Những câu chuyện thành công

Phạm Đình Tuấn
www.phamdinhtuan.com

2
Những câu chuyện
thành công
Sưu tập và biên soạn: Phạm Đình Tuấn
3/9/2013

3
http://khosach.phamdinhtuan.com
http://media.phamdinhtuan.com

4
Mục lục
Phần I: THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH
1. Walt Disney 4
2. Ingvar Kamprad 9
3. Lee Iacocca 12
4. Adam Khoo 15
5. Donald Trump 19
6. Farrah Gray 21
7. Ray Kroc 26
8. Fred DeLuca 30
9. Pierre Omidyar 34
10. Richard Branson 37
11. Akio Morita 40
12. Michael Dell 48
13. Lý Gia Thành 52
14. Larry Ellison 54
15. Soichiro Honda 57
16. Steve Jobs 59
17. Chung Ju-Yung 61
18. George Lucas 67
19. Sylvester Stallone 69
20. Oprah Winfrey 70
21. Những người Việt Nam thành công 71
Phần II: THÀNH CÔNG VƯỢT LÊN BỆNH TẬT HIỂM NGHÈO
1. Morris Goodman: Người đàn ông kỳ diệu 72
2. Lance Armstrong 74
3. Bạch Đình Vinh 76
4. Tae Ho, Aimee Mullins, Nick Vujicic, W.Michell 78

5
Phần I: THÀNH CÔNG TRONG
KINH DOANH
Walt Disney: “Biến điều không thể thành có thể
là một niềm vui”
Đối với Walter Elias Disney - "cỗ máy sản xuất ra các ý tưởng", thành công
là phải theo đuổi đến cùng niềm đam mê lớn nhất trong đời, "luôn luôn tìm
thú vị khi làm nhữ ng việc tưởng chừ ng không thể" và "bạn sẽ khám phá ra
điều gì đó khi bạn không làm vì tiền".
Hành trình theo đuổi niềm đam mê
Tuổi thơ êm đềm của cậu bé Walt Disney trôi qua tại một trang trại ở
Marceline, bang Missouri, bên cạnh bốn người anh chị của mình.
Những khám phá về một thế giới bên trong trang trại đã trở thành khởi
nguồn cho một niềm say mê kỳ lạ của Disney: đó là vẽ. Cậu bé lư u giữ tất cả
nhữ ng hình ảnh đó bằng nét vẽ. Cậu miệt mài vẽ và vẽ tất cả nhữ ng gì có thể.
Và bằng những mẩu than đá, cậu bé sáng tạo nên một thế giới diệu kỳ của
riêng cậu trên mọi chất liệu. Trên nhữ ng mẩu giấy vệ sinh, cậu vẽ nên nhữ ng
tác phẩm đầu đời...
Với Walt Disney, quãng thời gian thơ ấu đó là những năm tháng đẹp
nhất trong đời...
Năm Disney lên bảy, cậu đã biết kiếm nhữ ng đồng tiền đầu tiên từ chính
niềm đam mê của mình. Một bác sĩ nghỉ hư u sống gần nhà Disney đã trả tiền

6
để cậu vẽ tranh về con ngựa của ông ta. N hưng cũng vì quá ham mê vẽ tranh
nên cậu bé bỏ bê luôn cả việc học. Bố mẹ cậu không hài lòng chút nào về
việc này. Họ đã cất hết đồ vẽ của cậu, và cậu chỉ được phép vẽ tiếp khi nào
chăm chỉ đi học trở lại.
Trong ý nghĩ của các thầy cô giáo, Disney chỉ là một cậu học trò trung bình,
với thiên hướng là làm cho mọi thứ nguệch ngoạc hơn là biết vâng lời. 15
tuổi, cậu nhận việc làm thêm vào dịp hè ở nhà ga Santa, bán các thứ lặt vặt
cho khách. Như ng rồi, Disney lại thấy thích thú với nhữ ng chuyến ngao du
trên tàu hơn là việc bán hàng. Lên trung học, cậu dành phần lớn thời gian để
vẽ tranh cho báo trường và không mấy để tâm tới các môn học khác. Hầu hết
khoảng thời gian buổi tối của cậu đều dành cho lớp học ở Viện nghệ thuật
Chicago.
Những tháng ngày bình yên ở trang trại sớm kết thúc vào năm Disney tròn
tám tuổi. Bố của cậu bị bệnh thương hàn và không thể làm việc được nữa.
Trang trại phải bán đi và gia đình Disney chuyển đến thành phố Kansas. Ở
đó, niềm say mê với cây bút vẽ bị gác lại vì cậu phải kiếm tiền. Cậu phải
thức giấc vào lúc 3 giờ sáng để rao báo trên các khu phố.
16 tuổi, Disney rời trường học để gia nhập quân đội, như ng vì quá nhỏ nên
cậu bị từ chối. Sau đó, cậu quyết định làm giả mạo giấy khai sinh và tham
gia Tổ chức Chữ thập đỏ Mỹ, nhưng thời điểm cậu hoàn thành xong khóa
đào tạo thì cũng là lúc chiến tranh kết thúc. Disney quyết định ở lại Pháp và
làm lái xe cứ u thương. Không giống như nhữ ng chiếc xe cứ u thư ơng khác,
chiếc xe của Disney đư ợc trang hoàng bằng rất nhiều tranh cổ động do cậu
sáng tạo. Sau hai năm bôn ba và trải nghiệm cuộc sống một mình tại châu
Âu, chàng trai trẻ Disney chợt nhận ra một điều vô cùng quan trọng. Và cậu
đưa ra một quyết định rất nghiêm túc: trở về Mỹ.
Về Mỹ, Disney chạy thật nhanh về nhà gặp cả gia đình. Hứ ng khởi và đầy
hồi hộp, cậu muốn chia sẻ với họ niềm đam mê mà bấy lâu hằng tìm kiếm.
Cậu nói với cả nhà rằng: "Con sẽ trở thành một họa sĩ hoạt hình!". Tràn ngập
trong hạnh phúc của niềm đam mê nghệ thuật chân chính, chàng họa sĩ trẻ
Walt Disney chờ đợi nhữ ng lời ủng hộ thốt lên, nhữ ng cái ôm xiết chặt và
nhữ ng nụ cười rạng rỡ. Nhưng, thông điệp mà cậu nhận được là một cái lắc
đầu của bố...
Không chịu bỏ cuộc, với sự hỗ trợ của anh Roy, Disney đã tìm đư ợc việc in
các tấm quảng cáo ở Phòng Mỹ thuật Pesemen - Rubin. Tại đây, Disney tiếp
tục thử nghiệm thể loại hoạt hình. Disney nhanh chóng bị cuốn vào khả năng

7
có thể làm ra phim hoạt hình. Lúc này, Disney vô cùng thỏa chí khi tìm được
điều mình thực sự thích thú. Và Disney bắt đầu nghĩ đến việc sinh lợi...
Vẽ ý tưởng thành lợi nhuận
Trong lúc làm việc ở Phòng Mỹ thuật Pesemen-Rubin, Disney đã gặp Ubbe
Iwwerks - một người vẽ tranh biếm họa. Hai người trở thành bạn thân. Họ
chia sẻ ý tưởng, niềm đam mê và quyết định cùng nhau lập ra công ty đầu
tiên có tên là Iwerks-Disney Commercial Artists. N hưng, những kỳ vọng của
hai người đã bị dập tắt chỉ sau một tháng công t y hoạt động. Có quá ít khách
hàng tìm tới họ. Cả hai đến làm việc ở hãng quảng cáo thành phố Kansas -
nơi họ tiếp tục thử nghiệm phim hoạt hình với các kỹ thuật khác nhau. Sau 2
năm, Disney vẫn chưa tìm hài lòng, ông bỏ việc để mở công ty thứ hai.
Công ty thứ hai mà Disney thành lập có tên là Hãng phim Laugh-O-Gram,
chuyên sản xuất những phim hoạt hình ngắn dựa trên các câu chuyện của trẻ
em. Các phim của Disney thu được thành công ở Kansas, như ng ở nơi khác
thì lại không thu được nhiều lợi nhuận. Trong khi đó, việc duy trì các bộ
phim lại ngốn rất nhiều tiền. Alice ở xứ sở thần tiên có thể là câu chuyện
ngắn cuối cùng trước khi công ty này phá sản vào năm 1923.
Vẫn cương quyết theo đuổi niềm đam mê của mình, Disney bán máy quay và
mua vé tàu một chiều tới Los Angeles, California. Ông nộp đơn khắp nơi để
xin làm đạo diễn phim nhưng các hãng phim đều cự tuyệt.
Disney quyết định quay trở lại với phim hoạt hình.
Ông gử i một bản copy của vở Alice ở xứ sở diệu kỳ tới một nhà phân phối ở
New York, vì có người muốn hợp tác với Disney. Sau khi thuyết phục người
anh trai giúp mình về tài chính và thuyết phục Iwwerks chuyển đến
California, họ chính thức thành lập xư ởng phim Anh em nhà Disney. Ông
cũng thuê một họa sĩ có tên là Lillian Bounds - người sau này trở thành vợ
của ông.
Sau 4 năm thành công khiêm tốn, loạt hài kịch Alice kết thúc. Hãng
Universal Pictures ủy quyền cho Disney với loạt phim mới có tên gọi "Chú
chuột may mắn Oswald". Loạt phim này đã mang lại thành công cho hãng và
tiếp tục được xưởng Disney mở rộng quy mô. Như ng sau một tranh cãi với
nhà phân phối, Disney mất hết quyền hành với Oswald cũng như với hầu hết
nhân viên.
Walt Disney vẫn không chịu bỏ cuộc, lúc nào trong đầu ông cũng đầy ắp ý
tưởng. Ông hiểu rõ, trên phư ơng diện hội họa mình thua xa các họa sĩ làm
việc tại xưởng phim. Ông phác thảo sơ lược ý tưởng, rồi mô tả chi tiết bằng

8
lời về nhân vật hoạt hình mà ông muốn thể hiện, từ đó các họa sĩ dưới quyền
sẽ định hình.
Thành công không phụ nhữ ng nỗ lực sáng tạo không ngừ ng của Disney.
Năm 1928, Disney bật lên thành công rực rỡ với sự sáng tạo nổi tiếng nhất
trong nghề nghiệp của mình: chuột Mickey. C huột Mickey xuất hiện lần đầu
tiên ở Steamboat Willie - vở hoạt hình khớp âm thanh đầu tiên trên thế giới.
Ngay từ khi ra đời, chuột Mickey đã được Disney trao cho một sứ mệnh đặc
biệt: "Tất cả những gì chúng tôi muốn và mong đợi ở cậu ấy là mọi người sẽ
cười khúc khích với cậu và cười khi thấy cậu ta. Chúng tôi không muốn đặt
Mickey thành biểu tượng nào cho xã hội. Chúng tôi không làm cậu ta trở
thành người phát ngôn cho sự thất bại hay cho sự mỉa mai thô lỗ. Mickey chỉ
đơn giản là một nhân vật nhỏ được giao nhiệm vụ mang đến tiếng cười”.
Trong khi chuộc Mickey làm mưa làm gió trên thị trư ờng thì Disney tiếp tục
cho ra đời loạt phim Silly Symp honies. Do không hài lòng với việc chia sẻ
lợi nhuận, Disney ký hợp đồng phân phối mới với hãng Columbia Pictures.
Sau đó, Iwwerk bỏ Disney để thành lập phòng chiếu riêng và Disney bắt
buộc phải thay thế ông bằng nhiều nhà sản xuất phim khác. Thành công của
Disney với chuột Mickey được trao giải thưởng Hàn lâm năm 1932.
Danh sách các nhân vật hoạt hình như vịt Donald, Goofy và các nhân vật
khác trong loạt phim, đã mang lại thành công lớn. Như ng Disney vẫn chưa
dừng lại, ông tiếp tục chinh phục lĩnh vực phim hoạt hình. Năm 1934, mặc
dù cả gia đình và đồng nghiệp đều can ngăn, Disney vẫn theo đuổi việc sản
xuất bộ phim dài tập về nàng Bạch Tuyết. Những khoản thu khổng lồ đã
chứ ng minh rằng Disney hoàn toàn đúng. Sau 2 năm và với khoản tiền lớn từ
ngân hàng Mỹ, Nàng Bạch Tuyết và bảy chú lùn vươn lên đứ ng đầu, trở
thành bộ phim hoạt hình thành công nhất năm 1938, và thu được số tiền
tương đương 98 triệu đô ngày nay.
Xưởng phim Disney tiếp tục bành trướng, cho ra một loạt tác phẩm hoạt hình
kinh điển như Pinocchio, Chú nai Bambi và C hú voi biết bay Dumbo. Trong
suốt chiến tranh thế giới lần II, hãng cũng được phép sản xuất phim cho quân
đội. Cho đến tận cuối nhữ ng năm 1940, xưởng phim lại gây nên chấn động
với những phim động như Hai vạn dặm dưới đáy biển và Bẫy phụ huynh.
Không dừng lại ở những bộ phim cổ tích về thế giới chỉ trong tư ởng tượng,
Disney quyết tâm xây dự ng nên một thế giới cổ tích thật sự hiện hữ u. "Tại
sao lại không thể?" - Disney chợt nghĩ khi đi thăm công viên trẻ em ở
Oakland, California. Và ông nghĩ tới một vùng đất trong theo đúng trí tưởng
tượng của Disney, với tên gọi Disneyland.

