1. Leidend naar de toekomst
De optimale vorm van organisatie en leiderschap voor de in te richten ‘groep advies ‘.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 1
2. Essay 1
NEVI PLP
Rob Bonting
Student no. i6062002
V(1.0) 14 December 2012
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 2
4. Samenvatting
De organisatie van de gemeente Groningen staat aan de vooravond van een ingrijpende
wijziging. Vanwege diverse externe en interne factoren worden ondersteunende taakvelden
organisatorisch samengebracht in een Shared Service Center (SSC). De inkooporganisatie zal
zich hierdoor transformeren van een gecoördineerde naar een gecentraliseerde
inkooporganisatie. Daarnaast is er eind 2012 ook een ander besturingsmodel ten aanzien van
inkoop geïntroduceerd, namelijk categoriemanagement.
Binnen de nieuwe inkooporganisatie zal de ‘groep advies’ bijdragen door het bieden van
strategisch advies en ondersteuning aan het categorie- en contractmanagementproces.
Ik ben momenteel werkgroep leider van de werkgroep ‘advies’. Vanuit deze rol lever ik input
voor het uitvoeringsplan SSC. De uitdaging die thans voorligt, is om antwoord te geven op de
vraag op welke wijze de groep advies het beste georganiseerd kan gaan worden. Eén van de
belangrijkste doelen van de groep advies zal namelijk zijn het tot stand brengen van
veranderingen. Bij de uitwerking is er dan ook vanuit dit perspectief gekeken, wat draagt bij
aan een succesvolle verandering.
Bij het beantwoorden van deze vraag heb ik allereerst naar het landschap gekeken waarin de
groep advies gaat opereren en van daaruit een organisatievorm voorgesteld. Gebleken is dat
‘oude’ hiërarchische organisatievormen niet meer voldoen maar dat een dynamische flexibele
vorm van organiseren is gewenst. Advies is dan ook om de groep advies in te richten als een
zelfsturend team.
Vervolgens heb ik vanuit deze organisatievorm gekeken naar een daarbij horende
teamsamenstelling en leiderschap kenmerken. Voor wat betreft de teamsamenstelling zal bij
voorkeur gekeken moeten worden naar de aanwezigheid van een open houding en een interne
locus of control.
Binnen het team is een participatieve wijze van werken, het niet-hiërarchisch nemen van
gezamenlijke beslissingen, noodzakelijk. Dit leidt namelijk tot een hogere teameffectiviteit,
het gemeenschappelijk geloof in collectieve mogelijkheden om acties te organiseren en uit te
voeren om zo de gestelde doelen te bereiken. Door middel van coaching kan hier gericht aan
worden gewerkt.
Sturing geven aan deze complexe en uitdagende opdracht zal een gezamenlijke uitdaging
worden op zowel persoonlijk- en teamleiderschapsniveau.
Deze opdracht tot het schrijven van het essay heeft mij een interessante zoektocht met
boeiende antwoorden opgeleverd evenals nieuwe inzichten en de nieuwsgierigheid om steeds
verder te (willen) blijven zoeken.
Eén vraag kwam op de dag van inleveren plots bij mij boven toen ik de lijntjes aan elkaar
probeerde te verbinden. Moeten we nu spreken over adviseur of regisseur1……?
1
Leidende persoon bij de enscenering, opvoering of opname; spelleiding. Is de tussenpersoon tussen de auteur en de
uitvoerenden; hij ziet erop toe dat de in het werk aanwezige bedoelingen op consequente wijze worden
geïnterpreteerd. en helder in het spel naar voren komen. Zo bepaalt hij, in nauwe samenwerking met de - dikwijls
door hem gekozen - artistieke en technische medewerkers, zoals decor-, kostuum- en lichtontwerpers, de
uiteindelijke vorm van het te spelen werk (http://www.encyclo.nl/lokaal/10435)
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 4
5. 1. Inleiding
1.1 Context
1.1.1 Organisatie
De organisatie van de gemeente Groningen staat, zo mag het wel genoemd worden, aan de
vooravond van een ingrijpende wijziging. Vanwege diverse externe en interne factoren
worden ondersteunende taakvelden organisatorisch samengebracht, lees gecentraliseerd, in
een Shared Service Center (SSC). Het betreft hier de zogenaamde PIOFACH taken, deze
letters vertegenwoordigen elk een specifiek organisatieonderdeel.
