Gestão do Design Pós-graduação UFMA

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Aula de Cândido Azeredo (Nódesign) na pós-graduação da UFMA sobre Gestão do Design.

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Gestão do Design Pós-graduação UFMA

  1. 1. Lucratividade Produção
  2. 2. Conte o que faz hoje e o que gostaria de fazer daqui 10 anos?
  3. 3. Clipping
  4. 4. Projeto Lavanderia
  5. 5. Pesquisa de produtos similares
  6. 6. Pesquisa de Varejo
  7. 7. Pesquisa etnográfica
  8. 8. Pesquisa etnográfica
  9. 9. Criação
  10. 10. Desenvolvimento
  11. 11. Finalização
  12. 12. VÍDEO BURACO NEGRO
  13. 13. retrato pelo sentir
  14. 14. O que é Gestão em/de Design?
  15. 15. Qual o objetivo final do design?
  16. 16. Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos
  17. 17. O que é um valor positivo?
  18. 18. BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor)
  19. 19. BENEFÍCIOS (prós ou fatores que agregam valor) CUSTOS CUSTOS (contras ou fatores que retiram valor)
  20. 20. VALOR POSITIVO “...amplia nossa qualidade de vida e contribui para o sucesso organizacional [coletivo]”
  21. 21. imaterial material
  22. 22. CIÚME?
  23. 23. AFETO EGOÍSMO
  24. 24. Rápido, pontual, frequente, limpo, seguro, confortável, baixa impacto no trânsito,etc. Público, poucas estações, fila, restringir o que carrego, etc.
  25. 25. Novo valor positivo percebido por quem?
  26. 26. stakeholders de um ecossistema
  27. 27. 200 most successful websites, ordered by category, proximity, success, popularity and perspective.
  28. 28. Efeito Tchibum
  29. 29. Amaciante Confort -Com meio litro, o novo produto rende Concentrado tanto quanto 2 litros da versão convencional -63% de redução do consumo de papel na caixa de papelão utilizada no transporte e distribuição do produto -  7% de redução do consumo de 3 plástico para a produção da embalagem -  ua fórmula faz menos espuma e, S assim, dispensa o último enxágue -Redução no consumo de energia para produção e 67% redução transporte de produto -79% redução no uso de água na formulação do produto -37% de redução da quantidade de resíduo sólido no pós-consumo 20% mais barato Campanha R$ 32 milhões em dois anos
  30. 30. Qual foi o impacto positivo para a empresa?
  31. 31. A rede de varejo Walmart mostra que o amaciante tradicional ainda vende 50% a mais que o concentrado
  32. 32. ???
  33. 33. alguns desses produtos ecologicamente melhores exigem mudanças de hábitos de consumo (decisão de compra e uso)
  34. 34. “A sustentabilidade ainda é algo distante do que vivemos, afirma Helio Mattar, presidente do Instituto Akatu. Uma pesquisa do Akatu revela que 80% das pessoas dizem valorizar os produtos verdes. Mas só 30% delas concretizam suas intenções no ato da compra.” As pessoas resistem porque acham que suas empregadas domésticas não saberão usar o produto da forma correta. “As empregadas não lêem rótulos... e não adianta explicar, elas fazem do jeito delas” “Campanhas são projetadas para chamar nossa atenção, mas acabam nos distanciando do problema e nos tornando céticos.”
  35. 35. Como criar essa curva de valores positivos e percebidos dos stakeholders?