9
5 năm sau, Disney thành lập Hãng WED để xây dựng công viên ở Anaheim
và khai trương vào 18/07/1955. Nhưng công viên đó vẫn chưa làm Disney
thật sự thỏa mãn. Tới năm 1964, Disney quyết định tạo ra thế giới Disney,
một phiên bản giống như vậy như ng rộng hơn xứ sở Disney ở Florida.
Disneyland đã trở thành một hiện tượng trên toàn cầu. Disney đã làm được
một điều thần kỳ, đó là hiện thực hóa các câu chuyện cổ tích.
Hiện nay, Disneyland trở thành thiên đường cho không chỉ trẻ em, mà còn
với cả người lớn. Còn với riêng cá nhân Walt Disney, Disneyland cũng là
một thiên đường mà ở đó, ông đã thỏa mãn được niềm đam mê hoạt hình, và
biến nó thành rất nhiều kho vàng.

10
Ingvar Kamprad: Chú bé bán diêm trở thành tỷ
phú
Tạp chí Forbes xếp Ingvar Kamprad và gia đình đứng thứ 4 trong danh sách
các tỷ phú của thế giới (tiếp sau Bill Gates, Warrent Buffet, và Calos Slim
Helu). Tỷ phú 80 tuổi người Thuỵ Điển hiện có tổng tài sản trị giá 33 tỷ đô la
Mỹ.
Khi mới 5 tuổi, Ingvar Kamprad (người Thụy Điển) đã có phi vụ kinh doanh
đầu tiên: bán nhữ ng que diêm cho hàng xóm. Sau đó, ông bán cá, rồi nhữ ng
đồ trang trí trong ngày lễ Giáng sinh, hạt giống và bút bi.
Ông thành lập IKEA vào năm 17 tuổi. Hiện tại cửa hàng của IKEA có tại 34
nước trên thế giới. Ingvar Kamprad thường xuyên nằm trong danh sách 5
người giàu nhất thế giới do tạp chí Forbes bình chọn. Doanh thu của IKEA
vào năm 2006 là 17,3 tỷ euro và có tới 90.000 nhân viên trê n khắp thế giới.
Dưới đây là những điều mà nhà tỷ phú muốn chia sẻ.
Trong lĩnh vực kinh doanh, tôi nghĩ rằng mình khác người ở chỗ đã bắt đầu
kinh doanh từ khi còn rất nhỏ. Đến tận bây giờ, tôi vẫn còn nhớ cảm giác
sung sư ớng khi cầm trong tay nhữ ng đồng tiền đầu tiên kiếm được. Khi đó,
tôi mới hơn 5 tuổi một chút.
Đối với tôi kinh doanh là công việc rất dễ chịu. Như ng tôi còn thấy sung
sướng hơn khi trong đầu xuất hiện nhữ ng ý tưởng mới và sau đó thuyết phục
được người khác rằng, chúng có thể thực hiện được. Điều này giúp tôi luôn
tìm những khả năng mới và nghĩ xem cái gì có thể đem lại lợi nhuận.
Tôi phải học rất lâu để biết cách hoài nghi. Bây giờ, khi đã nhiều tuổi, tôi trở
nên cẩn trọng và đắn đo nhiều hơn. Như ng đối với nhữ ng người cộng sự của
mình tôi tin họ 100%.

11
Đã từ rất lâu, tôi hiểu thấu đáo một quy tắc cũ kỹ nếu số lượng hàng tiêu thụ
giảm đi 1% thì lợi nhuận sẽ giảm đi tới 10%. Vì vậy, doanh thu bán hàng đối
với IKEA có ý nghĩa rất quan trọng.
Cũng vì vậy, thông tin về các chi phí trong mọi cấp độ hoạt động của công ty
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi. Thậm chí, đến tận bây giờ,
tôi vẫn còn giữ cho mình thói quen trước khi mua bất cứ một vật gì đều tự
hỏi bản thân: không biết liệu mình có thể mua được chúng với giá rẻ hơn
không? Vợ tôi rất dị ứng với tôi vì điều này.
Những nhà kinh tế của chúng ta thư ờng xuyên khẳng định rằng có thể nâng
cao phần trăm lợi nhuận ròng. Tôi hỏi họ: “Vậy nhữ ng phần trăm đó có ý
nghĩa gì?”. Phần trăm nghe rất bí ẩn. Điều duy nhất mà chúng tôi quan tâm ở
IKEA là: Còn bao nhiêu tiền đọng lại trong ngân quỹ sau khi thời vụ kết
thúc.
Triết lý của tôi rất đơn giản, để có thể lãnh đạo được thì phải biết cặn kẽ mọi
chi tiết. Tôi thường xuyên nhắc nhở mình rằng, một phi vụ mua - bán thành
công nhất là khi cả người mua lẫn người bán đều không bị thiệt, cả hai phải
đều có lợi.
Chúng tôi đã nghĩ ra một điều gì đó mới, và đó chính là việc bán cho nhữ ng
người đến cửa hàng IKEA những chiếc bánh mì nhỏ và nhữ ng cốc cà phê.
Và giờ đây, “phát minh” này đã đem lại lợi nhuận hơn hai tỷ krona (đơn vị
tiền Thụy Điển) mỗi năm. Không thể kinh doanh tốt với cái dạ dày rỗng.
“Trong công tác lãnh đạo thì điều gì là quan trọng nhất?” - mọi người hỏi tôi.
Tôi trả lời rằng đó chính là tình yêu. Nếu bạn không chiếm được cảm tình
của người khác thì bạn không thể bán được cái gì cả.
Nếu nói về phong cách lãnh đạo của riêng tôi, thì đôi khi tôi dân chủ quá.
Thậm chí, tôi thường xuyên khoan dung một cách quá mức đối với những vi
phạm.
Dân chủ là công cụ để phát triển, như ng đôi khi cũng có thể dẫn tới sự thất
bại hoàn toàn. Nếu trong công ty, tất cả mọi người liên tục đặt câu hỏi thì
chúng tôi không thể đưa ra được quyết định nào cả.
Với uy tín của mình, tôi có thể nói bất cứ điều gì mà không bị bắt bẻ hoặc
yêu cầu ngừ ng lại. Đây là vấn đề đáng nguyền rủa đối với bất cứ nhà lãnh
đạo nào.

12
Có một hung thần phía bên trong con người luôn nói với tôi rằng còn có thể
làm được nhiều điều nữa...Tôi không bao giờ thỏa mãn. Có điều gì đó nhắc
nhở tôi rằng, những điều tôi đã làm trong ngày hôm nay có thể làm đư ợc tốt
hơn vào ngày mai.

13
Lee Iacocca: Bước chuyển ngoạn mục vực dậy
Chrysler
Lee Iacocca bước chân tới Chrysler khi công ty đang trên bờ vực của sự phá
sản, phải đối mặt với nợ nần chồng chất đến kỳ phải trả, thị trường của công
ty ở Châu Âu bị thua lỗ. Lee Iacocca đã nhanh chóng củng cố lại toàn bộ
nhân lực, tạm cắt giảm nhân lự c, bỏ thị trường thua lỗ ở châu Âu, đưa về
nhiều chuyên gia kỹ thuật và những người tài từ chính công ty cũ của ông.
Đến và ngồi vào chiếc ghế nóng
Ngay sau khi Lee Iacocca bị thất sủng tại Ford, có một người đã nhận ra tài
năng của ông và nhanh chóng đưa đến cho ông một cơ hội, cũng là một sự
thử thách lớn. Chủ tịch tập đoàn Chrysler, John Riccardo đã chính thức mời
ông. Trong tình cảnh công ty đang thua lỗ nghiêm trọng và trên đường trượt
dốc tới phá sản, Ricardo đã nhận ra rằng, tình hình đã đi ngoài tầm kiểm soát
của mình, và đã đến lúc công ty cần có một nhà lãnh đạo giỏi để vực dậy. Và
John Riccardo quyết định hy sinh vị trí quyền lực ấy để trao vào tay Lee
Iacocca. Trong trái tim của Ricardo, tất cả là vì đại nghiệp. Với Iacocca, từ
nay giấc mơ trở thành một trong ba lãnh đạo lớn nhất thế giới trong công
nghiệp sản xuất xe hơi đã thành hiện thực. Ông đã chấp nhận lời mời.
Lee Iacocca bước chân tới Chrysler khi công ty đang trên bờ vực của sự phá
sản, phải đối mặt với nợ nần chồng chất đến kỳ phải trả, thị trường của công
ty ở Châu Âu bị thua lỗ. Lee Iacocca đã nhanh chóng củng cố lại toàn bộ
nhân lực, tạm cắt giảm nhân lự c, bỏ thị trường thua lỗ ở châu Âu, đưa về
nhiều chuyên gia kỹ thuật và những người tài từ chính công ty cũ của ông.

14
Đồng thời ông cũng thực hiện một số nhữ ng dự án mà Ford đã không thực
hiện trong thời gian ông còn điều hành như dự án Minimax, cắ t bỏ nhữ ng dự
án sản xuất không đem lại lợi nhuận và đưa vào dây chuyền sản xuất nhữ ng
kiểu mẫu như Dodge Omni và Plymouth Horizon. Và công ty đã thu được
nhữ ng thành công đáng kể từ 2 nhãn hiệu Omni và Horizon. Riêng năm đầu
tiên giới thiệu sản phẩm, công ty đã bán được trên 300.000 chiếc. Dù vậy, số
tiền thu được cũng không đủ trang trải cho những nợ nần.
Bằng tất cả nhữ ng nỗ lực có thể, Lee Iacocca đã làm việc tận tuỵ kể cả
nhữ ng ngày cuối tuần. Trư ớc đây, khi còn ở Ford ông luôn dành nhữ ng ngày
cuối tuần cho gia đình, nay hiếm khi nhìn thấy ông có mặt ở nhà, bởi ông
mong mỏi tìm kiếm ra một biện pháp tối ưu cứ u vãn công ty. Song dường
như mọi cố gắng của ông như muối hoà vào biển và công ty vẫn trong tình
trạng báo động đèn đỏ. Dù vậy, ông vẫn tin sẽ có con đường cứu vãn.
Nỗi đau mang tên "Lãnh đạo và Vị cứu tinh của Chrysler"
Lee Iacocca nhận thấy phải có tiền để có thể cứ u vãn công ty, như ng tìm ở
đâu ra khoản tiền khổng lồ ấy. Ông hiểu rằng chỉ có con đường duy nhất,
nhưng lại là con đường ông không muốn tới, đó là cầu cứu chính phủ.
Sở dĩ con đường đến kêu cứ u chính phủ giúp đỡ là giải pháp bất đắc dĩ đối
với ông là vì ngay từ nhữ ng ngày còn làm việc ở Ford, ông chính là người
lớn tiếng chỉ trích về nhữ ng biện pháp không hợp lý và kịp thời của chính
phủ đối với nền công nghiệp Hoa Kỳ. Nên khi ông phải đến kêu cầu giúp đỡ
từ Quốc hội, thì ông đã không được tiếp đãi một cách mau mắn. Không một
ai trong số họ tỏ vẻ muốn giúp ông và nói chuyện với ông một cách nhã
nhặn.
Sau này ông đau đớn nhớ lại: “Trong suy nghĩ của Quốc hội và trong các
giới chức, chúng tôi là nhữ ng người có tội. Chúng tôi đã làm khủng hoảng
thị trư ờng và chúng tôi xứng đáng bị trừ ng phạt. Và chúng tôi đã bị trừ ng
phạt. Trong suốt cuộc giải trình trước Quốc hội, chúng tôi đã phải gánh vác
tất cả những thảm hoạ mà toàn cầu đang trải qua và chúng tôi như nhữ ng ví
dụ sống tác động tồi tệ đến nền công nghiệp Hoa K ỳ... Vợ và nhữ ng đứa con
của chúng tôi thì bị chế giễu khi đi siêu thị hay ở trường học. Nó là một cái
giá quá đắt phải trả, đắt hơn cả việc đóng cửa hiệu và chuyể n đi nơi khác. Nó
động chạm vào lòng tự trọng. Nó như nhát dao đâm thật sâu và thật đau
đớn”.