Zo ook de letter I van Inkoop. Daar waar de inkooporganisatie van de gemeente zich
momenteel kenmerkt als een gecoördineerde inkooporganisatie, zal ze zich gaan
transformeren tot een gecentraliseerde inkooporganisatie.
Naast bovengenoemde wijziging is er eind 2012 ook een ander besturingsmodel ten aanzien
van inkoop geïntroduceerd. Vanuit de wens om bezuinigingen te realiseren en om meer grip te
krijgen op inkoop gaat de organisatie werken middels categoriemanagement.
1.1.2 Nieuwe organisatievorm inkoop
Kortom, twee forse veranderingen die ook terug te zien zullen zijn in de nieuwe
inkooporganisatie die, zoals thans het streven is, per 1 januari 2014 operationeel zal zijn. De
huidige inkooporganisatie ziet deze wijzigingen duidelijk als kans om zich te beraden op haar
positie binnen de organisatie en om na te denken over de wijze waarop zij denkt haar optimale
bijdrage aan de organisatie te kunnen leveren. Dit heeft via een proces van visievorming en
diverse schetsen geleid tot een definitief inrichtingsvoorstel van de nieuwe inkooporganisatie.
Figuur 1 organogram nieuwe inkooporganisatie
De ‘groep advies’ zal haar bijdrage leveren door het bieden van strategisch advies en
ondersteuning aan het categorie- en contractmanagementproces. Verder zal advies ook
verantwoordelijk zijn voor het informatieproces, relatiebeheer en de ontwikkeling en
implementatie van contractmanagement en inkoopbeleid. Dit laatste houdt in dat beleidstaken
en verantwoordelijkheden die eerder waren belegd binnen één rol nu worden ‘opgesplitst’
naar meerdere personen, de toekomstige inkoopadviseurs (Bijlage 1 koppeling taken
inkoopadviseur).
Randvoorwaarden die verder nog moeten worden meegenomen zijn de eis dat de personele
invulling van de groep advies vanuit de huidige organisatie zal moeten plaatsvinden. Instroom
van buiten is niet mogelijk. Verder streeft de organisatie naar maximaal 3 managementlagen.
Dit houdt in dat er meer verantwoordelijkheden en beslissingen lager in de organisatie zullen
worden belegd.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 5
6. 1.2 Doel- en probleemstelling
1.2.1 Probleemstelling
Afgeleid uit bovengenoemde context spelen er diverse vraagstukken bij de inrichting en
invulling van de groep advies. Gezien de recente introductie van categoriemanagement zal er
(op korte termijn) veel ontwikkeld en geïntroduceerd moeten worden door de nieuwe
inkoopadviseurs, wat vraagt dat van de inkoopadviseur?. Door het ‘verdelen’ van
kennisvelden zoals beleid en contractmanagement is onderlinge samenwerking en afstemming
noodzakelijk, hoe organiseer je dit? De wens om te komen tot een plattere organisatie zal er
meer zelfsturing vragen van de inkoopadviseurs in persoonlijk zin en in teamverband.
Kortom, er wordt nogal wat verwacht van de groep advies en de inkoopadviseur(s). Dit
gemixt met de resultaten en positie die de inkooporganisatie thans inneemt ligt de uitdaging
voor om antwoord te geven op de vraag op welke wijze dit het beste georganiseerd kan gaan
worden.
1.2.2 Vraagstelling
Ik ben momenteel werkgroep leider van de werkgroep ‘advies’. Vanuit deze rol lever ik input
voor het uitvoeringsplan SSC en wil ik graag antwoorden geven op de volgende vragen;
wat is een optimale samenwerkingsvorm?
Wat zijn voorwaarden voor een optimale teamsamenstelling?
Wat zijn de benodigde kwaliteiten ten aanzien van leiderschap?
1.2.3 Doelstelling
Doel van dit essay is om door middel van literatuurstudie tot voorstellen te komen ten aanzien
van de optimale samenwerkingsvorm binnen de op te richten ‘groep advies’. Naar aanleiding
van de samenwerkingsvorm wil ik vervolgens adviezen geven, aanbevelingen doen ten
aanzien van teamsamenstelling en leiderschap.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 6
7. 2. Uitwerking
2.1 Organisatievormen
Bij het beantwoorden van de vraag ten aanzien van de ideale organisatievorm voor de groep
advies allereerst een schets van het landschap waarin ze gaat opereren en welke doelen ze
nastreeft. Hierbij is onderscheid gemaakt in context (organisatie) en de taakinhoudelijke kant.
