Einführungsmethode von Collaboration Plattformen

„Collaboration“ – Aber richtig! Technical Implementation & Organisational Adoption Zürich, 27. 4. 2009 Stefanie Hain Project Manager CN IMPACT and Doctoral Candidate MSc in Information Systems Chair: Prof. Dr. Andrea Back, IWI3-HSG University St. Gallen www.business20.unisg.ch www.business20.ch E-mail: Stefanie.Hain@unisg.ch

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Agenda 27.04.2009 Seite 2 1 Forschungsprojekt IMPACT 2 Fallstudien: Erfolgs- und Barrierefaktoren 3 Reifegradmodell 4 Vorgehen für ein ganzheitliches Sharepoint Projekt

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Was sind Information Workplaces (IW)? 27.04.2009 Seite 3 Information Workplaces wie Microsoft Sharepoint & Co. gewinnen zunehmend an Bedeutung. Allerdings ist deren ganzheitliche Einführung (insbes. organisationale Verankerung) eine Herausforderung. IMPACT bietet hierbei Hilfestellung.

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Groupware vs. Information Workspaces 27.04.2009 Seite 4

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Groupware vs. Information Workspaces 27.04.2009 Seite 5 Microsoft Office SharePoint Services (MOSS) Business Collaboration Intelligence Windows Geschäfts- SharePoint Plattform Portal Prozesse Content Suche Management

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Sharepoint Projekte sind Organisationsprojekte 27.04.2009 Seite 6 SharePoint Projekte sind zu 80 % Organisationsprojekte. Der Aufwand der technischen Implementierung liegt bei rund 20 %.

„Can you see the goal?“ Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica 27.04.2009 Seite 7 Hiking to the Jungfrau (4158 m):

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica 27.04.2009 Seite 8 „Yes?“ „But where is the route?“ Hiking to the Jungfrau (4158 m):

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) Forschungsprojekt IMPACT 24.02.2009 Page 9 IMPACT – Implementation and Adoption of Information and Communication Technologies Das Forschungsprojekt IMPACT hat sich zum Ziel gesetzt die Einführung und Nutzung kollaborativer Technologien (Information Workplaces) zu unterstützen und zu erleichtern. Fokus: strategischer Anwendernutzen und Organisationsentwicklung • was sind die kritischen Erfolgsfaktoren? • was ist das optimale Vorgehen? • was sind die zentralen Lieferobjekte? • was sind geeignete Methoden?

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Entwicklung von Reifegradmodell und Vorgehensmethode 27.04.2009 Seite 10 Ziel: Einführung und Nutzung kollaborativer Technologien (ICT) unterstützen Reifegradmodell Vorgehensmethode • „Standortbestimmung„ der Organisation • Abklären der Einführungsvoraussetzung • Situativ anpassbare Vorgehensmethode unterstützt bei der • Empfehlung für organisationale Weiterentwicklung ganzheitlichen Einführung eines Information Workplaces • Ermöglicht kontinuierliches „Controlling“ • Vordefinierte Lieferobjekte dienen als Leitfaden

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Fallstudien 27.04.2009 Seite 12 Abgeschlossene Sharepoint Einführungsprojekte – Erhebung: je 4-10 Interviews (ca. 5 PT) Unternehmens- Öffentlicher Industrie Medien Handel Pharma Bank Größe (in MAB) Sektor Anonymisiertes Industrieunternehmen Branche

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Fallstudie: Unternehmen x 27.04.2009 Seite 13 Information Portal (Intranet) MySite Partner Portal (Extranet) Projekte DB Collaboration Sites Business Support Processes