15
Dù vậy sự hy sinh, nhẫn nhục của Iacocca đã được đền bù, chính phủ của
Tổng thống Carter đã đồng ý cho công ty của ông vay 1,5 tỷ USD. Với việc
bảo trợ của chính phủ, công ty của ông đã bắt đầu lấy lại tinh thần.
Cùng trong nỗ lực làm việc, Iacocca không ngừ ng tìm kiếm và lôi kéo về
nhữ ng người tài. Trong số những người rời bỏ Ford để theo ông, có Bob
Eaton (sau này là Chủ tịch của Chrysler), đồng nghiệp của ông Bob Lutz,
hay cả kỹ sư trưởng về động cơ Hal Sperlich, người đã có nhiều đóng góp
cho việc thiết kế nhiều kiểu mẫu xe hơi mới cho Chrysler, và nhiều nhân vật
tài năng nữa. Ông đã đưa về tất vả nhữ ng ngư ời tài mà ông có thể, nhữ ng
người tài hơn ông đến bê n ông và luôn sẵn sàng giúp đỡ nhữ ng người có ý
tưởng hay.
Không chỉ vậy, về phía cá nhân mình, ông tiếp tục hy sinh, làm việc hăng
say nhằm khích lệ, cổ vũ tất cả mọi người làm việc. Theo Iacocca, “lãnh đạo
có nghĩa là làm gương cho ngư ời khác. Khi anh ở vị trí lãnh đạo, mọi người
sẽ đi theo nhất cử nhất động của anh”. Điều đó hoàn toàn chính xác, bởi ông,
như lời của một chuyên gia lãnh đạo đã nói, đã đội chiếc mũ của một người
“đội trưởng” để đưa mọi người vượt qua thác ghềnh. Ông xứng đáng là một
nhà lãnh đạo tinh xảo. Và chúng ta có thể nhận ra, ông biết rằng chỉ có thể đi
cùng với họ khi lãnh đạo họ bằng chính trái tim mình, khi muốn có sự trợ
giúp của họ. Như vậy, chắc chắn thành công sẽ đến.
Tiếp sau ba năm hoạt động sau đó, Iacocca tạm dừ ng sản xuất dây chuyền
một số sản phẩm không mang lại lợi nhuận, cắt giảm hàng tồn kho tới hàng
tỷ đô la, tái đầu tư cho những kiểu mẫu mới và cắt giảm biên chế nhân công.
Năm 1983, số lư ợng cán bộ công nhân viên đã giảm xuống còn 74.000
người, và nếu năm 1980 cô ng ty thua lỗ 1,7 tỷ USD thì sau ba năm họ thu lại
tới 900 triệu USD. Với 1,5 tỷ USD vốn bảo lư u, công ty đã có khả năng trả
nợ cho chính phủ.

16
Adam Khoo: Chịu trách nhiệm 100% sẽ làm
thay đổi cuộc đời bạn
Chỉ trong vòng ít năm ngắn ngủi, Adam Khoo đã trở thành tác giả của nhiều
quyển sách bán chạy, chuyên gia đào tạo-diễn giả hàng đầu châu Á, xây
dựng nên một doanh nghiệp mang về doanh thu mỗi năm trên 30 triệu đô. Để
đạt được nhữ ng thành công vang dội đó, anh đã trải qua rất nhiều khó khăn
và thất bại: Vào năm 8 tuổi, anh đã bị đuổi học vì “thành tích” học dở và hay
đánh nhau, may thay một trường khác nhận anh vào học. Năm chuyển cấp
lớp 5, anh không thi đậu bất kỳ trường nào đã đăng ký nguyện vọng thế là b ị
tống vào một trường “bình dân” mang tên Ping Yi. Suốt ngày chơi game,
xem tivi, cực kỳ lư ời biếng và chán ghét việc học nên anh hạng 156/160 trên
tổng số học sinh trong trường. Hầu như mọi ngư ời đã xem anh là “đồ bỏ”,
“hết thuốc chữa”...
- Sóng gió thứ nhất:
Adam Khoo đã từ ng bị 9 nhà xuất bản từ chối khi anh muốn họ phát
hành quyển sách “I am gifted, so are you!” (Tôi Tài Giỏi, Bạn Cũng Thế).
Những người đó cho rằng một tác phẩm về giáo dục mà lại do “một thằng
nhãi” viết sẽ không đủ sức thuyết phục đọc giả. Trên trang web adam-khoo.
com, Anh có chia sẻ:
- Tôi nhớ lần đầu đấu tranh cho chính mình để trở thành tác giả vào năm 24
tuổi, không một nhà xuất bản hoặc hiệu sách nào cho tôi cơ hội tỏa sáng.
Những tiệm sách hàng đầu không cho sách tôi lên kệ, các nhà xuất bản quốc
tế không đồng ý đầu tư vào sách tôi bởi vì họ nghĩ rằng tôi thiếu uy tín, kinh
nghiệm và tài năng. Họ thì thích bán và xuất bản nhữ ng quyển sách của tác

17
giả nư ớc ngoài. Mặc dù chẳng ai đầu tư, phân phối hoặc ủng hộ quyển sách
của tôi - “Tôi Tài Giỏi, Bạn Cũng Thế!”- tuy nhiên với niềm tin một ngày nào
đó mình sẽ là tác giả của quyển bán sách chạy –best selling author. Như ng
một lợi thế mà tôi hơn hẳn nhữ ng người khác đó là tôi ĐÓI KHÁT thành
công và tôi đã chiến đấu, làm nhữ ng gì có thể để đưa quyển sách của mình
lên danh sách “best-seller”.
- Với niềm tin “Không bao giờ ngừ ng lại dù đến hơi thở cuối cùng”, tôi đi
khắp Singapore thực hiện nhữ ng cuộc nói chuyện miễn phí để giới thiệu cho
mọi ngư ời về quyển sách của mình tại các trường học và hiệu sách như :
Border, Kinokuniya, Popular, MHP,…(giống như đến các hiệu sách và
trường học lớn ở TP.HCM: Minh Khai, Nguyễn Văn Cừ, Thăng Long,
Fahasa, …) Tôi nhớ rằng mình đã làm điều đó 5-6 lần tuần và kéo dài đến 6
tháng. Tôi tin mình giữ kỷ lục mà một tác giả thực hiện số lư ợt nói chuyện
trước công chúng. Tất cả nhữ ng điều tôi làm hoàn toàn không ai trả một
đồng nào! Không chỉ vậy, tôi còn dám bỏ ra 10.000 đô để quảng cáo quyển
sách của mình trên báo.
Do đó chỉ trong 6 tháng, quyển sách của của tôi nhanh chóng xếp hạng 1 trên
danh sách MPH best-sellers và danh sách sách bán chạy trên cả nước liên tục
8 năm.
- Sóng gió thứ hai:
Năm 2002, Adam cùng cộng sự thiết kế một khóa học mang tên “Nhữ ng Mô
Thức Thành Công” (Patterns Of Excellence-POE) nhằm giúp học viên phát
triển các kỹ năng mềm và biết các phương pháp tự tạo động lực để không
ngừ ng vươn lên phấn đấu đạt được những thành công trong cuộc sống.
Chương trình được đưa ra vào đúng thời điểm kinh tế khó khăn, Adam nghĩ
rằng sẽ hút khách hàng thế nhưng ngay buổi giới thiệu khóa học anh đã thất
bại thảm hại.
Tốn 6000 đô quảng cáo và 600 đô thuê địa điểm nói chuyện, Adam chỉ thu
hút được 1 người đăng ký học trong tổng số 120 ngư ời tham dự buổi nói
chuyện.
Adam họp gấp nhân viên rồi phân tích nguyên nhân thất bại. Nhiều người
toàn bàn lùi: Chuyên gia đào tạo quá trẻ gây ra cảm giác chưa đủ “trình độ”
để dạy họ, phong thủy không tốt, thời buổi khó khăn không ai dại gì đầu tư
một số tiền lớn (2000 đô),...

18
Tuy nhiên, Adam không chấp nhận những lý do như thế, anh nghĩ rằng
nhữ ng lời trên chỉ là nhữ ng bào chữa vụng về cho sự thất bại của mình. Thay
vì đi đến kết luận “nhữ ng người kia thiếu hiểu biết” anh đã nhận trách nhiệm
100% về mình: cách trình bày của mình chưa đủ sức thuyết phục. Ngay lập
tức, anh chủ động tiến hành thu thập thông tin phản hồi từ những ngư ời chưa
đăng ký rồi tìm hiểu nguyên nhân vì sao họ không đến học.
Anh rút ra được 3 nguyên nhân dẫn đến thất bại sau đó anh quyết định thay
đổi nội dung bài thuyết trình, chi thêm tiền cho quảng cáo và tổ chức một
buổi nói chuyện miễn phí khác.
Lần này anh đã chứng minh được phương pháp Lập Trình Ngôn Ngữ Tư
Duy có thể giúp họ tăng cư ờng giá trị lao động của bản thân, nâng cao khả
năng giao tiếp dẫn đến nâng cao thu nhập. Không chỉ vậy, bằng lời cam đoan
hoàn 100% số tiền đầu tư ban đầu nếu họ không hài lòng với khóa học và tạo
cảm giác cấp bách bằng món quà trị giá 500 đô. Lần này, có 13 trong số 100
người nghe đăng ký. Về sau Adam tiếp tục hoàn thiện “chiêu thức” bán hàng
của mình do đó lượng người đăng ký bắt đầu tăng lên.
- Sóng gió thứ ba:
Năm 2005, nền kinh tế tăng trưởng, thị trư ờng chứ ng khoán và bất động sản
bùng nổ trở lại. C ơ hội việc làm lại mở ra vì thế không cần học các khóa học
cũng có thể dễ dàng kiếm đư ợc việc làm. K hóa học “Nhữ ng Mô Thức Thành
Công” bắt đầu không thu hút được người tới học.
Tiếp tục nhận trách nhiệm: mình đã chưa thích ứng được với thời thế, Adam
tiến hành nghiên cứ u để cho ra đời nhữ ng khóa học mới phù hợp với thị
trường đang tăng trưởng.
Adam đã cho ra đời các khóa học như : “Khóa học làm giàu” (Wealth
Academy), “Khóa học đầu tư chứng khoán” (Wealth Academy Trader),
“Khóa học kinh doanh ngoại hối”, “Khóa học kinh doanh quyền chọn” đã
mang lại nguồn doanh thu gấp 80 lần so với “Những Mô Thức Thành Công”.
Nếu đổ lỗi vì thị trường đã hồi phục nên không ai muốn học “Nhữ ng Mô
Thức Thành Công” thì có lẽ Adam Khoo đã mất đi một nguồn doanh thu
khổng lồ từ các khóa học làm giàu.
- Sóng gió thứ tư:

19
Vào dịp hè, học sinh được nghỉ dài hạn vì thế phục huynh thường có xu
hướng gử i con mình đến những trung tâm kỹ năng mềm, kỹ năng sống, các
lớp nghề, nhà văn hóa,…giúp chúng cải thiện kết quả học tập cũng như tránh
sa vào các trò chơi vô bổ vì thế các trung tâm đào tạo ùn ùn ra đời.
Vài năm trôi qua, nhiều trường có động thái đứng ra tự tổ chức những hoạt
động hè cho học sinh của mình: trang điểm, thi đấu thể thao, sinh hoạt câu
lạc bộ, chương trình bồi dưỡng, đi tham quan,v.v…
Điều này gây cho các trung tâm ngoài nhà trường thiệt hại nghiêm trọng,
nhiều công ty buộc phải thu nhỏ quy mô hoặc đóng cửa. Tất nhiên công ty
của Adam Khoo cũng không ngoại lệ. Như ng Adam đã thấm nhuần nguyên
tắc chịu trách nhiệm 100% về mình, thay vì hậm hực với “ông nhà trường”,
anh quyết định sẽ hợp tác với họ bằng cách “thầu” các chương trình thay cho
họ. Adam thành lập ra một bộ phận đến gõ cửa từ ng trư ờng để giới thiệu
chương trình chủa mình.
Nhờ vậy, công ty của Adam đã “bành trướng” khắp Singapore doanh thu
tăng vùn vụt.
Đổ lỗi hay chịu trách nhiệm? Bạn hãy tự quyết định lấy nhé!!!
-Tổng hợp từ “Làm Chủ Tư Duy Thay Đổi Vận Mệnh”, “Bí Quyết Gây
Dựng Cơ Nghiệp Bạc Tỷ”, blog Adam Khoo.-

20
Donald Trump: Vượt qua thảm trạng có thể
khiến người khác tự vẫn
Trong thập niên 80 và nửa đầu 90, Donald Trump đã làm giàu trong lĩnh vực
bất động sản và được coi là người đứ ng đầu trong lĩnh vực này. Tài sản cá
nhân của ông ước tính khoản 1 tỷ đô la.
Nhưng rồi vào giai đoạn khủng hoảng kinh tế nhà đất Mỹ năm 1998-1999,
giá nhà đất bắt đầu rơi tự do. Chỉ sau một đêm, nhiều tỷ phú với tài sản gắn
với địa ốc và chứ ng khoán chứng kiến cảnh của cải đội nón ra đi và Trump
cũng không phải là một ngoại lệ.
Chỉ trong vài ngày, tài sản cá nhân của Trump bốc hơi sạch sành sanh, chưa
kể ông còn ôm một khoản nợ lên đến 932 triệu đô Mỹ. Các nhà băng chay
theo đòi nợ ráo riết đẩy ông đến chỗ phá sản.
Một số bạn bè của ông cũng rơi vào tình cảnh tương tự đã thuyết phục mình
rằng: chẳng còn trông mong gì ở cuộc đời này nữa một khi của cải mất trắng,
nợ nần chống chất và họ đi đến chỗ kết liễu cuộc đời mình.
Chưa hết, khi nhận được điện thoại của người vợ cũ, Trump tưởng đâu sẽ
nhận được vài lời an ủi động viên, nào ngờ bà lại bồi thêm cho ông một cú
nữa bằng cách yêu cầu ông phải trả hết số tiền còn lại trong thỏa thuận ly
hôn của hai người.
Cùng lúc đó, nhữ ng người mà ông luôn nghĩ là bạn bè thân thiết đã quay
lưng lại với ông vào thời điểm mà ông cần họ nhất.

