Proyectos Dcc

ÍNDICE

1.- Problematizar para simplificar

2.- Modelo de guión de proyecto para DCC

3.- Evaluación, feedback y financiación

Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

La planificación Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

La importancia de la planificación y su expresión

Conocer los presupuestos ideológicos que la guiarán: poder político, profesional y social.

Realismo en todas sus fases. Equilibrio entre la realidad y la utopía.

Coherencia entre sus fases.

Máximo de éxito con el mínimo coste.

Importancia de temporalizar el proceso, definiendo etapas. Se planifica al servicio de los objetivos.

La planificación facilita la toma de decisiones.

Potenciar la participación de la comunidad (en el diseño, ejecución y valoración).

Innovación, renovación y originalidad. La planificación de la sensación de globalidad del proceso.

Se parte de un proceso anterior y se originan nuevas situaciones de origen.

Planificación estructurada, racional y lógica (se evita la improvisación y la intuición).

Proyectos

El último proyecto de Amenábar es el más caro de la historia

Nuestro último proyecto se llama….

Tenemos un proyecto de vida en pareja

“ L’ únic projecte del tripartit és resistir”

“ Yo soy un hombre honrado con un proyecto para España”

Algunas definiciones de proyectos

U n esfuerzo temporal emprendido para crear o desarrollar un producto o servicio o atender una necesidad concreta

Un proyecto es un conjunto de actividades encaminados a una finalidad específica en un periodo de tiempo dado

Dirección que un individuo o un colectivo ha decidido para cubrir ciertos valores que le animan o le apasionan. Eric Mat (CESEP. Bélgica)

Un texto que describe un conjunto de intervenciones planificadas para obtener determinadas metas

Características de los proyectos en entorno DCC Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

El proyecto como texto DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com

“ Lo importante no es el resultado, sino el proceso”

-- frase más repetida por artistas y educadores cuando técnicos y políticos no están de acuerdo con el resultado

Procesos

Proceso: conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido . Wikipedia.

Proceso: secuencia de pasos que se siguen para lograr un resultado. Es el proceso lo que tiene lugar después de concebir el proyecto y antes de finalizarlo. Asimismo, el resultado de todo proyecto depende en gran medida del proceso llevado a cabo. José Luis Osorio (Investigador.Medellín)

Procesos

Proceso: construcción colectiva e interdisciplinaria que permite un intercambio de saberes y poderes, espacios de formación y espacios flexibles para el encuentro de la diferencia y la concertación. Lina Betancur (Educadora. Medellín)

Características de los procesos en entorno DCC Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Proyectos Tensión entre sujeto/s, público, territorio, recursos y tiempo Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Etapas de un proyecto Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

REQUISITOS ÁMBITO RELACIONAL PROPUESTA ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO IDEAS ORGANIZACIÓN CONTENIDOS REQUISITOS ÁMBITO RELACIONAL PROYECTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO IDEAS ORGANIZACIÓN CONTENIDOS

Estrategia vs Táctica

http://www.youtube.com/watch?v=MxQzdz6EgFY

La estrategia y la táctica según los santos laicos

DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com

Condiciones de una buena estrategia DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com

Las tres preguntas básicas de la planificación estratégica DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com

Estratègia i les “4 tensions” L'estratègia estableix una direcció L'estratègia Concentra l’esforç L'estratègia defineix a l’organització L'estratègia Proporciona consistència Permet navegar amb coherència per l’ambient Permet coordinar les diferents activitats S’ha de poder canviar de direcció Concentrar és perdre la visió perifèrica: “els 360º” É s necessari perdre la complexitat de l’organització Ningú ha tocat una e stratègia. (Kelly Millora del conegut/des.) Síntesi que permet definir i diferenciar l’organització. Simplificar el món facilitant l’acció. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA 6 errores clásicos 6 1. NO ACABAR 3. ASPIRAR AL TODO 2. NO REVISAR 5. NO TRADUCIR 3. NO VARIAR 6. NO PERSONALIZAR

Proceso lógico de planificación de proyectos DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com

EL DIAGNÓSTICO Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

El Diagnóstico: territorio

Territorio:

Tipo de entorno, ubicación, distribución territorial, comunicación, ..

Datos demográficos:

Número y distribución de habitantes, procedencia, pirámide de edad, inmigración

Datos sociológicos:

Minorías, líderes comunitarios, relación centro periferia, valores, instrucción, datos electorales

Indicadores económicos:

Población por sectores, renta, desempleo, estructura productiva, etc.

El Diagnóstico: cultura

Política cultural

Definición, competencias, planificación, presupuesto

Oferta y consumo cultural

Por sectores y productos, pública, privada o asociativa, nivel de consumo, comparativas, medios de comunicación, formación, producción

Descripción actores principales

Inventario entidades y actores culturales y de sus roles y relaciones, emergencias y tendencias

El Diagnóstico: Comunidad

Descripción: rasgos básicos, género, grupo étnico, distribución,procedencia, situación familiar, nivel de renta, religión, nivel estudios, distribución tiempo libre, socialización de tiempo libre, hábitos de consumo, creación y formación cultural, liderazgo, toma de decisiones, etc.