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Drei Empfehlungen von Unternehmen x 27.04.2009 Seite 14 Offer, Standardization, (De)centralization 1. „SharePoint funktioniert als Plattform eigentlich sehr gut und ist ein wertvolles Tool. Das bestätigen auch andere Unternehmen, mit denen wir in Kontakt sind. Ich würde grundsätzlich dazu raten, es anzubieten.“ 2. „Ich würde nur selektiv vom SharePoint-Standard abweichen. Es gibt genügend Schwächen, die einen schnell dazu verleiten, Zusatzkomponenten zu kaufen. Diese Komponenten bereiten einem aber später bei Versionswechseln oder Migrationen riesige Probleme. Es gibt dann fast immer Probleme mit dem SharePoint- Basissystem, die man auch mit Microsoft-Support nicht mehr in den Griff bekommt. Wir haben viele Microsoft- Support-Fälle, die feststecken und nicht weiterkommen. Standardisierung empfiehlt sich auf jeden Fall.“ 3. „Man muss einen guten Kompromiss zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung finden. Man muss den Fachabteilungen gewisse Freiheiten lassen, sonst brechen die irgendwann aus und bauen eigene Lösung. Ist es aber zu stark dezentralisiert, kann es völlig aus dem Ruder laufen und Seiten wie Pilze aus dem Boden schiessen. Dann hat man eine Vielzahl an Informationsinseln, während man eigentlich ja eine einheitliche Informationslandschaft anstrebt. Mir dem Information-Portal versuchen wir genau diesem Problem Herr zu werden, mit einer zentralen, strukturierten Einstiegseite. Die Nachfrage nach einem solchen zentralen Einstieg ist seitens der Mitarbeiter auf jeden Fall vorhanden.“

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Generelle Lessons Learned 27.04.2009 Governance Seite 15 Strategic Alignment Sharepoint Einführung Vorgaben: bestimmte sollte immer von Bedarf Aufgaben sind getrieben sein verpflichtend mit neuem (Use Case Entwicklung) System abzuwickeln Context & Environment Unternehmensgröße Einbindung von Methods & und Internationalität Sharepoint in Processes erhöhen Prozesse Komplexität, z.B. notwendig Sprache IT braucht selbst Zeit um Sharepoint „Altsystem“ muss kennenzulernen abgeschaltet werden, Information (Aneignung SP sonst steigen Know-how zentral) Anwender nicht um Information & Knowledge Technology Anwender brauchen Schulungen nicht nur für ihre Zeit für „Reifung“ Funktionalität, sondern – Kulturwandel auch, wie arbeite ich damit im Team Culture People

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Analyzing Case Studies: 1. Within-Case Analysis 27.04.2009 Seite 16 No standard format for such analysis. Within-case analysis typically involves detailed case study write-ups for each site. These write-ups are often simply pure descriptions, but they are central to the generation of insight (Gersick, 1988; Pettigrew, 1988) because they help researchers to cope early in the analysis process with the often enormous volume of data. The overall idea is to become intimately familiar with each case as a stand-alone entity. This process allows the unique patterns of each case to emerge before investigators push to generalize patterns across cases. In addition, it gives investigators a rich familiarity with each case which, in turn, accelerates cross-case comparison. (Eisenhardt, 1989, 540) (Quelle: Eisenhardt 1989, 539f)

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Analyzing Case Studies: 2. Cross-Case Pattern Search 27.04.2009 Seite 17 Looking at the data in many divergent ways. Tactics: 1. Select categories or dimensions, and then to look for within-group similarities coupled with intergroup differences. E.g., sift cases into various categories including high vs. low performance, first vs. second generation product, and large vs. small size. (e.g., 2x2 Matrix) 2. Select pairs of cases and then list the similarities and differences between each pair. Moreover, the search for similarity in a seemingly different pair also can lead to more sophisticated understanding. An extension of this tactic is to group cases into threes or fours for comparison. 3. Different types of data collection: Divide the data by data source. For example, one researcher combs observational data, while another reviews interviews, and still another works with questionnaire evidence. When a pattern from one data source is corroborated by the evidence from another, the finding is stronger and better grounded. When evidence conflicts, the researcher can sometimes reconcile the evidence through deeper probing of the meaning of the differences. Variation: Split the data into groups of cases, focusing on one group of cases initially, while later focusing on the remaining cases. (Quelle: Eisenhardt 1989, 540f)

