Eine Studie aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik - 2014
Quo vadis deutsche Fachkraft? – Fachkräftemangel in der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik
Um eine marktangepasste unternehmerische Entwicklung zu gewährleisten, müssen die am Markt vorhandenen Ressourcen bedarfsspezifisch genutzt werden können. Qualifiziertes Personal ist eine der tragenden Säulen, wenn es darum geht ein gesundes Unternehmenswachstum herbeizuführen. Doch was geschieht wenn genau diese Ressource versiegt?
Für die Studie wurden deutschlandweit 223 Unternehmensentscheider von DTO Research in
Kooperation mit CROSS MENTORING DEUTSCHLAND und dem Verband der Baubranche, Umwelt- und
Maschinentechnik e.V. (VDBUM), befragt.
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2. Vorwort
Quo vadis deutsche Fachkraft? – Fachkräftemangel in der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik
Um eine marktangepasste unternehmerische Entwicklung zu gewährleisten, müssen die am Markt
vorhandenen Ressourcen bedarfsspezifisch genutzt werden können.
Qualifiziertes Personal ist eine der tragenden Säulen, wenn es darum geht ein gesundes
Unternehmenswachstum herbeizuführen. Doch was geschieht wenn genau diese Ressource versiegt?
Bereits seit einigen Jahren zeichnet sich ein schleichender, aber stetig voranschreitender Fachkräftemangel in der Bundesrepublik ab. Auch die Baubranche kann sich dieser Entwicklung nicht entziehen.
Sicherlich sind es mehrere Faktoren, die diesen Trend zu verantworten haben. Einen nicht
unwesentlichen Anteil dürfte jedoch die stetig alternde Gesellschaft haben. Gleichsam wurden immer
mehr Hochschulangebote geschaffen und beworben und so gestaltet, dass Universitäten und
Fachhochschulen jedes Jahr einem immer größeren Ansturm junger Leute gerecht werden müssen.
Die Folge ist eine Bildungsexpansion, also mehr junge Menschen an Hochschulen, dadurch mehr
unbesetzte Ausbildungsplätze, welche zu Lücken im Beschäftigungssystem führen können.
Doch mit gezielten unternehmensinternen Maßnahmen können Lösungsstrategien gegen diese
Entwicklung, autark von politischen Vorgaben, gefunden werden. Dazu sollte ein jedes Unternehmen
zunächst eigene Prozesse analysieren und Wege finden mögliche Schwachstellen zu beseitigen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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3. Vorwort
Studienhintergrund – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Nähere Einblicke über das Thema Fachkräftemangel soll die Studie Fachkräftemangel und
Führungskräfteentwicklung – aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik,
liefern.
Ziel ist es, die verschiedenen unternehmerischen Ansichten, Einschätzungen und Fakten darzustellen,
und somit Sensibilisierung und Erkenntnis für ein offenkundiges Thema zu schaffen.
Außerdem wird sich am Ende der Studie dem Thema Führungskräfteentwicklung gewidmet.
Da eine gesunde unternehmerische Entwicklung nicht zuletzt mit gut ausgebildeten Führungskräften
und einem adäquaten Führungsstil korreliert.
Für die Studie wurden deutschlandweit 223 Unternehmensentscheider von DTO Research in
Kooperation mit CROSS MENTORING DEUTSCHLAND und dem Verband der Baubranche, Umwelt- und
Maschinentechnik e.V. (VDBUM), befragt.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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4. Zentrale Ergebnisse
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Von den 223 befragten Unternehmen sind 46,6 Prozent der Baubranche zuzuordnen;
42,3 Prozent sind im Bereich der Maschinentechnik tätig.
Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen hat seinen Firmensitz in Bayern (19,6 Prozent),
Niedersachsen (18,7 Prozent), Nordrhein-Westfalen (15,1 Prozent) und Baden-Württemberg
(12,8 Prozent).
20,6 Prozent der Unternehmen haben derzeit einen starken Fachkräftemangel,
rund 55,0 Prozent sind zumindest phasenweise von einem Fachkräftemangel betroffen.