21
Nhưng một Trump kiên cường không tin rằng đời mình t hế là hết. Ông thấy
rằng tất cả nhữ ng gì xảy ra với ông còn một ý nghĩa khác. Giờ đây, ông đã
biết rõ nhữ ng ai mới thật sự là bạn mình và bài học này đã giúp ông thành
công hơn một khi xoay chuyển tình thế. Mặc dù mất hết mọi thức trên
phương diện tài chính như ng ông vẫn còn dày dặn kinh nghiệm, những mối
quen biết tốt và sự nhạy bén trong kinh doanh.
Thế là trong vòng 6 tháng tiếp theo, Trump thương lượng thành công một vụ
thỏa thuận lớn nhất trong lịch sử kinh doanh (từ trước tới lúc đó) và 3 năm
sau, ông đã kiếm lại được 3 tỷ đô.
Việc bị dồn tới chân tường đã giúp ông trở nên mạnh mẽ hơn, khôn ngoan
hơn và tập trung sức lực hơn. Ông hiểu ra rằng, việc nợ nầng chống chất
khiến ông nhận ra ai là bạn thực sự của mình và nhờ đó đã giúp ông có động
lực mạnh mẽ vươn đến thành công.
-Lược trích “Làm Chủ Tư Duy Thay Đổi Vận Mệnh” trang 322-

22
Farrah Gray - Thần đồng kinh doanh kiếm tiền
vì thương mẹ
Nhân vật đặc biệt ấy sinh ra trong một gia đình thuộc hạng người “dưới đáy”
xã hội Mỹ - da đen, thất nghiệp, không có bố, một mẹ nuôi 5 con! Sáu mẹ
con Farrah Gray sống nheo nhóc hoàn toàn dựa vào tiền trợ cấp xã hội ít ỏi.
Họ trú ngụ trong một căn hộ chung cư dành cho người nghèo ở phía đông
thành phố Chicago. Farrah là út, cha mẹ cậu li dị ngay khi cậu vừa chào đời
và ông bố vô dụng không trợ cấp gì cho lũ trẻ. Năm chú bé lên 6 tuổi, bà mẹ
mắc bệnh tim rất nặng. “Buổi tối, khi tôi lên giư ờng thì mẹ còn đang làm
việc. Sáng ra khi tôi ngủ dậy cũng thấy mẹ đang làm việc. Chẳng hiểu đêm
qua mẹ có ngủ hay không”, Farrah kể.
Thấy mẹ ốm đau mà làm việc quần quật, cậu lo lắm và luôn luôn tự nhủ:
“Mình nhất định phải làm gì đấy để giúp mẹ đỡ vất vả. N hư ng mới 6 t uổi thì
mình biết làm gì? Ai dám thuê mình làm các việc lặt vặt (vì sợ phạm tội lạm
dụng sức lao động trẻ em)”.
Sau nhiều ngày nghĩ ngợi, một ý nghĩ nảy ra trong đầu óc thơ ngây của
Farrah: “Đi bán… nhữ ng hòn đá!”. Cậu ra đường nhặt nhữ ng hòn đá đủ mọi
hình thù, đem về rửa sạch, rồi vẽ lên đấy các hình vẽ tự nghĩ ra.
Farrah còn làm lấy nhữ ng tấm danh thiếp trên viết mấy chữ “Tổng Giám
đốc”. Mẹ không có tiền mua ca-táp, cậu dùng hộp cơm bằng nhựa màu đỏ
thay thế. Rồi Farrah diện com- lê, thắt chiếc cà-vạt mượn của anh ruột, sau đó
xách túi đá và “ca-tap” đi gõ cửa từng nhà trong khu phố.
Farrah kể: "Khi chủ nhà mở cửa, tôi bèn mỉm cười bắt tay họ, chìa danh
thiếp, nói: "Hello! My name is Farrah Gray. Would you like to buy this
rock? It can be used as paper weights, bookends and doorstopers (Xin chào

23
ông bà! Cháu là Farrah Gray. Ông bà có thể vui lòng mua giúp cháu viên đá
này đư ợc không ạ? Nó có thể dùng làm cái chặn giấy, chặn sách và chặn cửa
được đấy ạ.).
Mọi người ngơ ngác cười: "Ồ, nhữ ng hòn đá này đầy ngoài đường, nếu cần
thì nhặt về dùng, cớ gì phải bỏ tiền ra mua nhỉ?’ Tôi lại nói: ‘Nhưng bây giờ
chúng đã khác trước nhiều rồi ạ, xin ông bà xem đây...".
Vì thương thằng bé lém lỉnh mà có người vui lòng mua thứ “hàng” vô dụng
ấy với giá 1,5 đô- la một hòn. Nhờ thế Farrah kiếm được những đồng đô- la
đầu tiên.
Tiếp đó chú nhóc lại có sáng kiến mua các loại sữa tắm khác nhau đem về
hòa lại thành một loại mỹ phẩm có mùi vị mới lạ rồi lóc cóc mang tới gõ cửa
từng nhà bán với giá 1,5 đô-la một chai.
Sau hai lần làm như vậy, Farrah kiếm được 50 đô- la. “Mẹ ơi, tối nay con mời
mẹ đi ăn nhà hàng nhé!”, bà Paula Gray vô cùng ngạc nhiên thấy cậu con út
6 tuổi nói với mình như vậy.
Sau hai năm mò mẫm trên thương trường, Farrah kiếm được 1.500 đô- la. Từ
năm lên 7 tuổi, Farrah bắt đầu sử dụng tấm danh thiếp in dòng chữ “Tổng
Giám đốc thế kỷ 21”.
Bà ngoại Farrah kể: “Mới có 6 tuổi mà khi đi làm chuyện mua bán, thằng bé
trông người lớn lắm! Nó diễn thuyết như một diễn giả thực thụ, yêu cầu mọi
người phải im lặng nghe nó nói, thế có ghê không”.
8 tuổi lập công ty đầu tư
Năm 1992, Farrah cùng các bạn hàng xóm lập công ty đầu tư, lấy cái tên rất
oách là Câu lạc bộ Kinh tế doanh nghiệp ngoại đô (Urban Neighborhood
Enterprise Economic Club, UNEEC) ở vùng Nam Chicago. Farrah đề nghị
các chủ hiệu buôn trong khu phố góp tiền, cho mư ợn ô tô đi lại và nơi họp
Câu lạc bộ.
Farrah kể: “Lúc đầu tôi luôn bị người ta từ chối, cứ thấy bóng tôi là họ đóng
cửa. Tôi bèn áp dụng Chính sách 5 người (Five-person Policy) và nhờ thế lũ
nhóc chúng tôi góp được 15 nghìn đô- la. Chính sách ấy là thế này: Nếu ông
bà từ chối thì xin ông bà giới thiệu cho cháu 5 người khác có thể giúp cháu”.

24
Với số tiền ấy, Farrah lập công ty tiêu thụ bánh quy và tặng phẩm. UNEEC
trở thành tiền thân của công ty NE2W do Farrah đứ ng đầu, đặt văn phòng tại
phố Wall, trung tâm tiền tệ lớn nhất thế giới. Xưa nay phố này chưa có chủ
văn phòng nào trẻ như Farrah.
12 tuổi trở thành diễn giả tài ba
Năm 1993, bà Paula Gray bốc cả gia đình tới Las Vegas. Tài kinh doanh của
chú nhóc Farrah được địa phương này quan tâm. Một đài phát thanh địa
phương phỏng vấn chú bé.
Thấy Farrah nói rất hấp dẫn, họ bèn mời cậu chủ trì chương trình phát thanh
tối thứ bảy hàng tuần có tên “Đằng sau sân khấu” (Backstage Live) thu hút
tới 12 triệu người nghe, sau đó trở thành chương trình phát thanh - truyền
hình của Las Vegas rồi tiến tới của toàn nước Mỹ.
12 tuổi Farrah đã tỏ ra là một MC ngôi sao rất có cá tính và năng nổ, hơn cả
nhiều người dẫn chương trình khác. Các đài truyền hình, phát thanh và báo
chí tranh nhau mời cậu đi nói chuyện hoặc dẫn các show.
Mỗi buổi diễn thuyết của Farrah được trả từ 5000 đến 10.000 đô- la. Farrah
còn tham gia kinh doanh thẻ điện thoại trả trước KIDZTEL, vận chuyển thư
tín One Stop Mail Boxes & More, phụ trách chương trình phát thanh Youth
AM/FM.
Farrah kể: “Điện thoại của tôi suốt ngày réo chuông. Ngư ời ta hỏi tôi lập
CLB đầu tư đầu tiên của mình ra sao, do đâu mà trở thành MC giỏi thế. Họ
đề nghị: “Cháu hãy đến kể lại cho mọi người nghe về thành công của cháu
đi. Có một tấm séc đang chờ cháu đấy!”.
Hàng chục đài phát thanh và truyền hình địa phương và trung ương mời
Farrah dự các show của họ. Cậu trở nên nổi tiếng khắp nước.
14 tuổi kiếm được triệu đô-la
Farrah thường hay vào bếp xem bà làm các món ăn và học các h làm. Từ đó
cậu nảy ra ý nghĩ lập công ty thực phẩm. Đó là công ty Farr-Out Foods do
Farrah lập ra năm cậu 13 tuổi, chuyên cung cấp các món ăn khoái khẩu cho
lũ trẻ con.
Farrah kể: “Tôi vừa đọc sách hướng dẫn kinh doanh vừa mày mò điều hành
việc kinh doanh của công ty”. Không ngờ công ty có rất nhiều đơn đặt hàng,
nhất là sau khi đưa ra món xi-rô dâu pha va-ni rất thơm ngon, chế biến theo
công thức của bà ngoại Farrah.

25
Dựa vào Farr-Out Foods cùng các khoản kinh doanh khác, Farrah có thu
nhập 1 triệu đô-la khi cậu sang tuổi 14, trở thành nhà triệu phú tự tay làm
nên, tức “Reallionaire”. Cậu bé tậu cho mẹ một căn nhà rộng rãi lịch sự tại
thành phố Las Vegas nổi tiếng thế giới về các trò ăn chơi xa hoa.
Sau hai năm hoạt động, Farrah bán công ty Farr-Out Foods được 1,5 triệu
đô-la. Không thỏa mãn với những gì đạt được, Farrah 15 tuổi tiếp tục nâng
cao kiến thức kinh doanh bằng cách bỏ ra ba năm tham gia ban Giám đốc
công ty United Way miền Nam bang Nevada và trở thành người trẻ nhất
trong lịch sử bang này khi tham gia Ban Cố vấn Phòng Thương mại Las
Vegas.
Cậu cũng là thành viên trẻ nhất của “Hội nghị Bàn tròn ban lãnh đạo người
Mỹ gốc Phi” do Tổng thống G. Bush lập ra. Farrah là Chủ nhiệm Văn phòng
Nhà Trắng của tổ chức “Sáng kiến tập thể niềm tin”, là phát ngôn viên của
“Liên minh toàn quốc ngư ời vô gia cư ” và “Chương trình hiến tủy toàn
quốc” cùng nhiều hoạt động xã hội khác.
Farrah đầu tư vào tập đoàn truyền thông InnerCity - doanh nghiệp lớn nhất
do người da đen lãnh đạo ở Mỹ và phụ trách tờ tạp chí cùng tên của doanh
nghiệp ấy.
20 tuổi - chia sẻ kinh nghiệm thành công
Năm 2004, tác phẩm đầu tay của Farrah ra đời: Chín bước từ tay trắng trở
thành giàu có (Reallionaire: Nine Steps to Becoming Rich from the Inside
Out). C uốn sách này được tổ chức Giải thưởng Quill NBC đề cử tặng thưởng
cho thể loại sách tự tu thân và là sách bán chạy năm ấy.
Trong sách, anh kể lại cho mọi người biết các kinh nghiệm trên con đường
làm giàu: - yêu quý thanh danh của mình; - không bao giờ sợ sự khước từ
của người khác; - xây dự ng nhóm tư vấn của mình; - nắm bắt mọi dịp làm
ăn, chớ bỏ qua; - theo trào lư u của thiên hạ như ng phải có mục tiêu riêng; -
chuẩn bị sẵn về tâm lý chờ đón thất bại; - chịu khó bỏ thời gian vào học tập,
đọc sách báo; - yêu quý khách hàng của mình...
Farrah Gray nói cậu tin vào hai thời điểm quan trọng nhất trong đời người,
một là giờ sinh của mình và một là khi nào hiểu được “vì sao mình lại sinh
ra”.