Context (organisatie)
Wijzigingen in bedrijfsvoering
o Max. 3 managementlagen
o Verantwoordelijkheden lager in organisatie
o Lerende organisatie
Steeds (sneller) veranderende omgeving.
Nieuwe organisatie met mensen uit huidige organisatie
Ontwikkelen en innoveren
Taakinhoudelijk
Ondersteunen van categorie- en contractmanagement
Beantwoording van complexe vraagstukken met veel onzekerheden
Veel interactie noodzakelijk, zowel intern als extern.
2.1.1 Context (organisatie)
Als je kijkt naar het gewenste beeld ten aanzien van de organisatorische wijzigingen dan
realiseer je je al snel dat dit vrijwel niet meer mogelijk binnen huidige organisatiestructuren
met sterke hiërarchische lijnen. De (steeds) veranderende omgeving, ontwikkelen en
innoveren maakt de noodzaak tot het zoeken naar ‘flexibele organisatiestructuren’ groot. Dit
past ook in het beeld van de toekomstige overheid wat geschetst wordt door Davied van Berlo
in zijn boek ‘Wij, de overheid’ (Berlo van, 2012). Hierin wordt ook sterk gewezen op het
‘vernetwerken’ van overheidsorganisaties en steeds vaker ‘co-creëren’ van oplossingen. Een
Tayloriaanse aanpak, het onderverdelen van het werkproces in kleine onderdelen en
instructies, biedt hiervoor onvoldoende flexibiliteit.
Het creëren van flexibiliteit, innovatie en het werken aan een lerende organisatie pleit sterk
voor de introductie van zelfsturende teams. Hoewel er geen uitgebreide vergelijkingsstudie
van organisatiemodellen aan ten grondslag ligt, meen ik toch te kunnen stellen dat
‘zelfsturende teams’ prima zouden passen in de context van de organisatie en de gewenste
ontwikkelingen. Waarbij ik als definitie van zelfsturend team hanteer,
Een permanente groep medewerkers die samen werken op een dagelijkse basis, die als
team de verantwoordelijkheid draagt voor alle onderling afhankelijke activiteiten die
nodig zijn om een welomschreven product of dienst t.b.v. een interne of externe klant te
leveren.
Het team is, tot op zekere hoogte, zelf verantwoordelijk voor het beheer en de taken die zij
uitvoert op basis van een duidelijk gemeenschappelijk doel.
Om dit te doen, het team heeft toegang tot relevante informatie, bezit zij de relevante
competenties en andere middelen, en heeft de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te
nemen met betrekking tot het werkproces (bijvoorbeeld het oplossen van problemen)
(Tjepkema, 2002)
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 7
8. Inzoomend op enkele belangrijke kenmerken wordt deze gedachte versterkt,
Verantwoordelijkheid,
In tegenstelling tot een bureaucratisch model is een zelfsturend team verantwoordelijk voor
het geheel van samenhangende taken dat nodig is voor het realiseren van een bepaald product
of bepaalde dienst, en ook voor het managen van zichzelf. Deze ontwikkeling past zeer goed
in de gewenste ontwikkeling naar aanleiding van de 3 managementlagen.
Leiderschap
In een zelfsturend team is leiderschap in principe gedeeld met het team, in meer of mindere
mate. De rol van het management is niet zozeer sturen en controleren, maar vooral een
richting uitzetten en het team ondersteunen in het halen van doelstellingen en het realiseren
van continue verbeteringen. Ook hier ligt een directe relatie met de gewenste ontwikkeling,
zoals hierboven al benoemd.
Innovatie / verbetering
Van een zelfsturend team wordt een actieve rol verwacht in het stellen van de doelen en wordt
ze ook aangesproken op het zoeken naar verbetermogelijkheden voor de eigen werkprocessen,
diensten of producten. Continue verbetering en innovatie zijn als het goed is ingebed in de
basis oriëntatie van het team. Vanuit de taken die aan de groep advies voorliggen,
ontwikkelen en introduceren van nieuwe systemen en werkprocessen, past ook dit prima in de
gewenste ontwikkeling.