Zumeist herrscht ein Mangel an Fachkräften im Werkstattbereich (52,7 Prozent) oder in der
Bauabteilung (37,3 Prozent).
Aktuell wenden 70,0 Prozent der Unternehmen gezielt Maßnahmen an, um gegen den
Fachkräftemangel vorzugehen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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5. Zentrale Ergebnisse
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Die Weiterbildung von Fachkräften und die Ausbildung junger Arbeitnehmer (76,1 Prozent) wird
dabei als entscheidendes Instrument eingesetzt, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
Als präventive Maßnahme gegen den Fachkräftemangel wird seitens der Befragten außerdem
bevorzugt eine Förderung der Mitarbeiterbindung (69,8 Prozent) vorgeschlagen.
20,9 Prozent der befragten Unternehmen führen eine stetige Personalbedarfsplanung durch; ebenso
viele führen überhaupt keine Personalbedarfsplanung durch.
In 28,3 Prozent der Unternehmen hat sich die Anzahl der Führungskräfte, innerhalb der letzten zehn
Jahre, leicht erhöht; bei 9,9 Prozent hat sie stark zugenommen.
Die Ausbildungsqualifikation junger Führungskräfte ist, nach Ansicht der befragten Teilnehmer, mäßig
gut (34,9 Prozent) bzw. gut (18,8 Prozent).
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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8. Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Branche (n=208)*
*Mehrfachantworten möglich
46,6%
42,3%
21,2%
13,9%
11,1%
10,6%
Komponenten
Logistik
Umwelt
Ausbildung
Ersatzteile
Maschinen
Bau
8,2%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 8
9. Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Anzahl der Mitarbeiter (n=223)
51,6%
24,2%
11,7%
8,5%
mehr als 1.000
501 bis 1.000
201 bis 500
51 bis 200
bis 50
4,0%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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11. Teilnehmerstatistik
Die Befragten: Geschlecht und Alter
n=217
jünger als 25
0,5%
25 bis 35
weiblich
10,6%
8,6%
36 bis 45
17,3%
46 bis 55
männlich
89,4%
45,5%
56 bis 65
älter als 65
25,5%
2,7%
n=220
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 11
12. Teilnehmerstatistik
Die Befragten: Funktion im Unternehmen (n=221)
42,5%
16,3%
10,4%
sonstige/r Mitarbeiter/in
Betriebsleiter/in
sonstige Führungskraft
Abteilungsleiter/in
Geschäftsführer/in
1,4%
0,9%
Vorstand
10,9%
Personalreferent/in
17,6%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 12
13. Teilnehmerstatistik
Zusammenfassung
Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen sind im weitesten Sinne entweder in der
Baubranche (46,6 Prozent) und/oder in der Maschinenbranche (42,3 Prozent) einzuordnen.
Rund die Hälfte der Unternehmen beschäftigen bis 50 Mitarbeiter;
24,2 Prozent haben zwischen 51 und 200 Mitarbeiter eingestellt.
Der größte Teil der befragten Unternehmen stammt aus Bayern, Niedersachsen, NordrheinWestfalen und Baden-Württemberg.
Von den Befragten selbst sind 89,4 Prozent männlich und 10,6 Prozent weiblich.
Rund 45,0 Prozent sind zwischen 46 und 55 Jahre alt. Etwa 40,0 Prozent der Teilnehmer sind
Geschäftsführer, 17,6 Prozent Abteilungsleiter und 16,3 Prozent sind sonstige Führungskräfte.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 13
15. Fachkräftemangel
Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht (n=169)*
*Mehrfachantworten möglich
52,7%
37,3%
20,7%
20,7%
14,8%
11,8%
IT u. Prozesse
Controlling u. Finanzen
1,2%
7,1%
sonstiges
Personalbereich
3,0%
Recht
4,1%
Qualitätssicherung
4,7%
Produktmanagement
4,7%
Forschung u.
Entwicklung
Produktion u. Logistik
Dienstleistung
Service
Vertieb u. Marketing
Bauabteilung
Werkstatt
4,7%
Einkauf
2,4%
5,3%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 15
16. Fachkräftemangel
Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht
Knapp 53,0 Prozent gaben an, dass zum aktuellen Zeitpunkt ein Fachkräftemangel im
Werkstattbereich vorherrscht.