26
Tuy còn trẻ như ng Farrah đã hiểu rõ nghĩa vụ đối với xã hội của một doanh
nhân thành đạt. Anh góp ý cho Bộ Thương mại Mỹ lập trường đào tạo doanh
nhân trẻ.
Anh lập Quỹ Farrah Gray để giúp vốn cho các doanh nhân trẻ dưới 25 tuổi
và quyên góp vào đấy tất cả số tiền nhuận bút cuốn sách của mình.
Farrah còn viết cho thể loại sách “Chicken Soup for the African-American
Soul”, một xê-ri sách giáo dục thiếu niên rất được ưa đọc ở Mỹ. Do có ý thức
tập thể cao như vậy nên Farrah được báo chí gọi là “Một trong nhữ ng doanh
nhân đáng kính và hiếm thấy”.
Tiểu sử Farrah Gray được ghi trong Sách Danh Nhân Mỹ năm 2005 (Who’s
Who in America 2005), tức danh sách nhữ ng người nổi tiếng và thành đạt
của nước Mỹ năm 2005…

27
Ray Kroc: Thành công từ chân chạy bàn
Cái tên McDonald’s do Raymond Kroc xây dự ng là một trong những thương
hiệu đắt giá nhất của ngành công nghiệp ăn uống thế giới. Và Raymond Kroc
được coi là người tiên phong xây dự ng một ngành công nghiệp ăn nhanh đặc
trưng của kinh tế Mỹ.
Bắt đầu từ một quán bán đồ ăn nhanh nhỏ ở California, Raymond Kroc đã
xây dự ng một tập đoàn fastfood toàn cầu mang tên McDonald’s. Với
McDonald’s, ông không chỉ trở thành tỉ phú mà còn là nhà kinh doanh vĩ đại,
tiêu biểu cho thời kỳ công nghiệp hóa toàn diện của nền kinh tế. Cái
McDonald’s đã gắn liền với một văn hoá ẩm thực mang tính công nghiệp cao
đã nhanh chóng đi ra khắp thế giới.
Thế giới hiện có rất nhiều tập đoàn ăn nhanh như ng McDonald’s
Corporation do Raymond Kroc thành lập vẫn là tập đoàn lớn nhất. Với hơn
31.000 cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt tại 121 nước trên thế giới. Đó là
chưa kể hàng loạt nhà hàng ăn nhanh khác được McDonald’s mua lại như ng
không đổi tên mà vẫn giữ tên cũ như “Partner-Brands” ở Mỹ hay “Prêt à
Manger” ở Anh.
Năm 2005, doanh số bán hàng của cả tập đoàn là 20,5 tỉ USD, trong đó lợi
nhuận là 2,6 tỉ USD. Mỗi ngày tập đoàn phục vụ 46 triệu khách hàng với hơn
50 triệu cái bánh kẹp thịt kiểu Hamburger. Trong khi nhữ ng cái bánh của
McDonald’s là món ăn nhanh rẻ tiền, tiện lợi ở Mỹ và các nư ớc Tâ y Âu thì ở
rất nhiều nước khác, bánh mỳ Hamburger của McDonald’s được coi như là
một đặc sản gì đó mà họ mới chỉ biết đến qua các phương tiện truyền thông.
Đã có giai thoại rằng khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên ở Nga hay
Trung Quốc thì nhữ ng ngày đầu tiên số người xếp hàng dài tới hàng chục,
thậm chí hàng trăm mét.

28
Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại
Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond Albert Kroc, ông sinh ngày 5
tháng 10 năm 1902 tại Oak, bang Illinois, Mỹ. Học xong lớp 10, Ray Kroc
làm lái xe cứ u thương với chút khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano
tại các nhà hàng, câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán
hàng cho hãng Lily Tulip Cup.
Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty
phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và
Ray Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm
chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với
nhữ ng gì mình có. Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý
định nghỉ hưu.
Cho đến một ngày cuối năm 1954, Ray Kroc đến cửa hàng ăn nhanh nhỏ tại
San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ. Ông rất đỗi vui
mừ ng, khi anh em nhà Richard và Maurice McDonald mua liền một lúc cả
hàng chục chiếc máy xay sinh tố Prince.
Điều Ray Kroc đặc biệt ấn tượng là cửa hàng nhỏ như ng khách xếp hàng dài
tới hơn 20 mét. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc thấy rất ngon, lại đơn
giản, giá cả phù hợp. Quan sát kỹ hơn, Raymond thấy hai anh em nhà
McDonald tổ chức chế b iến và phục vụ rất có vẻ công nghiệp. 8 hàng máy
xay sinh tố, mỗi hàng 5 chiếc có thể pha sinh tố sữa cho 40 cốc một lúc. Thịt
rán cũng làm hàng chục miếng một. Cốc, đĩa dùng phục vụ đều là bằng giấy
nên không mất công người dọn và nhất là công đoạn rửa. Khi trở về nhà, một
ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của người bán hàng từ ng
trải đã hơn 50 tuổi. Tại sao mình không thể hợp tác cùng với anh em nhà
McDolnald để mở nhiều cửa hàng tương tự.
Ngay lập tức, Ray Kroc nghỉ việc bán máy xay sinh tố. Chẳng cần mất nhiều
thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển cả
một hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em McDonald
ở San Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ thống cửa hàng của mình sẽ
hoạt động như những dây chuyền sản xuất công nghiệp chẳng kém dây
chuyền sản xuất ô tô của Henry Ford. Và ông sẽ trở thành nhà cách mạng mở
đường cho công nghiệp ăn nhanh như Henry Ford đã mở đường cho công
nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế giới.
Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng

29
dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng,
tiếp thị lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và
Maurice McDonald hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền
sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình
nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng
1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System
Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập.
Dường như Ray Kroc nhận thấy mình còn quá ít thời gian nên ông hối hả
làm việc. Các ý tưởng hoàn thiện mô hình kinh doanh franchising như đồng
thời tuôn trào cùng một lúc. Ray Kroc nhanh chóng phát triển mô hình với
một triết lí kinh doanh của riêng mình.
Theo ông, hạnh phúc là kết quả của mồ hôi, càng đổ nhiều mồ hôi người ta
sẽ càng hạnh phúc hơn.
Ray Kroc chuẩn bị rất kỹ, bài bản và tin chắc là sẽ thành công. Ngày
2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở được
khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động ngư ời nhà, họ hàng và bạn
bè thân thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời nhữ ng
nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau như ng y hệt nhau về cách thức tổ
chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển hiệu.
Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp ăn nhanh do
McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới
200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận
nồng nhiệt.
Bí quyết thành công của McDonald’s
Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi
1% doanh thu đã thoả thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em
McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái
tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng
McDonald’s.

30
Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả
nhiều quĩ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi
là một trong nhữ ng quyết định kinh doanh vĩ đại nhất, hay đư ợc đưa vào giáo
trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai
lầm. Nếu không, ngày nay họ có thể nhận đư ợc tới trên 200 triệu USD từ 1%
doanh thu của tập đoàn McDonald’s.
Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người
nhận nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Nhữ ng người chủ
cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích
hợp với địa bàn, vị trí của mình. Một bí quyết thành công đặc biệt quan trọng
khác của McDonald’s là tập đoàn này đã đưa được vấn đề tiền thuê cửa hàng
vào hợp doanh mô hình franchising. Cửa hàng có diện tích càng lớn thì ngoài
phí li- xăng nhượng quyền kinh doanh, tập đoàn còn thu khoản tiền lớn tương
ứng.
Chính nhờ cách làm đó mà Ray Kroc đã khắc phục một cách tài tình việc
khó khăn kiểm soát doanh thu của người nhận nhượng quyền. Để làm việc
này, McDonald’s chủ động tìm kiếm các vị trí mặt bằng đẹp, thuận lợi cho
kinh doanh. Mặt khác, McDonald’s có chiến lược hợp tác kinh doanh dài hạn
với các tập đoàn đối tác lớn như Coca Cola và trở thành nhà tiêu thụ Coca
Cola lớn nhất thế giới.
Ray Kroc rất quan tâm đến việc công nghiệp hoá các công đoạn sản xuất.
Ông chủ hãng McDonald’s đặc biệt chú ý đến các yếu tố: chất lư ợng dịch vụ
và vệ sinh và khẳng định đó là lợi thế quan trọng nhờ công nghiệp hoá. Ray
Kroc còn đầu tư cả một phòng thí nghiệm ở Chicago chuyên kiểm tra đánh
giá chất lượng vệ sinh, an toàn thực phẩm.
Từ năm 1967, McDonald’s bắt đầu vươn ra nước ngoài. Để thành công, Ray
Kroc đã phải có nhữ ng chiến thuật rất linh hoạt mà không làm mất đi hình
ảnh của công nghiệp fastfood mang tên McDonald’s. Với các nước đạo Hồi
thì McDonald’s bổ sung thêm món bánh mì với thịt cừ u rán mang cái tên rất
Ảrập là “McMaharadscha”, hay “McFalafel”. Với người Ấn Độ không ăn
thịt bò thì lại có món Hamburger cải biên được thay bằng thịt gà rán.

31
Fred DeLuca: Người sáng lập ra Subway
Ngày nay, Subway đã có trong tay hơn 30,000 cửa hàng tại hơn 91 quốc gia
trên thế giới, vượt mặt cả MacDonald’s. Như ng khi Fred DeLuca khai trương
cửa hàng bán bánh mì kẹp thịt tại Bridgeport, Connecticut (Mỹ), cậu chỉ đơn
giản là một sinh viên đang loay hoay tìm cách kiếm thêm tiền để đóng học
phí cho trường đại học.
Gia đình Fred DeLuca cứ vài năm lại chuyển chỗ ở một lần, và tới lần thứ ba
họ dời tới Bridgeport, bang Connecticut. Fred DeLuca tốt nghiệp phổ thông
tại đây và nộp đơn theo học ngành y tại trư ờng tổng hợp Bridgeport để có
được tấm bằng bác sỹ, nhưng rồi khó khăn tài chính khiến cậu phải vắt óc
nghĩ cách kiếm tiền trả học phí. DeLuca xin vào làm ở cửa hàng kinh doanh
đồ sắt, nhưng số tiền lương ít ỏi $1.25 đô la/giờ quả thực như muối bỏ biển.
Vào đúng thời điểm đó, gia đình Fred DeLuca nhận được một cú điện thoại
từ người bạn thân thiết lâu năm là ông Pete Buck, khi đó vừa thay đổi chỗ
làm việc và chuyển về gần thành phố hơn. Buck hẹn tới nhà DeLuca chơi.
Và vào buổi chiều ngày chủ nhật tháng 7 năm 1965 đáng nhớ ấy, Pete Buck
lôi từ trong túi ra một tờ báo có bài viết về Mike Davis, chủ nhân một hệ
thống cửa hàng ăn uống.
Bài báo viết “Mike bắt đầu từ hai bàn tay trắng, thế mà 10 năm sau, anh ta là
ông chủ của cả hệ thống 32 cửa hàng”. Chuyện trò một lát, Buck gợi ý rằng
DeLuca nên mở một cửa hàng bán bánh mỳ kẹp thịt, chỉ thế cậu mới có cơ
kiếm đủ tiền đóng học phí. Trong bụng DeLuca thấy đây là một ý tưởng kỳ
quặc, nhưng cậu vẫn tò mò hỏi “Thế cháu phải làm gì?”.
Buck giải thích cho chàng thanh niên nhữ ng nguyên tắc chung của một cửa
hàng bán bánh mỳ kẹp thịt. Ông nói với DeLuca rằng cậu chỉ cần thuê một
tiệm nhỏ, thiết kế chỗ bán hàng, mua nguyên liệu, và mở cửa hàng, đơn giản
có vậy. Nếu DeLuca quyết tâm, ông sẽ giúp vốn ban đầu. Và trước khi đứ ng
dậy ra về, Buck ký một tấm phiếu trị giá $1.000 đô la rồi trao cho DeLuca.