2.1.2 Taakinhoudelijk
De inhoudelijke vraagstukken waarmee de inkoopadviseur straks te maken krijgt lijken sterk
op zogenaamde ‘wicked problems’ (Ritter & Webber, 1973) (Bijlage 2 beoordeling ‘Wicked
problem). ‘Wicked problems’ zijn zogenaamde ‘systemen’ van diverse deelproblemen die met
elkaar zijn verbonden en vervolgens onderling van elkaar afhankelijk zijn. Deze
deelproblemen zijn vervolgens ook nauw verbonden met de verschillende waarden, belangen
en visies van de betrokkenen. ‘Wicked problems’ kennen geen eenvoudige en rechtlijnige
oplossing. In de praktijk zal hoogstwaarschijnlijk ook blijken dat, als het om het
taakinhoudelijke werkveld van de inkoopadviseur gaat, er straks sprake zal zijn van continue
doorlopend 'problem management' denken in plaats van een eenmalige 'probleem oplossen'
met een duidelijk begin en einde. Interessant hierbij is te vermelden dat woorden van
soortgelijke strekking zijn geuit door de gemeentesecretaris tijdens één van de bijeenkomsten
met betrekking tot de organisatieverandering (Koops, 2012).
Van groot belang bij het werken met ‘wicked problems’ zijn de volgende voorwaarden;
Er dient een brede medewerking te zijn van de betrokken partijen, direct en indirect, in
het totstandkomingsproces van de beslissingen.
De totstandkoming van de beslissingen dient te zijn gebaseerd op een breed spectrum
van informatie afkomstig van een groot aantal verschillende bronnen.
(Mason & Mitroff, 1981)
Bij het omgaan met en oplossen van deze ‘wicked problems’ zijn daarom een aantal zaken
van belang,
in staat zijn om netwerken te bouwen
overtuigen
creatief en in breed perspectief kunnen denken.
2.1.3 Aanbevelingen m.b.t. organisatievorm
Het beantwoorden van de vraag naar flexibiliteit, innovatie, meer verantwoordelijkheden
lager in de organisatie en het werken aan een lerende organisatie pleit sterk voor de
introductie van zelfsturende teams. In dergelijke teams heerst een grote mate van
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 8
9. zelfstandigheid, zelfredzaamheid en is er een duidelijke focus op continue verbetering en
innovatie.
De volgende randvoorwaarden zijn daarbij van belang,
Organisatorisch
Toegang hebben tot breed informatiespectrum.
Rol van het management ligt niet zozeer het sturen en controleren betreft, maar vooral
een richting uitzetten en het team ondersteunen.
Taakinhoudelijk
In staat zijn om netwerken te bouwen.
Overtuigen.
Creatief en in breed perspectief kunnen denken.
2.2 Teaminrichting en leiderschap
Het introduceren en uitvoeren van categorie- en contractmanagement innovatie vergt een
verandering van zowel denken als doen. Dit geldt niet alleen voor de inkoopadviseur maar
ook voor alle betrokkenen. Van de inkoopadviseur wordt echter verwacht dat hij hierin een
leidende rol gaat spelen. Interessant is dan de constatering dat prestaties uit het verleden de
beste voorspelling geven van de toekomstige resultaten ten aanzien van verandering
(Muehlfeld, Doorn van, & Witteloostuijn van, 2011). De laatste jaren is het de
inkooporganisatie niet gelukt wezenlijke verandering(en) tot stand te brengen. Neem daarbij
de opdracht om de nieuwe organisatie in te richten zonder werving van buiten (de
gemeentelijke organisatie) dan schuilt hierin een risico van het niet in staat zullen zijn van het
realiseren van deze doelen.
Om de vraag van teaminrichting te kunnen beantwoorden heb ik de verwachtingen (doel,
zijnde tot stand brengen verandering) gekoppeld aan de theorie van leiderschap. Ik verwacht
daarmee adviezen te kunnen geven voor een optimale teamsamenstelling en leiderschap ten
aanzien van het succesvol zijn in het tot stand brengen van veranderingen.
Het begrip leiderschap kun je benaderen vanuit een 3-tal richtingen, persoon, taak en context
(Heijltjes, 2012). Ik heb deze invalshoeken samengevat in een matrix (Bijlage 3, matrix
leiderschap). Vervolgens heb ik aangegeven of het onderdeel minder, matig of meer van
belang is voor het tot stand brengen van verandering. Ik realiseer me terdege dat deze
inschatting arbitrair is. Toch verwacht ik hiermee de kern te kunnen pakken.