Rund 37,0 Prozent haben einen Fachkräftemangel in der Bauabteilung.
Jeweils 20,7 Prozent haben derzeit einen Fachkräftemangel im Vertrieb/Marketing und/oder im
Service zu verzeichnen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 16
17. Fachkräftemangel
Aktuelle Bewertung des Fachkräftemangels vs. erwarteter Zeitraum bis dieser eintreten wird
stark
in 1 bis 3 Jahren
20,6%
18,5%
in 4 bis 6 Jahren
phasenweise
38,9%
55,2%
in 7 bis 9 Jahren
kaum
17,9%
in mehr als 9 Jahren
gar nicht
6,3%
n=223
14,8%
Über 50 Prozent der Befragten gaben an,
zumindest phasenweise einen Mangel an
Fachkräften im Unternehmen zu haben.
keine zukünftigen
Auswirkungen
5,6%
22,2%
n=54
Knapp 40 Prozent der Befragten, die angaben
momentan keinen oder nur einen schwachen
Fachkräftemangel zu spüren, erwarten diesen
jedoch in vier bis sechs Jahren.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 17
18. Fachkräftemangel
Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen (n=164)
46,3%
17,1%
14,6%
14,0%
mehr als 30 Prozent
21 bis 30 Prozent
11 bis 20 Prozent
1 bis 10 Prozent
weniger als 1 Prozent
7,9%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 18
19. Fachkräftemangel
Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen
46,3 Prozent der Befragten gaben an, dass etwa 1 bis 10 Prozent der vakanten Stellen für länger als
drei Monate im Unternehmen unbesetzt bleiben, da keine geeigneten Fachkräfte am Markt
verfügbar sind.
Rund 17,0 Prozent gaben an, dass 11 bis 20 Prozent der vakanten Stellen unbesetzt bleiben.
Bei 14,0 Prozent der Befragten bleiben mehr als 30 Prozent der vakanten Stellen im Unternehmen,
für länger als drei Monate, unbesetzt.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 19
20. Fachkräftemangel
Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel (n=168)
51,2%
35,1%
8,9%
noch unbekannt
nein
eher nein
1,8%
eher ja
ja
3,0%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 20
21. Fachkräftemangel
Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel
38,1 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass der im Unternehmen vorherrschende
Fachkräftemangel ein Risiko für das Unternehmen, innerhalb der nächsten 12 Monate darstellt, bzw.
darstellen kann.
60,1 Prozent sind hingegen der Meinung, dass innerhalb der nächsten 12 Monate kein akutes Risiko
durch einen Fachkräftemangel im Unternehmen besteht.
1,8 Prozent der Studienteilnehmer sind sich darüber noch nicht genau schlüssig.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 21
22. Fachkräftemangel
Einsatz strategischer Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel aktuell vs. künftig
n=223
n=67
kein Einsatz
17,9%
kein Einsatz
30,0%
Einsatz
70,0%
Einsatz
82,1%
70,0 Prozent der befragten Unternehmen
setzen zum jetzigen Zeitpunkt bereits gezielte
Maßnahmen ein, um dem Fachkräftemangel
strategisch entgegenzuwirken.
82,1 Prozent der Befragten, die angaben aktuell
keine gezielten Maßnahmen gegen den
Fachkräftemangel einzusetzen, erwägen jedoch,
dies bei einer Zuspitzung der Situation zu tun.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 22
23. Fachkräftemangel
Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel (n=222)*
*Mehrfachantworten möglich
58,6%
57,2%
43,7%
36,9%
28,4%
27,9%
12,6%
keine
Auslagerung von
Fertigungsprogrammen
sinkende
Innovationskraft
steigende
Personalkosten
sinkende Produktqualität
Planungsunsicherheit
sinkender Umsatz
sinkende Produktivität
3,2%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 23
24. Fachkräftemangel
Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel
Rund 58,0 Prozent der Befragten bewerten eine sinkende Produktivität und einen sinkenden Umsatz
als mögliche Konsequenzen des Fachkräftemangels im Unternehmen.