  36. 36. 1.1 (-) 1 (-) 1°- OBTER INFORMAÇÕES 1.2 (-) 2 (+) SOBRE QUALIDADE/ 3°- O ÚLTIMO VALOR DE ALGO 3 (-) NÍVEL É A (+ OU -) QUALIDADE … (+ OU -) 2°- PROCURO DESDOBRAR OS ITENS (5 WHYS OU stakeholders 5W2H)
  37. 37. IDEO METHOD CARDS
  38. 38. QUAL A PESQUISA QUE EU FARIA? Em grupos (5 grupos - 6 pessoas cada) Rodada 1 - leitura (10 min.) Objetivo: ler as cartas da IDEO que recebeu e tirar dúvidas em grupo Rodada 2 - escolha (10 min.) Objetivo: escolher uma das pesquisas e justificar a razão Rodada 3 – apresentação (10 min) Objetivo: explicar o tipo de pesquisa escolhida e justificar a razão para os demais grupos Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  39. 39. 1-não seca direito a toalha 2-muitas vezes a toalha escorre e cai no chão 1°- OBTER 3-não é fácil de instalar INFORMAÇÕES SOBRE 4-é barato QUALIDADE/ 5-é discreto VALOR DE ALGO (+ OU -) stakeholders
  40. 40. 1.1 (-) 1 (-) 1°- OBTER INFORMAÇÕES 1.2 (-) 2 (+) SOBRE QUALIDADE/ 3°- O ÚLTIMO VALOR DE ALGO 3 (-) NÍVEL É A (+ OU -) QUALIDADE … (+ OU -) 2°- PROCURO DESDOBRAR OS ITENS (5 WHYS OU stakeholders 5W2H)
  41. 41. Kim e Mauborgne
  42. 42. Kim e Mauborgne
  43. 43. CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo) Rodada 1 - criação (10 min.) Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.) Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.) Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.) Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min) Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  44. 44. http://www.theworldcafe.com/ Etiqueta do café: Foque no mais importante Contribua com seus pensamentos e experiências Fale com sinceridade Escute para entender Relacione e conecte ideias Tente captar assuntos mais profundos, inspirações e questões relevantes Escreve, desenhe, comunique-se
  45. 45. CURVA DE VALOR DO MERCADO DE DESIGN DE SÃO LUIS Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo) Rodada 1 - criação (10 min.) Objetivo: identificar casos reais de agências de design em São Luis que representam a maioria Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.) Objetivo: definir os itens de valor tipicamente oferecidos ao mercado por elas (n° funcionários, tipos de serviço, amplitude de preço, tamanho de clientes, etc.) Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (10 min.) Objetivo: imagine, do ponto de vista do cliente (único tipo de stakeholder), os itens de valor que ele gostaria de perceber quando busca esse tipo de agência Rodada 4 - criação (15 min.), apresentação final (20 min) Objetivo: crie 1 curva de valor para essa agência com todos os itens de valor levantados e avalie o quanto ela atende desses itens Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  46. 46. Por que novos?
  47. 47. Concorrência copia ou cria
  48. 48. valores mudam rápido
  49. 49. O jogo é global
  50. 50. 2008 - 2012
  51. 51. novas regras do jogo
  52. 52. conceitos tradicionais sendo contestados
  53. 53. Michael Pennock Susan Andrews Dasho Karma Ura
  54. 54. 2008 President Sarkozy Joseph E. Stiglitz e Amartya Sen
  55. 55. http://www.tiimiakatemia.net/index.php
  56. 56. Isso tem alguma relação com inovação?
  57. 57. novo valor positivo e percebido = inovação
  58. 58. O que se entende por inovação?
  59. 59. Inovação = idéia + ação + resultado
  60. 60. Inovação ≠ idéia
  61. 61. ... ... ... ... ... ...
  62. 62. Inovação ≠ idéia + ação
  63. 63. Inovação = idéia + ação + resultado = novo valor positivo e percebido
  64. 64. Criação, viabilização e comunicação de novos valores positivos e percebidos
  65. 65. Qual a relação nas empresas entre antigos valores e um novo valor?
  66. 66. valores reproduzidos dia-a-dia
  67. 67. o novo disputa com o antigo
  68. 68. Equilibrar esforços
  69. 69. Qual o objetivo final da Gestão?
  70. 70. Coordenar as ações de um grupo de pessoas… ….para que superem suas limitações, explorem suas competências… ….e atinjam seus objetivos.
  71. 71. Budapest Symphony
  72. 72. O que acontece quando a Gestão é ineficiente?
  73. 73. Desperdício de recursos materiais Desperdício de energia Desperdício de oportunidades Desperdício de recursos humanos Desperdício de tempo Desperdício de capital ... entre outros impactos negativos
  74. 74. VÍDEO O COIOTE
  75. 75. Análise Standish Group de 8.300 projetos das 365 principais empresas norte-americanas 100% 16 80% 28 sucesso 60% 53 malsucedidos 40% 49 fracasso 20% 31 23 0% 1994 2001 1994, Malsucedidos e Fracassados somaram prejuízos de US$ 160 bilhões!!!