Vervolgens ga ik die onderdelen die als ‘meer belangrijk’ zijn gekenmerkt in onderstaande
paragrafen nader behandelen. Dit vanuit de filosofie van ‘positief werken’i (Lammers) ofwel
‘beter maken wat al goed is’.
2.2.1 Persoon
Persoonlijkheid
Een belangrijk onderdeel van leiderschap vanuit persoonlijk perspectief zal zijn het openstaan
voor ervaringen. Hiermee zal de adviseur in staat kunnen zijn om problemen vanuit meerdere
invalshoeken te kunnen benaderen.
Tevens speelt ‘locus of control’2 een belangrijke rol. Vastgesteld is dat personen met een
sterke interne ‘locus of control’ in het bezit zijn van veranderbereidheid. Verder is het bij hun
aanwezige proactief gedrag is een belangrijke driver voor verandering (Muehlfeld, Doorn van,
& Witteloostuijn van, 2011). ‘Internen’ kunnen vaak eerder mogelijkheden naar hun hand
2
Locus of control, waarmee de mate wordt aangeduid waarin iemand de oorzaken van wat hem overkomt bij
zichzelf of juist buiten zichzelf zoekt.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 9
10. zetten. Niet helder is vooralsnog of ‘locus of control’, ‘trainbaar’ of veranderbaar, situationeel
is. (wikipedia, 2012)
Openstaan voor ervaring kan wel door middel van bijvoorbeeld toepassen/ trainen van de
tijdens de module 1 besproken: ‘Theory U’ (Heijltjes, 2012) worden verbeterd. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan het trainen in ‘open mind’.
2.2.2 Taak
Naar verwachting zal leiderschap ten aanzien van ‘taak’ een minder grote rol spelen. Door de
taakinhoud en de start vanuit een nieuwe situatie verwacht ik dat zaken als variatie, identiteit
en belang een ondergeschikte rol spelen. Wel wil ik hier feedback benoemen.
Teamvertrouwen wordt namelijk als een belangrijke randvoorwaarde voor participatief
werken en potentie gezien (zie 2.2.3 Context). Vertrouwen kan onder andere worden gegeven
door feedback. Deze feedback zal dan plaats moeten vinden zowel op persoonlijk- als
teamniveau.
2.2.3 Context
Vanuit teamperspectief van zelfsturende teams blijkt uit onderzoek (Muehlfeld, Doorn van, &
Witteloostuijn van, 2011) dat een belangrijk onderdeel ten aanzien van veranderen is het
‘participatief nemen van beslissingen’. Participatief betekent hier het niet-hiërarchisch nemen
van gezamenlijke beslissingen en wordt bereikt door communicatie, coöperatieve interactie en
informatie toedeling. Dit leidt tot een hogere teameffectiviteit. Teameffectiviteit is te vertalen
naar een gemeenschappelijk geloof in de collectieve mogelijkheden om acties te organiseren
en uit te voeren, om doelen te bereiken.
Participatief werken heeft verder ook een interessant effect op het gedrag van personen met
een ‘interne locus of control’. Het dempt de soms te gehaaste en te grote stappen richting
verandering, daarnaast stimuleert het juist een continue, blijvende verandering indien er wordt
voldaan aan de gewenste doelen (Muehlfeld, Doorn van, & Witteloostuijn van, 2011).
‘Team-monitoring’, bewuste of onbewuste controle van elkaar, leidt tot risicoloos gedrag en
is een rem op verandering. Dergelijke traditionele bureaucratische controle, wat in een
gemeentelijke organisatie zeer voor de hand ligt, zou voorkomen moeten worden.
Het organiseren, realiseren en continueren sturen van bovengenoemde voorwaarden vergt
(team)leiderschap. We verstaan hierbij onder leiderschap, ‘mensen in staat stellen hun werk
goed te doen en met respect behandeld’ (Heijltjes, 2012). Een belangrijke taak voor de leider
van de zelfsturende teams zal zijn het zorg dragen voor het bereiken van de genoemde
teameffectiviteit en het voorkomen van team monitoring. Advies hierbij is om dit te doen
vanuit de stijl van samenwerken (collaborate) en creëren (create) (Lawrence, Lenk, & Quinn,
Measure of behavioral repertoire, 2009). De beoogde teamleider zal in staat moeten zijn om
op te kunnen treden als ‘change agent’.
2.1.3 Aanbevelingen m.b.t. teaminrichting en leiderschap
Probeer rekening te houden met voldoende aanwezigheid van personen met een
interne locus of control en een open houding.
