
teorizza sui meccanismi più efficienti per integrare questa conoscenza specialistica, con il
fine di produrre beni e servizi.
Grant osserva che la letteratura sulla teoria delle organizzazioni si è concentrata sul ruolo
della gerarchia come soluzione al problema della cooperazione, mentre la teoria dei sistemi e
la cibernetica hanno guardato alle gerarchie sotto la lente della coordinazione. Grant sostiene
che le gerarchie non sono adatte a coordinare, una volta che si vede l’impresa come
istituzione per integrare la conoscenza.
L’esempio che cita è quello della creazione di una nuova linea di cosmetici: all’interno del
dipartimento di marketing, ricercatori di mercato, rappresentanti commerciali, responsabili
pubblicitari, posseggono individualmente insight differenti sulle opportunità di mercato. Allo
stesso modo, all’interno del dipartimento di R&D, le competenze riguardo alle opportunità
tecniche sono distribuite tra vari specialisti in campi di ricerca differente. Un incontro tra il
VP del marketing e il VP della tecnologia non porterà alla completa integrazione dei due tipi
di know-how, in quanto essi posseggono solo una frazione delle conoscenze dei loro
subordinati, e la conoscenza tacita non può essere trasferita ai livelli gerarchici più elevati.
La tendenza verso un’organizzazione basata sul ‘team’ è la risposta alle deficienze della
gerarchia: l’appartenenza degli individui al team è ‘fluida’ e dipende dai requisiti del
problema. L’organizzazione in team è basata sul riconoscimento che la coordinazione è
ottenuta attraverso il diretto coinvolgimento dei specialisti individuali, e i coordinatori (i
manager) non possono effettivamente coordinare se non possono accedere alla conoscenza
specialistica necessaria.
Nell’integrazione ad alto livello (tra funzioni diverse, ad esempio) le barriere al trasferimento
della conoscenza implicano che l’integrazione richiede la diretta partecipazione dei
specialisti. Perciò, il trend nello sviluppo di nuovi prodotti si è spostato da processi
15

16. sequenziali coordinati dai capi dei dipartimenti, verso team inter-funzionali. Il problema
chiave con un simile team è l’incapacità di cogliere tutte le conoscenze specialistiche
rilevanti, dato che la coordinazione pone un limite al numero di interazioni possibili e,
dunque, al numero di componenti del team. La soluzione a questo problema è la mobilità dei
singoli specialisti in più ruoli e team, nonché la capacità di tenere traccia ed esporre le loro
competenze.
La visione delle aziende in un’ottica di gestione della conoscenza fornisce due principali
implicazioni per la distribuzione del potere decisionale. Se la conoscenza risiede negli
individui e la prima risorsa produttiva dell’azienda è la conoscenza, sono gli impiegati a
possedere buona parte delle risorse dell’azienda. Quest’ultima contratta per ottenerne l’uso,
ma a differenza dei beni fisici, i diritti di possesso su questi asset sono parziali e mal definiti.
Se i diritti decisionali del management sono conferiti verso il basso dai consigli di
amministrazione, i diritti decisionali sono delegati verso l’alto dai dipendenti. Si tratta di un
sistema in cui domina un controllo duale dipendenti-azionisti e dove l’organizzazione
gerarchica fornisce la struttura per la cooperazione, mentre la coordinazione avviene al di
fuori della gerarchia.
Il secondo punto riguarda la co-locazione della conoscenza e dei diritti decisionali. Se un
certo tipo di conoscenza è aggregabile in un unico punto, allora è possibile applicare il potere
decisionale in maniera centralizzata. Questo principio impone che la decisione in base a
conoscenza tacita o che non sia esprimibile in un linguaggio comune (ad esempio, statistiche)
sia decentralizzata. Questa tendenza è emersa, in base a rilievi di Grant, nell’industria gas
petrolifera.
Grant spiega come la capacità di gestire la conoscenza nella produzione dei beni e dei servizi
influenzi i confini dell’impresa: l’incongruenza conoscenza-prodotti permette la creazione di
sinergie per il trasferimento di conoscenza.
Le comunità di pratica sono una nuova forma organizzativa in grado di integrarsi le strutture
esistenti e di galvanizzare la condivisione di conoscenza, l’apprendimento e il cambiamento.
Si tratta di gruppi informali di persone che si aggregano per una professione o una
competenza condivisa (pratica) all’interno di una azienda (4). Non si tratta di un concetto
nuovo (esistono da centinaia di anni) ma sono entrati nel linguaggio aziendale solo da pochi
anni, il termine fu introdotto da Lave e Wenger nel 1991 (5). La loro esistenza poggia
16

17. sull’assunto che il lavoro reale differisce parecchio dai manuali, programmi di
addestramento, organigrammi, descrizioni dei compiti.
Le comunità di pratica differiscono dai team. I team ufficiali sono creati nell’ambito di un
progetto specifico, e vengono sciolti con la conclusione del progetto. I manager selezionano i
membri dei team sulla base della loro capacità a contribuire al progetto. Le comunità di
pratica sono auto-organizzate, informali, e i membri vi entrano volontariamente.
Gli incontri possono avvenire faccia-a-faccia oppure attraverso comunicazioni elettroniche
(posta elettronica, conferenze audio/video). Il numero di persone spazia da poche unità a
centinaia di persone. Le ragioni per cui questi gruppi si formano sono molteplici: se avviene
una riorganizzazione in gruppi all’interno di un’azienda, le persone nello stesso ruolo
possono creare una comunità per mantenere i contatti tra colleghi: se avviene un cambio di
strategia (ad esempio, una casa automobilistica che entra nell’attività creditizia), i dipendenti
potrebbero rispondere al cambiamento formando delle comunità. Solitamente, gli incontri
all’interno di una comunità di pratica non seguono un’agenda predefinita e assomigliano a
delle sessioni di brainstorming con l’obiettivo di risolvere i problemi che sorgono durante
l’attività giornaliera.
I benefici possono includere: avvio di nuove linee di business, sostegno alle strategie
aziendali, risoluzione rapida dei problemi, trasferimento di best practice, sviluppo delle
competenze professionali, reclutamento e ritenzione dei talenti.
Un esempio di comunità di pratica è quella creata dai tecnici della linea produttiva della
fabbrica di Hill’s Pet Nutrition a Richmond. Da uno dei tanti incontri tra i tecnici, è emersa la
necessità di sostituire il tubo pneumatico del nastro trasportatore. I manager non erano
d’accordo con questa necessità, in quanto ritenevano che l’uso del sistema di trasporto non
veniva utilizzato corretto. Ma, grazie al supporto della comunità, la proposta È stata
approvata un anno dopo, e questo ha portato a una riduzione dei tempi di downtime del nastro
di trasporto del cibo per animali.
Un altro esempio è la comunità di consulenti HP che installano un software per la
minimizzazione dei tempi di downtime dei computer. A questi incontri partecipano anche gli
sviluppatori del programma per ottenere insight sui bug e sulle soluzioni più idonee da
adottare. La comunità ha portato alla standardizzazione delle procedure di vendita e
installazione del software, nonché una consistente struttura di prezzi.
17