  76. 76. No setor industrial MUNDIAL Projetos malsucedidos e fracassados desperdiçam 46% dos investimentos em desenvolvimento de novos produtos
  77. 77. Em 2004 450 empresas globais (análise Booz Allen Hamilton) apenas 18% dos projetos foram bem-sucedidos (terminaram no prazo, custo, escopo e qualidade original)
  78. 78. Em 2004, no Brasil (pesquisa feita pelo PMI juntamente com o Deloitte Compass International Knowledge Center e com a FGV) dos projetos brasileiros: 50% terminam 70% terminam além do custo além do prazo
  79. 79. Qual o nível mínimo de gestão que devemos aplicar?
  80. 80. < custo e consequências esforço da negativas da não gestão gestão
  81. 81. Quais são os tipos macro de gestão?
  82. 82. INOVAÇÃO (variedade de produção) PROJETO SÉRIE 0 CONTÍNUA ROTINA (volume de produção) Planejar uma viagem Vender os pacotes dessa viagem Criar um modelo de carro Produzir em série o carro Construir uma indústria X Operação diária dessa indústria Criar e executar uma gravura Reproduzir a gravura Compor uma música Produzir em série o CD de música
  83. 83. Gestão do Serviço de Design Gestão do Escritório de Design
  84. 84. O que é um projeto?
  85. 85. Projeto é um esforço temporário para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo
  86. 86. INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE REC. HUMANOS COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES
  87. 87. Qual o objetivo final da Gestão em/de Design?
  88. 88. “Em um nível mais profundo, a gestão de design busca integrar design, inovação, tecnologia, gestão e clientes para gerar vantagem competitiva dentro das 3 áreas básicas: econômica, social/cultural, e fatores ambientais... ... e criar através de um design eficaz produtos, serviços, comunicação, ambientes, e marcas que amplifiquem nossa qualidade de vida e possibilitem o sucesso da organização [coletivo].”
  89. 89. Relações Contabilidade Públicas P&D Compras Finanças Vendas CLIENTES Logística Produção Marketing
  90. 90. Governo Universidades Fornecedores Relações Contabilidade Públicas P&D Compras Finanças Vendas CLIENTES Logística Produção Marketing Meio Ambiente Sociedade ...
  91. 91. Duke Ellington Jazz Band
  92. 92. Como usar a Gestão em/de Design?
  93. 93. Na prática, como esse novo valor positivo percebido é entregue?
  94. 94. ferramentas + processos + pessoas + conceitos
  95. 95. Monitoramento e Controle Planejamento Pesquisa Criação Desenvolvimento Finalização Pesquisa Criação Patentes Revisão final, Tríplice semântica espontânea documentação restrição monitoramento Refinamento do projeto. Brainstorming Pesquisa de 3D Project produtos Charter similares Refinamento Consultoria de materiais e Pesquisa Modelagem manufatura EAP/ Gantt etnográfica de superfície Pesquisa de fornecedores Benchmarking Gráficos e informaçõe Integração e Orçamento s gestão de Análise de fornecedores capacidade Geração de tecnológica conceitos Modelos, Mock-ups e Embalagens protótipos SWOT, Curva e pontos de de Valor e venda Detalhamento Matriz de técnico Diagnóstico Entre outras... Entre outras... Entre outras... Entre outras... Entre outras...
  96. 96. EMPATIA
  97. 97. Teoria U Otto Scharmer
  98. 98. ICONOCLASTIA
  99. 99. Marcia Nolte - “Corpus 2.0”
  100. 100. INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA 1-DESCOBRIR: identificar processos na organização que funcionem bem. 2-SONHAR: imaginar de forma ideal apenas processos que funcionem bem no futuro. 3-DESIGN:planejar e priorizar apenas processos que funcionem bem. 4-DESTINO (ENTREGAR): implementar (executar) o design proposto. -Sair do ciclo vicioso do resolver problemas -Basear-se em repertórios positivos (valorizar o que há de melhor em si) -Modelar o futuro David Cooperrider e Suresh Srivastva
  101. 101. Experiência Pedagógica Tradicional
  102. 102. Baseado no repertório positivo individual, como seria uma experiência pedagógica diferente?
