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Aula de Cândido Azeredo (Nódesign) na pós-graduação da UFMA sobre Gestão do Design.

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  • 1. Lucratividade Produção
  • 2. Conte o que faz hoje e o que gostaria de fazer daqui 10 anos?
  • 3. Clipping
  • 4. Projeto Lavanderia
  • 5. Pesquisa de produtos similares
  • 6. Pesquisa de Varejo
  • 7. Pesquisa etnográfica
  • 8. Pesquisa etnográfica
  • 9. Criação
  • 10. Desenvolvimento
  • 11. Finalização
  • 12. VÍDEO BURACO NEGRO
  • 13. retrato pelo sentir
  • 14. O que é Gestão em/de Design?
  • 15. Qual o objetivo final do design?
  • 16. Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos
  • 17. O que é um valor positivo?
  • 18. BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor)
  • 19. BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor) CUSTOS CUSTOS (contras ou fatores que retiram valor)
  • 20. VALOR POSITIVO “...amplia nossa qualidade de vida e contribui para o sucesso organizacional [coletivo]”
  • 21. imaterial material
  • 22. CIÚME?
  • 23. AFETO EGOÍSMO
  • 24. Rápido, pontual, frequente, limpo, seguro, confortável, baixa impacto no trânsito,etc. Público, poucas estações, fila, restringir o que carrego, etc.
  • 25. Novo valor positivo percebido por quem?
  • 26. stakeholders de um ecossistema
  • 27. 200 most successful websites, ordered by category, proximity, success, popularity and perspective.
  • 28. Efeito Tchibum
  • 29. Amaciante Confort -Com meio litro, o novo produto rende Concentrado tanto quanto 2 litros da versão convencional -63% de redução do consumo de papel na caixa de papelão utilizada no transporte e distribuição do produto -  7% de redução do consumo de 3 plástico para a produção da embalagem -  ua fórmula faz menos espuma e, S assim, dispensa o último enxágue -Redução no consumo de energia para produção e 67% redução transporte de produto -79% redução no uso de água na formulação do produto -37% de redução da quantidade de resíduo sólido no pós-consumo 20% mais barato Campanha R$ 32 milhões em dois anos
  • 30. Qual foi o impacto positivo para a empresa?
  • 31. A rede de varejo Walmart mostra que o amaciante tradicional ainda vende 50% a mais que o concentrado
  • 32. ???
  • 33. alguns desses produtos ecologicamente melhores exigem mudanças de hábitos de consumo (decisão de compra e uso)
  • 34. “A sustentabilidade ainda é algo distante do que vivemos, afirma Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu. Uma pesquisa do Akatu revela que 80% das pessoas dizem valorizar os produtos verdes. Mas só 30% delas concretizam suas intenções no ato da compra.” As pessoas resistem porque acham que suas empregadas domésticas não saberão usar o produto da forma correta. “As empregadas não lêem rótulos... e não adianta explicar, elas fazem do jeito delas” “Campanhas são projetadas para chamar nossa atenção, mas acabam nos distanciando do problema e nos tornando céticos.”
  • 35. Como criar essa curva de valores positivos e percebidos dos stakeholders?