Mögliche Konsequenzen können sich auch, nach Ansicht der befragten Unternehmensvertreter, in
einer Planungsunsicherheit (43,7 Prozent) oder in einer zunehmend sinkenden Produktqualität
(36,9 Prozent) äußern.
Dadurch, dass das vorhandene und künftige Projektvolumen durch bestehendes Personal
abgefangen werden muss, erwarten 28,4 Prozent außerdem steigende Personalkosten bzw. eine
sinkende Innovationskraft (27,9 Prozent) im Unternehmen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 24
25. 3. Personalplanung und Personalentwicklung
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 25
26. SEITE 26
10,4%
9,9%
9,5%
8,6%
3,2%
Rekrutierung von
Arbeitslosen
verstärkt Frauen anwerben
Rekrutierung von
ausländischen Fachkräften
Zusammenarbeit mit
Zeitarbeitsfirmen
Produktionsprozesse an
externe Dienstleister
abgeben
sonstige Maßnahmen
32,4%
Praktikantenprogramme
Zusatzleistungen gewähren
Anreiz durch mehr Lohn
schaffen
Förderung der Vereinbarkeit
von Familie u. Beruf
mehr Werbemaßnahmen für
den Beruf des Facharbeiters
Wertschätzung des Berufs in
der Bevölkerung muss
steigen
Aus- u. Fortbildung von
Fachkräften
Förderung der
Mitarbeiterbindung
Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten (n=222)*
*Mehrfachantworten möglich
69,8%
63,5%
59,5%
48,6%
39,2%
36,0%
30,6%
19,4%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
27. Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten
Jeweils über 60,0 Prozent erachten die Förderung der Mitarbeiterbindung und die Aus- und
Fortbildung von Fachkräften als probate Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel.
Auch die Anerkennung und Wertschätzung der Ausbildung/Beruf einer Fachkraft in entsprechender
Branche, müsse nach Ansicht der Befragten, in unserer Gesellschaft gefördert werden (59,5 Prozent).
Dies resultiert auch aus knapp der Hälfte der Angaben, die besagen, dass mehr Werbemaßnahmen
für den Beruf des Facharbeiters durchgeführt werden sollten.
Über 30,0 Prozent empfehlen, eine Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr Anreiz
durch mehr Lohn zu schaffen, mehr Zusatzleistungen zu gewähren und Praktikantenprogramme
auszubauen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 27
28. SEITE 28
9,0%
8,4%
sonstige Maßnahmen
10,3%
Rekrutierung von
Arbeitslosen
76,1%
Produktionsprozesse an
externe Dienstleister
abgeben
verstärkt Frauen anwerben
Rekrutierung von
ausländischen Fachkräften
22,6%
Anreiz durch mehr Lohn
schaffen
Wertschätzung des Berufs in
der Bevölkerung muss
steigen
25,2%
Zusammenarbeit mit
Zeitarbeitsfirmen
25,2%
Förderung der Vereinbarkeit
von Familie u. Beruf
27,7%
mehr Werbemaßnahmen für
den Beruf des Facharbeiters
Zusatzleistungen gewähren
Praktikantenprogramme
Förderung der
Mitarbeiterbindung
Aus- u. Fortbildung von
Fachkräften
Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden (n=155)*
*Mehrfachantworten möglich
67,1%
40,6%
25,2%
22,6%
14,8%
5,2%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
29. Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden
76,1 Prozent der Befragten gaben an, die Aus- und Fortbildung von Fachkräften als Maßnahme gegen
einen Fachkräftemangel im Unternehmen einzusetzen.
67,1 Prozent fördern die Mitarbeiterbindung im Unternehmen.
40,6 Prozent der Unternehmen bieten bestimmte Praktikantenprogramme an. Auf diese Weise
können junge Menschen direkt an ein Unternehmen gebunden werden und bekommen bereits
frühzeitig die individuelle Unternehmensphilosophie vermittelt.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 29
30. Personalplanung und Personalentwicklung
Existenz einer strategischen Personalbedarfsplanung (n=220)
überhaupt
nicht
20,9%
Der überwiegende Teil der befragten
Unternehmen führt phasenweise eine
strategische Personalbedarfsplanung
durch.
