La veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec

Laveillestratégiquedans le secteur
publicde lasantéauQuébec:une étude
decasmultiples
Propositionderecherche
Elsa Drevon, candidate au doctorat
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Université de Montréal
15 novembre 2017
elsa.drevon@umontreal.ca
http://drevon.ebsi.umontreal.ca
https://twitter.com/elsadrevon

Objectifs et
plan de la
présentation
Problématique :
Problème, but, objectifs et questions de recherche
Revue de la littérature :
Veille stratégique, stratégie des organisations, prise de décision
Méthodologie envisagée
Conclusion :
Retombées et limites de la recherche, prochaines étapes
Objectifs :
1. Présenter la proposition de recherche doctorale suite à sa validation
par le comité de recherche
2. Obtenir des commentaires et des suggestions de la part de pairs

Problématique
Problématique, but, objectifs et questions de recherche

Problématique
Veille stratégique
La veille stratégique est un processus systématique, continu,
éthique et légal, de collecte, d’analyse, de traitement et de
diffusion de l’information, celle-ci visant à aider les
gestionnaires, la haute direction ou l’organisation dans son
ensemble à prendre de meilleures décisions et à soutenir la
stratégie des organisations, grâce à une meilleure
compréhension de l’environnement externe et interne.
(Bergeron et Hiller, 2002; Guechtouli, 2014; Drevon, 2017)
➢Dans la littérature professionnelle et scientifique, la veille
stratégique s’inscrit dans une perspective d’aide à la
décision.
➢La veille stratégique est largement utilisée dans le secteur
privé depuis les années 1960.
(Bergeron et Hiller, 2002)
Problématique Revue de la littérature Méthodologie Conclusion

Problématique
Veille stratégique dans le
secteurpublic
« Managérialisation » des
institutions publiques
(Mazouz, 2014)
Appropriation des outils et
principes du management
stratégique
(Grant, 2016)
➢ Peu d’études ont été réalisées sur la veille stratégique dans
le secteur public
(Caron-Fasan et Lesca, 2012)
Gestionnaires publics : « le
devoir d’être stratège »
(Lemay, 2008)

Problématique
Veille stratégique dans le
secteurpublic de la santé
« On assiste depuis quelques années à un engouement renouvelé pour
la veille stratégique au sein des organisations gouvernementales »
(Rajotte, 2013)
Objectif dans des plans
stratégiques :
implanter des veilles
stratégiques
La veille stratégique dans
le secteur public, un
questionnement chez les
professionnels de
l’information

Problématique
État de la recherche
Lien entre la veille et
la stratégie des organisations
concerne toujours le secteur
privé
États-Unis
(Hambrick, 1982;
Kumar et al., 2001)
Lien entre la veille et
la prise de décision
dans l’entreprise privée
Québec
(Audet, 1998; Brouard, 2004)
Canada
(Auster et Choo, 1994)
États-Unis
(Badr et al., 2006)
➢ Aucune recherche n’a encore exploré précisément comment la
veille stratégique soutient la stratégie des organisations et la
prise de décision dans le secteur public, et par là même, contribué
à définir ce qu’est la veille stratégique dans ce contexte.

But de la
recherche
Explorer et décrire, au travers d’une étude de cas
multiples, ce qu’est la veille stratégique dans le
secteur public, soit le contexte des
organisations publiques de santé au Québec

Objectifs de la
recherche
Objectif 1
Décrire les caractéristiques de la veille telle qu’elle est
implantée dans des organisations publiques de santé
du Québec
Objectif 2
Décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la
stratégie des organisations publiques de santé du
Québec
Objectif 3
Décrire les types de soutien qu’apporte la veille à la
prise de décision des gestionnaires dans les
organisations publiques de santé du Québec
Objectif 4
Identifier les caractéristiques de la veille stratégique
dans le secteur public de la santé

Questions de
recherche
Quelles sont les caractéristiques de la veille telle qu’implantée au
sein d’organisations publiques de santé du Québec ?
Est-ce que la veille soutient la stratégie dans les organisations
publiques de santé du Québec ?
Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Est-ce que la veille soutient la prise de décision dans les
organisations publiques de santé du Québec ?
Si oui, comment ? Si non, pourquoi ?
Selon les veilleurs et selon les gestionnaires clients de la veille,
quelles sont les caractéristiques d’une veille stratégique dans des
organisations publiques de santé du Québec ?
Qu’est-ce qui fait d’une veille une veille stratégique ?