18. Un altro esempio sono i ‘tech clubs’ di DaimlerChrysler, che discutono questioni riguardanti
11 aree di sviluppo, inclusi il progetto della carrozzeria, l’elettronica e lo sviluppo del
veicolo. Nati in seguito alla ristrutturazione dell’azienda negli anni ’90, per concentrarsi sul
settore automobilistico, i gruppi hanno funzione di aggiornamento professionale e
standardizzazione: gli ingegneri che partecipano in questi gruppi hanno il compito di
mantenere un database su standard, specifiche del fornitore, best practice.
Secondo Wenger e Snyder, le comunità di pratica vanno comunque incoraggiate sostenute dal
management, attraverso tre pratiche:
• Identificazione dei domini di potenziali comunità di pratica e reclutamento dei
membri.
• Fornitura dell’infrastruttura di supporto.
• Verifica del valore generato dalle comunità utilizzando metodi non tradizionali.
Shell identifica le aree di interesse attraverso interviste ai potenziali membri di una comunità.
Una volta create, le comunità richiedono tempo e denaro, ad esempio fornendo mezzi di
comunicazione adeguati, e abbattendo gli ostacoli organizzativi, come incentivi che
impediscano la collaborazione o mancato supporto IT. American Management Systems e la
Banca Mondiale usano le comunità di pratica come fondamenta della strategia di knowledge
management, e usano due strategie differenti. Nel primo caso, i leader delle comunità
vengono selezionati dalla dirigenza e vengono pagati per il tempo dedicato alle comunità.
Fare parte di questi gruppi rappresenta un privilegio riservato a esperti riconosciuti dai loro
manager, e i membri devono completare almeno un progetto di knowledge management
all’anno.
Le comunità della Banca Mondiale sono aperte e il livello di partecipazione dei singoli è
autodeterminato in base alle loro esigenze. Entrambe le società impiegano knowledge
managers per supportare i leader delle comunità e hanno creato una struttura di incentivi che
premia la partecipazione e la generazione di idee nelle comunità.
Per Wenger e Snyder, il miglior modo per monitorare la performance delle comunità è quello
di effettuare frequenti interviste ai partecipanti riguardo ai risultati degli incontri.
Visto il valore della conoscenza e le implicazioni a livello organizzativo, osserviamo
brevemente quali tecnologie hanno finora adottato le aziende per colmare questi nuovi
18

19. bisogni. Le generazioni precedenti dei sistemi di Knowledge Management sono raggruppabili
in due categorie (6):
• Sistemi che promuovono un approccio per identificare, catturare, recuperare,
condividere, valutare informazioni (database, polizze, procedure, e informazioni tacite
residenti nelle menti delle persone). Questo modello si concentra sul riutilizzo della
vecchia conoscenza, anziché sulla creazione di nuova conoscenza, parte da input pre-
specificati in fase progettuale e determina output pre-determinati.
• Sistemi che considerano la conoscenza come un costrutto composito e dinamico
risultante dall’interazione di dati, informazioni, regole, procedure, best practice e tratti
come attenzione, motivazione, dedizione, creatività e innovazione. La
rappresentazione della conoscenza è un costrutto più realistico integrato con le
relazioni umane e sociali. Ciò che è fatto con dati, informazioni e best practice
dipende dall’interpretazione soggettiva dei singoli, che ‘emettono’ azioni e
performance.
Gli strumenti Web 2.0 adattati a un contesto aziendale sono la risposta alle mancanze
croniche dei sistemi di KM sviluppati anteriormente, spostando l’obiettivo dal controllo e alla
predeterminazione delle strutture dati e delle interazioni, all’emersione delle strutture e dei
pattern di interazione (a partire da micro-interazioni come tagging, bookmarking, votazioni,
commenti), sia tra elementi interni, sia tra elementi esterni ad un’organizzazione (7).
Nonaka e Takeushi hanno sviluppato un modello della conversione della conoscenza
nell’ambiente di lavoro. Esso identifica 4 modalità di interazione per l’acquisizione di
conoscenza durante il proprio lavoro:
• Socializzazione: condivisione di idee ed esperienze con altri, include interazioni
dirette con fornitori e clienti.
• Esternalizzazione: condivisione di ciò che si è appreso nella forma di diagrammi,
concetti, ipotesi, prototipi.
• Combinazione: la conoscenza prende forma di presentazioni condivise e incontri. Si
comincia a catalogare la conoscenza e le persone cominciano a rielaborarla in un
formato riusabile.
• Internalizzazione: la conoscenza è condivisa a tutta l’organizzazione e prende la
forma di documentazione formale o formazione per essere usata da altre persone.
19

20. Gli strumenti Web 2.0 possono ricoprire ruoli nelle varie fasi del modello di KM
proposto. I social network e i blog, nonché i sistemi di scambio idee, possono fare parte
della prima e seconda fase, i mondi virtuali sono utili per la proto tipizzazione della
seconda fase, le wiki e il social bookmarking (tagging) sono adatti alla fase di
combinazione, le wiki giocano un ruolo importante nella formalizzazione finale della
conoscenza.
Open Innovation
Secondo le ricerche di Von Hippel (8), le innovazioni sorgono da fonti diversificate: utenti di
un prodotto-servizio, fornitori, e produttori. L’utente può essere un cliente di un paio di
scarpe o una compagnia aerea (in quanto utilizzatrice di aerei). La funzione dipende dal
contesto di riferimento.
Sebbene la preponderanza di ciascuna categoria di innovatori dipenda dal settore industriale
di riferimento, l’innovazione creata dagli utenti è un fattore rilevante accertato da numerosi
altri studi, anche nel campo dei prodotti di consumo. Ad esempio, in (9) viene analizzato il
contesto nel quale individui facenti parte di comunità volontarie, sviluppano innovazioni per
prodotti usati nell’attività sportiva. Lo studio ha rivelato che singoli individui sviluppano
prototipi di nuovi prodotti e successivamente ricevono assistenza nello sviluppo da parte dei
membri della comunità.
Il risultato più stimolante è che le innovazioni vengono condivise nella comunità senza
nessun vincolo o protezione, quali patenti e brevetti. Lo stesso dicasi per il supporto offerto
dalla comunità. Si tratta di un fenomeno simile a quello delle comunità di sviluppo del
software open source (OSS).
Le motivazioni di questo comportamento non opportunistico vengono teorizzate in (10):
• Può indurre miglioramenti provenienti da altri.
• Può portare a un standard vantaggioso.
• Basse condizioni di rivalità.
• Attese di reciprocità ed effetti di reputazione.
Alcuni studi sullo scambio di informazioni informali sostengono e dimostrano empiricamente
che, sotto certe condizioni, ha senso scambiare informazioni, perfino tra rivali (11). Questi
20

21. studi si basano sulle relazioni di scambio reciproco dove le informazioni sono di basso valore
competitivo: il rivale potrebbe ottenerle attraverso altre vie o ricavarle autonomamente.
Altri studi, come le ricerche di Allen (12), hanno rivelato che lo scambio di informazioni può
avvenire senza diretti benefici reciproci in cambio. Allen ha illustrato come molte
innovazioni delle tecniche di costruzione delle fornaci nel distretto di Cleveland (Regno
Unito), durante la Seconda Rivoluzione Industriale, siano invenzioni collettive. Gli inventori
rilasciano le informazioni tecniche ai propri competitori o ai potenziali entranti nel settore, i
quali a loro volta rendevano pubbliche le loro informazioni tecniche. I risultati furono la
riduzione dei costi di produzione e l’aumento dei profitti. I benefici riguardavano tutte le
aziende che operavano nel distretto. Allen confuta l’ipotesi che le invenzioni collettive
servano solo ad aumentare l’influenza di un centro produttivo a discapito di altri, e teorizza
sulle condizioni economiche che favoriscono la loro proliferazione. Se qualcuno avesse
utilizzato le innovazioni altrui senza fornire i propri dati tecnici, probabilmente il sistema si
sarebbe arrestato.
Resta da chiedersi perché le aziende possano voler rilasciare informazioni pubblicamente,
alcune possibili motivazioni sono:
• I ricercatori comunque potrebbero pubblicare informazioni segrete.
• Volontà di affermare degli standard.
• Rilascio di informazioni in settori non chiave.
• Guadagno da beni complementari a quelli coinvolti dalle innovazioni.
• Aumento di reputazione.
• Difficoltà a trarre vantaggio dai brevetti, in seguito alla nascita di invenzioni simili a
quelle protette.
• Alcune invenzioni potrebbero essere talmente radicali che, senza scambio di
conoscenza, il potenziale rimarrebbe inespresso. Questo vale particolarmente nel
campo delle nuove tecnologie.
• Creare la base per futuri prodotti sul mercato (ad esempio, creando degli standard).
In uno studio del settore dei simulatori di volo, vengono analizzate le reti inter-organizzative
nell’ambito di comunità volontarie quali task force, comitati di standardizzazione e comitati
tecnici. Durante periodi di fermento tecnologico, caratterizzati dalla presenza di tecnologie in
competizione, si assiste a movimenti di nuovi membri all’interno della comunità con
21