Jeweils 20,9 Prozent führen diese
entweder kontinuierlich durch oder
haben gar keine strategische
Personalbedarfsplanung im
Unternehmen etabliert.
stetig
20,9%
phasenweise
58,2%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 30
31. Personalplanung und Personalentwicklung
Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs (n=221)*
*Mehrfachantworten möglich
63,3%
sonstige Informationsquellen (n=25)
Prozent
Ausbildung als präventive Maßnahme
36,0
Personalrekrutierung durch Mitarbeiterkontakte
24,0
sonstige
40,0
62,9%
43,9%
34,4%
32,1%
24,9%
19,9%
Social Recruiting
Aushänge in entsprechenden
Schulen
Personaldienstleister
Ausstellungen und Messen
Zeitarbeitsfirmen
innerbetriebl.
Stellenausschreibungen
Weiterbildung
Tageszeitungen /
Fachzeitschriften
Online Jobbörsen
12,7%
11,3%
sonstige
22,2%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 31
32. Personalplanung und Personalentwicklung
Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs
Jeweils knapp über 60,0 Prozent der befragten Unternehmen betreiben Personalrekrutierungsmaßnahmen entweder auf online Jobbörsen oder in Tageszeitungen bzw. Fachzeitschriften.
43,9 Prozent setzen Weiterbildungsmaßnahmen zur Deckung des entsprechenden Personalbedarfs
ein, bzw. schaffen auf diese Weise eine geeignete Personalqualifizierung im Unternehmen.
34,4 Prozent der befragten Unternehmen schreiben intern vakante Stellen aus.
32,1 Prozent ziehen Zeitarbeitsfirmen hinzu, um geeignete Bewerber zu finden.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 32
33. Personalplanung und Personalentwicklung
Weiterbildung als wirksames Mittel gegen den Fachkräftemangel (n=223)
4,5 Prozent widersprechen dem, und
halten Weiterbildung für unwirksam
gegen den allgemeinen
Fachkräftemangel.
nein
4,5%
87,0 Prozent der Studienteilnehmer
erachten Weiterbildungsmaßnahmen
als wirksames Mittel gegen den
Fachkräftemangel.
8,5 Prozent sind unentschlossen.
weiß nicht
8,5%
ja
87,0%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 33
34. Personalplanung und Personalentwicklung
Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft (in EUR) (n=196)
27,0%
24,5%
13,8%
10,7%
9,2%
4,6%
mehr als 3.000
0,5%
2.701 bis 3.000
4,1%
1,0%
2.401 bis 2.700
2.001 bis 2.400
3,1%
1.801 bis 2.100
1.501 bis 1.800
1.201 bis 1.500
901 bis 1.200
601 bis 900
301 bis 600
bis 300
1,5%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 34
35. Personalplanung und Personalentwicklung
Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft
24,5 Prozent wenden ein durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget von bis zu 300 Euro pro
Fachkraft auf.
27,0 Prozent der Unternehmen investieren 301 bis 900 Euro.
Weitere 30 Prozent investieren in die Weiterbildung ihrer Fachkräfte 601 bis 1.500 Euro.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 35
36. Personalplanung und Personalentwicklung
Ausbildung von Fachkräften und deren Verweildauer nach ihrer Ausbildung im Unternehmen
n=223
n=161
51,6%
nein
23,8%
76,2 Prozent der befragten Unternehmen
bilden selbst Fachkräfte aus.
23,8 Prozent bilden keine Fachkräfte aus.
mehr als fünf
Jahre
6,2%
bis zu fünf
Jahren
bis zu vier
Jahren
10,6%
8,7%
bis zu zwei
Jahren
ja
76,2%
bis zu drei
Jahren
6,2%
bis zu einem
Jahr
16,8%
In über der Hälfte der befragten Unternehmen
bleiben die eigenen ausgebildeten Fachkräfte
länger als fünf Jahre im Unternehmen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 36
37. Personalplanung und Personalentwicklung
Zuwachs an ausländischen Fachkräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt (n=222)
Rund 40,0 Prozent der Befragten halten
es für nicht erforderlich, ausländische
Fachkräfte zur Lösung des
Fachkräftemangels nach Deutschland
zu holen.