Creëer bewustwording creëren bij inkoopadviseur van zijn persoonlijkheid.
Ondersteun, coach inkoopadviseur op verkrijgen van een ‘open mind’, bijv d.m.v.
‘theory U’.
Organiseer en stimuleer het participatief nemen van beslissingen en daarmee
teameffectiviteit.
Voorkom team monitoring.
Laat aansturing plaatsvinden vanuit leiderschapsstijl van samenwerken en creëren.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 10
11. 3. Conclusie en aanbevelingen
Dat ‘oude’ hiërarchische organisatievormen niet meer voldoen aan de vraag die voorligt bij de
groep advies is helder. Een dynamische flexibele vorm van organiseren, een zelfsturend team,
voldoet aan deze criteria. Wel zal daarbij zorg gedragen moeten worden een belangrijke
randvoorwaarde, het toegang hebben tot breed informatiespectrum en een breed netwerk
(draagvlak).
Omdat de bemensing van de groep Inkoopadvies hoogstwaarschijnlijk uit de staande
(inkoop)organisatie komt is het de vraag in hoeverre er ‘gestuurd’ kan worden ten aanzien van
teamsamenstelling, competenties etc. Bij voorkeur zal er gekeken moeten worden naar de
aanwezigheid van een open houding en een interne locus of control.
Binnen het team is het een participatieve wijze van werken noodzaak om zodoende te een
hogere teameffectiviteit te verkrijgen. Sturing geven aan dit proces is een gezamenlijke
opdracht op persoonlijk- en teamleiderschapsniveau. Door middel van coaching kan hier
gericht aan worden gewerkt.
Informatie, communicatie, coöperatieve interactie, informatie delen vanuit zowel organisatie
als leiderschapsperspectief komen in het gehele document naar voren. Helder om te zien dit
zowel afkomstig is vanuit de ‘vormkant’ alsook uit de ‘inhoudkant’. In ieder geval een
gemeenschappelijke match die daarmee het belang daarvan extra benadrukt.
Ik realiseer me ook dat de combinatie van het geheel een pittige taak zal zijn waar
inkoopadviseur(s) en teamleider gezamenlijk voor staan om het tot een succes te maken.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 11
12. Bijlage 1 koppeling taken inkoopadviseur
Schematische weergave van de koppeling tussen de diverse taakvelden van de
inkoopadviseur. Elke combinatie van een blauw-oranje gekoppeld bolletje stelt het taakveld
voor van één inkoopadviseur. De geschetste combinatie van taakvelden is willekeurig.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 12
13. Bijlage 2 beoordeling ‘Wicked problem’
Toetsing inhoudelijk werkveld op theorie 'wicked problems'
Definitie Toets
1. There is no definitive formulation of a wicked problem. It’s not misschien
possible to write a well-defined statement of the problem, as can be
done with an ordinary problem.
2. Wicked problems have no stopping rule. You can tell when you’ve misschien
reached a solution with an ordinary problem. With a wicked problem,
the search for solutions never stops.
3. Solutions to wicked problems are not true or false, but good or ja, is idd lastig om categorie- of beleidsplannen te
bad. Ordinary problems have solutions that can be objectively toetsen op ja/nee.
evaluated as right or wrong. Choosing a solution to a wicked problem is
largely a matter of judgment.
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked Ja, zowel beleidsmaatregelen als
problem. It’s possible to determine right away if a solution to an categorieplannen zullen pas in de loop der tijd
ordinary problem is working. But solutions to wicked problems resultaten, gevolgens laten zien.
generate unexpected consequences over time, making it difficult to
measure their effectiveness.
5. Every solution to a wicked problem is a “one-shot” operation; misschien
because there is no opportunity to learn by trial and error, every
attempt counts significantly. Solutions to ordinary problems can be
easily tried and abandoned. With wicked problems, every
implemented solution has consequences that cannot be undone.
6. Wicked problems do not have an exhaustively describable set of Ja, zeker bij aanvang van groep Inkoopadvies zal er
potential solutions, nor is there a well-described set of permissible sprake zijn van 'trial and error' ontwikkelingen.
operations that may be incorporated into the plan. Ordinary problems
come with a limited set of potential solutions, by contrast.
7. Every wicked problem is essentially unique. An ordinary problem misschien
belongs to a class of similar problems that are all solved in the same
way. A wicked problem is substantially without precedent; experience
does not help you address it.