22. formazione di nuove reti. In fasi successive, il dominio di un determinato progetto vincola
l’evoluzione della struttura di rete e l’appartenenza alla comunità rimane consistente (13). La
ricerca ha evidenziato un legame tra le reti interorganizzative e l’evoluzione tecnologica del
settore.
Henry Chesbrough nel 2003 introdusse il concetto di ‘Open Innovation’, un cambio nel
paradigma della commercializzazione del sapere industriale (14). Fino a non molto tempo fa,
innovare significava mantenere il controllo sulla ricerca e sviluppo, utilizzando risorse interne
per creare idee, svilupparle, proteggerle dalle imitazioni, e commercializzarle. L’obiettivo è
quello di creare nuovi prodotti prima di chiunque altro, per dominare il mercato. Le teorie
dominanti sul modello di gestione della ricerca e sviluppo erano il ‘chain link-model’ o il
‘stage gate model’, nelle quali il processo è lineare e segue varie fasi di approvazione
partendo dalla fase di ricerca, passando per lo sviluppo, e arrivando al mercato.
Negli ultimi anni del Ventesimo secolo, la mobilità dei knowledge-worker e l’estensione
della formazione accademica, la presenza dei Venture Capital, la diminuzione del time-to-
market, la globalizzazione, la riduzione dei costi di comunicazione, sono tra le cause che
hanno messo in crisi il modello di innovazione ‘chiusa’. Le idee possono ancora originarsi
all’interno dell’azienda, ma alcune potrebbero uscire dai suoi confini e dare origine a start-up,
oppure a concessioni per lo sfruttamento da parte di un’altra azienda. Altre idee possono
originarsi esternamente e venire incorporate nell’azienda.
Questo processo consente di filtrare i falsi positivi (invenzioni che appaiono promettenti ma
non hanno successo commerciale) e recuperare i falsi negativi, ricollocandoli in nuovi
mercati, o nell’ambito di nuovi progetti, come spesso è capitato per le invenzioni del
laboratorio di ricerca di Xerox a Palo Alto. Procter&Gamble è una di quelle aziende che ha
scelto il modello di Open Innovation, nel 2000 ha creato il programma ‘Connect&Develop’
con l’intento di acquisire il 50% delle idee dall’esterno. Considerato che alcune delle migliori
idee finora sviluppate da P&G provenivano da sinergie di attività interne differenti, sembrava
possibile che interagire con l’esterno potesse portare a risultati analoghi. Il programma fa leva
su una rete di ricercatori di invenzioni situati in punti strategici nel mondo, e le idee generate
internamente e non utilizzate vengono rese disponibili ad altri entro tre anni. Nel 2006
l’obiettivo del 50% non era ancora stato raggiunto, ma si era giunti a un confortante 35%.
22

23. Bisogna considerare che il modello di R&D proposto da Chesbrough non è completamente
aperto (a differenza di quello studiato da Allen), l’informazione rimane in un circuito chiuso
(ad esempio, un consorzio di ricerca) e non è liberamente disponibile per tutti.
Figura 2. Open Innovation (tratto da (14))
In (15) gli autori sostengono che il modello di Chesbrough è in fase di adozione. Boeing usa
invenzioni dei suoi fornitori, Apple iPod e i computer HP sono frutto dell’assemblaggio di
centinaia di parti diverse inventate e prodotte in dozzine di aziende sparse per il globo, Eli
Lilly concede in licenza e vende numerosi prodotti sviluppati da altre società.
Ma le aziende potrebbero spingersi oltre e ispirarsi al modello di Wikipedia attuando la ‘co-
creazione distribuita’: affidare la realizzazione del contenuto dei prodotti a reti di fornitori,
clienti, altri portatori di interesse, che interagiscono l’un l’altro. A sostegno di questa tesi si
riportano le collaborazioni di IBM con il mondo open source, alle campagne di marketing di
Peugeot: la società ha chiesto ai propri clienti di inviare i modelli di carrozzeria ed è stato
realizzato un modello dimostrativo.
Le società hanno tre possibilità per creare valore dalla co-creazione distribuita:
• Commercializzando le idee provenienti dalle reti di co-creatori.
• Vendendo un prodotto o servizio complementare al prodotto co-creato.
• Ottenendo un beneficio indiretto: ad esempio, maggiore visibilità del marchio.
23

24. Ma esistono anche gli ostacoli da tenere in considerazione. Bisogna fornire incentivi ai co-
creatori, che possono essere di natura finanziaria ma spesso è più importante il
riconoscimento dei propri contributi.
Coordinare il lavoro di numerose persone può essere estremamente complesso e bisogna
stabilire regole, leadership, processi trasparenti per stabilire gli obiettivi e risolvere i conflitti.
Nel caso della suite software Mozilla, due contribuenti non soddisfatti della direzione del
progetto hanno creato il browser Firefox dalla base del codice di Mozilla. La comunità di
Mozilla in seguito ha deciso di supportare il progetto Firefox. La qualità dei sistemi open
source spesso risulta decisamente superiore a quella del software commerciale, ma per quanto
riguarda altri prodotti rimangono dubbi.
Infine, stabilire un senso di fiducia e affinità è importante nel contesto della collaborazione.
Diventa sempre più importante dunque il concetto di trust, implementato a livello di software,
e costruito grazie alla valutazione delle persone da parte di altre persone. La competenza è
valutabile tramite semplici numeri ma la disponibilità permettere commenti
sull’atteggiamento di una persona durante la collaborazione è un passo che le aziende ancora
non si sentono di fare. L’affinità è invece una delle caratteristiche emerge grazie all’uso delgi
strumenti Web 2.0.
Gifford Pinchot pone l’attenzione su un altro fenomeno emergente noto con il termine
‘intraprise’: team che diventano piccole aziende interne che commerciano con altri gruppi
nell’azienda, con i clienti, con i collaboratori, accelerando il grado di diffusione
dell’innovazione. Nei sistemi burocratici, la divisione in dipartimenti con monopoli su
funzioni, prodotti, servizi, tecnologie, e mercati, è il metodo migliore per promuovere
l’innovazione. La competizione, invece, è il modo migliore per facilitare l’innovazione e le
gerarchie permangono finché non subentra una crisi che costringe a esplorare alternative ad
un’organizzazione gerarchica dove pochi decidono per la maggioranza. La delega è un primo
passo verso l’intraprise, ma offre ai vari leader una visione limitata. Secondo Pinchot, la
strada giusta è la creazione di una comunità che comprenda tutta l’organizzazione e che
permetta il fluire delle idee, delle discussioni, dei contributi. Il meccanismo del mercato
permette di fornire benefici simili a quelli delle nazioni che sono passate dal controllo
centrale alla concessione di libera iniziativa, fornendo feedback e controllo più accurato. La
gerarchia rimane per le decisioni più importanti.
24

