Gestão do Design Pós-graduação UFMA

Conte o que
faz hoje e o
que gostaria
de fazer
daqui 10
anos?

Pesquisa de
produtos similares

O que é
Gestão
em/de
Design?

Qual o
objetivo
final do
design?

Criação,
viabilização e
comunicação de
novos valores
positivos e
percebidos

BENEFÍCIOS
(prós ou fatores que agregam valor)

BENEFÍCIOS
(prós ou fatores que agregam valor)

CUSTOS
CUSTOS
(contras ou fatores que retiram valor)

VALOR POSITIVO
“...amplia nossa qualidade de vida e contribui
para o sucesso organizacional [coletivo]”

Rápido, pontual, frequente, limpo, seguro,
confortável, baixa impacto no trânsito,etc.

Público, poucas estações, fila, restringir o
que carrego, etc.

Novo valor
positivo
percebido por
quem?

stakeholders de
um ecossistema

200 most successful websites, ordered by category, proximity, success, popularity and perspective.

Amaciante Confort -Com meio litro, o novo produto rende
Concentrado tanto quanto 2 litros da versão
convencional
-63% de redução do consumo de papel
na caixa de papelão utilizada no
transporte e distribuição do produto
- 7% de redução do consumo de
3
plástico para a produção da embalagem
- ua fórmula faz menos espuma e,
S
assim, dispensa o último enxágue
-Redução no consumo de energia para
produção e 67% redução transporte de
produto
-79% redução no uso de água na
formulação do produto
-37% de redução da quantidade de
resíduo sólido no pós-consumo

20% mais barato

Campanha R$ 32 milhões em dois anos

Qual foi o impacto positivo
para a empresa?

A rede de varejo
Walmart mostra que o
amaciante tradicional
ainda vende 50% a
mais que o concentrado

alguns desses produtos
ecologicamente melhores
exigem mudanças de hábitos
de consumo
(decisão de compra e uso)

“A sustentabilidade ainda é algo distante do que vivemos,
afirma Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu. Uma
pesquisa do Akatu revela que 80% das pessoas dizem
valorizar os produtos verdes. Mas só 30% delas
concretizam suas intenções no ato da compra.”

As pessoas resistem porque acham que
suas empregadas domésticas não
saberão usar o produto da forma
correta.

“As empregadas não lêem
rótulos... e não adianta explicar,
elas fazem do jeito delas”

“Campanhas são projetadas para chamar nossa
atenção, mas acabam nos distanciando do problema
e nos tornando céticos.”

Como criar essa
curva de valores
positivos e
percebidos dos
stakeholders?

1.1 (-)

1 (-)
1°- OBTER
INFORMAÇÕES 1.2 (-)
2 (+)
SOBRE
QUALIDADE/ 3°- O ÚLTIMO
VALOR DE ALGO 3 (-) NÍVEL É A
(+ OU -) QUALIDADE
… (+ OU -)

2°- PROCURO
DESDOBRAR OS
ITENS (5 WHYS OU
stakeholders
5W2H)

QUAL A PESQUISA QUE EU FARIA?
Em grupos (5 grupos - 6 pessoas cada)
Rodada 1 - leitura (10 min.)
Objetivo: ler as cartas da IDEO que recebeu e tirar dúvidas em grupo
Rodada 2 - escolha (10 min.)
Objetivo: escolher uma das pesquisas e justificar a razão
Rodada 3 – apresentação (10 min)
Objetivo: explicar o tipo de pesquisa escolhida e justificar a razão para os demais
grupos
Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)

1-não seca direito a toalha

2-muitas vezes a toalha
escorre e cai no chão

1°- OBTER 3-não é fácil de instalar
INFORMAÇÕES
SOBRE 4-é barato
QUALIDADE/ 5-é discreto
VALOR DE ALGO
(+ OU -)

stakeholders

CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS
Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)
Rodada 1 - criação (10 min.)
Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que
representam a maioria
Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.)
Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas
(n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.)
Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os
itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência
Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min)
Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor
levantados e avalie o quanto ela atende desses itens

http://www.theworldcafe.com/

Etiqueta do café:
Foque no mais importante
Contribua com seus pensamentos e experiências
Fale com sinceridade
Escute para entender
Relacione e conecte ideias
Tente captar assuntos mais profundos, inspirações e
questões relevantes
Escreve, desenhe, comunique-se

conceitos tradicionais sendo
contestados

Michael Pennock
Susan Andrews

Dasho Karma Ura

2008
President Sarkozy
Joseph E. Stiglitz e Amartya Sen

http://www.tiimiakatemia.net/index.php

Isso tem
alguma
relação com
inovação?

novo valor
positivo e
percebido
=
inovação

O que se
entende por
inovação?