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another ja, interactie tussen beleid en uitvoering, maar ook
problem. While an ordinary problem is self-contained, a wicked keuze in maatregelen binnen categorieplannen
problem is entwined with other problems. However, those problems
don’t have one root cause.
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be Ja, er zijn zeer veel stakeholders en evenzo vele
explained in numerous ways. A wicked problem involves many inzichten en belangen
stakeholders, who all will have different ideas about what the problem
really is and what its causes are.
10. The planner has no right to be wrong. Problem solvers dealing with ja, strategiekeuzes vanuit categorieplannen zullen
a wicked issue are held liable for the consequences of any actions they grote impact hebben. Overigens zal de
take, because those actions will have such a large impact and are hard verantwoording wel helder (en acceptabel)
to justify. moeten zijn
Getoetst op tot stand brengen van categorieplan(nen)
Toetsing van de definitie van ‘wicked problems’ aan praktijk. Indien er een ‘ja’ > 5, dan
wordt gesteld dat het een ‘wicked problem’ betreft.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 13
14. Bijlage 3, matrix leiderschap
matrix leiderschapselementen
Primair Secundair Tertair Beoordeling
Persoon
Persoonlijkheid
Extraversie 2
Inschikkelijkheid 5
Nauwgezetheid 3
Emotionele stabiliteit 4
Openheid voor ervaringen 1
Competenties en inzet
Ability 2
Effort 1
Skills 3
Emoties
emotional contagion 1
emotion labor 2
Taak
Variatie in vaardigheden 5
Taakidentiteit 4
Taakbelang 3
Autonomie 2
Feedback 1
Context
Beoordelings-beloningssysteem
Resultaten 2
Acties en gedrag 1
Niet op resultaat gerichte criteria 3
Kwaliteit van leiderschap Doelstellingstheorie 1
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 14
15. Bibliografie
Persoonlijkheidsleer. (2012, november 1). Opgeroepen op december 14, 2012, van wikipedia:
http://nl.wikipedia.org/wiki/Persoonlijkheidsleer
Berlo van, D. (2012). Wij, de overheid.
Edmonson. (2012). Teamwork on the fly. Harvard Business Review, 72 - 80.
Heijltjes. (2012, oktober). presentatie module 1. NEVI.
Koops, A. (2012, december). Leiderschapsontwikkelingen binnen gemeente Groningen. (R. Bonting,
Interviewer)
Lammers, M. (sd). positief werken. Opgeroepen op december 11, 2012, van Marc lammers.nl:
http://www.marclammers.nl/coaching-tips/3-tips/47-positief-werken.html
Magretta, J. (1998). Fast Global and Entrepreneurial Supply Chain Management Hong Kong Style.
Harvard Business Review, 3 - 14.
Mason, & Mitroff. (1981). Challenging strategic planning assumptions. Wiley.
Muehlfeld, K., Doorn van, J., & Witteloostuijn van, A. (2011). The effects of personality composition
and decision making processes on change preferences of self managing teams. Managerial
and dececion economics, 333-353.
Ritter, & Webber. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy sciences, 155-169.
Tjepkema, S. (2002). The Learning infrastructure of self-managing work . Universiteit Twente.
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 15
16. i
Misschien is het wel verstandiger om meer energie te steken in dingen die wij al goed beheersen. Die
verbeteren en daardoor gaan ze excelleren in datgene dat ze goed kunnen. Hierdoor ga je je meer
onderscheiden t.o.v de concurrentie. Daarnaast is het veel leuker om aan je sterke kanten te werken dan aan je
zwakke. Daardoor verbeter je het zelfvertrouwen van je sporter.
Denk nou niet dat we helemaal niet meer trainen op onze zwakke kanten. We werken daar nog steeds aan
alleen doen we dat meer in het persoonlijk ontwikkelingsplan. De speelsters verbeteren zichzelf door er zelf
aan te werken. Geen coach die telkens maar weer aangeeft wat er niet goed gaat. De sporters weten immers
zelf heel goed waar ze aan kunnen werken.
Ik denk dat de verhoudingen nu zijn omgedraaid. 75 % trainen op de sterke kanten en 25 % op de zwakke
kanten.
Probeer het maar eens je zult merken dat iedereen zich prettiger gaat voelen en uiteindelijk ga je je
onderscheiden (Marc Lammers)
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 16