25. In questo paragrafo si è compreso il bisogno di gestire l’innovazione con attori esterni e
interni che tradizionalmente non fanno parte del processo. Le tecnologie Web 2.0 ancora una
volta stanno diventando una concreta risposta a questo bisogno.
Strumenti Web 2.0 in Azienda: i Bisogni, i Dubbi, il Percorso d’Adozione
Secondo l’Osservatorio sull’Enterprise 2.0 del Politecnico di Milano esistono sei dimensioni
per raggruppare i bisogni emergenti delle aziende che utilizzano le tecnologie Web 2.0:
• Appartenenza aperta: apertura dei confini dell’organizzazione per consentire un più
efficace coinvolgimento di attori esterni come fornitori, consulenti, partner, clienti.
• Social Network: supporto alla creazione di relazioni attraverso strumenti che
permettono di rintracciare le persone con informazioni basilari o associando profili
evoluti.
• Conoscenza in rete: gestione della competenza esplicita e tacita.
• Collaborazione emergente: creazione di possibilità di collaborazione tra gli individui
anche al di fuori degli schemi organizzativi formali attraverso strumenti di natura
sincrona e asincrona.
• Riconfigurabilità adattativa: supporto alla flessibilità e riconfigurabilità dei processi
coerente con i cambiamenti della strategia organizzativa.
• Global Mobility: accesso adattativo a strumenti ed informazioni del Virtual
Workspace anche in condizione di mobilità.
In base alla combinazione di queste esigenze, emergono tre profili di azienda:
• Aperta: integra informazioni da fonti diverse e offrono servizi e informazioni in modo
selettivo ad altre organizzazioni e attori che si traducono in vere e proprie innovazioni
dei prodotti, dei servizi e dei processi. Le principali tecnologie abilitanti sono i blog,
social network (definiti anche comunità online) e le piattaforme di intelligenza
collettiva. Le wiki occupano ancora uno spazio minoritario in questo contesto.
• Sociale: crea nuove modalità di collaborazione, condivisione della conoscenza,
gestione delle relazioni. Questo percorso rappresenta una grande opportunità e al
tempo stesso una sfida fondamentale delle organizzazioni. Le wiki e i blog sono le
tecnologie dominanti, seguite dai sistemi di social bookmarking (tagging) e social
network.
25

26. • Adattativa: crea un ambiente capace di supportare i processi aziendali rispondendo
alle mutevoli esigenze delle aziende e degli utenti, orchestrando i flussi informativi
attraverso un’infrastruttura di integrazione agile. La Service Oriented Architecture
unita ai mashup è l’infrastruttura abilitante. Le wiki possono anche in questo caso
ricoprire un ruolo potenziale.
Analizzando un’indagine realizzata da McKinsey nel 2008, emerge che i principali freni
all’introduzione delle tecnologie Web 2.0 all’interno dell’impresa sono di due tipi:
• Mancanza di conoscenza di questi strumenti (focalizzazione sul calcolo del ROI, costi
ritenuti elevati, potenziali falle per la sicurezza – software non maturo, complessità
tecnica).
• Cultura aziendale avversa alla perdita di controllo.
Gli utenti utilizzano una nuova tecnologia solo se il suo valore viene ampiamente dimostrato.
Se un utente non capisce la superiorità della collaborazione attraverso la wiki rispetto all’e-
mail, non cambierà. Oltre al dovuto addestramento su questi nuovi strumenti, è molto utile
partire con progetti pilota ridotti e capire dove si possono ottenere benefici. Questi,
documentati, serviranno da stimolo per il resto dell’organizzazione. È possibile che
l’adozione avvenga spontaneamente, tramite opera di marketing virale, ma non è detto che
ciò avvenga. Queste tecnologie hanno un valore che aumenta con l’uso (effetto di rete), per
cui stimolare una partecipazione costante è fondamentale.
Solitamente, una modesta percentuale degli utenti utilizza questi strumenti in maniera
assidua, per cui sarà necessario tenere in considerazione questi utenti e seguire il loro
feedback.
Gli strumenti Web 2.0 non impongono struttura e gerarchie, per cui è normale che la loro
diffusione in contesti organizzativi radicati non sia facile. Presumibilmente, con la diffusione
di esempi e casi d’uso, i timori rispetto al cambio di paradigma si assottiglieranno sempre di
più.
La libertà degli utenti di esporre contenuto sensibile ad altre persone, possibilmente a tutta
l’organizzazione, viene fortemente temuta. Per alleviare i manager da questi dubbi si può
argomentare che l’attività degli utenti è visibile e controllabile in maniera più semplice
rispetto all’e-mail. Certamente, è sempre possibile che su un blog con visibilità in tutta
l’azienda vengano pubblicate informazioni riservate, ma se ciò accadesse, sarebbe un errore
26

27. accidentale che una politica d’uso chiara può prevenire. Nel caso di relazioni con l’esterno,
dato il rischio di eventuali fughe di notizie, stabilire un sistema di autorizzazione in certi casi
è necessario. La natura distribuita di queste applicazioni permette anche di controllare in
maniera distribuita il contenuto pubblicato, e fornire incentivi agli utenti per mantenere
l’adeguatezza dei contenuti (sistemi di reputazione, premi) permette di ridurre ulteriormente
il rischio. Nonostante ciò rimangono scenari non completamente chiari, ad esempio una
persona che scrive sul blog del suo gruppo delle critiche ad altri dipartimenti. L’opinione
personale potrebbe confondersi con quella del gruppo. I controlli da effettuare e le linee guida
da stabilire dipendono essenzialmente dai confini attraversati dal software sociale.
Spesso si tende a confondere gli strumenti Web 2.0 con i software di collaborazione
precedenti quali Lotus Domino. Ma il problema di queste applicazioni è che partivano dal
presupposto che era già stata effettuata l’identificazione delle persone che collaboravano
attraverso il software. Questo non assicurava che le persone che collaboravano fossero quelle
giuste, e che avessero tutte le informazioni appropriate su cui lavorare. Inoltre, non esisteva il
supporto per la collaborazione oltre i confini aziendali.
C’è chi sostiene che le persone, specialmente quelle più esperte, siano già oberate di richieste
e impegni, per cui gli strumenti Web 2.0 sono un ‘plus’ che non si possono permettere di
usare. Come si vedrà, le tecnologie Web 2.0 rendono più produttivo il lavoro attuale e non ne
creano di nuovo, per cui questa premessa è sbagliata. Una wiki può essere utilizzata nel
normale corso dell’attività lavorativa, sostituendo e-mail, strumenti di project management e
stanze virtuali di gruppo (16). Ma la wiki può essere utilizzata in altre maniere che vanno
oltre la normale attività, codificando e condividendo aspetti del lavoro giornaliero
(knowledge management). I manager devono concedere ai loro dipendenti del tempo per
dedicarsi ad attività sociali, ma per i più restii esistono anche modi semplici e potenti come il
tagging per creare legami sociali deboli in maniera indiretta. Google lascia ai suoi dipendenti
il 20% del loro tempo lavorativo per dedicarlo alle attività personali.
La mancanza di un ROI preciso deriva dal fatto che non esiste ancora accordo sulle metriche
per misurare i benefici: generalmente si punta a misurare risparmi di tempo (come ricerche di
informazioni più rapide), riduzione di spostamenti, aumenti di produttività e riuso di
soluzioni, maggiore customer retention. Un altro risparmio quantificabile in aziende di grandi
dimensioni è la riduzione della posta elettronica e la conseguente riduzione dei costi di
archiviazione: archiviare 1 GB di e-mail può costare fino a 500$/anno (17). Altri costi
27