  • 36. 1.1 (-) 1 (-) 1°- OBTER INFORMAÇÕES 1.2 (-) 2 (+) SOBRE QUALIDADE/ 3°- O ÚLTIMO VALOR DE ALGO 3 (-) NÍVEL É A (+ OU -) QUALIDADE … (+ OU -) 2°- PROCURO DESDOBRAR OS ITENS (5 WHYS OU stakeholders 5W2H)
  • 37. IDEO METHOD CARDS
  • 38. QUAL A PESQUISA QUE EU FARIA? Em grupos (5 grupos - 6 pessoas cada) Rodada 1 - leitura (10 min.) Objetivo: ler as cartas da IDEO que recebeu e tirar dúvidas em grupo Rodada 2 - escolha (10 min.) Objetivo: escolher uma das pesquisas e justificar a razão Rodada 3 – apresentação (10 min) Objetivo: explicar o tipo de pesquisa escolhida e justificar a razão para os demais grupos Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  • 39. 1-não seca direito a toalha 2-muitas vezes a toalha escorre e cai no chão 1°- OBTER 3-não é fácil de instalar INFORMAÇÕES SOBRE 4-é barato QUALIDADE/ 5-é discreto VALOR DE ALGO (+ OU -) stakeholders
  • 40. 1.1 (-) 1 (-) 1°- OBTER INFORMAÇÕES 1.2 (-) 2 (+) SOBRE QUALIDADE/ 3°- O ÚLTIMO VALOR DE ALGO 3 (-) NÍVEL É A (+ OU -) QUALIDADE … (+ OU -) 2°- PROCURO DESDOBRAR OS ITENS (5 WHYS OU stakeholders 5W2H)
  • 41. Kim e Mauborgne
  • 42. Kim e Mauborgne
  • 43. CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo) Rodada 1 - criação (10 min.) Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.) Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.) Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.) Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min) Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  • 44. http://www.theworldcafe.com/ Etiqueta do café: Foque no mais importante Contribua com seus pensamentos e experiências Fale com sinceridade Escute para entender Relacione e conecte ideias Tente captar assuntos mais profundos, inspirações e questões relevantes Escreve, desenhe, comunique-se
  • 45. CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo) Rodada 1 - criação (10 min.) Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.) Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.) Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.) Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min) Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  • 46. Por que novos?
  • 47. Concorrência copia ou cria
  • 48. valores mudam rápido
  • 49. O jogo é global
  • 50. 2008 - 2012
  • 51. novas regras do jogo
  • 52. conceitos tradicionais sendo contestados
  • 53. Michael Pennock Susan Andrews Dasho Karma Ura
  • 54. 2008 President Sarkozy Joseph E. Stiglitz e Amartya Sen
  • 55. http://www.tiimiakatemia.net/index.php
  • 56. Isso tem alguma relação com inovação?
  • 57. novo valor positivo e percebido = inovação
  • 58. O que se entende por inovação?
  • 59. Inovação = idéia + ação + resultado
  • 60. Inovação ≠ idéia
  • 61. ... ... ... ... ... ...
  • 62. Inovação ≠ idéia + ação
  • 63. Inovação = idéia + ação + resultado = novo valor positivo e percebido
  • 64. Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos
  • 65. Qual a relação nas empresas entre antigos valores e um novo valor?
  • 66. valores reproduzidos dia-a-dia
  • 67. o novo disputa com o antigo
  • 68. Equilibrar esforços
  • 69. Qual o objetivo final da Gestão?
  • 70. Coordenar as ações de um grupo de pessoas… ….para que superem suas limitações, explorem suas competências… ….e atinjam seus objetivos.
  • 71. Budapest Symphony
  • 72. O que acontece quando a Gestão é ineficiente?
  • 73. Desperdício de recursos materiais Desperdício de energia Desperdício de oportunidades Desperdício de recursos humanos Desperdício de tempo Desperdício de capital ... entre outros impactos negativos
  • 74. VÍDEO O COIOTE
  • 75. Análise Standish Group de 8.300 projetos das 365 principais empresas norte-americanas 100% 16 80% 28 sucesso 60% 53 malsucedidos 40% 49 fracasso 20% 31 23 0% 1994 2001 1994, Malsucedidos e Fracassados somaram prejuízos de US$ 160 bilhões!!!
  • 76. No setor industrial MUNDIAL Projetos malsucedidos e fracassados desperdiçam 46% dos investimentos em desenvolvimento de novos produtos
  • 77. Em 2004 450 empresas globais (análise Booz Allen Hamilton) apenas 18% dos projetos foram bem-sucedidos (terminaram no prazo, custo, escopo e qualidade original)
  • 78. Em 2004, no Brasil (pesquisa feita pelo PMI juntamente com o Deloitte Compass International Knowledge Center e com a FGV) dos projetos brasileiros: 50% terminam 70% terminam além do custo além do prazo
  • 79. Qual o nível mínimo de gestão que devemos aplicar?