32
Đó là câu chuyện của ngày chủ nhật. N gay sáng ngà y thứ hai, DeLuca đã sục
tìm trong thành phố một địa điểm hợp lý để mở cửa hàng. Thuê được chỗ
bán hàng rồi, lại còn cần mua sắm thiết bị. DeLuca rất sáng ý, anh đăng
quảng cáo trên báo địa phương “Một sinh viên cần mua tủ lạnh cũ”, và thế là
DeLuca sắm được cả vài chiếc tủ lạnh với giá có 10 đô la mỗi chiếc.
Cửa hàng chưa kịp khai trương thì đã có nguy cơ phải đóng cửa vì kẹt tiền.
DeLuca phát hiện ra rằng anh cần lắp một chiếc bồn rửa đặc biệt với giá
$550 đô la. Thật may là Pete Buck lại im lặng chìa cho DeLuca một tờ ngân
phiếu trị giá $1.000 đô la nữa, và công việc tiếp tục tiến triển.
Cuối mùa đông năm sau, DeLuca mở thêm cửa hàng thứ hai cách đó không
xa. N hư ng cả hai cơ sở bán bánh mỳ kẹp thịt đều thua lỗ. Bàn với Pete Buck
một hồi, DeLuca quyết định rằng cách tốt nhất hiện nay không phải là đóng
cửa cả hai cửa hàng, mà là… mở cửa hàng thứ ba. Và quả đúng vậy, chẳng
bấy lâu sau, DeLuca bắt đầu thu được những đồng lãi đầu tiên.
Frederick A. DeLuca sinh năm 1948 tại Brooklyn, New York, trong một gia
đình di cư ngư ời Ý. Mới 10 tuổi, Fred DeLuca đã biết cách kiếm tiền bằng
việc lượm vỏ chai xung quanh khu phố. Hai xu cho một chiếc vỏ chai.
Ngày hôm nay, hệ thống cửa hàng Subway đứ ng thứ ba trên thế giới trong
ngành kinh doanh đồ ăn nhanh, và là một tro ng những công ty tư nhân đa
quốc gia lớn nhất toàn cầu với doanh thu hàng năm vượt quá con số 9 tỷ đô
la.
Ngay từ lúc bắt tay vào mở cửa hàng, DeLuca đã đặt cho mình mục đích:
phải mở được 32 cửa hàng trong vòng 10 năm, tức là lặp lại thành công của
chàng Mike Davis mà báo đăng ngày nào.
Khi đã có trong tay 3 cửa hàng, DeLuca nghĩ tiếp: cách duy nhất để đạt được
mục tiêu đề ra là nhượng quyền thương hiệu (franchising). Công việc, theo
như cách tính toán của DeLuca, không có gì phức tạp: tuyển người, đào tạo
họ rồi cho họ độc lập kinh doanh.
DeLuca bắt đầu kế hoạch này bằng cách thuyết phục một người bạn của
mình thử nghiệm. Vài năm sau đó, số lư ợng cửa hàng bán bánh sandwich
mang tên Subway bắt đầu nhân lên với tốc độ chóng mặt. Tới năm 1978 có
100 cửa hàng, và chỉ trong vòng 4 năm sau đã có tới 200 cửa hàng mới mở.
Năm 1987 công ty đạt tới con số 1.000 cửa hàng. Từ đó tới nay, trung bình
mỗi năm Subway mở thêm 1.000 cửa hàng mới.

33
Những bài học quý giá của DeLuca
Bài học số 1: Bắt đầu khi hoàn toàn “lạ nước lạ cái” là chuyện rất bình
thường
Lịch sử thành công của Subway cho chúng ta thấy một điều thú vị rằng: một
doanh nghiệp có thể thành công ngay cả khi anh ta không có bất kỳ kiến thức
kinh doanh nào trong lĩnh vực định theo đuổi. K hi DeLuca mở cửa hàng bán
sandwich, anh làm hai việc mà trư ớc đó chưa hề làm bao giờ: quản lý kinh
doanh và chế biến bánh mỳ kẹp thịt.
Trước khi khai trương cửa hàng đầu tiên, DeLuca và Pete Buck làm một cua
vòng quanh các hiệu bán bánh sandwich trong bang để “nghiên cứu kinh
nghiệm của đồng nghiệp”.
Họ chăm chú quan sát từng chi tiết, từ cách dùng các gia vị cho tới cách rót
dầu lên miếng thịt rán. Những đồng vốn eo hẹp ban đầu không cho phép
DeLuca tập làm thử vài lô bánh đầu, anh phải làm ra sản phẩm để có thể bán
ngay được cho khách.
Bài học số 2: Hãy đề ra đích cần đạt tới, rồi hãy nghĩ tới việc thực hiện
mục tiêu đó
Từ lúc nghe được câu chuyện về chàng Mike Davis, DeLuca lập tức vạch
cho mình một kế hoạch rõ ràng: anh phải mở ra 32 cửa hàng trong vòng 10
năm. “Đó là một cái đích mà chúng tôi đề ra một cách rất nghiêm túc ngay từ
đầu” – DeLuca nhớ lại “Chúng tôi chưa bao giờ phân vân hay do dự về mục
đích này, ngược lại, chúng tôi nhắc đi nhắc lại con số đó như tự nhủ rằng –
nếu có người đã đạt được điều đó, có nghĩa là chúng tôi cũng sẽ làm được”.
Khi DeLuca đang hào hứ ng xây cất cửa hàng bánh sandwich đầu tiên, có
người bạn nhắc anh rằng trước hết anh phải được chính quyền thành phố xét
duyệt kế hoạch xây dự ng. Thế là DeLuca tới phòng thiết kế, vẽ ngay một bản
phác trước mặt nhân viên chính quyền, và được ký duyệt.
Bài học số 3: Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng
DeLuca luôn thử hình dung ra nếu mình là khách hàng, mình sẽ mong muốn
cửa hàng phải hoạt động như thế nào. Từ đó anh đề ra nhữ ng ý tưởng độc
đáo.
Ví dụ anh là ngư ời nghĩ ra cách xếp nhân bánh ngay trước mặt người mua,
để họ thấy và yên tâm rằng cách thành phần của bánh sandwich luôn đảm
bảo chất lượng.

34
Cũng chính DeLuca nghĩ ra việc mở hẳn lò bánh mì riêng để phục vụ cho
các cửa hàng của mình, anh còn là người thiết kế ra máy làm bánh mì, đảm
bảo rằng bánh mì của Subway có lợi cho sức khỏe hơn so với các loại bánh
mì bình thường.

35
Pierre Omidyar: “Vua đấu giá” Ebay
Trong lịch sử kinh doanh thế giới, có lẽ chưa có trường hợp nào giống như
eBay - hãng mà ngay từ ngày đầu thành lập đã mang lại lợi nhuận. Và liên
tiếp những năm sau đó hãng liên tục có doanh thu tăng trung bình từ 85%
đến 90%/năm. Phép nhiệm mầu đó làm cho Pierre Omidyar -ông chủ eBay,
trong vài năm nhanh chóng trở thành tỉ phú.
Người tự thân
Với khối tài sản 3,6 tỉ USD, Pierre Omidyar hiện đứng thứ 54 trong danh
sách Nhữ ng người giàu nhất nước Mỹ và thứ 156 Nhữ ng người giàu nhất thế
giới của Forbes. Người như Pierre tại Mỹ được gọi là “self made” (tự thân),
có nghĩa là bằng sức mình tự làm ra của cải.
Pierre Omidyar sinh ngày 21.6.1967 tại Paris, Pháp. Bố của ông là bác sĩ
người Iran, còn mẹ là ngư ời Pháp. Vào năm 1973, bác sĩ Omidyar sang Mỹ
thực tập tại trung tâm y tế Đại học tổng hợp Johns Hopkins, rồi lập phòng
khám tại đây và định cư luôn ở Mỹ. Ngay khi học tiểu học, Pierre Omidyar
đã mê say máy vi tính. Cậu bé chơi game suốt ngày khiến người lớn hết sức
lo lắng cho sức khỏe của cậu, như ng khi lớn hơn một chút Pierre bị môn lập
trình cuốn hút. Vào năm 14 tuổi thú mê say đó đã cho kết quả ban đầu: Pierre
viết thành công phần mềm catalogue cho thư viện của nhà trường. Thậm chí
Pierre còn trả tiền để thuê máy vi tính, 6 USD/giờ, số tiền không nhỏ vào lúc
đó. Có lẽ cậu hiểu, ngoài thỏa mãn sở thích, thì việc mày mò với máy vi tính
có thể đem lại nhiều tiền. Điều cần là ngoài kiến thức, sự đam mê còn phải
có thêm sự may mắn.
Sau bậc phổ thông, Pierre Omidyar vào học tại khoa công nghệ thông tin tại
Đại học tổng hợp Tufts, bang Massachusetts và nhận bằng cử nhân vào năm
1988. Pierre làm việc một thời gian tại hãng Claris thuộc Tập đoàn Apple
danh tiếng.
Tình yêu từ lập trình

36
Vào năm 1991, cùng với 3 người bạn đồng chí hư ớng, Pierre lập hãng Ink
Development Corp., với mong muốn làm cuộc “cách mạng internet” khi viết
phần mềm điều khiển máy vi tính bằng tay và mở một website bán hàng qua
mạng mà sau này mang tên eShop Inc. Pierre làm kỹ sư phần mềm cho
eShop Inc. Tuy nhiên “cuộc cách mạng” mà nhà tỉ phú tương lai mong đợi
đã không thành, kinh doanh của Ink Development Corp không như mong
đợi. Sau này, ông vua phần mềm Bill Gates mua lại eShop Inc., như ng thời
điểm đó Pierre không còn ở đó. Vào năm 1994, hãng General Magic chuyên
về dịch vụ viễn thông mời Pierre về làm việc với nhiệm vụ phát triển thương
hiệu này.
Sống tại San Francisco, Pierre làm quen với nghiên cứ u sinh Pamela Wesley.
Giữa hai người nảy sinh tình cảm, khi Pamela khó khăn trong việc bán hàng
để tăng thêm thu nhập, Pierre đã viết p hần mềm mua bán hàng qua internet
giúp cô và trực tiếp cài đặt phần mềm đó trên website của mình với chế độ
online. Hơn thế, Pierre tập trung viết phần mềm thực hiện mua bán như ng là
đấu giá online qua mạng internet mà bất kỳ ai cũng có thể tham gia. Vào
buổi sơ khai đó là những cuộc đấu giá hoàn toàn miễn phí, phi lợi nhuận.
Cảm động trước nhiệt tình của Pierre, Pamela đã lên xe hoa cùng chàng trai
trẻ. Số phận đã gắn kết họ với nhau cho dù Pamela khi đó hoàn toàn không
biết trước chồng mình sẽ là một trong 18 người làm thay đổi sâu sắc thế giới
internet.
Kinh doanh mạng - sức mạnh vô biên
Pierre Omidyar mở cửa hàng bán hàng qua mạng internet vào đúng Ngày lễ
Lao động (Labour Day) - 4.9.1995. Lúc đầu website này có tên Auction
Web. Trong 24 giờ đầu tiê n không có ngư ời nào thăm viếng cửa hàng.
Nhưng sau đó vài tuần, có một vài lô hàng được đem bán đấu giá. Trong số
này có cả chiếc xe Rolls Royce sản xuất năm 1937 và một kho đồ ở bang
Idaho. Vào cuối năm 1995, Auction Web thực hiện hàng ngàn hợp đồng mua
bán. Tổng cộng các khách rao bán hàng tại đây là trên 10 ngàn người.
Vào tháng 2.1996, khi các nhà dịch vụ internet biết đến Pierre thì họ bắt đầu
đòi nhiều loại phí. Vì thế, “vua đấu giá” bắt đầu thu chút phí từ khách hàng.
Ban đầu nhiều người la ó phản đối, như ng sau đó mọi chuyện cũng đâu vào
đấy. Đến năm 1997, Pierre đổi tên Auction Web thành eBay và bắt đầu đẩy
mạnh quảng cáo. Theo thời gian eBay trở nên phổ biến với mọi ngư ời, số
lư ợng đăng ký sử dụng dịch vụ đấu giá qua mạng lên đến hàng triệu ngườ i.
Vào năm 1998, đã có khoảng 10 triệu thương vụ thực hiện qua eBay. Như
vậy chỉ trong vòng 3 năm, Pierre nghiễm nhiên trở thành tỉ phú.