28. riducibili sono quelli di stampa, in quanto si riduce la necessità di accedere a sistemi legacy
diversi e di stampare l’informazione necessaria, ora presente sulle piattaforme sociali.
TransUnion, un leader nella gestione creditizia, con l’installazione di una piattaforma di
social networking per i propri dipendenti ha stimato un risparmio di 2,5 milioni di dollari in 5
mesi, a fronte di un investimento di 50.000$. Il risparmio viene dal fatto che gruppi di
persone discutono per rispondere ai loro bisogni senza nuovi investimenti in hardware o
software. TransUnion, per valorizzare maggiormente l’investimento, sta analizzando i dati
d’uso della piattaforma. Si possono trovare le risposte utilizzate nella risoluzione dei
problemi, quelle più votate, e quelle connesse ai temi più rilevanti per l’azienda. Due
dipendenti ora si occupano di rispondere alle domande, come parte del loro lavoro ufficiale.
Una wiki nei call center di Dell ha diminuito i tempi di chiamata tra il 10% e il 20%,
passando da 20 a 4 click per trovare un’informazione. Per acquisire WebEx, il team di John
Chambers (CEO di Cisco) ha impiegato solo 8 giorni, usando una wiki. Una acquisizione
precedente (quella di Scientific Atlanta), collaborando con metodi tradizionali, ha richiesto
45 giorni.
Queste sono misure della riduzione dei costi (hard ROI, direttamente correlato
all’implementazione), ma i maggiori benefici sono quelli difficili da misurare (a breve
termine), ma non da documentare. Andrew McAfee propone un modello multidimensionale
per misurare il livello di produttività sulle piattaforme sociali: comprende le dimensioni di
‘interazione’, ‘creazione’, ‘modifica’, ‘tagging’, ‘upload di materiale-inserimento di link’, e
‘feedback’ fornito dagli altri utenti. Le misure lungo queste dimensioni possono essere
combinate a livello individuale e a livello di gruppo, e possono fornire una stima della
tipologia, della frequenza e della qualità della partecipazione attraverso strumenti Web 2.0.
Gli strumenti Web 2.0 cambiano il modo di gestire le persone, in quanto fornisce più
autonomia e la possibilità di collaborare con colleghi allo stesso livello sulla scala gerarchica,
saltando le autorizzazioni dei superiori. Questo pone dei timori ma certo non implica che i
manager non debbano più esistere, che gli obiettivi non debbano essere posti, che gli sforzi
individuali non vengano allineati, che i compiti non vengano assegnati alle risorse.
Le decisioni vengono effettuate sulla base delle informazioni disponibili, e quelle più
importanti risiedono nelle mani dei capi che detengono il potere decisionale. Ma attraverso le
tecnologie Web 2.0 condividere e aggregare informazioni è diventato estremamente
28

29. conveniente e l’assunto che le decisioni debbano sempre essere prese in base alle
informazioni di pochi sta cominciando a vacillare. Negli anni a seguire bisognerà trovare
nuove vie per bilanciare il potere decisionale dei manager e dei dipendenti. Un modo pratico
consiste nel valutare le proposte che provengono dal basso e discuterle apertamente.
La sfida è sfruttare la decentralizzazione inerente a questi strumenti, mantenendo la centralità
del potere decisionale e del controllo in aree critiche, definendo le persone coinvolte, le loro
responsabilità, il tracking, il reporting, le attività di gruppo e quelle individuali. La
trasparenza degli strumenti Web 2.0 rende possibile avere una visione chiara di cosa succede,
e il paradigma di inclusione può essere limitato solo a determinati attori. Quello che
sicuramente i manager non potranno disprezzare è la capacità di poter essere maggiormente
connessi con la base dell’azienda, superando l’isolamento che viene descritto nel capitolo
seguente.
Una volta identificati i problemi e le possibili soluzioni, occorre fornire delle linee guida per
l’adozione di queste tecnologie. Occorre precisare che spesso la sperimentazione di questa
nuova categoria di software avviene nei computer dei singoli dipendenti, insoddisfatti di ciò
che il dipartimento IT fornisce a loro. Il dipartimento IT (ed eventuali consulenti) deve capire
i risultati di queste sperimentazioni e agire di conseguenza. Presso la Pixar, usare una wiki
che permetteva di condividere solo testo è stato un fallimento. Con l’introduzione dei video la
situazione è decisamente cambiata.
Un progetto pilota è la prima fase dell’adozione, esso include pochi gruppi di personale
rappresentativo di tutta l’azienda, in termini di propensione all’adozione di nuovi strumenti e
in termini di progetti e attività svolte. L’importanza della compattezza del progetto e della sua
rappresentatività risiede nel fatto che questo verrà poi esteso a tutta l’organizzazione.
Convincere una persona inizialmente scettica della bontà dell’iniziativa è il modo migliore
per convincere coloro che resisteranno all’adozione. Divulgare i risultati degli strumenti Web
2.0 su progetti reali e di routine nell’azienda dimostrano l’applicabilità` generale. Il numero
ridotto di persone permette di gestire al meglio tutti i problemi emergenti e di valutare i
progressi in maniera efficace. Il progetto va calibrato nelle aree dell’organizzazione dove il
flusso informativo è carente (la Social Network Analysis gioca un ruolo estremamente
importante su questo punto) e deve concentrarsi sui bisogni non soddisfatti dalle pratiche
tradizionali, specialmente quando il ritmo del cambiamento nel contesto è elevato come ad
29

30. esempio nel settore dei servizi finanziari dove nuove leggi e regolamenti vengono approvati
in continuazione.
L’adozione su larga scala è più complessa, la pianificazione permette di scalare le linee guida
e le pratiche sviluppate durante il progetto pilota.
La cosa fondamentale nella pianificazione è lo sviluppo di una ‘use policy’, che dia risposte
alle possibili domande di coloro che si troveranno a usare la wiki, e chiarifichi i
comportamenti corretti da tenere. Sun Microsystems ne ha redatta una per la sua wiki che
connette i suoi impiegati e l’azienda con il suo ecosistema. La lunghezza non è eccessiva e
usa un linguaggio chiaro e semplice. Essa spiega il ruolo di supporto alla missione aziendale
che la wiki ricopre, incoraggia le persone a usarla.
La policy enumera una serie di consigli pratici per l’uso. Il primo punto ricorda la necessità di
ciascun utente a contribuire alla moderazione di ciascun spazio della wiki: contribuendo alla
generazione del contenuto, organizzandolo, e fornire supporto ai problemi. Allo stesso tempo
sottolinea l’importanza di non esercitare uno stretto dominio sulla wiki, dato che è la
comunità a possederla.
Il secondo punto ricorda la differenza tra una intranet e Internet, dove è possibile che tutti
possano vedere il contenuto di una pagina.
La terza sezione illustra la differenza tra comunicare con la comunità riguardo ai prodotti e le
tecnologie di Sun, e svelare informazioni proprietarie e confidenziali su questi prodotti.
Certamente il confine tra ciò che è appropriato mostrare o meno non è sempre visibile, ad
esempio discutere un progetto hardware potrebbe essere inappropriato, mentre rispondere alle
domande di uno sviluppatore riguardo all’architettura di un software potrebbe essere
perfettamente appropriato. Nel caso di dubbio è sempre consigliabile chiedere al proprio
supervisore prima di comunicare col pubblico. Se questi non ha una risposta certa, si può
consultare col dipartimento legale affinché chiarifichi meglio la situazione, stabilendo così un
percorso di valutazione nel caso in cui qualcuno abbia dei dubbi su ciò che il dipendente ha
rivelato.
Si prosegue elencando temi su cui non bisogna comunicare con l’esterno. Ad esempio,
discutere di questioni finanziarie che coinvolgono società quotate in borsa non è appropriato,
visto il rischio di violare leggi sulla rivelazione di informazioni confidenziali e portare a
citazioni legali.
30