Inovação =
idéia
+
ação
+
resultado

...
... ... ...

...
...

Inovação ≠
idéia
+
ação

Inovação =
idéia
+
ação
+
resultado
=
novo valor positivo e percebido

Qual a relação
nas empresas
entre antigos
valores e um
novo valor?

valores reproduzidos dia-a-dia

Qual o
objetivo
final da
Gestão?

Coordenar as ações de um
grupo de pessoas…

….para que superem suas
limitações, explorem suas
competências…

….e atinjam seus
objetivos.

O que
acontece
quando a
Gestão é
ineficiente?

Desperdício de recursos materiais
Desperdício de energia
Desperdício de oportunidades
Desperdício de recursos humanos
Desperdício de tempo
Desperdício de capital
... entre outros impactos negativos

Análise Standish Group de 8.300 projetos das 365
principais empresas norte-americanas

100% 16
80% 28
sucesso
60% 53 malsucedidos
40% 49
fracasso
20% 31 23
0%
1994 2001

1994, Malsucedidos e
Fracassados somaram
prejuízos de US$ 160
bilhões!!!

No setor
industrial
MUNDIAL

Projetos malsucedidos e fracassados
desperdiçam 46% dos
investimentos em
desenvolvimento de novos produtos

Em 2004
450 empresas globais
(análise Booz Allen Hamilton)

apenas 18% dos projetos foram
bem-sucedidos (terminaram no
prazo, custo, escopo e qualidade
original)

Em 2004, no Brasil
(pesquisa feita pelo PMI juntamente
com o Deloitte Compass International
Knowledge Center e com a FGV)

dos projetos brasileiros:

50% terminam 70% terminam
além do custo além do prazo

Qual o nível
mínimo de
gestão que
devemos
aplicar?

<
custo e consequências
esforço da negativas da não
gestão gestão

Quais são
os tipos
macro de
gestão?

INOVAÇÃO (variedade de produção)
PROJETO

SÉRIE

0 CONTÍNUA
ROTINA (volume de produção)

Planejar uma viagem Vender os pacotes dessa viagem
Criar um modelo de carro Produzir em série o carro
Construir uma indústria
X Operação diária dessa indústria
Criar e executar uma gravura Reproduzir a gravura
Compor uma música Produzir em série o CD de música

Gestão do Serviço de Design

Gestão do Escritório de Design

Projeto é um esforço temporário
para se criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo

INTEGRAÇÃO

ESCOPO

TEMPO

CUSTO
QUALIDADE
REC. HUMANOS

COMUNICAÇÃO

RISCOS

AQUISIÇÕES

Qual o
objetivo
final da
Gestão
em/de
Design?

“Em um nível mais profundo, a gestão de design
busca integrar design, inovação, tecnologia,
gestão e clientes para gerar vantagem
competitiva dentro das 3 áreas básicas:
econômica, social/cultural, e fatores ambientais...

... e criar através de um design eficaz
produtos, serviços, comunicação, ambientes, e
marcas que amplifiquem nossa qualidade
de vida e possibilitem o sucesso da
organização [coletivo].”

Relações
Contabilidade Públicas P&D

Compras
Finanças Vendas CLIENTES

Logística Produção Marketing

Governo Universidades Fornecedores

Relações
Contabilidade Públicas P&D

Compras
Finanças Vendas CLIENTES

Logística Produção Marketing

Meio Ambiente Sociedade ...

Como usar
a Gestão
em/de
Design?

Na prática,
como esse
novo valor
positivo
percebido é
entregue?

ferramentas
+
processos
+
pessoas
+
conceitos

Monitoramento e Controle

Planejamento Pesquisa Criação Desenvolvimento Finalização

Pesquisa Criação Patentes Revisão final,
Tríplice semântica espontânea documentação
restrição monitoramento
Refinamento do projeto.
Brainstorming
Pesquisa de 3D
Project produtos
Charter similares Refinamento Consultoria de
materiais e
Pesquisa Modelagem manufatura
EAP/
Gantt etnográfica de superfície
Pesquisa de
fornecedores
Benchmarking Gráficos e
informaçõe Integração e
Orçamento s gestão de
Análise de fornecedores
capacidade Geração de
tecnológica conceitos Modelos,
Mock-ups e
Embalagens protótipos
SWOT, Curva e pontos de
de Valor e venda Detalhamento
Matriz de técnico
Diagnóstico

Entre outras... Entre outras... Entre outras... Entre outras... Entre outras...