34,2 Prozent sehen dies hingegen als
hilfreiche Maßnahme an.
25,7 Prozent sind sich darüber (noch)
nicht schlüssig.
weiß nicht
25,7%
nicht
erforderlich
40,1%
erforderlich
34,2%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 37
38. Personalplanung und Personalentwicklung
Ausreichende Entlohnung von Fachkräften (n=223)
47,5 Prozent sind der Meinung, dass
die Entlohnung von Fachkräften in
ihrer Branche als ausreichend zu
betrachten ist.
41,3 Prozent halten die momentane
Entlohnung der Fachkräfte hingegen
für noch ausbaufähig.
weiß nicht
11,2%
ausreichend
47,5%
nicht
ausreichend
41,3%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 38
39. Personalplanung und Personalentwicklung
Stellungnahme zur Entlohnung von Facharbeitern (n=92)
trifft voll und ganz zu
37,0%
trifft eher zu
58,7%
„Eine bessere Entlohnung von
Facharbeitern könnte einen Anreiz für
junge Menschen schaffen wieder den
Wunsch zu haben, Fachkraft in der Bau-,
Umwelt- oder Maschinentechnik zu
werden.“
trifft gar nicht zu
4,3%
0,0%
Fast 96,0 Prozent stimmen dieser
Aussage voll bzw. teilweise zu.
trifft eher nicht zu
4,3 Prozent sprechen sich eher gegen
diese These aus.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 39
40. Personalplanung und Personalentwicklung
Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten
(n=198)*
*Mehrfachantworten möglich
66,7%
66,7%
64,6%
42,9%
38,9%
20,2%
sonstige Gründe
Abwanderung gut
ausgebildeter Fachkräfte ins
Ausland
gestiegene Ansprüche seitens
der Arbeitgeber
Konkurrenz durch andere
Unternehmen
Bildungsexpansion (immer
höhere Bildungsabschlüsse)
demographischer Wandel
zu geringes soziales Ansehen
des Berufs
6,1%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 40
41. Personalplanung und Personalentwicklung
Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten
Jeweils ca. 65,0 Prozent gaben als weitere Gründe für die Zunahme des Fachkräftemangels ein zu
geringes soziales Ansehen des Berufes der Fachkraft, den demographischen Wandel sowie eine
Bildungsexpansion an.
Auch eine verschärfte Situation durch Konkurrenzunternehmen wird von 42,9 Prozent als Grund für
die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels genannt.
38,9 Prozent sind der Meinung, dass gestiegene Ansprüche seitens der Arbeitgeber ursächlich für
eine Zunahme des Fachkräftemangels sind.
20,2 Prozent erachten eine Abwanderung ausgebildeter Fachkräfte ins Ausland für relevant.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 41
42. Personalplanung und Personalentwicklung
Entscheidungsträger für Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen (n=221)*
Geschäftsführer
In jeweils 28,1 Prozent der
Unternehmen entscheidet entweder
die Personalleitung oder die
Abteilungsleitung über die
Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.
90,0%
Personalleitung
28,1%
Abteilungsleiter
sonstige
Bei 90,0 Prozent der befragten
Unternehmen entscheidet die
Geschäftsführung über die
Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.
28,1%
0,5%
*Mehrfachantworten möglich
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 42
44. Führungskräfteentwicklung
Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre) (n=223)
43,0%
28,3%
5,8%
keine Relevanz im
Unternehmen
hat etwas abgenommen
ist konstant geblieben
hat etwas zugenommen
hat stark zugenommen
2,2%
hat stark abgenommen
10,8%
9,9%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 44
45. Führungskräfteentwicklung
Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre)
In 81,2 Prozent der befragten Unternehmen hat die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzten
10 Jahre zugenommen oder ist zumindest konstant geblieben.
9,9 Prozent der Unternehmen haben innerhalb der letzten 10 Jahre wesentlich mehr Führungskräfte
eingestellt. Über ein Viertel hat eine leichte Zunahme an Führungskräften zu verzeichnen.