  103. 103. EXPERIÊNCIA PEDAGÓGICA IDEAL Em grupos de World Café (5 grupos - 6 pessoas cada), escolher 1 anfitrião (fixo) Rodada 1 - criação (10 min.) Objetivo: identificar no passado uma experiência pedagógica muito positiva, desenhá-la e dividir com o grupo. Sintetizar os principais pontos das experiências individuais Rodada 2 - disseminação (3 min), criação (15 min.) Objetivo: criar uma experiência pedagógica ideal e descrever seu contexto (ambiente, tempo, dinâmica entre as pessoas, ferramentas e equipamentos) Rodada 3 - disseminação (3 min), criação (15 min.), apresentação (20 min) Objetivo: consolidar essa experiência Conclusão Geral – tempo livre para troca de impressões (5 min.)
  104. 104. DIALÉTICA
  105. 105. O que fazer na primeira reunião?
  106. 106. Tríplice Restrição
  107. 107. Tríplice Restrição
  108. 108. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  109. 109. •  escrição das características e D funções dos produtos, serviços ou resultados que serão entregues (deliverables) •  escrição do projeto ou do D trabalho que deverá ser realizado para entregar os produtos, serviços ou resultados •  efinição do Não-escopo D •  ritérios de aceitação (qualidade) do C que será entregue (deliverables) ESCOPO •  efinição dos objetivos, D stakeholders, KPIs, qualidade, premissas, riscos e restrições do projeto
  110. 110. •  efinição das atividades D •  equência e dependência das S atividades (fluxograma de processos) •  essoas envolvidas nas atividades P •  empo de execução e duração das T atividades •  ronograma geral do projeto C •  alendário dos envolvidos e de C eventos no país •  efinição do controle de tempo D TEMPO •  atas inegociáveis do projeto D (entregas, marcos, eventos, término, etc.)
  111. 111. CUSTO •  ustos Diretos do Projeto - necessários para executar C as atividades do projeto (mão-de-obra, material, serviços terceirizados, equipamentos, seguros, transporte, comunicação, instalações, provisões, contingência, etc.) •  ustos Indiretos do Projeto (custos fixos do escritório) C
  112. 112. QUALIDADE A qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades” - American Society for Quality, 2000 Definição da qualidade – identificação, com os stakeholders, dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e para o produto e determinação de como satisfazê-los.
  113. 113. Manter a qualidade e alterar as demais variáveis CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  114. 114. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  115. 115. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  116. 116. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  117. 117. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  118. 118. CUSTO QUALIDADE ESCOPO TEMPO
  119. 119. Depois, o que eu faço com essas informações?
  120. 120. Project Fluxograma Charter de processos Stakeholders EAP/Gantt
  121. 121. Project Charter
  122. 122. Fluxograma de Processos
  123. 123. CICLO PDCA
  124. 124. Plan Do (planejar) (implementar) Act Check (ação corretiva) (checar) Idealizado por Walter A. Shewhart pesquisador de Controles Estatísticos de Processos. Aplicado e disseminado no Japão pós II G.M. para Controle de Qualidade por W.Edwards Deming
  125. 125. Plan Do (planejar) (implementar) Act Check (ação corretiva) (checar) Utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, através de procedimentos operacionais padrão (POP) Utilizado para atingir novas metas ou novos resultados, através da mudança dos POP
  126. 126. Estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir Realizar, executar as causas fundamentais dos as atividades problemas) e elaborar um plano conforme o plano de ação. de ação. Plan Do (planejar) (implementar) Act Check (ação corretiva) (checar) Agir de acordo com o avaliado Monitorar e avaliar e de acordo com os relatórios, os processos e eventualmente determinar e seus resultados confeccionar novos planos de comparando-os ação, de forma a melhorar a com os objetivos e qualidade, eficiência e eficácia, o planejado, para aprimorando a execução e então relatar as corrigindo eventuais falhas. consequências
  127. 127. EAP/Gantt
  128. 128. EAP/WBS PBS
  129. 129. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) WBS (Work Breakdown Structure) PBS (Product Breakdown Structure) -Subdivisão ter no mínimo 2 itens (pai com 2 filhos) -Parar a divisão em pacotes (deliverables) de uma responsabilidade -Pacotes devem ser estimáveis e objetivos -Não repetir pacotes de trabalho iguais -100% do projeto tem que estar contido
  130. 130. â ç ç ç çã çã çã çã õ çã çã â â
  131. 131. 5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral O que se espera atingir com a entrega da atividade? Qual o trabalho que deve ser realizado e o que precisa What? O Que? ser entregue? Who? Quem? Quem é o responsável pela realização do trabalho? Where? Onde? Onde o trabalho será realizado? When? Quando? Quando o trabalho será realizado? Why? Por Quê? Porque o trabalho deve ser feito? How? Como? Como o trabalho será realizado? How Quanto custa? Quanto custo esta entrega? much?