31. Non è importante solo ciò che si dice, ma anche come lo si dice. Bisogna mantenere la
professionalità anche negli ambienti virtuali e cercare sempre di argomentare ciò che si dice,
mantenendo un tono pacato. La policy ricorda che sebbene molte persone inseriscano
disclaimer che sottolineano come la loro opinione possa non rispecchiare quella della loro
azienda, questi avvisi non hanno molto valore legale. Infine, si sottolinea come la wiki non
debba essere un sostituto di tutti gli strumenti pre-esistenti, e come sia possibile integrarla nel
contesto organizzativo.
Nel passare da un gruppo di poche persone a centinaia e migliaia bisogna procedere con
gradualità, passando per più fasi, nelle quali il numero di persone che vengono aggiunte è
dello stesso ordine di grandezza di quelle già presenti. Ciascuna fase sarà progressivamente
più breve, per due motivi: più persone saranno presenti nel progetto, più persone saranno
interessate a entrarvi; inoltre il progetto pilota avrà risolto i problemi fondamentali
nell’impiego e nella gestione della tecnologia. Esso avrà mediamente una durata di sei mesi,
comprendenti l’integrazione con i servizi di directory e gli strumenti aziendali presenti. La
prima fase dell’adozione su larga scala occuperà altri sei mesi, mentre la seconda fase sarà di
3-4 mesi. Complessivamente, un progetto impiegherà mediamente due anni a entrare in
produzione.
I progetti pilota forniscono dei casi d’uso da utilizzare al momento della presentazione del
progetto su larga scala. Si possono illustrare gli spazi creati, spiegare il loro obiettivo, la
tipologia di contenuto realizzata da ciascun gruppo, l’organizzazione dell’informazione e i
ruoli utilizzati dalle persone in ciascuno di essi.
I blog rappresentano lo strumento più conosciuto e di più facile utilizzo, adatto per
condividere contenuto non strutturato e discuterlo. Il tag è lo strumento di utilizzo più
immediato, dopo il blog, nonché lo strumento più sottostimato dalle aziende. È adatto a
stabilire legami in maniera indiretta, attraverso l’attività degli utenti che assegnano etichette
per beneficio personale. Le wiki sono lo strumento di collaborazione principale, permettono
alle persone di definire struttura del contenuto e processi. I mashup permettono di creare
agilmente software che aggreghi informazioni sulla base dei bisogni attuali, permettono di
snellire i processi e forniscono un ‘ritorno sull’uso’ pressoché immediato. I feed consentono
la trasmissione dei contenuti alle persone interessate in maniera automatica, gestire il flusso
di informazioni proveniente dagli strumenti Web 2.0 e da altri sistemi, possono costituire un
formato standard per la trasmissione dati dei futuri sistemi informatici. I microblog sono una
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32. forma di messaggistica utile per gestire situazioni di emergenza, e sono una tecnologia di
nicchia. I social network sono l’aggregazione di più tecnologie, come blog, forum, tag,
microblog, per la formazione di comunità di interesse e il loro uso è adatto dopo la
sperimentazione con le tecnologie di base. Lo strumento di social networking è adatto a
processi non codificati e che non richiedono passaggi formali, come l’acquisizione di un
nuovo cliente, ma è adatto per il processo di miglioramento, e per creare nuove opportunità di
business mettendo in connessione uffici diversi e rivenditori/filiali/partner con la direzione
centrale. Poi vengono le piattaforme di ‘intelligenza collettiva’ quali prediction market e
piattaforme di condivisione idee. Questi sistemi richiedono elevata partecipazione degli
utenti, per cui sono l’ultimo stadio di un ipotetico percorso di adozione. I mondi virtuali
rappresentano il culmine e sono strumenti di interazione diretta che consentono di collaborare
in maniera estremamente innovativa, ma richiedono una decisa propensione all’utilizzo e
soffrono della novità dell’offerta.
In azienda gli strumenti Web 2.0 non partono da una tabula rasa ma devono convivere con
sistemi sviluppati nell’era pre-Internet, e con sistemi sviluppati con tecnologie diverse in
divisioni diverse (e diversi dipartimenti IT). La SOA è un modo per fare leva sui dati già
esistenti e integrarli con queste nuove piattaforme, in risposta alle piattaforme di integrazione
note come Enterprise Content Management Systems, che spesso impongono una governance
tale da non favorire l’apertura dei dati, ma semplicemente replicano le divisioni pre-esistenti.
Inoltre, faticano a integrare dati da applicazioni quali CRM o sistemi di contabilità.
Figura 3. Possibile percorso di adozione delle tecnologie Web 2.0
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33. Tutti i dati pre-esistenti sono più utili se riferiti a un contesto, se ad esempio è possibile
collegarli alle informazioni delle nuove piattaforme 2.0 (per esempio i profili degli autori). La
scienza dell’Information Management si occupa di questo. Con le tecniche di master data
management si possono consolidare informazioni da sistemi differenti, per creare concetti
astratti per i quali possono essere istituiti ‘servizi’. I servizi sono funzioni che astraggono le
operazioni particolari da effettuare per interagire con i sistemi sottostanti. Un impiegato può
essere identificato dall’aggregazione di dati in sistemi di gestione dei progetti, sistemi HR e
sistemi di CM. Le operazioni di inserimento, modifica e consultazione forniscono un livello
di astrazione su questi sistemi per poter essere utilizzate da motori di ricerca e applicazioni
Web 2.0. Utilizzando il paradigma REST una risorsa gestita da un servizio (ad esempio un
impiegato) può essere collegata tramite URL, rispondendo al requisito di ‘network
orientation’ del modello FLATNESSES.
L’enterprise search è la tecnologia che permette di aggregare dati da sistemi monolitici
(tramite SOA), CMS, cartelle condivise in rete, applicazioni line-of-business e piattaforme
sociali. Facendo leva su servizi e tecnologie di master data management è, ad esempio,
possibile ricercare le informazioni su un singolo dipendente disperse tra i vari sistemi.
Intesa San Paolo è riuscita con una wiki a unire due vocabolari specifici usati dai dipendenti
IT provenienti da due realtà aziendali diverse unite dalla fusione. Successivamente si è capito
che le wiki possono fare di più: possono servire per condividere best practice, storie di
successo di progetti. Questo consente di poter lavorare superando gli inevitabili ostacoli di
natura burocratica e di ridurre la percentuale di errore e di fallimento. La gestione non è
centralizzata ma delegata a redazioni specializzate e il rating dei singoli contributi da parte
degli utenti aiuta a tenere elevato il livello qualitativo della wiki. I blog, inizialmente dedicati
a poche persone hanno suscitato l’interesse di altri dipartimenti che chiedevano l’accesso agli
stessi strumenti di cui godeva quello IT. I blog sono organizzati per aree tematiche e i blog
della direzione sono un canale diretto per generare discussioni con i dipendenti, a volte
accese. La direzione comunica novità, procedure e protocolli ufficiali da seguire. La
tecnologia dei feed permette di essere aggiornati su ciò che si desidera, come le modifiche a
una pagina della wiki o a nuovi articoli su un blog. Si è poi passati a progetti più innovativi:
una piattaforma interna di condivisione di idee innovative e un mondo virtuale per effettuare
riunioni e seguire corsi di formazione. L’ultima fase è stata la realizzazione di un social
network che integra informazioni dalla directory dei profili aziendali, da strumenti di gestione
progettuale (per tenere aggiornate le attività dell’utente), da strumenti per monitorare la
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34. presenza sul mondo virtuale o sul sistema di messaggistica istantanea, e comprende anche
blog personali. L’esempio illustrato mostra che il percorso di adozione delineato