Revue de la littérature
Veille stratégique, stratégie des organisations et prise de
décision

Veille
stratégique
Histoire et
principaux concepts
Surveillance de l’environnement (environmental scanning)
(Aguilar, 1967; Auster et Choo, 1994;Wheelen, et al., 2014)
Veille concurrentielle (competitive intelligence)
(Porter, 1980; Fuld, 1995; Kahaner, 1998; Jin et
Bouthillier, 2012 ; Pellissier et Nenzhelele, 2013)
Veille stratégique (strategic intelligence)
(Audet, 1998 ; Pateyron, 1998; Bergeron
et Hiller, 2002; Brouard, 2004 ; Guechtouli,
2014)
1960 19801970 1990 2000 2010 2020
Veille informationnelle
(current awarness)
(Moreau et Rodrigue, 2008)
Curation de
contenus
(content curation)
(Alloing, 2013)

Veille
stratégique
Analyse comparative
des concepts
Type de
veille
Indicateurs
Surveillance de
l’environnement
Veille
concurrentielle
Veille
stratégique
Veille
information
-nelle
Curation de
contenus
Objectifs
visés
Stratégie Stratégie
Décision
Stratégie
Décision
Décision
Anticipation
Connaissance
Connaissance
Visibilité
Plaisir
Clientèles
cibles
Gestionnaires et
haute direction
Gestionnaires et
haute direction
Gestionnaires
et haute
direction,
toute
l’organisation
Public ciblé
(individus,
acteurs
concernés)
Public non ciblé
(audience
réelle ou
imaginée)
Sources
d’information
Signaux faibles,
tendances
Concurrentielles Externe et
interne
N/A Exclusivement
en ligne
Processus N/A* Systématique et
éthique
Systématique,
continu,
dynamique et
éthique
Rigoureux Continu
Veilleurs/
curateurs
N/A Toute
l’organisation
Toute
l’organisation,
experts,
professionnels
de
l’information
Professionnels
de
l’information,
individus
Individus
* N/A indique que les définitions utilisées dans l’analyse n’en parlent pas.

Veille
stratégique
Définition
opérationnelle pourla
thèse
La veille stratégique est un processus
systématique, continu, éthique et légal, de
collecte, d’analyse, de traitement et de
diffusion de l’information, celle-ci visant à aider
les gestionnaires, la haute direction ou
l’organisation dans son ensemble à prendre de
meilleures décisions et à soutenir la stratégie
de leur organisation, grâce à une meilleure
compréhension de l’environnement externe et
interne.

Veille
stratégique
Modèle conceptueldu
processusde veille
pourla thèse
Modèle conceptuel de processus de veille dérivés de l’analyse de 4 modèles

Stratégie des
organisations
Dans le secteurprivé

Stratégie des
organisations
Dans le secteurpublic
« Managérialisation »
des institutions
publiques
(Mazouz, 2014)
Appropriation des
outils et principes du
management
stratégique
(Grant, 2016)
Gestionnaires
publics : « le devoir
d’être stratège »
(Lemay, 2008)

Stratégie des
organisations
Définition
thèse
La stratégie des organisations est un processus,
à la fois délibéré et émergent, qui consiste à
faire des choix stratégiques, et ce, en
déterminant la vision, la mission et des
objectifs clairs et à long terme, en ayant une
compréhension profonde des environnements
externe et interne, et en la mettant en œuvre.

Stratégie des
organisations
Types de soutiende la
veille stratégique
Stratégie
délibérée et
émergente
Anticiper les
évolutions
(Balmisse et Meingan,
2008)
S’adapter aux
changements
(Chalus-Sauvannet,
2006)
Alimenter la
réflexion
stratégique
(Brouard, 2004)
Stimuler la
créativité
(Ayachi, 2007)

Prise de
décision
Principaux modèles
Modèles
Caractéristiques
Rationalité
absolue
(Simon, 1965)
Rationalité
limitée
(Simon, 1977)
Politique et de
pouvoir
(Pfeffer et
Salancik, 1974)
Décision
La meilleure La plus
satisfaisante
La plus
acceptable
(compromis)
Information pour
décider
Complète Incomplète Incomplète
Décideur
Capacité de
calcul illimité
Capacité de
calcul limitée
Capacité de
calcul limitée
Situation
Simple Simple et
complexe
Complexe

Prise de
décision
Facteursd’influence
Prise de décision
Contexte
social
Expérience
et intuition
Information

Prise de
décision
L’informationinfluence
le processusdeprise
de décision
Champ de vision
limité
Perception
sélective
Interprétation de la
situation perçue
Décision la
plus
satisfaisante
(et non la
meilleure)
(Hambrick et Mason, 1984)