In 43,0 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzen 10 Jahre
konstant geblieben.
In 10,8 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren leicht
gesunken.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 45
46. Führungskräfteentwicklung
Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre) (n=216)
30,6%
30,1%
6,9%
6,9%
hat stark abgenommen
keine Relevanz im
Unternehmen
20,8%
hat etwas abgenommen
ist konstant geblieben
hat etwas zugenommen
hat stark zugenommen
4,6%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 46
47. Führungskräfteentwicklung
Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre)
Rund 60,0 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass sich die Arbeitsqualität der Führungskräfte
in ihrer Branche in den letzten 10 Jahren leicht verbessert hat bzw. auf gleichem Niveau geblieben ist.
Von diesen 60,0 Prozent gaben 30,6 Prozent der Unternehmen an, dass sich die Arbeitsqualität der
Führungskräfte leicht verbessert hat.
20,8 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität der Führungskräfte in den
letzten 10 Jahren etwas abgenommen hat.
6,9 Prozent sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität stark abgenommen hat.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
SEITE 47
48. Führungskräfteentwicklung
Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen (n=218)
34,9%
28,4%
18,8%
keine Relevanz im
Unternehmen
genauso qualifiziert wie
vorige Generationen
1,8%
sehr schlecht qualifiziert
mäßig qualifiziert
4,6%
gut qualifiziert
sehr gut qualifiziert
1,8%
schlecht qualifiziert
9,6%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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49. Führungskräfteentwicklung
Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen
Über ein Drittel der Befragten sind der Meinung, dass junge Führungskräfte, welche beispielsweise
eine Hochschule besucht haben und neu im Unternehmen einsteigen, eine nur mäßige
Ausbildungsqualität aufweisen, im Vergleich zu vorigen Generationen von „jungen“ Führungskräften.
18,8 Prozent sind hingegen der Meinung, dass „junge“ Führungskräfte eine gute Ausbildungsqualität
aufweisen.
Knapp 10,0 Prozent der Teilnehmer sind der Meinung, dass es bezüglich der Ausbildungsqualität
keinen Unterschied, im Vergleich zu vorigen Generationen „junger“ Führungskräfte, gibt.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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50. Führungskräfteentwicklung
Gewichtung von „Führungseigenschaften“ (n=223)*
*Mehrfachantworten möglich
90,1%
86,1%
78,9%
72,2%
61,0%
29,6%
weiß nicht
sich im Unternehmen
bewährt haben
Weiterbildungsbereitschaft
leistungsmotiviert
Motivationsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
sich mit dem Unternehmen
identifizieren
1,8%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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51. Führungskräfteentwicklung
Gewichtung von „Führungseigenschaften“
Rund 90,0 Prozent der befragten Teilnehmer erachten eine Identifikation mit dem Unternehmen für
besonders wichtig.
Über 85,0 Prozent der Befragten halten eine gute Kommunikationsfähigkeit für eine wichtige
Eigenschaft einer Führungskraft.
Desweiteren wird eine gute Motivationsfähigkeit (78,9 Prozent) und ein leistungsmotiviertes
Verhalten (72,2 Prozent) als wichtig angesehen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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52. Führungskräfteentwicklung
Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten (n=223)*
*Mehrfachantworten möglich
82,5%
66,4%
66,4%
52,0%
38,6%
1,3%
sonstige Aspekte
weiß nicht
spezifische
Weiterbildungsmöglichkeiten
Work-Life-Balance
Karrierechancen/
Aufstiegschancen
Gehalt bzw.
Vergütungssyteme
interessantes und
ansprechendes Aufgabenfeld
4,5%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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53. Führungskräfteentwicklung
Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten
82,5 Prozent der Befragten erachten ein interessantes und ansprechendes Aufgabenfeld als wichtigen
Aspekt für eine attraktive Arbeitgebermarke.
An zweiter Stelle (jeweils 66,4 Prozent) werden ein attraktives Gehalt bzw. Vergütungssysteme sowie
gute Karrierechancen bzw. Aufstiegschancen gesehen.