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Frage: Wann ist SP-Projekt erfolgreich? 27.04.2009 Seite 18 Um zu bestimmten welche der Projekt „gut„ gelaufen sind: Ansatz: Erfolgsmessung auf den 5 Ebenen des Modells nach Kirkpatrick Können Verbesserung, die auf das 5. ROI Projekt zurück zu führen sind in Evaluation Kennzahlen gemessen werden? (Erfolg) Können Veränderungen bewusst Diesen Teil sollte 4. Auswirkung auf das Geschäft (Prozessver- wahrgenommen werden, die Verbesserungen im Tagesgeschäft jedes Auswirkung besserungen) auf Geschäft nach sich ziehen? Unternehmen Sind die Mitarbeiter fähig das umzusetzen, was von Ihnen erwartet erheben können. 3. Anwendung (Reflexion) wird? Reflektieren die Mitarbeiter Anwenden / ihre Arbeitsweise und versuchen MA „tun“ diese Konstruktiv zu verbessern? 2. Lernen (Befähigung) Wurden die Mitarbeiter hinreichend Lernen / befähigt mit dem IW zu arbeiten? MA „können“ Kennen die Mitarbeiter die Hintergründe der Einführung des 1. Akzeptanz und Zufriedenheit (Information) neuen Systems und ist Akzeptanz / grundsätzliches Interesse da das MA „wollen“ System zu nutzen? (Quelle: in Anlehnung an Kirkpatrick und Phillips/Schirmer 2005, 27)

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) 2b. Ansatz: DeLone/McLean I/S Success Model 24.02.2009 Page 19 Ausgangsüberlegung für die Collaboration Effectiness Logic bzw. Strategy Map mit Fokus auf USE. Erweiterung des Modells Group IMPACT The ten year Update: (Quelle: DeLone/McLean, 1992, 87; DeLone/McLean 2003, 24)

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) Collaboration (System) Success Model 24.02.2009 Page 20 Erweitert und fokussiert auf Collaboration und nicht nur System“nutzung“ ergibt sich dieses Modell. Intention Use to Use Service Group Quality Impact (Quelle: in Anlehnung an DeLone/McLean, 1992, 87; DeLone/McLean 2003, 24)

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) Was sind die Treiber eines SharePoint-Projekts? 24.02.2009 Page 21 • Ablösung einer veralteten Software Technologie- • Vereinheitlichung der Technologie Entscheid • Nutzung von Synergien • Lösung eines einzelnen Kundenbedürfnisses Realisierung • Insellösungen UseCase • Typischerweise Projekt-WebSites, TeamSites, Dokumenten-Bibliotheken • Verwirklichung einer strategischen Vision Strategischer • Erarbeitung und schrittweise Umsetzung eines Entscheid Collaboration-Konzepts • Fokus auf kulturelles Change Management

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Wirkungsweise der Faktoren auf Projekterfolg 27.04.2009 Seite 22 Organizational Adoption Management Commitment Information/ Marketing Konzeption Akzeptanz (MA wollen) Projekt- Anwenden Befähigung Ergebnisse Evaluation organisation (MA tun) Arbeits- Lernen weisen (MA können) Regeln/ Grenzen des Vorgaben Systems Betriebs- organisation Knowhow- Aufbau Integration Legende Erfolgsfaktoren Barrierefaktoren Basis- Vorgehen Projekt-Evaluation Infrastruktur Technical Implementation

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Erfolgsfaktoren I 27.04.2009 Seite 23 Organizational Adoption I Management Commitment: Management Commitment Manager, die stark an die neue Technologie glauben (z.B. Blog) und eine Vorbildfunktion ausüben. Es muss von oben (Vorstand) getrieben werden: hohe Priorität des Projekts. Es ist kein IT Projekt, sondern ein Business Projekt. Das Budget muss klar sein. Kulturwandel muss auch vom Management forciert werden (als strategisches Ziel definieren) Befähigung: Befähigung Mitarbeitern nötige Kapazität bzw. Zeit zur Verfügung stellen, um sich mit dem Neuen vertraut zu machen. Frühe, anwendungsorientierte Schulungen. Einsatz von verschiedenen Medien: E-Learning, Team-Schulungen, QuickGuides, How-To-Videos. Support am Arbeitsplatz durch Super-User-Organisation. Unterstützung auch mittelfristig, über die erste Einführungszeit hinaus. „Austausch-Gruppen“ für Erfahrungen Information und Marketing: Information/ Marketing Schaffung von Verständnis: was kann der IW und was nicht ? was sind die Ziele des IW? anwenderbezogenen Nutzen vermitteln: was bringt mir der IW für meine Aufgabe? Kommunikation ist Führungsaufgabe „Mitarbeiter nicht von heute auf morgen vor vollendete Tatsachen stellen, sondern schon vorher miteinbeziehen Gruppenleiter im Vorfeld informieren, die dann ihre Abteilung in Kenntnis setzen und auch Inputs abholen, die dann zentral gesammelt werden

