Post publicado en www.albertvilarino.com el 8/1/2016. http://albertvilarino.com/2016/01/08/que-es-la-ceguera-etica-por-que-se-produce-causas/

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EL BLOG DE ALBERT VILARIÑO
Blog sobre RSC, Sostenibilidad, Reputación y Discapacidad
ÉTICA, REPUTACIÓN, RSC, SOSTENIBILIDAD, TRANSPARENCIA
¿Qué es la ceguera ética y por
qué se produce?
8 ENERO, 2016 | ALBERT VILARIÑO | DEJA UN COMENTARIO
Lamentablemente, la toma de decisiones poco éticas en las empresas y
organizaciones está a la orden del día y últimamente hemos podido ver diferentes
ejemplos.
Sin ir más lejos el año pasado el escándalo más sonado ha sido probablemente el
de Volkswagen y el falseamiento de las emisiones de sus vehículos, un caso ya
tratado en el blog y que ha hecho que algunos públicos hayan realizado críticas
feroces a la RSC como método de gestión de las que podríamos hablar largo y
tendido.
Otro de los casos ha sido el del fraude contable de Toshiba que infló sus ingresos
entre 2007 y 2014 en más de 1.700 millones de euros, y que para sanear sus
cuentas se plantea reducir su plantilla en nada más y nada menos que 7.000
puestos de trabajo.
Anteriormente a estos y también en el mundo del automóvil se han dado otros
escándalos por parte de empresas que conocían información relativa a la
(in)seguridad de sus vehículos y la ocultaron, con fatídicas consecuencias para los
usuarios y a la postre también para las finanzas y la reputación de las empresas.
En definitiva, se producen constantemente casos de falta de ética en empresas de
todo tipo y tamaño aunque quizá sólo salen a la luz y son conocidos por la opinión
pública los más importantes.
Nos preguntamos muchas veces qué lleva a que se produzcan este tipo de
acciones, por qué se rompen las reglas morales y legales de manera continuada.
Asumimos que esas acciones están hechas por personas racionales que sopesan
los pros y los contras de las mismas, las ventajas y riesgos de realizarlas, y que
acaban haciéndolas de manera totalmente intencionada.
Lo anterior es cierto en muchísimas ocasiones, pero también se da el caso de que
se toman decisiones poco éticas por parte de personas que no las realizan de
manera racional e intencionada, y lo hacen además en contra de sus propios
valores personales. Cuando estas personas se dan cuenta de lo que han hecho y
cómo choca con su visión de cómo deben ser las cosas, ellas son las primeras
sorprendidas por su actuación. Pero mientras se comportan de manera poco ética
no se dan cuenta de ello, no ven el daño que causan en otras personas, ni tampoco
cómo la dimensión ética de sus decisiones desaparece de su mente.
Esa incapacidad temporal para reconocer que no se está actuando éticamente y
no ver las consecuencias de esa actuación es llamada “ceguera ética”. Como
vemos, es distinta a la que se toma de una manera deliberada asumiendo que las
ventajas de hacerlo son superiores a los riesgos, lo que podríamos definir como
comportamiento poco ético. Simplemente bajo la ceguera ética no se tienen en
cuenta esos parámetros del bien o el mal, riesgo o beneficio. Aunque el hecho de
que ocurra ceguera ética aumenta la probabilidad de que acabe ocurriendo
comportamientos poco éticos en algunas personas a la larga.
¿Por qué ocurre la ceguera ética?
Pues principalmente porque muchas decisiones no éticas en las empresas y
organizaciones no tienen tanto que ver con las personas que toman esas
decisiones como con el contexto concreto en el que se toman.
Los contextos pueden ser más fuertes que los valores personales y las buenas
intenciones, llevando a buenas personas a tomar malas decisiones, dentro de una
percepción reducida de la realidad.
Las personas nos movemos en “marcos”, en esas percepciones reducidas de la
realidad, que nos hacen más sencillo tomar decisiones reduciendo la complejidad
de nuestro mundo. Esa complejidad reducida ayuda a que enfoquemos nuestra
atención en cosas concretas en momentos concretos, con una perspectiva
limitada y dejando de lado otras características, hechos y razonamientos que
complicarían nuestras decisiones.
Una analogía para explicar el modelo de marcos sería el ver un paisaje a través de
una pequeña ventana. Haciendo esto podemos centrarnos y focalizar nuestra
atención en un punto concreto del paisaje pero dejando de lado todo aquello que
la ventana no nos deja ver alrededor y que es más grande que lo que podemos ver
y probablemente tenga un mayor interés.
El contexto y sus tres capas.
Podemos diferenciar tres capas diferentes de contexto que refuerzan esos marcos:
La situación inmediata: Algunas situaciones pueden ser tan potentes como para
que provoquen un comportamiento concreto en las personas
independientemente de sus intenciones, su nivel de desarrollo moral, sus
valores o razonamientos. Ejemplos de esto serían los casos en los que una
persona toma una decisión concreta sólo porque es igual que la que toma otra
persona considerada como líder, porque es la que toma la mayoría de gente o
porque ha de tomarse en poco tiempo y no se pueden pensar otras alternativas
con calma.
El contexto organizacional: Las organizaciones tienden a crear visiones del
mundo homogéneas y simplificadas entre aquellos que trabajan en ellas.
Dentro de las organizaciones se desarrollan rutinas basadas en el feedback
positivo por las decisiones tomadas anteriormente, se desarrolla un ambiente
competitivo no sólo con el resto de personas y equipos de la organización sino
con empresas de la competencia, y con unos objetivos muy fijados de manera
muy estrecha. Todo eso favorece crear un clima en el que prima la
supervivencia del individuo a cualquier coste, lo cual estrecha el marco para
tomar decisiones dejando fuera muchos aspectos que sí serían contemplados
fuera de ese contexto organizacional.
El contexto institucional o social: Las instituciones basan su funcionamiento en
creencias, valores y prácticas que dominan el contexto social en el que las
organizaciones están inmersas, y que pueden convertirse en ideologías
dogmáticas, como por ejemplo las que podrían ser soportadas por ideologías
que se enseñan en determinadas escuelas de negocios y que puedan
“empujar” a las personas a romper las reglas del juego y comportarse de
manera poco ética si no se piensa desde fuera de ese contexto concreto.
La interacción entre los tres contextos citados es la que da como resultado la
ceguera ética, en la que incluso personas con altos niveles de integridad pueden
actuar sin ética alguna.
Visto todo lo anterior, vemos que no es sencillo decir a priori el porqué se produce
un escándalo debido a una toma de decisiones poco éticas en cualquier
organización, puesto que se debe analizar diferente información relativa a los
contextos en que se ha tomado y que puede no estar totalmente a nuestra
disposición como “observadores externos”.
Es obvio que las organizaciones se juegan muchísimo permitiendo que ocurran
estos casos tanto de comportamiento poco ético como de ceguera ética, tanto para
la salud de sus finanzas como para su reputación corporativa (recordemos que
hace unas semanas hablábamos de que la ética y la integridad era uno de los
principales vectores de riesgo reputacional).
Recomiendo a los lectores que estén interesados en el tema de la toma de
decisiones poco éticas el realizar el curso online “Unethical Decision Making in
Organizations” de la Université de Lausanne que está disponible en la plataforma
educativa de Coursera y en el cual me he apoyado para escribir este artículo.
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