precedentemente è coerente con la reale sperimentazione delle aziende.
I Temi di Discussione
Dopo aver visto l’importanza crescente della conoscenza nelle aziende, delle comunità di
dipendenti e di attori tradizionalmente esterni al processo di innovazione, questa tesi
discuterà nei successivi capitoli l’uso delle tecnologie Web 2.0 nel contesto aziendale,
visualizzando possibili futuri scenari e analizzando casi di studio di aziende che hanno deciso
di seguire uno o più dei tre modelli proposti dall’osservatorio Enterprise 2.0. Questo per
evidenziare che il vantaggio degli strumenti Web 2.0 spinge alla sperimentazione e a superare
i limiti degli strumenti tradizionali.
Le domande fondamentali a cui viene fornita risposta in questa tesi sono: ‘qual è l’elemento
di novità che contraddistingue l’introduzione del paradigma Web 2.0, e quale mancanza delle
generazioni precedenti di strumenti informatici viene colmata?’ e ‘qual è il grado di maturità
della reale adozione e dello sfruttamento del potenziale degli strumenti Web 2.0?’.
La prima parte della tesi è focalizzata sugli impatti all’interno dell’azienda della cultura e
degli strumenti Web 2.0. Si descrivono i benefici, i svantaggi, le differenze con gli strumenti
tradizionali. Si descrivono casi di studio reali, per capire le problematiche e gli usi principali
che emergono.
Il primo capitolo tratta della disciplina della Social Network Analysis, strumento di
‘intelligence’ utile per iniziare un progetto Web 2.0 all’interno della propria azienda. Per la
collaborazione con l’esterno è adatta una profilazione dell’utente attraverso lo strumento del
Social Technographics Profile. Nel capitolo si procede analizzando numerosi casi in cui
gruppi di persone faticavano a collaborare e a scambiarsi informazioni. Spesso i vincoli erano
di natura fisica o organizzativa, per esempio incentivi che non puntavano alla collaborazione
ma alla mera produttività individuale. Identificando coloro che erano sovraccaricati di
connessioni e coloro che risultavano isolati dal resto della rete organizzativa, si possono
correggere i problemi istituendo pratiche di valutazione idonee alla collaborazione, spostando
i ruoli, facendo incontrare le persone e facendole collaborare attraverso le tecnologie Web
2.0. La Social Network Analysis durante un progetto Web 2.0, grazie alla facilità della
raccolta di dati sull’uso di questi strumenti, permette di vedere come cambia la rete
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35. organizzativa, quali tipi di interazioni avvengono, quali persone sono maggiormente attive.
La valutazione dei contributi di un dipendente può basarsi sul giudizio degli altri utenti della
piattaforma. Si può analizzare il tempo speso e dunque il costo della collaborazione. I
questionari della Social Network Analysis possono evidenziare anche i benefici in termini di
risparmio di tempo e nuove opportunità generate.
I blog e le wiki si contrappongono ai vecchi sistemi di gestione dei contenuti e ai sistemi di
groupware in voga negli anni ’90, e li superano grazie alla maggiore immediatezza e
flessibilità d’uso. In questi strumenti è incastonato il concetto che tutti hanno la possibilità di
collaborare entro i limiti che vengono posti dagli amministratori, ma il sistema è
intrinsecamente aperto e malleabile rispetto alle particolari esigenze degli utenti. Per questo
motivo il software può risultare a prima vista spartano e banale, in verità include le
funzionalità necessarie e nulla di più. La visibilità del contenuto rende fruibile la conoscenza
e lo scambio di idee anche tra attori che prima non avevano possibilità di interagire, come
dipartimenti, clienti e consulenti esterni. Le wiki stanno progressivamente sostituendo le
vecchie intranet aziendali. Il blog fornisce un punto di vista di un’entità, la wiki struttura
informazioni provenienti da più fonti in un documento privo di punti di vista.
I microblog sono sistemi di messaggistica ubiqui che integrano Web, e-mail e SMS.
Potrebbero trovare spazio quando è necessario effettuare notifiche urgenti.
I tag sono un innovativo sistema di classificazione dei contenuti, anche in questo caso
l’utente gioca un ruolo fondamentale nel definire i termini di classificazione. Si vedrà la
potenza dei tag nel tenere aggiornati i curricula di persone che non hanno tempo per farlo ma
risultano molto attive nel collaborare a nuovi progetti e idee, oppure per trovare persone che
condividono un certo interesse e le risorse associate, oppure per localizzare geograficamente
una risorsa. I sistemi di tagging hanno dato origine ad un’applicazione nota come social
bookmarking, per la gestione, condivisione e la ricerca di riferimenti a risorse utili,
aumentando notevolmente la reperibilità di nuovi contenuti altamente rilevanti e di persone
che hanno particolari competenze ed interessi.
I Web feed sono una tecnologia di notifica in aperto contrasto con l’e-mail. La scelta di una o
dell’altra dipende dal fatto che l’e-mail è un sistema per ricevere informazioni da chiunque
conosca l’indirizzo, il feed notifica chi sceglie di ricevere informazioni da determinate
sorgenti, come piattaforme di blogging e wiki o sistemi di workflow e gestione documentale.
Essendo un formato strutturato, la comunicazione può avvenire anche tra macchine. La
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36. presenza di questa tecnologia rende più semplice avere a portata di mano le notifiche e gli
aggiornamenti dalle persone e dai sistemi di interesse, rendendo semplice la loro gestione e
tenendo separate le notifiche da sorgenti differenti. La possibilità di controllare se una data
notifica è stata visionata e la messa in sicurezza dei feed rende appetibile un loro impiego per
applicazioni critiche.
I social network sono strumenti completi per la gestione di comunità e integrano numerose
tecnologie, inclusi i forum di discussione, che tradizionalmente non vengono considerati
parte delle tecnologie Web 2.0, ma che ne seguono il paradigma. Il forum di discussione può
essere aperto a tutti i membri del network, ciascuno dei quali può tenere un blog personale.
La SOA è un nuovo modo di concepire le applicazioni enterprise, basato sul concetto di
servizio. Questo permette l’incapsulamento e la riusabilità del codice con notevoli risparmi in
fase di sviluppo, e permette di esporre oltre i confini aziendali determinate funzionalità, su
cui possono essere sviluppati nuovi servizi da sviluppatori esterni. La standardizzazione dei
servizi e la comunicazione tra di essi in forma testuale li rendono molto utili per integrare
sistemi aziendali diversi. Il concetto di mashup è strettamente correlato, si tratta di
applicazioni che fanno leva sui servizi per integrare dati da fonti eterogenee, e permettono di
realizzare software di natura situazionale sulla base delle esigenze dell’utente e del business,
senza passare per il dipartimento IT. I mashup possono essere riutilizzati da più utenti e
possono essere sviluppati e adattati realizzando una logica simile all’open source. Con il
vantaggio che lo sviluppo dei mashup non richiede competenze di programmazione e l’utente
aziendale medio non ha bisogno di altri che sviluppino in base alle sue esigenze.
I prediction market sono strumenti di intelligenza collettiva che consentono di aggregare le
opinioni di gruppi di persone per ottenere indicazioni affidabili su previsioni statistiche. I casi
più importanti sono quelli di HP e di Google. Google ha estensivamente impiegato questi
strumenti per prevedere le date di lancio di nuovi prodotti, le aperture di nuovi uffici e altri
eventi di natura strategica. HP tra il 1996 e il 1999 ha lanciato una serie di mercati per fare
previsioni sulla vendita di workstation, con maggiore accuratezza delle previsioni degli
esperti interni in 8 casi su 10. Si tratta comunque di esperimenti che richiedono ulteriori
miglioramenti per diventare la norma.
In linea con i prediction market vi sono le piattaforme per la condivisione di idee, che stanno