Teoria U

Otto Scharmer

Marcia Nolte - “Corpus 2.0”

INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA

1-DESCOBRIR: identificar processos na organização que
funcionem bem.
2-SONHAR: imaginar de forma ideal apenas processos que
funcionem bem no futuro.
3-DESIGN:planejar e priorizar apenas processos que
funcionem bem.
4-DESTINO (ENTREGAR): implementar (executar) o
design proposto.

-Sair do ciclo vicioso do resolver problemas
-Basear-se em repertórios positivos
(valorizar o que há de melhor em si)
-Modelar o futuro

David Cooperrider e Suresh Srivastva

Experiência
Pedagógica
Tradicional

Baseado no repertório
positivo individual, como
seria uma experiência
pedagógica diferente?

EXPERIÊNCIA PEDAGÓGICA IDEAL
Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo)
Rodada 1 - criação (10 min.)
Objetivo: identificar no passado uma experiência pedagógica muito
positiva, desenhá-la e dividir com o grupo. Sintetizar os principais
pontos das experiências individuais
Objetivo: criar uma experiência pedagógica ideal e descrever seu
contexto (ambiente, tempo, dinâmica entre as pessoas, ferramentas e
equipamentos)
Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (15 min.), apresentação (20 min)
Objetivo: consolidar essa experiência

O que fazer
na primeira
reunião?

CUSTO

QUALIDADE

ESCOPO TEMPO

• escrição das características e
D
funções dos produtos, serviços ou
resultados que serão entregues
(deliverables)
• escrição do projeto ou do
D
trabalho que deverá ser realizado
para entregar os produtos, serviços
ou resultados
• efinição do Não-escopo
D
• ritérios de aceitação (qualidade) do
C
que será entregue (deliverables)
ESCOPO • efinição dos objetivos,
D
stakeholders, KPIs, qualidade,
premissas, riscos e restrições do
projeto

• efinição das atividades
D
• equência e dependência das
S
atividades (fluxograma de processos)
• essoas envolvidas nas atividades
P
• empo de execução e duração das
T
atividades
• ronograma geral do projeto
C
• alendário dos envolvidos e de
C
eventos no país
• efinição do controle de tempo
D
TEMPO
• atas inegociáveis do projeto
D
(entregas, marcos, eventos, término,
etc.)

CUSTO

• ustos Diretos do Projeto - necessários para executar
C
as atividades do projeto (mão-de-obra, material,
serviços terceirizados, equipamentos, seguros,
transporte, comunicação, instalações, provisões,
contingência, etc.)
• ustos Indiretos do Projeto (custos fixos do escritório)
C

QUALIDADE

A qualidade é “o grau até o qual um conjunto de
características inerentes satisfaz as necessidades” -
American Society for Quality, 2000

Definição da qualidade – identificação, com os
stakeholders, dos padrões de qualidade relevantes
para o projeto e para o produto e determinação de
como satisfazê-los.

Manter a qualidade e
alterar as demais
variáveis

CUSTO

QUALIDADE

ESCOPO TEMPO

Depois, o que
eu faço com
essas
informações?

Project Fluxograma
Charter de processos

Stakeholders EAP/Gantt

Plan Do
(planejar) (implementar)

Act Check
(ação corretiva) (checar)

Idealizado por Walter A. Shewhart pesquisador de Controles
Estatísticos de Processos. Aplicado e disseminado no Japão pós II
G.M. para Controle de Qualidade por W.Edwards Deming

Plan Do

Act Check

Utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os
resultados num certo nível desejado, através de procedimentos
operacionais padrão (POP)

Utilizado para atingir novas metas ou novos resultados, através
da mudança dos POP

Estabelecer uma meta ou
identificar o problema; analisar
o fenômeno (analisar os dados
relacionados ao problema);
analisar o processo (descobrir Realizar, executar
as causas fundamentais dos as atividades
problemas) e elaborar um plano conforme o plano
de ação. de ação.