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Erfolgsfaktoren II 27.04.2009 Seite 24 Organizational Adoption II Konzeption: Konzeption Vision Strategie Anwendungszenario Use Cases: der IW muss auf einer durchgängigen Konzeption aufbauen Identifikation und Umsetzung von klaren, anwenderbezogenen Use Cases, nicht einfach zur Verfügung stellen und experimentieren lassen IW sollte möglichst auch eine „Lücke“ abbilden, d.h. einen klar erkennbaren Nutzen bringen Minimale Komplexität: Mitarbeiter nicht überfordern (z.B. „check-in“/„check-out“ heißt schnell System funktioniert nicht) Anforderungen so konkret wie möglich formulieren und Umsetzung in einem Konzept darlegen Regeln/Vorgaben, wie der IW zu nutzen ist, klare Prozessdefinitionen und Workflows Projektorganisation: Projekt- organisation Frühzeitig die einzelnen Fachabteilungen integrieren (Mitarbeiter /Multiplikatoren benennen, die sich in den Fachabteilungen mit diesen Dingen auseinandersetzen sollen. „Ideen müssen die Endkunden haben“ ) Verantwortliche für Organisation von Anfang an mit einbeziehen, nicht nur IT (gemeinsam Konzept / Use Case entwickeln) alle Projektmitarbeiter sollten gut informiert (/sich bewusst) sein über: Ziele des IW, Aufwand, Komplexität, Erfolgsfaktoren, etc. Projektleiter mit breitem Knowhow , muss den IW verstehen, nicht nur die Technik beherrschen gute Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen IT und Fachabteilung

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Erfolgsfaktoren III 27.04.2009 Seite 25 Technical Implementation I Vorgehen: Vorgehen „Pilotprojekte“ für einzelne Use Cases generiert Enthusiasmus und Lerneffekte hinsichtlich: Change Management, Infrastruktur in einzelnen Use Cases Erfahrungen sammeln, dann in Gesamtkonzept konsolidieren, Basis-Infrastruktur schaffen und RollOut-Strategie definieren „Experimentierphase“ abschliessen vor produktiv („SharePoint 20 Prozent Technik und 80 Prozent Organisation und Konzeption“) Sharepoint Fachabteilungen „anbieten“, statt aufzwängen Dezentralisierung vs. Zentralisierung: „Fachabteilungen Freiheiten lassen, sonst brechen die irgendwann aus und bauen eigene Lösung. Ist es aber zu stark dezentralisiert, kann es völlig aus dem Ruder laufen. „ mit Information- Portal zentrale, strukturierte Einstiegseite Migration der Altsysteme (z.B. Fileserver abschalten) ansonsten besteht kein „Zwang“ / Notwendigkeit Neusystem überhaupt auszuprobieren bzw. zu verwenden Knowhow-Aufbau: Knowhow- Aufbau Administratoren-Schulung für Projektmitarbeiter Probleme / Schwierigkeiten dokumentieren Unterschätzung / Naivität / zu wenig ManPower

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Erfolgsfaktoren III 27.04.2009 Seite 26 Technical Implementation II Integration: Integration technische Einbindung der IW-Plattform in die Gesamt-Architektur/Umgebung Single-Sign-On Integration mit Office (Word, Excel) Paketierung der Funktionalitäten, Anbieten von vordefinierten Services Usermanagement und Berechtigungsverwaltung als sehr große Herausforderung

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Barrierefaktoren I 27.04.2009 Seite 27 Organizational Adoption Regeln/Vorgaben: Regeln/ Vorgaben Strategie gar nicht (oder zu spät) entwickelt fehlende Rahmenbedingungen und Grundsatzentscheide Keine Regel/Vorgaben/Prozesse etabliert, wie der IW zu nutzen ist kein Zwang zur Nutzung des IW MA „trauen“ sich nicht aktiv etwas einzustellen, wenn es keinen Prozess, keine Genehmigung dafür gibt Zu wenig am Content „geschliffen“ („jeder hat eine eigene Struktur entwickelt„ Überarbeitung in einheitliche statische Struktur notwendig) kein Ausgleich/Gleichgewicht zwischen klaren Rahmenbedingungen und Benutzerautonomie Arbeits- Arbeitsweisen: weisen Eingespielte „Pfade“ sind schwer umzulenken, Trägheit und der Gewohnheit der Mitarbeiter verlangt viel Überzeugungsarbeit oder gar „Lobbying“ Es entwickeln sich keine neue Denk- und Arbeitsweisen; IW wird gleich genutzt wie vorher der Fileserver. Technik-Feindseligkeit / Respekt Man darf die Anwender nicht überfordern („… können [oft] weniger als man für möglich halten würde“) Zu viele (neue) Funktionen überfordern die Anwender (zu komplex) Einem Bereichsleiter klar zu machen, dass bei seinen Mitarbeitern Defizite und ein Nachholbedarf vorhanden sind, kann sehr schwierig sein.“ Zu viele Tools: Zu entscheiden welches Tool für welche Aufgabe/Prozess erschwert MA das Arbeiten Reduzierung der Komplexität durch Reduzierung der Wahlfreiheiten IW kein Selbstläufer, wie Email oder SMS

