Este documento presenta una discusión sobre la transferencia de tecnología en doce pasos y la estructura necesaria para llevarla a cabo. Propone una organización horizontal y esférica que fomente la innovación abierta permitiendo que las ideas provengan de cualquier fuente. También sugiere establecer un núcleo de administración que provea disciplina para discernir qué tecnología puede transferirse al mercado, manejando sistemas financieros, de riesgos y seguimiento.

1. ANEXO III
Una discusión sobre la
Transferencia de
Tecnología
– en doce pasos –
y la Estructura Necesaria
para Realizarla

2. El Problema que enfrenta al Centro: Una
“Cultura de Jerarquía” Inhibe la Creatividad.
La Solución: una Organización Horizontal para
Movilizar Capital Intelectual Latente.
El Dilema: la Integración de Disciplinas
Diferentes y Antagónicas.
La Propuesta de Valor: Equilibrar las Reglas
Duras con una Orientación al Logro de Metas.

3. Una Solución Propuesta
• Una organización horizontal –
en verdad, esférica – fomenta
innovación abierta al permitir
que las ideas de cualquier
fuente o nivel.
• Innovación abierta
recompensa invenciones
comercializables más de
investigaciones incrementales
Innovación
Abierta
aliado
corporativo
otra dirección
del Centro
científico del
Centro posgrado
¿Dónde Está el
Núcleo Enfocado?

4. El Dilema frente aI Centro
• Una falta de controles,
normas para elegir las
mejoras inversiones y
seguimiento sin algunas
autoridades degenera la
creatividad en el caos.
• Ese caos va a destruir la
rentabilidad del Centro con
costos imprevistos y
proyectos fallidos
Jackson Pollock (1912-1956)
Un exceso de creatividad puede
destruir a los Creadores
Vincent van Gogh (1853-1890)

5. Una propuesta para el Centro
• Las decisiones descentralizadas
entre direcciones científicas y
científicos individuales generan
muchos conceptos e ideas
posiblemente valiosos.
• Un núcleo de administración
proporciona una disciplina para
discernir esa tecnología que se
pueda transferir al mercado.
• Este núcleo contiene los sistemas
de finanzas, riesgos y
seguimientos – o, la rendición
centralizada de cuentas.
Innovación Abierta
con un Núcleo de
Administración

6. La Transferencia de Tecnología…
• es compleja como un concepto total pero se
construye de la integración de ideas sencillas.
• depende principalmente de las disciplinas de la
ingeniería, la colaboración y el márketing.
• requiere la movilización de capital intelectual
todavía dentro de los laboratorios del Centro por
colaboración entre disciplinas científicas.
• no debe exigir la eliminación de puestos.
• Tengo que inspirar un cambio de cultura.
• puede hacer de todos un ganador.
• se basa en el avance intrínseco de carrera.

7. La Transferencia de Tecnología Exige Doce Pasos:
1. identificar el capital intelectual del Centro;
2. cambiar la cultura interna por medio de incentivos
para la colaboración entre científicos y ingenieros;
3. establecer la presencia de un mercado explotable;
4. prepararse para inversiones hasta el medio plazo;
5. crear una red para la infraestructura de vinculación;
6. realizar la debida diligencia de una idea propuesta;
7. investigar el mercado y las necesidades asociadas;
8. realizar la inteligencia competitiva;
9. identificar los riesgos dinámicos;
10. administrar esos y nuevos riesgos;
11. gestionar y vigilar los proyectos; y,
12. transferir la tecnología (idealmente) disruptiva.

8. Los Doce Pasos de la Transferencia de Tecnología
5. Vinculación
Capital Intelectual
del Centro:
1. Identificación
2. Preparación (P.I.)
y Movilización
3. Demanda
para Innovación
Disruptiva
Mercadeo e Inteligencia7,8
11. Gestión de
Proyectos
9. Administración
10. Riesgos
6. Control
Interno
4. Puentesobre el Vallede la Muerte Tecnológica
12. Llevar al Mercado

9. La construcción del Puente de Transferencia de
Tecnología (“Puente-T.T.”)
Primer Paso: Capital Intelectual del Centro
• ¡El Centro ha tenido éxito!
• Desde hace varias décadas, el Centro
ha desarrollado capital intelectual con
su investigación básica.
• El Centro tiene un nombre de mercado
gracias a sus servicios.
• Es el tiempo para convertir este capital
a los productos útiles por medio de la
innovación abierta y colaboración
entre las direcciones operativas.

10. La construcción del Puente-T.T.
Segundo Paso: Movilización de Capital
Intelectual por un Cambio de Cultura del Centro
• ¡Todo el mundo puede ganar!
• El avance extrínseco es limitado
en una jerarquía y el miedo al
fracaso frustra la innovación.
• La innovación abierta con regalos
impulsa avances intrínsecos
limitados sólo por la creatividad.
• Este avance es infinito con los
incentivos de la Ley de Ciencia y
Tecnología (2009).
Protección
Inversión
Invención
Prueba de
Concepto
$$

11. La construcción del Puente-T.T.
Tercer Paso: la Innovación Disruptiva
• ¡Puede existir latentemente en
el inventario de propiedad
industrial del Centro!
• Hasta siete años de inversiones
y el trabajo duro se requieren.
• Alianzas corporativas y el apoyo
de los interesados debe durar a
través del largo plazo.
• Las recompensas del avance
intrínseco beneficiarán a todos
por la colaboración abierta.
$el mercado
dejado atrás:
“¡Espérame!”
la nueva
invención