Gute 50,0 Prozent sehen eine abgestimmte Work-Life-Balance als ausschlaggebend für eine
attraktive Arbeitgebermarke an.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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54. Führungskräfteentwicklung
Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten (n=219)*
*Mehrfachantworten möglich
63,0%
51,6%
40,2%
31,5%
21,9%
20,1%
18,7%
sonstiges
aus dem Ausland
aus Trainee-Programmen
aus Mentoring-Maßnahmen, als
Personalentwicklungsmaßnahme
aus Weiterbildungsmaßnahmen
gering qualifizierter Angestellter
von der Uni / FH
aus anderen Unternehmen
aus dem eigenen Unternehmen
2,3%
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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55. Führungskräfteentwicklung
Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten
63,0 Prozent sind der Meinung, dass die nächste Generation von Fach- und Führungskräften im
eigenen Unternehmen ausgebildet wird und somit direkt im Unternehmen verfügbar ist.
Gut 50,0 Prozent sagen, dass potenzielle Bewerber zunächst Arbeitserfahrung bei Wettbewerbern
sammeln und im Anschluss von dort rekrutiert werden können.
Rund 40,0 Prozent würden junge Fach- und Führungskräfte direkt von den jeweiligen
Ausbildungsstätten bzw. Schulen rekrutieren.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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57. Fazit
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Die Studie hat aufgezeigt, dass sich das viel diskutierte und mittlerweile schon zu einer Floskel
degradierte Wort „Fachkräftemangel“ zu einem durchaus ernst zu nehmenden Thema entwickelt hat.
Ganz zu schweigen von politischen Maßnahmen und Regelungen, die getroffen werden müssen, um
der allseits bekannten Problematik einer älter werdenden Gesellschaft mit einer gleichzeitigen
Verschiebung des Bildungssystems Herr zu werden. Wichtig ist, möglichst frühzeitig
unternehmensinterne Entscheidungen zu treffen, die zumindest ein mittelfristiges Arrangement mit der
momentanen Situation gewährleisten.
In 75,8 Prozent der befragten Unternehmen ist derzeit ein starker bzw. phasenweiser Engpass an
qualifizierten Fachkräften zu spüren. So zeigen die Ergebnisse auch, dass eine möglichst frühe
Sensibilisierung bei jungen Menschen erreicht werden muss. Die heutigen Zeiten postulieren somit die
zielgerichtete Kommunikation einer attraktiven Arbeitgebermarke mit potenziellen Arbeitnehmern als
Zielgruppe. Wege dafür bieten sich beispielsweise auf Messen, in Schulen, in den sozialen Medien oder
durch Praktikantenprogramme.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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58. Fazit
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Als Folgeschritt gilt es, diese junge Zielgruppe in Form von Praktika und Ausbildungsverträgen zu
rekrutieren, Wissen zu vermitteln und langfristig zu binden. Die Förderung der Mitarbeiterbindung
sowie eine kontinuierliche Fortbildung der Fachkräfte ermöglichen wiederum einen Wissens- und
Qualitätsvorsprung zum Wettbewerb.
Im Hinblick auf die Entwicklung junger Führungskräfte ist auch festzustellen, dass hier ein gezielter
Dialog mit der Zielgruppe aufgesucht werden sollte. Dieser Dialog erfordert eine offene
Gesprächskultur, die die konkurrierenden Faktoren langfristige Unternehmensbindung vs. globale
Ausrichtung bzw. Arbeitserfahrung aufgreift.
Dies bedeutet in erster Linie Orientierung und Sicherheit vorzugeben, beispielsweise auch durch
gezielte Mentoring-Programme, gleichsam aber auch jungen Führungskräften Stück für Stück
Verantwortung zu übertragen. Im Gleichklang ist jedoch auch darauf zu achten, dass der notwendige
individuelle kreative Freiraum der jungen Führungskräfte unterstützt wird, damit sich eigenständige
Erfolge einstellen können, wodurch wiederum langfristige Ziele entstehen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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59. Impressum und Bildnachweis
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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Ansprechpartner der Studie – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
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Mario Stadelmann
Dieter Schnittjer
Rickmer Görner
Leitung Cross Mentoring Deutschland
Mitglied des Vorstandes
Projektleiter
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