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Barrierefaktoren II 27.04.2009 Seite 28 Technical Implementation Basis-Infrastruktur: Basis- Infrastruktur fehlende/nicht ausbau-fähige Basis-Infrastruktur keine Paketierung der Funktionen Release-Fähigkeit nicht berücksichtigt (zuviele Anpassungen/Eigenentwicklungen) Clients nicht reif oder uneinheitlich Zu wenig Speicherplatz (2 GB pro Fachbereich) Betriebs- Betriebsorganisation: organisation fehlende Unterstützung durch First-Level-Support keine Administratoren in Fachabteilung First-Level-Support wird als leidiges Thema gesehen (Verantwortlichkeiten unklar, zu wenig Manpower, keiner will /kann das leisten) Systemausfälle / Verfügbarkeit fehlende Deployment-Prozesse/Staging-Umgebung Grenzen des Grenzen des Systems: Systems Wird viel versprochen, was System kann … (letztendlich nur Bruchteil); Zu hohe Erwartungen an System Vieles geht mit anderen Anwendungen schneller und besser (z.B. EXCEL) Zu langsam viele Fehlermeldungen und Microsoft kann oft auch nicht helfen

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Reifegradmodell – Enterprise Information Workplace 27.04.2009 Seite 30 Component 1 Component 2 Component 8 Component 3 Component 7 Component 4 Component 6 Component 5

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) Ausgangspunkt: Business Engineering Model 24.02.2009 Page 31 Wesentliche Gestaltungsdimensionen des Business Engineering. Berichtswesen, Kommunikation, Motivation, Führungs- und Kompensations- modelle Unternehmens- kultur Führung und Verhalten Politisch-kulturelle Dimension Machtstrukturen Sozialkompetenz Fachliche Dimension des Individuums und der Gruppe Change- management (Quelle: in Anlehnung an [Mayrhofer/Back 2003, 8, Österle/Blessing 2003, 82, Österle/Winter 2003, 12, Winter/Schelp 2005, 48, Heidecke 2008, 18]

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) Ableitung der Compontents aus BE-Model 24.02.2009 Page 32 Strategy Culture Processes Information Technology

Stefanie Hain IMPACT Erweiterung nach Analyse verschiedenster Reifegradmodelle Maturity Model (MM) 24.02.2009 Page 33 … und Spezifizierung der Components (Schwarz) durch Subcomponents (grau). Context & Strategy Environment Culture Company Profile Strategic Collaboration ICTStrategy with Norms Alignment Strategy focus on IW Collaboration Increase Pressure Values & Potential Degree of Processes Leadership & People Company-wide Decision Making E-Competence Behavior Collaboration Process Corp. Types of Collaborative Education & Communications Power Knowledge Process Practice Learning Process Systems Org. Structure & Information Roles in Policies Technology Collaboration Static View Dynamic View

Stefanie Hain Context & IMPACT Maturity Model (MM) Exkurs: Ein Beispiel für Situativität nach Environment 24.02.2009 Page 34 Types of Knowledge (Quelle: Blackler 1995, 1030)

Stefanie Hain IMPACT Maturity Model (MM) Agenda 24.02.2009 Page 35 1 Forschungsprojekt IMPACT 2 Fallstudien: Erfolgs- und Barrierefaktoren 3 Reifegradmodell 4 Vorgehen für ein ganzheitliches Sharepoint Projekt