  • 80. < custo e consequências esforço da negativas da não gestão gestão
  • 81. Quais são os tipos macro de gestão?
  • 82. INOVAÇÃO (variedade de produção) PROJETO SÉRIE 0 CONTÍNUA ROTINA (volume de produção) Planejar uma viagem Vender os pacotes dessa viagem Criar um modelo de carro Produzir em série o carro Construir uma indústria X Operação diária dessa indústria Criar e executar uma gravura Reproduzir a gravura Compor uma música Produzir em série o CD de música
  • 83. Gestão do Serviço de Design Gestão do Escritório de Design
  • 84. O que é um projeto?
  • 85. Projeto é um esforço temporário para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
  • 86. INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE REC. HUMANOS COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES
  • 87. Qual o objetivo final da Gestão em/de Design?
  • 88. “Em um nível mais profundo, a gestão de design busca integrar design, inovação, tecnologia, gestão e clientes para gerar vantagem competitiva dentro das 3 áreas básicas: econômica, social/cultural, e fatores ambientais... ... e criar através de um design eficaz produtos, serviços, comunicação, ambientes, e marcas que amplifiquem nossa qualidade de vida e possibilitem o sucesso da organização [coletivo].”
  • 89. Relações Contabilidade Públicas P&D Compras Finanças Vendas CLIENTES Logística Produção Marketing
  • 90. Governo Universidades Fornecedores Relações Contabilidade Públicas P&D Compras Finanças Vendas CLIENTES Logística Produção Marketing Meio Ambiente Sociedade ...
  • 91. Duke Ellington Jazz Band
  • 92. Como usar a Gestão em/de Design?
  • 93. Na prática, como esse novo valor positivo percebido é entregue?
  • 94. ferramentas + processos + pessoas + conceitos
  • 95. Monitoramento e Controle Planejamento Pesquisa Criação Desenvolvimento Finalização Pesquisa Criação Patentes Revisão final, Tríplice semântica espontânea documentação restrição monitoramento Refinamento do projeto. Brainstorming Pesquisa de 3D Project produtos Charter similares Refinamento Consultoria de materiais e Pesquisa Modelagem manufatura EAP/ Gantt etnográfica de superfície Pesquisa de fornecedores Benchmarking Gráficos e informaçõe Integração e Orçamento s gestão de Análise de fornecedores capacidade Geração de tecnológica conceitos Modelos, Mock-ups e Embalagens protótipos SWOT, Curva e pontos de de Valor e venda Detalhamento Matriz de técnico Diagnóstico Entre outras... Entre outras... Entre outras... Entre outras... Entre outras...
  • 96. EMPATIA
  • 97. Teoria U Otto Scharmer
  • 98. ICONOCLASTIA
  • 99. Marcia Nolte - “Corpus 2.0”
  • 100. INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA 1-DESCOBRIR: identificar processos na organização que funcionem bem. 2-SONHAR: imaginar de forma ideal apenas processos que funcionem bem no futuro. 3-DESIGN:planejar e priorizar apenas processos que funcionem bem. 4-DESTINO (ENTREGAR): implementar (executar) o design proposto. -Sair do ciclo vicioso do resolver problemas -Basear-se em repertórios positivos (valorizar o que há de melhor em si) -Modelar o futuro David Cooperrider e Suresh Srivastva
  • 101. Experiência Pedagógica Tradicional
  • 102. Baseado no repertório positivo individual, como seria uma experiência pedagógica diferente?
  • 103. EXPERIÊNCIA PEDAGÓGICA IDEAL Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo) Rodada 1 - criação (10 min.) Objetivo: identificar no passado uma experiência pedagógica muito positiva, desenhá-la e dividir com o grupo. Sintetizar os principais pontos das experiências individuais Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.) Objetivo: criar uma experiência pedagógica ideal e descrever seu contexto (ambiente, tempo, dinâmica entre as pessoas, ferramentas e equipamentos) Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (15 min.), apresentação (20 min) Objetivo: consolidar essa experiência Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  • 104. DIALÉTICA
  • 105. O que fazer na primeira reunião?