37
Hiện trên toàn thế giới có 250 triệu người sử dụng eBay, 24/24 giờ và 7/7
ngày. Hàng chục triệu các loại mặt hàng được đấu giá, hàng trăm ngàn mặt
hàng mới xuất hiện hằng tuần. Hàng hóa thì đủ loại, từ đồ cổ, các bộ sưu tập
mới cũ, máy vi tính, đồ chơi, tem thư đến đồ sứ, sách, ảnh, CD, DVD, đồ
điện gia dụng…
Người ta bán đủ thứ hàng tại eBay, kể cả nhữ ng thứ kỳ quái nhất. Cách đây
không lâu, eBay cấm một công dân ở California bán đấu giá... linh hồn với
giá 5 ngàn USD. Nguyên nhân theo Deutsche Presse-Agentur là “ngư ời bán
hàng không thể chứ ng minh sự tồn tại của món hàng đó”. Phần lớn các nhà
phân tích đều đồng quan điểm khi cho rằng, sở dĩ eBay nổi tiếng, thông dụng
vì website này mở ra cơ hội “bán thứ gì cũng được”.
Người hạnh phúc
Giàu có như ng Pierre Omidyar lại không ham thích quyền lực và tiền không
chiếm vị trí đầu tiên trong cuộc sống của ông. Pierre không thích xuất hiện
nơi đám đông, không ưa tiếp xúc với báo giới và càng không thích trả lời
phỏng vấn. Giờ đây ông dường như xa lánh công việc, khi chỉ giữ cho mình
chức chủ tịch hãng một cách khá hình thức.
Với tâm hồn bình thản, Pierre từ bỏ thế giới kinh doanh, chuyển giao quyền
lãnh đạo hãng cho bạn mình - Jeffrey Skoll, người đồng sáng lập eBay và
Giám đốc điều hành Margaret Whitman. Ông thích làm từ thiện nên lập quỹ
riêng mang tên mình cũng như tham gia vào hội đồng bảo trợ của Đại học
tổng hợp Tufts. Ông cùng vợ mình Pamela quyết định trong vòng 20 năm sẽ
chỉ giữ lại 1% tổng thu nhập, còn lại là làm từ thiện. Chẳng hạn, vào tháng
11.2005, Pierre tặng 100 triệu USD cho quỹ Tufts Microfinance Fund.
Sự giàu có mà nhiều người mơ ước không mảy may tác động đến thói quen
hay phong cách sống của Pierre Omidyar. Ông ăn mặc giản dị và cả chục
năm nay vẫn dùng chiếc xe hơi cũ Volkswagen Jetta. Vợ chồng ông hiện
sống trong căn hộ thuê từ nhiều năm trước đây. Có lẽ vì thế mà Pierre rất
thích câu nói: “Điều tốt nhất trong cuộc sống là vào lúc nào đó bạn đặt gánh
nặng công việc của mình lên vai ngư ời khác, để được sống hoàn toàn theo sở
thích cá nhân của mình”. Nhiều người nghĩ được như Pierre, như ng ít ai có
can đảm thực hiện phương châm sống như ông.

38
Richard Branson - Tỷ phú học dở
Khi người bà kính yêu của Richard Branson bước sang tuổi 99, bà đã viết
thư cho ông và nói rằng 10 năm qua là thời gian tuyệt vời nhất của cuộc đời
bà. Bà khuyên ông phải đọc cuốn sách “A brief story of time” của Stephen
Hawking. Đó là cuốn sách hay nhất của bà. “Con chỉ có một cuộc đời, do
vậy hãy vận dụng nó một cách tốt nhất.” Những lời nói đó có ý nghĩa vô giá
đối với Richard, đã thẳm sâu vào trái tim và niềm tin gây dựng sự nghiệp
độc lập của ông.
Hiện là chủ nhân của hơn 150 tổ chức kinh doanh mang thương hiệu Virgin,
với số tài sản cá nhân trên 3 tỉ đô la Mỹ, Richard Branson đã chung thành với
ước mơ của cuộc đời mình. Ông đã khắc ghi lời khuyên của ngư ời bà kính
yêu, không ngừ ng phấn đấu để tận dụng triệt để từng khoảng k hắc vô giá của
cuộc đời mình.
Richard Branson không “lướt qua” trường học. Đó không phải là sự thách
thức đối với ông, đó là cơn ác mộng. Với đôi mắt bị cận thị, cộng thêm
khuyết tật viết sai chính tả đã làm ông xấu mặt bao lần trư ớc bạn bè khi luôn
phải nhớ và đọc thuộc từ ng chữ một trước lớp. Ông biết rõ rằng đợt kiểm tra
IQ chỉ để vạch ra nhữ ng điểm yếu của ông. Rồi còn nhiều đợt kiểm tra khác
nữa, tất cả đều chống lại ông.
Tất cả nhữ ng thứ đó không thể đo được năng lực của ông, lòng đam mê thể
thao, tính cầu tiến hay ngọn lửa đang thiêu đốt trong tâm trí giúp tìm ra con
đường dẫn đến thành công. Làm sao đo được nhữ ng yếu tố thành đạt quan
trọng nhất: là tài năng kết nối mọi ngư ời cả ý trí lẫn tâm hồn, là tài thổi bùng
lên ngọn lửa sức mạnh và tính tiến thủ của mọi người giúp họ có đủ can đảm
sống vì ước mơ. Trường lớp? Các đợt kiểm tra IQ … có đo được những thứ
đó không?
Thật là một sự mỉa mai, tài năng của Richard Branson bắt đầu biểu hiện cũng
chính trong khuôn viên nhà trư ờng – nơi trú ngự những ác mộng của ông.
Thất vọng với sự cứng nhắc của những nội quy, cung cách làm việc của nhà
trường, và luôn cảm thấy nguồn năng lượng vô tận của thế hệ sinh viên thập

39
niên 60, ông quyết định thành lập một tờ báo riêng. Đó là một việc làm
không đáng được chú ý lắm, ngoài mục đích muốn xích các trường học lại
gần nhau hơn. Tờ báo sẽ quan tâm nhiều hơn đến sinh viên chứ không phải
trường học. Nó sẽ bán quảng cáo cho các công ty lớn, sẽ đăng bài viết của
các nghị viện, các ngôi sao nhạc Rock, những nhân vật tiêu biểu và các ngôi
sao màn bạc. Tờ báo chắc chắn sẽ mang lại những thành công thương mại -
đó là business plan của chàng trai trẻ 17 tuổi đã viết cùng người bạn của
mình, Jonny Gems.
Hai người cũng nhận được nhữ ng trợ giúp nho nhỏ. Mẹ của Richard đã tài
trợ 4 bảng để chi trả nhữ ng khoản chi tiêu cho bư u điện và điện thoại. Tất cả
nhữ ng thứ đó cũng đủ cho một sự bắt đầu. Mọi người làm việc dưới tầng
hầm nhà của Richard, tằn tiện cho mọi thứ để nuôi hy vọng và sự phát triển
lâu dài cho tờ báo. Số báo đầu tiê n ra mắt với trang bìa là hình của một sinh
viên vẽ bởi Peter Blake – người đã thiết kế vỏ album Sergeant Pepper của
ban nhạc huyền thoại The Beatles. Peter Blake cũng đồng ý để tờ báo phỏng
vấn mình. Tờ “Student” được ra mắt vào tháng 1 năm 1968. Ông hiệu trưởng
trường học của Richard Branson và Jonny đã viết: “Chúc mừ ng, Branson. Ta
tiên đoán rằng một là anh sẽ kết thúc trong nhà tù hoặc sẽ trở thành triệu
phú.”
Năm 1970, C hính phủ Anh hủy bỏ hiệp định gìn giữ giá bán lẻ, như ng không
một cửa hiệu nào được chọn để triết khấu giá cả cho băng đĩa. Richard
Branson đã nhận ra cơ hội cho tờ báo “Student” bán băng đĩa giá rẻ theo
cách quảng cáo và giao hàng qua bưu điện.
Đơn đặt hàng được gử i về toà soạn như nhữ ng cơn nước lũ, công việc kinh
doanh mới này mang lại lợi nhuận gấp nhiều lần so với thu nhập từ nhữ ng
đơn đặt mua báo dài hạn. Richard đã nhanh nhậy nắm bắt lấy thời cơ có một
không hai này và đã thuê một số sinh viên để thành lập một thương mại bán
đĩa nhạc giá rẻ. Mọi người đã tìm và thuê lại một cửa hàng bán giày nhỏ,
thuyết phục chủ nhân để được đóng nhữ ng cái giá treo trên tường và mang
đến một số đồ đạc cần thiết cho cửa hàng đầu tiên. Mọi người sẽ làm tất cả
để luôn có đông đảo người qua lại nơi cửa hàng. Cái họ cần bây giờ là một
thương hiệu.
Đề xuất đầu tiên là “Slipped Disc”. Là một cụm từ dễ nhớ, có ấn tượng, sẽ có
tiếng vang đến số lư ợng người mua rộng hơn. Sau đó một ngư ời trong nhóm
chợt thốt lên “Virgin” (Trinh Nữ). Người con gái có ý tưởng đó giải thích:
“Vì chúng ta hoàn toàn là trinh nữ trong buôn bán!”. Khi hồi tư ởng lại quá
khứ, Richard Branson hài lòng với sự lựa chọn thương hiệu Virgin. Chắc

40
chắn một điều rằng Slipped Disc Airlines sẽ không có nhiều khách hàng
bằng Virgin Airlines.
Virgin Airlines phác thảo được rõ nét nhất phong cách công ty của Richard
Branson. Mặc dù luôn có nhữ ng thăm trầm và cạnh tranh trong hàng không,
ông đã lập ra đường bay qua Atlantic với giá cả phải chăng cùng nhữ ng thú
vị không ngờ tới trong lĩnh vực hàng không. Đó là dịch vụ In- flight mát xoa,
ăn kem và xem phim, tiếp đó là phòng tắm có vòi hoa sen và những phương
tiện tập thể dục. Với tất cả nhữ ng đổi mới không ngờ tới đó, Virgin Airlines
đã trở thành bộ máy in tiền khổng lồ.
Tuy có hơn 150 chi nhánh, công ty ngày ngày vẫn “in tiền” nhưng Richard
Branson không phải giám sát tỉ mỉ. Ô ng không có ý định thành lập nhữ ng tập
đoàn cồng kềnh với số lượng nhân viên quá nhiều. Nếu có họp mặt cũng chỉ
rất ít. Cung cách làm việc của ông là giữ các chi nhánh vừa, độc lập quản lý
sau đó dùng “chiếc đũa thần kỳ” c ủa mình để trao quyền cho mọi người,
giúp họ có đủ những yếu tố cần thiết để thành công.
Về quảng cáo và gây sự chú ý cho nhữ ng bước đột phá của các thương hiệu
ông luôn có nhữ ng ý tưởng táo bạo, những sáng kiến mang tính chất 100%
Virgin. Tới dự buổi lễ họp báo chí quốc tế, ông đã hóa thân thành một phi
công quân đội thực thụ để công bố Virgin Airlines. Chỉ có thương hiệu
Virgin mới gắn liền với nhữ ng kỷ lục như bay vòng quanh trái đất bằng kinh
khí cầu, vượt Đại Tây Dương bằng thuyền…Đó cũng là một trong nhữ ng
yếu tố quan trọng nhất giúp ông thành công. “Tất cả mọi thứ đều từ con
người” – ông đã nhấn mạnh trong cuộc phỏng vấn với David Sheff của tạp
chí Forbes.