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Enterprise Information Workplace 27.04.2009 Seite 36 Corporate Change Management Process Basic Infrastucture and Services Use Case Development Use Case Development Building Organisational Adoption Organisational Adoption Organisational Adoption Project Management Project Management Project Management Technical Impementation Technical Impementation Technical Impementation Usecase 2 Process Usecase 1 Process Usecase 2 Extensions Usecase 1 Extensions Process and Community Infrastructure Company Extensions Microsoft Office SharePoint Server 2007 and additional Office 2007 System-Products Technical Infrastructure Information Worker Infrastructure

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Vorgehensmethode - Enterprise Information Workplace 27.04.2009 Seite 37 Basic Infrastucture and Services Building Organisational Adoption Project Management Technical Impementation

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Enterprise Information Workplace 27.04.2009 Seite 38 Basic Infrastucture and Services Building Vision & Scope Analysis & Design Concept & Prototyping Development Testing & Pilot Operating Den Information Organisational Adoption Workplace entwerfen: • wie kommunizieren und arbeiten unsere Mitarbeitenden miteinander? Basic Infrastucture and Services Building • wie kommunizieren und arbeiten wir mit unseren Kunden und Lieferanten? • wie stellen wir sicher, dass jeder Mitarbeiter immer und überall den Zugriff auf die Organisational Adoption richtigen Informationen und die richtigen Personen hat? Project Management • wie unterstützen wir den Wissens- und Erfahrungsaustausch? Technical Impementation Project Management garantieren wir die Einhaltung von internen und externen Richtlinien • wie (Governance und Compliance)? • welche Anwendungsfälle gibt es innerhalb dieses Information Workplace? • in welcher Reihenfolge setzen wir diese Anwendungsfälle um? Technical Implementation ein Budgetrahmen steht zur Verfügung? • was für Global Priorized ICT Vision ICT Strategy Usecase ICT Project List Portfolio

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Enterprise Information Workplace 27.04.2009 Seite 39 Use Case Vision & Scope Corporate Change Management Process Analysis & Design Concept & Prototyping Development Testing & Pilot Deployment Operating Development Organisation zur Arbeit mit der zukünftigen Lösung befähigen: Organisational Adoption • wie verändert die zukünftige Lösung die Zusammenarbeit und die Arbeitsprozesse? Basic Infrastucture and Services Use Case Development Building • wie kommunizieren wir den Nutzen der zukünftigen Lösung? Organisational Adoption für Richtlinien und Vorgaben braucht es für die Arbeit mit der zukünftigen • was Organisational Adoption Lösung? Project Management Project Management • welche Fähigkeiten brauchen die Führungskräfte und die Mitarbeitenden, um Technical Impementation Technical Impementation Project Management erfolgreich mit zukünftigen Lösung zu arbeiten? • wie vermitteln wir diese notwendigen neuen Fähigkeiten? • wie unterstützen wir die Mitarbeitenden bei dem Wechsel? • wie stellen wir sicher, dass die Lösung im Alltag optimal genutzt wird? Technical Implementation Process and Community Infrastructure Company Extensions Communi- Guidelines cation and Microsoft Office SharePoint Server 2007 and additional Office 2007 System-Products Concept Manuals On-The- Future Processes / Job Evaluation Technical Infrastructure Coaching Workmethod Information Worker Infrastructure Future Skill / Work Application Skills Method Training Profile Training

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Nutzen des ganzheitlichen Ansatzes 27.04.2009 Seite 40 Fazit hebt Produktivitätspotenziale und beschleunigt Führung und Zusammenarbeit. fördert die Community-Bildung und die Nutzung des gemeinsamen Wissens. bereitet den Weg für Social Computing als nächste Welle der Business-IT. Treiber einer team- und prozessorientierten Unternehmenskultur. SharePoint wird ein Share-Point und endet nicht als Store&ForgetPoint.

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica 27.04.2009 Seite 41

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica 27.04.2009 Seite 42 Sailing at Lake Constance:

Stefanie Hain IMPACT Donna Informatica Contact 27.04.2009 Seite 43 Stefanie Hain Stefanie Hain Project Manager CN IMPACT and Doctoral Candidate MSc in Information Systems Institute of Information Management Chair of Prof. Dr. Andrea Back University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen E-mail: Stefanie.Hain@unisg.ch Phone: +41 71 224 3870 Fax: +41 71 224 2716

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Einführungsmethode von Collaboration Plattformen

by University St. Gallen, IWI3-HSG on Jan 19, 2010

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