acquisendo sempre più popolarità. Sono strumenti ideali per sviluppare modelli di open
innovation, facendo leva sui propri dipendenti e clienti, e sulla loro capacità di valutazione
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37. delle idee proposte. Vengono presentati alcuni esempi nel capitolo dedicato al rapporto
azienda-esterno.
I mondi virtuali aggiungono una dimensione alla comunicazione virtuale e con questo diventa
estremamente più facile comunicare. Molti catalogano questo tipo di strumenti sotto
l’etichetta ‘Web 3.0’. Rimane il fatto che i principi fondamentali del Web 2.0, la
contribuzione e la collaborazione, assumono particolare rilevanza. I mondi virtuali possono
essere usati durante le fasi di progettazione dei prodotti, modellando i prototipi, visionandoli
e modificandoli insieme e in tempo reale. I mondi virtuali si stanno rivelando molto utili per
ospitare conferenze e fornire formazione professionale ai propri dipendenti, abbattendo i costi
senza perdere efficacia nella comunicazione. Anche in questo caso siamo in una fase
sperimentale, in cui si punta alla riduzione dei costi rispetto alle metodologie tradizionali più
che all’innovazione.
Gli strumenti Web 2.0 aumentano il valore delle idee dei dipendenti perché queste non
vengono filtrate dalle gerarchie o dai confini interdipartimentali. I sistemi monolitici (come
gli ERP), e quelli che in genere poggiano su un singolo gruppo di persone (come i CMS)
sono opposti a questi sistemi aperti, dove la collaborazione aiuta a tenere aggiornata
l’informazione e lo sviluppo di soluzioni applicative dinamiche. La visibilità dei dati riduce il
sovraccarico di comunicazione e facilita la creazione di nuove opportunità, nonché la rapida
soluzione ai problemi.
Nella seconda parte, composta da un unico capitolo, l’analisi si sposta verso le relazioni con
l’esterno e sul modo in cui gli strumenti Web 2.0 facilitano nuove interazioni con i clienti. Le
tecnologie rimangono le stesse: i blog sostituiscono le agenzie di stampa, i social network,
forum, i sistemi di domanda e risposta e le wiki sostituiscono i focus group e i call center. I
social network, le piattaforme di condivisione di idee, i sistemi di recensione prodotti
favoriscono l’innovazione. I sistemi come InnoCentive rappresentano un nuovo modo di fare
ricerca. Qualunque stakeholder esterno all’azienda può far sentire la propria voce dentro le
aziende, questo significa prodotti e servizi rispondenti alle attese e innovativi, nuove sinergie.
Il capitolo dedicato segue un framework sviluppato da due analisti di Forrester Research per
seguire l’evoluzione di queste interazioni. Si parte con il dialogo azienda-cliente per capire i
bisogni e accogliere le richieste. Si transita per il supporto cliente-cliente. Si arriva alla fase
innovatrice e alla creazione di modelli di business ‘estremi’ (come nel caso di Threadless)
basati quasi completamente sul lavoro del cliente. Il capitolo è disseminato di numerosi
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38. esempi reali (alcuni di durata pluriennale) e casi di studio dettagliati. Su questo versante, tra
le aziende italiane emerge l’esempio di Barilla che ha recentemente avviato un progetto
ambizioso. La collaborazione azienda-cliente si estende con collaborazione azienda-
collaboratore esterno, di cui si parlerà nella sezione dedicata al crowdsourcing.
Una Visione d’Insieme
Nella figura 4 si effettua una classificazione delle tecnologie Web 2.0 secondo due
dimensioni: la disponibilità di prodotti open source (e la loro maturità), e la capacità di
integrarsi con altre tecnologie.
Figura 4. Matrice apertura codice sorgente-grado di integrabilità delle tecnologie Web 2.0
Le wiki open source sono decisamente mature, si pensi che MediaWiki è il motore di
Wikipedia e TWiki viene utilizzata da numerose multinazionali per i loro progetti. Le wiki
sono tecnologie che esercitano bene il loro ruolo stando separate, non fanno parte di social
network, ma possono fondersi con i mondi virtuali diventando wiki 3D.
Le piattaforme di blogging open source sono ugualmente mature (Wordpress, Movable
Type), i blog sono utili strumenti di comunicazione in social network. I microblog sono più
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39. una caratteristica che un prodotto a parte, recentemente Jaiku (una delle applicazioni
principali) è diventata open source, aggiungendosi a una folta lista. Si possono integrare in
piattaforme di social networking, ma non è escluso che possano far parte dell’offerta di una
wiki, trasformandola in un social network con profili e scambio messaggi.
I social network sono essenzialmente profili di persone che permettono di scambiare
messaggi, stabilire legami e ricevere notifiche sulle attività delle persone con cui si stabilisce
tale legame. Spesso integrano blog e forum di discussione, oltre a feed e tag. Esistono
numerose proposte open source (tra cui spicca Elgg), a volte si fondono con il concetto di
wiki e ricreando le intranet in chiave sociale.
I software open source per creare mashup sono presenti (Tibco, Apatar) ma attualmente i
leader rimangono i prodotti proprietari (JackBe, Kapow Technologies). I mashup sono
facilmente integrabili attraverso l’uso di widget in altre applicazioni, ad esempio una wiki.
Diverse sono le proposte di software open source per il social bookmarking (ad esempio
Scuttle), anche qui si può ipotizzare che sia più utile integrato in un sistema di social
networking o in un sistema di enterprise search. I tag possono servire a classificare numerose
informazioni: immagini, pagine di una wiki, post di blog o profili di persone. Esistono sistemi
open source per la creazione, la gestione e l’aggregazione di feed. La tecnologia dei feed è
nata per integrare informazioni da più sistemi, ed un metodo di segnalazione di nuovi eventi
nelle piattaforme più disparate (blog, wiki, social network).
Le piattaforme di scambio idee possono essere implementate con software open source (Pligg
e vari cloni del famoso sito di social news Digg). Applicazioni di questi prodotti nel mondo
aziendale non sono ancora note. Gli strumenti che afferiscono alla categoria potrebbero in
futuro di venire un ‘modulo’ aggiuntivo di social network, e in alcuni casi già lo sono
(Threadless).
Esistono alcuni prediction market open source, tra i quali emerge Zocalo, usato dal MIT e
dalla Chapman University per effettuare ricerche sui prediction market. Non è noto se sono
stati utilizzati in ambiti commerciali.
I mondi virtuali open source sono maturi (OpenSim, Sun Project Wonderland) almeno quanto
la controparte proprietaria. Bisogna considerare che la loro integrabilità con altre applicazioni
(suite di produttività, gestione risorse umane, sistemi di progettazione CAD) è limitata, e
devono ancora risolvere ostacoli di natura tecnica, nonché trovare un mercato maturo.
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40. Gli ultimi tre strumenti descritti sono ben definiti e sufficientemente complessi da non essere
integrati con le altre tecnologie 2.0 attualmente presenti.
Nella figura 5 viene effettuata una classificazione che guarda ad aspetti non tecnologici. Una
dimensione riguarda i bisogni delle aziende:
• Supporto: può trattarsi di supporto al cliente, ai dipendenti (che cercano informazione
rilevante e aiuto da coloro che la possono fornire, risposte a problemi).
• Innovazione: generare nuove idee o trovare nuovi usi per vecchie idee, che può
tradursi in innovazione del processo o del servizio.
• Adattabilità: capacità di gestire il cambiamento, modificare i flussi informativi,
aggiornare l’informazione in maniera rapida ed efficace.
L’altra dimensione tiene conto delle modalità di interazione distinguendo tra persone singole
che comunicano con gruppi, e gruppi che interagiscono tra loro.
Figura 5. Matrice bisogni aziendali-modalità di interazione
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