Prise de
décision
L’expérience et
l’intuition influencent
le processusdeprise
de décision
Problèmes peu
clairs
Enjeux élevés
Qui
engagent de
multiples
acteurs
Dans des
environnements
dynamiques et
incertains
Prise de
décision
fondée
sur
l’intuition
(Eisenhardt, 1989; Zsambock et Klein, 2014)

Prise de
décision
Le contextesocial
influence le processus
de prise de décision
Normes et
valeurs
des
décideurs
Politiques
et culture
organisa-
tionnelles
Pressions
publiques
et
règlemen-
taires
Normes
au sein de
l’industrie
Décision la plus
acceptée
socialement
(Di Maggio et Powell, 1983; Scott, 2014)

Prise de
décision
Définition
thèse
La prise de décision est un processus non linéaire
qui consiste à effectuer un choix supposé éclairé
par de l’information et motivé par l’expérience
ou l’intuition du décideur, entre plusieurs options
envisageables, dans le but d’agir dans un
contexte social donné et en fonction des acteurs
en jeu. Il ne s'agit pas nécessairement de
chercher la meilleure solution, ni seulement de
faire un simple choix parmi des options, mais de
bien comprendre la situation pour décider de la
solution la plus satisfaisante et la plus
acceptable pour les parties prenantes.

Prise de
décision
Types de soutiende la
veille stratégique
Prise de décision
Réduire
l’incertitude
(Auster et Choo, 1994)
Détecter des signaux
faibles
(Lesca et Lesca, 2011)
Légitimer des
décisions déjà prises
(Feldman et March, 1981)
➢ La veille stratégique contribue à soutenir la prise de décision
en amont et en aval.

Revue de la
littérature
Cadreconceptuel

Méthodologie
Approche générale, devis de recherche et qualité de la
recherche

Méthodologie
Approchegénérale
Approche
qualitative
(Pickard, 2013)
Paradigme
constructiviste
(Fortin et Gagnon, 2016)

Méthodologie
Devis de recherche
Étude de cas
multiples
(Yin, 2014)
• Milieu : secteur public de la santé
• Cas : projets de veille
• Unités d’analyse : (1) individus et (2) projets de veille
Collecte des
données
• Entrevues semi-dirigées en profondeur
• Avec des veilleurs
• Avec des gestionnaires clients de la veille
• Documentation pertinente
Analyse des
données
• Analyse de contenu qualitative
• Principe de la théorisation enracinée
(Guillemette et Luckerhoff, 2009)

Méthodologie
Qualité de larecherche
Validation par
les pairs
(Guba et Lincoln, 1994)
Triangulation
(Denzin et Lincoln, 2011)

Conclusion
Retombées, limites de la recherche et prochaines étapes

Conclusion
Retombées de la
recherche
Contribution
scientifique
(Re)définition de
la veille
stratégique
Typologie des
usages et des non-
usages de la veille
dans le secteur
public de la santé
Contribution
sociale
Recommandations
pour
l’implantation de
la veille
stratégique dans le
secteur public de
la santé
Contribution
méthodologique
Guides
d’entrevue, arbre
de codage et
grille d’analyse
des projets de
veille

Conclusion
Limites et pistes de
recherche
Absence de
généralisation
statistique
• Pas représentatif
de la veille
stratégique dans
le secteur public
au complet
Transférabilité
• À d’autres
contextes du
secteur public
(ministères,
autres domaines
que la santé,
OBNL)
• Base pour des
recherches
futures

Conclusion
Prochaines étapes
2017 2019
Aujourd'hui
oct. déc. 2018 avr. juin août oct. déc. 2019 avr. juin août
Réussite de la proposition
de recherche
10/1/2
017
10/1/2017 -
12/31/2017
Demande des certificats
d'éthique
1/1/2018 -
6/30/2018
Collecte des données
3/1/2018 -
1/1/2019Analyse des données
10/1/2017 -
8/31/2019
Rédaction de la thèse

Sources citées
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ouvertes.fr/tel-00915004
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• Scott, W. R. (2014). Crafting an analytic framework. Dans Institutions and organizations : ideas, interests, and identities (p. 55-85). Los
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• Simon, H. A. (1977). The new science of management decision (2è éd.). Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall.
• Venkatraman, N. et Subramaniam, M. (2002). Theorizing the future of strategy : questions for shaping strategy research in the knowledge
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• Zsambock, C. E. et Klein, G. (2014). Naturalistic decision making. New York, NY : Psychology Press.

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Étude financée par :
• La Bourse de doctorat
en recherche du Fonds
de recherche du
Québec – Société et
culture (FRQSC)
• La bourse d’excellence
Arsène David de la
Faculté des Études
Supérieures et
Postdoctorales (FESP)

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