El Diagnóstico: Actores

Descripción: organizaciones y personas participantes, motivaciones, finalidad, recursos

Descripción de contexto artístico asociado: justificación relevancia, alcance metodológico,

The fabulous SWOT Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA STRENGTHS CAPITALIZAR OPPORTUNITIES INVERTIR WEAKNESSES APUNTALAR THREATS IDENTIFICAR

The fabulous SWOT Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Oportunidades Amenazas Fortalezas ÉXITO DESGASTE Debilidades ILUSIÓN VULNERABILIDAD

The fabulous SWOT Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Oportunidades Amenazas Fortalezas Oportunidades que aprovechan las fortalezas Amenazas que pueden ser superadas por las fortalezas Debilidades Superando debilidades, se aprovecharán las oportunidades Amenazas siempre que las debilidades persistan

Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA ELECCIÓN ESTRATÉGICA

La visión

Karaoke “ad hoc”:

La visión: ¿cómo me quiero ver?

Describe la imagen ideal de la organización con respecto a momentos futuros a sus “stakeholders” o partes interesadas: usuarios, clientes, trabajadores, socios.

Características:

Viable

Ambiciosa

Ilusionante

Ejemplos de visión

Plan local de juventud de un municipio catalán:

La ciudad X es un lugar donde los y las jóvenes son partícipes activos de la vida del municipio

Una orquestra:

La orquesta X quiere ser una orquesta de personas para personas siendo una institución que ilusiona, una empresa innovadora y una comunidad de músicos reconocida

Ejemplos de visión

Una organización conocida:

La nostra organització apostarà per un creixement a diversos nivells: número de socis, nous projectes i activitats, nous clients i nous territoris. Aquesta expansió de la nostra cooperativa la durem a terme ancorats en la nostra identitat, organitzats per noves eines de gestió empresarial i empesos per la provocació de donar resposta a les noves necessitats socials

La nostra organització serà una plataforma laboral estable, sòlida i justa, que ofereixi reconeixement a tots els seus professionals , amb unes relacions laborals càlides i properes i un dinamisme tècnic que fomenti la creativitat i l’impuls de noves iniciatives i nous projectes.

Tant l’entitat, com els nostres serveis comptaran amb un pla de comunicació que fomentarà la participació activa de tots els professionals , i donarà excel·lència a la qualitat de la tasca que desenvolupem.

Els principals serveis que oferirem estaran adreçats a l’ atenció a les persones en general , sense perdre la nostra especialització en infància, adolescència, joventut i família, tant a nivell preventiu com a nivell de tractament.

Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA - Parecen agresivos, señor, pero esperaos a que vean nuestra misión

La misión: ¿por qué el mundo me ha hecho así? Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

La misión

¿Cuál es mi misión?

Algunos ejemplos

CÁRITAS:

“ Adaptar nuestra organización y modelo social a los retos demandados por la situación de exclusión social en España y en el mundo y a la voluntad de profundizar en la cultural de cooperación”

UNA MISIÓN TIPO:

“ Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia, desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad”

Algunos ejemplos

La nostra missió és promoure, generar i gestionar serveis, recursos i projectes adreçats a l’atenció a les persones, donant resposta a les necessitats socials que van emergint en el nostre entorn, tant a nivell especialitzat, com a nivell preventiu:

Atenció a infants, adolescents i joves en risc d’exclusió social.

Suport a les famílies amb diferents problemes de relació: entre la parella, amb els fills, conflictes després de la separació dels pares, famílies reconstituïdes...

Formació, supervisió i suport a professionals i institucions que treballen amb infants, adolescents i joves i les seves famílies.

Elaboració de documents tècnics, guies metodològiques, protocols i programes de treball, per tal de facilitar i garantir la qualitat del treball amb les persones.

Aquesta missió la desenvolupem en el marc de la gestió cooperativa, d’iniciativa social, sense afany de lucre i des de la professionalitat i la millora continuada de la qualitat

º Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Los valores

Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas en la organización y determinan todas sus relaciones.

Definición EFQM - European Foundation for Quality Management

Los valores Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Los valores

5- 7 valores

Más de una palabra

Ideas y conceptos compartidos

Pueden recogerse en la misión

Tienen que ver con las grandes palabras pero también con detalles más prácticos como las recompensas.

Se pueden (y se deben) confundir con las estrategias, los objetivos y los resultados.

Los valores

Treball interdisciplinar , pren com a punt de partida les diferents disciplines professionals que intervenen en cada servei, cercant l'harmonia de les mateixes, “unitat del saber “, orientat a la coordinació organitzada del conjunt de competències, coneixements i informacions que permeten prendre decisions correctes.

Investigació – Acció com a resposta a les necessitats que van sorgint en cada servei i en la societat en general. Aquesta es basa en l'anàlisi – reflexió – planificació – acció – anàlisi, com a procés que documenta la pràctica i permet l'adaptació continuada i innovadora de cada projecte.