  132. 132. Matriz Atividades X Stakeholders
  133. 133. Histórico HH por atividade
  134. 134. 5W2H - PARA ATIVIDADES Objetivo geral Saber o preço que devo cobrar do cliente calcular o preço do projeto e formatar documento PDF What? O Que? com orçamento Cláudio (planejamento) Executor / Rogério (criação) Who? Quem? Consultor Where? Onde? No departamento de planejamento When? Quando? Entre os dias X/X/X e Y/Y/Y Para saber o esforço e investimento total e ser possível Why? Por Quê? avaliar sua viabilidade How? Como? Como o trabalho será realizado? How Quanto custa? R$ 50.000,00 em até 48 vezes pelo BNDES much?
  135. 135. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
  136. 136. 3 3 6 4 2 5 9 2 7 4 6
  137. 137. 5 15 18 13
  138. 138. 51
  139. 139. Planilha de Preço Controle das finanças do escritório e do projeto Preços precisos e conscientes Planejamento financeiro do escritório
  140. 140. Vários arranjos e agrupamentos são corretos e possíveis
  141. 141. vermelho verde amarelo 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1
  142. 142. 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
  143. 143. 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1
  144. 144. VÍDEO PAINEL CHINÊS
  145. 145. DIAGRAMA DE GANTT
  146. 146. Criado em 1910 por Henry Gantt, pai da gestão de projetos Barras (sincrônicas e diacrônicas): duração, início/término, precedência, trabalho executado e linha de acompanhamento Feito depois da EAP
  147. 147. PROCESSO
  148. 148. Fonte: PMBOK 2004 É um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços Fonte: PMBOK 2004
  149. 149. Exemplo: Processo de Definição de Escopo
  150. 150. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
  151. 151. 3 3 6 4 2 5 9 2 7 4 6
  152. 152. FLUXO DE PROCESSOS
  153. 153. INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE REC. HUMANOS COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES
  154. 154. Atividade predecessora e sucessora Atividade predecessora: a atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lógica pode começar ou terminar. Atividade sucessora: a atividade do cronograma que vem após uma atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lógico entre elas.
  155. 155. Relação entre processos (dependência ou relacionamento lógico) F F S F S S S F
  156. 156. FEEDBACK
  157. 157. Essa informação Ação Reação norteará a FEEDBACK (informação que realimenta o processo) A reação tem uma Mensurando a conseqüência conseqüência Gera-se informação
  158. 158. Ação -ligar o forno Reação – o fogo ascende sem FEEDBACK Exemplo Conseqüência – a temperatura sobe
  159. 159. Ação -ligar o forno Essa informação Reação – o fogo norteará aumentar ascende ou diminuir o fogo com FEEDBACK Exemplo Mensurando a conseqüência Conseqüência – a (temperatura) temperatura sobe Gera-se informação
  160. 160. “FEEDBACK é uma informação objetiva” Leme (2007) Usada para nortear futuras ações LEME, Rogerio. Feedback para resultados na gestão por competências pela avaliação 360º. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2007.
  161. 161. O objetivo do FEEDBACK é estimular ou corrigir ações
  162. 162. Informação adquirida através de instrumentos (eles mensuram e fornecem dados sobre as conseqüências de ações anteriores) com o objetivo de nortear futuras ações
  163. 163. VÍDEO DR HOUSE
  164. 164. Essa informação Ação –apertar Reação – o norteará apertar o botão do sistema é novamente ou não controle ativado o botão FEEDBACK no design Mensurando a conseqüência (LED Conseqüência – o ascende) controle emite um sinal de RF Gera-se informação
  165. 165. VÍDEO FRANKIE WILDE O DJ SURDO
  166. 166. KPI (Key Performance Indicator)
  167. 167. São sistemas de feedback que mostram o desempenho de ações anteriores, isto é, mostram se uma empresa está atingindo ou não seus objetivos com aquelas ações

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