Plan Do
Act Check
Agir de acordo com o avaliado Monitorar e avaliar
e de acordo com os relatórios, os processos e
eventualmente determinar e seus resultados
confeccionar novos planos de comparando-os
ação, de forma a melhorar a com os objetivos e
qualidade, eficiência e eficácia, o planejado, para
aprimorando a execução e então relatar as
corrigindo eventuais falhas. consequências

EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
WBS (Work Breakdown Structure)

PBS (Product Breakdown Structure)

-Subdivisão ter no mínimo 2 itens (pai
com 2 filhos)
-Parar a divisão em pacotes
(deliverables) de uma responsabilidade
-Pacotes devem ser estimáveis e
objetivos
-Não repetir pacotes de trabalho iguais
-100% do projeto tem que estar contido

â

ç

ç

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çã

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çã õ

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â

â

5W2H - PARA ATIVIDADES
Objetivo geral O que se espera atingir com a entrega da atividade?
Qual o trabalho que deve ser realizado e o que precisa
What? O Que?
ser entregue?
Who? Quem? Quem é o responsável pela realização do trabalho?
Where? Onde? Onde o trabalho será realizado?
When? Quando? Quando o trabalho será realizado?
Why? Por Quê? Porque o trabalho deve ser feito?
How? Como? Como o trabalho será realizado?
How
Quanto custa? Quanto custo esta entrega?
much?

Matriz Atividades X Stakeholders

5W2H - PARA ATIVIDADES
Objetivo geral Saber o preço que devo cobrar do cliente
calcular o preço do projeto e formatar documento PDF
What? O Que?
com orçamento
Cláudio (planejamento) Executor / Rogério (criação)
Who? Quem?
Consultor
Where? Onde? No departamento de planejamento
When? Quando? Entre os dias X/X/X e Y/Y/Y
Para saber o esforço e investimento total e ser possível
Why? Por Quê?
avaliar sua viabilidade
How? Como? Como o trabalho será realizado?
How
Quanto custa? R$ 50.000,00 em até 48 vezes pelo BNDES
much?

1 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
1 1
1 1 1
1 1 1 1
1 1
1 1 1
1 1 1
1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
1 1
1 1
1
1
1
1

3 3 6 4

2 5
9

2

7 4

6

Planilha de Preço

Controle das finanças do
escritório e do projeto
Preços precisos e conscientes
Planejamento financeiro do
escritório

Vários arranjos e agrupamentos são corretos e possíveis

vermelho verde amarelo
1
1
2
2
2 2
2
2
2 1
1 1
1

2 1

2
1
2
1
2
1 2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2

1 2 2 1
2
1 2 2
1
2 1
2
2
1

1

Criado em 1910 por Henry Gantt, pai da gestão de projetos
Barras (sincrônicas e diacrônicas): duração, início/término,
precedência, trabalho executado e linha de
acompanhamento
Feito depois da EAP

Fonte: PMBOK 2004

É um conjunto de ações e atividades
inter-relacionadas realizadas para obter
um conjunto pré-especificado de
produtos, resultados ou serviços
Fonte: PMBOK 2004

Exemplo: Processo de Definição de Escopo

Atividade predecessora e sucessora

Atividade predecessora: a atividade do cronograma que
determina quando a atividade sucessora lógica pode
começar ou terminar.

Atividade sucessora: a atividade do cronograma que vem
após uma atividade predecessora, conforme determinado
pelo relacionamento lógico entre elas.

Relação entre processos
(dependência ou relacionamento lógico)

F F

S F

S S

S F

Essa informação
Ação Reação
norteará a

FEEDBACK
(informação que realimenta o processo)

A reação tem uma
Mensurando a conseqüência conseqüência
Gera-se informação

Ação -ligar
o forno
Reação – o fogo
ascende

sem FEEDBACK
Exemplo

Conseqüência – a
temperatura sobe

Ação -ligar
o forno
Essa informação Reação – o fogo
norteará aumentar ascende
ou diminuir o fogo

com FEEDBACK
Exemplo

Mensurando a conseqüência Conseqüência – a
(temperatura) temperatura sobe

“FEEDBACK é uma
informação objetiva” Leme
(2007)

Usada para nortear futuras ações

LEME, Rogerio. Feedback para resultados na gestão por competências pela avaliação 360º. Rio de
Janeiro. Qualitymark, 2007.

O objetivo do FEEDBACK é
estimular ou corrigir ações

Informação adquirida através de instrumentos (eles mensuram e fornecem
dados sobre as conseqüências de ações anteriores) com o objetivo de
nortear futuras ações

Essa informação Ação –apertar Reação – o
norteará apertar o botão do sistema é
novamente ou não controle ativado
o botão

FEEDBACK no design

Mensurando a conseqüência (LED Conseqüência – o
ascende) controle emite um
sinal de RF

VÍDEO FRANKIE WILDE O DJ SURDO

KPI
(Key Performance
Indicator)

São sistemas de feedback que
mostram o desempenho de
ações anteriores, isto é,
mostram se uma empresa está
atingindo ou não seus objetivos
com aquelas ações

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