Qualitat integral entesa com la consecució de la qualitat i excel·lència tècnica que permeti un servei òptim que garanteixi la realització de l'encàrrec institucional que té cada projecte i ens permeti ser competitius en la gestió.

Agilitat organitzativa que possibiliti la consecució dels objectius de cada projecte i de respostes ràpides, eficaces i eficients a les necessitats més quotidianes.

Transparència en la gestió econòmica i administrativa.

Participació activa , com la implicació dels professionals de l'entitat en la consecució dels objectius, funcionament i qualitat dels serveis de la mateixa, compartint la cultura de cooperativa que dóna identitat als nostres projectes.

Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA ELECCIÓN ESTRATÉGICA

La belleza de los objetivos específicos

Han de buscar un cambio de realidad y su mejora

Han de tener limites deseables y acotables

Han de ser factibles

Han de ser motivadores

Han de poderse jerarquizar

Han de ser medibles y evaluables

Reflejan las convicciones del grupo

Se expresan con precision y claridad

Son posibles y difíciles

La fábula de los tres hermanos Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Perspectiva financiera [editar] En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: * Índice de liquidez. * Índice de endeudamiento. * Índice DuPont. * índice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente [editar] Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos [editar] Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: * Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. * Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. * Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. * Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje [editar] El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: * Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. * Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. * Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

Implementación y métodos

Estructuración de las actividades principales

Definición de roles

Asignación y coordinacion de tareas, actividades, productos y resultados

Planificación del tiempo: cuadros, graficos

Definición herramientas de gestión

El método .. TOTAL Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Proceso de planificación Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Evaluación

evaluar. (Del fr. évaluer ). 1. tr. Señalar el valor de algo. 2. tr. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. Evaluó los daños de la inundación en varios millones. U. t. c. prnl. 3. tr. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos

evaluación. (De evaluar ). 1. f. Acción y efecto de evaluar. 2. f. Examen escolar. Hoy tengo la evaluación de matemáticas.

Definiciones de evaluación

“ Evaluación es realizar un juicio, basado en evidencias, sobre el valor y calidad de un proyecto” (Dean, Goodlad, Hamilton)

“ Examen crítico del desarrollo y de los efectos actuales y potenciales de un programa o proyecto y se orienta a aumentar la eficacia del mismo y a proporcionar una base orientadora para el diseño e implementación de programas futuros” (Fernández Ballesteros)

“ Cómo y por qué (no) funciona una iniciativa”

Objetivos de la evaluación Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA

Metodología de evaluación

Evaluar la evaluabilidad del proyecto

Identificar los destinatarios

Decidir quién la hará

Establecer el alcance de la evaluación

Indicar las dimensiones principales

Elaborar los indicadores y escalas de síntesis

Formular las técnicas e instrumentos para la obtención de datos

Presentar los resultados

.

1. Identificar los destinatarios

Equipos responsables y técnicos de proyecto

Promotores del proyecto (dirigentes, donantes, financiadores, mecenas)

Destinatarios: clientes, usuarios, participantes,

2. Decidir quién la hará

EVALUACIÓN INTERNA

Conocimiento directo de la acción

Facilidad para su continuidad

Promueve la participación y la implicación

Proclividad a la inobjetividad

Más económica

Equipo directivo, persona o grupo “ad hoc”

http://tibidabo-project.gesem.net/

2. Decidir quién la hará

EVALUACIÓN EXTERNA

Percepción de intromisión o control

Mayor apariencia de objetividad

Puede promover legitimidad y/o prestigio

Implica mayor inversión de recursos

Consultores, investigadores, expertos, instituciones locales

http://www.sharedintelligence.net/viewproject.php?projectid=71

3. Establecer el tipo de evaluación

Evaluación inicial

Evaluación de resultados

Evaluación de proceso

Evaluación de impacto

..

Evaluación de resultados

Comprobación del nivel de cumplimiento de los objetivos del proyecto y cumplimiento de las previsiones

Verifica cómo lo programado ha sido ejecutado

Comprueba cómo el proyecto modifica la situación de partida

Conoce la opinión de los destinatarios

Observa otros resultados

Determina las causas que han permitido o no su cumplimiento

Evaluación de proceso

Comprueba el cumplimiento y funcionamiento de las periodificaciones del proyecto.

Comprueba la adecuación de la organización y su funcionamiento

Verifica la adecuación de los recursos humanos y materiales a disposición

Evaluación de impacto

Mide los efectos a largo plazo

Verifica los cambios en el contexto general

Observa los cambios en el contexto cultural

5. Indicar las dimensiones principales

Organización y funcionamiento

Gestión económica

Implementación

Cumplimiento de la calidad

Satisfacción

Participación comunitaria

Comunicación

Atención a la diversidad

Género

…

5. Indicar las dimensiones principales

Determinar los contenidos específicos de cada dimensión

Establecimiento del listado de preguntas básicas, teniendo presente los criterios básicos de evaluación (eficacia, eficiencia, pertinencia, impacto, sostenibilidad)