41
Akio Morita: Phải tự làm và phải làm tốt nhất
Không chấp nhận sự an bài của cha, không đầu hàng nhữ ng quy luật khó
khăn của tự nhiên, luôn sáng tạo và đem lại môi trường thuận lợi cho nhân
viên, Akio Morita đã đưa Sony trở thành một trong nhữ ng tập đoàn đa quốc
gia quyền lực nhất thế giới, góp phần đưa nước Nhật nghèo nàn về tài
nguyên trở thành siêu cường kinh tế toàn cầu.
Một doanh nhân, một công ty hay một đất nư ớc muốn trở nên hùng mạnh
không chỉ cần nhằm vào mục tiêu lợi nhuận trước mắt mà phải biết đặt ra sứ
mệnh lâu dài, một sứ mạng xã hội về những gì họ mong muốn mang lại cho
cộng đồng, cho quốc gia.
Xây dựng thương hiệu không phải là chuyện một sớm một chiều, mà cần rất
nhiều thời gian, nỗ lực và sự kiên nhẫn, quyết tâm xen lẫn cả sự hy sinh, chịu
đựng.
Trái lời cha vì muốn làm khoa học
Akio Morita sinh năm 1921, tại Nagoya, là con đầu lòng trong một gia đình
4 anh em, có truyền thống nấu rư ợu Sake lâu đời. Cha ông là một nhà kinh
doanh với nhiều triết lý bảo thủ. Mẹ ông là một người phụ nữ điềm tĩnh, tinh
tế và lịch thiệp. Ông lớn lên trong sự giàu có và hư ng thịnh, chưa bao giờ
biết đến sự thiếu thốn vật chất và tiền bạc.
Akio luôn mê mẩn với nhữ ng phát minh khoa học, say mê đến nỗi không ít
lần suýt bị đuổi học, bị bố mẹ rầy la và bắt bỏ sở thích đồ điện tử, học lực

42
xếp thứ 180 trong lớp. Bố ông không hài lòng, như ng với ông nó không quan
trọng, vì điều quan trọng là ông đã được làm những gì mình thích.
Thời gian học trung học ông bị lôi cuốn bởi ý tưởng tự mình ghi tiếng nói
của mình và tự chế tạo một chiếc máy ghi âm. Ông đã bỏ gần một năm ra để
mày mò thiết kế và chế tạo nhưng lần nào cũng thất bại.
Sau đó ông quyết định thi vào nghành khoa học của Trường Đại học thứ
Tám. Quyết định đó làm mọi người kinh ngạc. Vì kết quả yếu kém trong các
môn học nên ông phải tự học suốt một năm miệt mài. C uối cùng ông đã vượt
qua kỳ thi, là người có kết quả thấp nhất được nhận vào Đại học thứ Tám.
Năm 1941, ông đỗ vào Đại học Hoàng gia Osaka, sau đó làm việc cho Hải
quân và phục vụ cho quân đội trong suốt thời gian chiến tranh. K hi ông nghe
nhữ ng máy phát nhạc của nước ngoài, ông đã ao ước có thể phát minh ra một
máy phát nhạc mang nhãn hiệu Nhật Bản.
Chiến tranh kết thúc, Nhật Bản thất bại. Với tư cách là thành viên của một
nhóm nhà khoa học và kỹ sư đang tìm cách cải tiến vũ khí cho quân đội
Nhật, Akio Morita cảm nhận thực trạng đó một cách sâu sắc. Chứng kiến
cảnh hoang tàn của đất nước, ông hiểu rằng: muốn phục hư ng sau chiến
tranh và xây dựng một xã hội mới, nước Nhật phải huy động sức mạnh và tài
năng của toàn dân tộc. Tinh thần bất khuất, tinh thần võ sĩ đạo truyền thống
của người Nhật Bản đã bừng cháy trong ông.
Khởi đầu bằng 500 đô
Có một sản nghiệp đồ sộ thừa kế từ gia đình, lẽ ra Akio Morita không cần
phải lăn lộn từ tay trắng đi lên. Trên đống hoang tàn đổ nát của nư ớc Nhật
sau Thế chiến II, chàng thanh niên đam mê vật lý quyết tâm biến nhữ ng quy
luật, định lý khô khốc thành... tiền.
Năm 1946, ông cùng ngư ời bạn Masaru Ibuka tập trung mọi nguồn lực để
mở một công ty, lấy tên hiệu là Tokio Tsushin Kogyo (Công ty cơ khí vô
tuyến viễn thông Tokyo) với số vốn ban đầu là 500 đô la. Công ty mới thành
lập thường xuyên thiếu vốn để hoạt động. Sự khó khăn khiến ông quyết định
chuyển công ty tới một căn nhà gỗ tồi tàn, đổ nát như ng giá thuê rất rẻ ở
Gotenyama.
Thời gian này ông và Ibuka nghiên cứ u các loại máy ghi âm trên dây của
Đức và trư ờng Đại học Tohoku thuộc miền bắc Nhật Bản. Vào thời điểm đó
không một ai ở Nhật Bản có kinh nghiệm chế tạo băng ghi âm từ tính cả,

43
cũng không có hàng nhập khẩu. Mục tiêu của ông là phải chế tạo ra cả băng
ghi âm và máy ghi âm, nếu sản xuất máy mà không có băng thì đã nhượng
lại một mặt hàng béo bở cho những hãng cạnh tranh.
Khó khăn lớn nhất là phải tìm ra vật liệu nền. Ông thất vọng vì sau nhiều lần
thử nghiệm vẫn không thành công, không tìm được chất liệu như mong
muốn. Việc tìm chất liệu sản xuất băng đã gây nhiều khó khăn cho công ty.
Năm 1965, sau bao nỗ lự c và cố gắng, thành công cũng đến với ông. Sản
phẩm mới làm ra đã đạt yêu cầu. Hãng IBM của Mỹ đã chạy băng ghi âm từ
tính để xây dự ng bộ nhớ các dữ liệu. Loại băng từ này đã quyết định tương
lai cho công ty. Lúc đó máy ghi âm cũng được hoàn thiện, cơ chế hoạt động
tuyệt hảo, chất lượng đảm bảo.
Ông tin rằng khi tung ra thị trư ờng, công ty ông sẽ ngập trong nhữ ng đơn đặt
hàng. Nhưng sự thật phũ phàng. Vì máy ghi âm là sản phẩm mới đối với
người N hật nên không ai biết công dụng của nó ra sao và đa số nhữ ng người
biết công dụng thì lại chưa thấy cần thiết phải mua.
Do đó công ty chẳng bán đư ợc cho ai.Ngay sau đó ông tìm đến tòa án tối cao
Nhật Bản, thuyết phục về sự cần thiết phải lư u giữ nhữ ng tài liệu, chứ ng cớ
cũng như nhữ ng lợi ích đem lại từ chiếc máy ghi âm. Cuộc thử nghiệm diễn
ra và ông đã bán được 20 cái.
Khó khăn nào rồi cũng qua đi, thành công rồi cũng đến, điều còn lại duy nhất
là sự dũng cảm đối mặt với mọi khó khăn, kiên trì đế n tận giây phút cuối
cùng. Tư duy sáng tạo, hiểu khách hàng, tấn công vào thị hiếu đã đem lại
thành công lớn cho một công ty nhỏ.
Sức mạnh từ một cái tên ngắn
Năm 1953, ông quyết định tham quan phương Tây để tìm cơ hội làm ăn cho
công ty. Lên chuyến máy bay có tên "Khổng lồ vượt Đại dư ơng", ông thấy
thất vọng trước tầm cỡ của Mỹ. Cái gì cũng lớn, khoảng cách kinh tế lại quá
xa, nư ớc Mỹ làm cho ông choáng ngợp. Nền kinh tế Mỹ rất thịnh vượng, đất
nước này dường như có tất cả mọi thứ.
Ông đã nghĩ sẽ không bán nổi những sản phẩm của công ty mình cho đất
nước này.Ông sang Đức và càng thấy nản hơn. Mặc dù Đức bị chiến tranh
tàn phá nặng nề, như ng tình hình được cải thiện rất nhanh chóng. Trong khi
đó Nhật bị tàn phá khiến cho các bước tiến quá chậm chạp.Đến Hà Lan ông

44
càng sử ng sốt hơn hơn khi nhìn thấy công ty Philips đồ sộ như thế nào, mặc
dù ông đã biết trước công ty này rất thành đạt về các mặt hàng điện tử.
Ông vô cùng ngạc nhiên khi thấy hãng Philips vĩ đại lại nằm trong một thị
trấn nhỏ ở một vùng nhỏ trên đất nước nông nghiệp nhỏ bé như thế này. Ông
nghĩ công ty của ông cũng có thể làm được như thế ở nước Nhật. Đó là một
giấc mơ đã thôi thúc ông cả khi về nước.
Ông nhận thấy tên công ty mình khi đó là Tokio Tsashin Kogio Kabushiki
Kaisha không phải là một cái tên hay quá dài để mong có cơ hội được mọi
người biết đến. Một cái tên mới phải phục vụ hai mục đích: vừa là tên công
ty, vừa là nhãn hiệu. Ông và Ibuka tra từ điển và tìm thấy một từ thật hay -
"Somus" nghĩa là "âm thanh". Sau nhiều lựa chọn và phân tích, cuối cùng cái
tên "Sony" ra đời.
Sony dễ nhớ và mang những thông điệp ông muốn nói. Từ đó các sản phẩm
của công ty đư ợc in nhãn hiệu Sony. Cái tên Sony gắ n liền ban đầu với chiếc
radio bé nhỏ, xinh xinh bỏ túi. C uối năm 1958, ông đăng ký tên hiệu Sony ở
170 nước và vùng lãnh thổ.
Nhiều tên gọi thương hiệu Việt Nam thường mang tính địa phương hoặc bắt
buộc phải thuần Việt nên khó phát triển, sang thị trường nước khác dù là có
chất lượng. Thương hiệu là tài sản không thể thay đổi một cách tùy tiện nên
chính các nhà làm chính sách cũng cần quan tâm và nghiên cứu kỹ khi làm
luật để tránh gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
Quản lý không phải là một sự độc tài
Một công ty muốn thành công phải biết cách tạo cho tất cả nhân viên ý thức
chung cùng chia sẻ số phận công ty. Công việc kinh doanh đặt rất nhiều hy
vọng vào những nhân viên trẻ tuổi. Đó cũng chính là lí do hàng năm Morita
đều tự mình trò chuyện với các sinh viên đại học sắp ra trường.
Hơn 40 năm, năm nào ông cũng diễn thuyết các sinh viên sắp tốt nghiệp để
lựa chọn nhân tài cho công ty. Khi ra nhập công ty, ông khuyên họ làm việc
lâu dài vì với ông, không ai có thể sống hai lần, và muốn thời gian làm việc
tại Sony sẽ là thời kỳ đẹp nhất của các nhân viên.
Đối với người lao động, ông luôn cố gắng tạo ra sự bình đẳng, không phân
biệt đối xử giữa nhân viên văn phòng và công nhân. Ông cũng tìm kiếm
nhữ ng ngư ời có khả năng thuyết phục đứ ng vào cương vị lãnh đạo nghiệp

45
đoàn. Trong công ty ông hiếm có thái độ thù địch giữa các đồng nghiệp hay
những người kiếm sống bằng những thủ đoạn chống lại nhau.
Morita chủ trương là dù ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, cán bộ nhân viên đều
là thành viên của đại gia đình Sony. Vì thế tất cả mọi người đều mặc một
loại áo và ăn uống trong một quán café chỉ dành cho một tầng lớp. Cách này
giúp họ hiểu rằng không nên phân biệt đối xử. Ông không dành phòng làm
việc riêng cho bất kỳ thành viên ban quản trị nào ngay cả đối với nhữ ng
người đứng đầu nhà máy.
Để thắt chặt quan hệ đồng nghiệp trong công việc và để có sự gần gũi với
các cán bộ quản lý thấp hơn, ông cùng thư ờng ăn tối và trò chuyện với họ
đến khuya. Ô ng đã học được rất nhiều điều bằng cách lắng nghe nhân viên vì
rốt cuộc không phải chỉ cán bộ quản lý mới có sự khôn ngoan.
Ông luôn tự đặt cho mình nhiệm vụ phải gặp gỡ nhân viên, tìm hiểu về họ và
xuống thăm cơ sở. Ông khuyến khích tất cả các cán bộ tìm hiểu về các nhân
viên trong công ty và khuyên họ không nên ngồi ở văn phòng suốt ngày.
Một lần ông bước chân vào văn phòng Dịch vụ Du lịch Sony và nói: "Tôi
đến đây để trình diện trước các bạn. Tôi chắc các bạn đã biết tôi do nhìn thấy
tôi trên truyền hình hoặc báo chí, vì thế tôi nghĩ có lẽ các bạn sẽ thấy thú vị
khi nhìn thấy Morita này bằng xương bằng thịt".
Mọi người đều bật cười và trò chuyện với ông vui vẻ. Một lần khác một anh
quản lý rủ ông chụp ảnh, ông đã chụp với hơn 40 người và đánh giá cao thái
độ và cách cư xử của ngư ời quản lý: "Anh hiểu rõ chính sách của gia đình
Sony đấy".
Vào dịp kỷ niệm 25 năm thành lập chi nhánh ở Mỹ - Sony America, ông đã
bay tới đó và tham dự chuyến dã ngoại với cán bộ công ty và ăn tối với công
nhân tại các nhà máy ở Dothan, Alabama và Sandiego. Ông còn đi ăn tối và
khiêu vũ cùng các nhân viên ở Chicago và LosAngeles.
Lãnh đạo phải là một người giỏi lắng nghe
Với ông, công ty sẽ chẳng đi đến đâu nếu mọi suy nghĩ đều phụ thuộc vào
Hội đồng quản trị. Mọi thành viên trong công ty phải đóng góp trí tuệ, kể cả
các nhân viên ở cấp thấp. C hẳng thế có tiến bộ nếu như tất cả mọi người làm
đúng những gì cấp trước đã làm.

Những câu chuyện thành công

Những câu chuyện thành công

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

More from Phạm Đình Tuấn

More from Phạm Đình Tuấn (6)

Những câu chuyện thành công