  • 106. Tríplice Restrição
  • 107. Tríplice Restrição
  • 108. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 109. •  escrição das características e D funções dos produtos, serviços ou resultados que serão entregues (deliverables) •  escrição do projeto ou do D trabalho que deverá ser realizado para entregar os produtos, serviços ou resultados •  efinição do Não-escopo D •  ritérios de aceitação (qualidade) do C que será entregue (deliverables) ESCOPO •  efinição dos objetivos, D stakeholders, KPIs, qualidade, premissas, riscos e restrições do projeto
  • 110. •  efinição das atividades D •  equência e dependência das S atividades (fluxograma de processos) •  essoas envolvidas nas atividades P •  empo de execução e duração das T atividades •  ronograma geral do projeto C •  alendário dos envolvidos e de C eventos no país •  efinição do controle de tempo D TEMPO •  atas inegociáveis do projeto D (entregas, marcos, eventos, término, etc.)
  • 111. CUSTO •  ustos Diretos do Projeto - necessários para executar C as atividades do projeto (mão-de-obra, material, serviços terceirizados, equipamentos, seguros, transporte, comunicação, instalações, provisões, contingência, etc.) •  ustos Indiretos do Projeto (custos fixos do escritório) C
  • 112. QUALIDADE A qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades” - American Society for Quality, 2000 Definição da qualidade – identificação, com os stakeholders, dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e para o produto e determinação de como satisfazê-los.
  • 113. Manter a qualidade e alterar as demais variáveis CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 114. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 115. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 116. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 117. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 118. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  • 119. Depois, o que eu faço com essas informações?
  • 120. Project Fluxograma Charter de processos Stakeholders EAP/Gantt
  • 121. Project Charter
  • 122. Fluxograma de Processos
  • 123. CICLO PDCA
  • 124. Plan Do (planejar) (implementar) Act Check (ação corretiva) (checar) Idealizado por Walter A. Shewhart pesquisador de Controles Estatísticos de Processos. Aplicado e disseminado no Japão pós II G.M. para Controle de Qualidade por W.Edwards Deming
  • 125. Plan Do (planejar) (implementar) Act Check (ação corretiva) (checar) Utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, através de procedimentos operacionais padrão (POP) Utilizado para atingir novas metas ou novos resultados, através da mudança dos POP
  • 126. Estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir Realizar, executar as causas fundamentais dos as atividades problemas) e elaborar um plano conforme o plano de ação. de ação. Plan Do (planejar) (implementar) Act Check (ação corretiva) (checar) Agir de acordo com o avaliado Monitorar e avaliar e de acordo com os relatórios, os processos e eventualmente determinar e seus resultados confeccionar novos planos de comparando-os ação, de forma a melhorar a com os objetivos e qualidade, eficiência e eficácia, o planejado, para aprimorando a execução e então relatar as corrigindo eventuais falhas. consequências
  • 127. EAP/Gantt
  • 128. EAP/WBS PBS
  • 129. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) WBS (Work Breakdown Structure) PBS (Product Breakdown Structure) -Subdivisão ter no mínimo 2 itens (pai com 2 filhos) -Parar a divisão em pacotes (deliverables) de uma responsabilidade -Pacotes devem ser estimáveis e objetivos -Não repetir pacotes de trabalho iguais -100% do projeto tem que estar contido
  • 130. â ç ç ç çã çã çã çã õ çã çã â â
  • 131. 5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral O que se espera atingir com a entrega da atividade? Qual o trabalho que deve ser realizado e o que precisa What? O Que? ser entregue? Who? Quem? Quem é o responsável pela realização do trabalho? Where? Onde? Onde o trabalho será realizado? When? Quando? Quando o trabalho será realizado? Why? Por Quê? Porque o trabalho deve ser feito? How? Como? Como o trabalho será realizado? How Quanto custa? Quanto custo esta entrega? much?
  • 132. Matriz Atividades X Stakeholders
  • 133. Histórico HH por atividade
  • 134. 5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral Saber o preço que devo cobrar do cliente calcular o preço do projeto e formatar documento PDF What? O Que? com orçamento Cláudio (planejamento) Executor / Rogério (criação) Who? Quem? Consultor Where? Onde? No departamento de planejamento When? Quando? Entre os dias X/X/X e Y/Y/Y Para saber o esforço e investimento total e ser possível Why? Por Quê? avaliar sua viabilidade How? Como? Como o trabalho será realizado? How Quanto custa? R$ 50.000,00 em até 48 vezes pelo BNDES much?
  • 135. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
  • 136. 3 3 6 4 2 5 9 2 7 4 6
  • 137. 5 15 18 13
  • 138. 51
  • 139. Planilha de Preço Controle das finanças do escritório e do projeto Preços precisos e conscientes Planejamento financeiro do escritório
  • 140. Vários arranjos e agrupamentos são corretos e possíveis
  • 141. vermelho verde amarelo 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1
  • 142. 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
  • 143. 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1
  • 144. VÍDEO PAINEL CHINÊS
  • 145. DIAGRAMA DE GANTT
  • 146. Criado em 1910 por Henry Gantt, pai da gestão de projetos Barras (sincrônicas e diacrônicas): duração, início/término, precedência, trabalho executado e linha de acompanhamento Feito depois da EAP
  • 147. PROCESSO
  • 148. Fonte: PMBOK 2004 É um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços Fonte: PMBOK 2004
  • 149. Exemplo: Processo de Definição de Escopo
  • 150. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
  • 151. 3 3 6 4 2 5 9 2 7 4 6
  • 152. FLUXO DE PROCESSOS
  • 153. INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE REC. HUMANOS COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES
  • 154. Atividade predecessora e sucessora Atividade predecessora: a atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lógica pode começar ou terminar. Atividade sucessora: a atividade do cronograma que vem após uma atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lógico entre elas.
  • 155. Relação entre processos (dependência ou relacionamento lógico) F F S F S S S F
  • 156. FEEDBACK
  • 157. Essa informação Ação Reação norteará a FEEDBACK (informação que realimenta o processo) A reação tem uma Mensurando a conseqüência conseqüência Gera-se informação
  • 158. Ação -ligar o forno Reação – o fogo ascende sem FEEDBACK Exemplo Conseqüência – a temperatura sobe
  • 159. Ação -ligar o forno Essa informação Reação – o fogo norteará aumentar ascende ou diminuir o fogo com FEEDBACK Exemplo Mensurando a conseqüência Conseqüência – a (temperatura) temperatura sobe Gera-se informação
  • 160. “FEEDBACK é uma informação objetiva” Leme (2007) Usada para nortear futuras ações LEME, Rogerio. Feedback para resultados na gestão por competências pela avaliação 360º. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2007.
  • 161. O objetivo do FEEDBACK é estimular ou corrigir ações
  • 162. Informação adquirida através de instrumentos (eles mensuram e fornecem dados sobre as conseqüências de ações anteriores) com o objetivo de nortear futuras ações
  • 163. VÍDEO DR HOUSE
  • 164. Essa informação Ação –apertar Reação – o norteará apertar o botão do sistema é novamente ou não controle ativado o botão FEEDBACK no design Mensurando a conseqüência (LED Conseqüência – o ascende) controle emite um sinal de RF Gera-se informação
  • 165. VÍDEO FRANKIE WILDE O DJ SURDO
  • 166. KPI (Key Performance Indicator)
  • 167. São sistemas de feedback que mostram o desempenho de ações anteriores, isto é, mostram se uma empresa está atingindo ou não seus objetivos com aquelas ações

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