12. La Construcción del Puente-T.T.
Cuarto Paso:Valle de la MuerteTecnológica
• Se requiere una fe duradera con
financiamiento sostenido.
• Debe ser capaz de soportar las
pérdidas de explotación y de
muchos rechazos.
• Menos del 2% de las ideas son
perseguidas y patentadas.
• Menos del 1% de las invenciones
sobreviven por tres años.
• ¡PERO, el Centro tiene subsidios
de CONACYT!
$
La noche oscura del alma

13. La construcción del Puente-T.T.
Quinto Paso: Vinculación
• ¡El Centro tiene los actores más
importantes con los científicos
e ingenieros!
• Debe identificar otros actores
importantes fuera del Centro –
padrinos, socios privados,
abogados de patentes, etc.
• Se requiere una razón-de-ser
convincente para atraer apoyo.
• Las relaciones pueden indicar si
hay un mercado para el Centro.
$

14. La construcción del Puente-T.T.
Sexto Paso: Control Interno y Financiero
• ¡Los controles están establecidos!
• La rendición financiera puede
ayudar para discernir qué idea de
cada 14 debe ser desarrollada.
• El sistema de control puede
preveer, pronosticar y prevenir
gastos excesivos.
• ¡Ten cuidado! Los controles son
disciplinas y no dictadores.
• Pueden ayudar a tomar las
decisiones pero no a hacerlas.
$

15. La construcción del Puente-T.T.
Séptimo Paso: Márketing
• ¡Los servicios proveen un buen
comienzo para pronosticar el
mercado posible para alguna idea!
• Debe discutir la idea con el creador
y expertos recomendados por él,
así como con las otras direcciones.
• Se requieren entrevistas con los
miembros de D+I+i, así como con
aquellas personas en el
Departamento de Marketing.
• Es necesario hacer una encuesta en
el país para los licenciatarios.
$

16. La construcción del Puente-T.T.
Octavo Paso: Inteligencia Competitiva
• ¡Los negocios aliados crean una
base de inteligencia!
• Primero es necesario averiguar
la inteligencia, la propiedad
industrial y la capacidad actual.
• Se requiere identificar las
necesidades de clientes posibles
y futura competencia.
• El Centro confirma y asegura la
nueva propiedad intelectual.
$

17. La construcción del Puente-T.T.
Noveno Paso: Identificación de Riesgos
• ¡El Centro tiene un sistema para
evaluar la probabilidad y
gravedad de varios riesgos!
• Debe ampliar riesgos posibles
para incluir responsabilidad por
los productos defectuosos, etc.
• Sólo el 1% de las nuevas
empresas obtienen beneficios a
través del tiempo.
• El Centro decide aceptar, mitigar
o transferir el riesgo.
$

18. La construcción del Puente-T.T.
Decimo Paso: Administración de Riesgos
• La actual gestión de riesgos del
Centro no es capaz de detectar
riesgos latentes y sus apariciones
en el tiempo.
• Un sistema dinámico y robusto
capta datos que prueben un
crecimiento de riesgos identifi-
cados y la emergencia de otros.
• Las normas deben permitir los
cambios decisivos para proteger al
Centro de las pérdidas
inesperadas.
$

19. La construcción del Puente-T.T.
Undécimo Paso: Gestión de Proyectos
• ¡Varios profesionales del Centro
tienen certificación del PMP!
• Una ‘Declaración de Objetivos’
dentro de licitaciones muchas
fomentar la innovación abierta.
• Técnicas de evaluación (“Gestión
del Valor Ganado”) pueden
determinar cuándo se debería
cancelar un proyecto.
• La tecnología informática sigue
siendo importante para generar
datos rápido.
$

20. La construcción del Puente-T.T.
Duodécimo Paso: Transferencia de Tecnología
• ¡El Centro tiene profesionales
para la transferencia de
conocimientos y vinculación
(mediante la U.V.T.C.)!
• La U.V.T.C. maneja el coche, o el
capital intelectual del Centro
movilizado, a través del puente
sobre el Valle de la Muerte.
• Aliados corporativos y otros
actores importantes dentro del
Centro construyen el coche.
• Las funciones de marketing y
proyectos proveen la gasolina.
$

21. Diapositivas
de Apoyo
y de
Referencia

22. VALIOSO y ÚNICO
¡Prepararse para
dinero, más dinero y
aún más dinero!
ÚNICO o ESCASO
VALOR
para el
cliente
VALIOSO pero
NO ÚNICO
Preprararse para
competir sobre los
precios
POCO VALIOSO y
ÚNICO
¡Wuppps! Buen idea sin
clientes…Vamos al
siguiente….
POCO VALIOSO
NO ÚNICO
¡Oy! ¿Qué pasa?
BÁSICOS - ¿Cuál será su mercado principal?
Prepared by Salvador Viñals
Uyà, based on Guy Kawasaki
Valor al cliente = más Ingresos, menos Egresos o los dos
Prepared by Salvador Viñals
Uyà, based on Guy Kawasaki

23. De Aquí hasta Allí:
Una transformación tranquila del Centro
De hasta sin
“La estrategia no se involucra con un presupuesto, la planificación anual o la
resolución de un problema especifico. Es una historia convincente de descubrir las
posibilidades no realizadas de la entidad…”
Tony Golsby-Smith, Jefe Ejecutivo del 2nd Road

24. Un esquema alternativo del cuadro de riesgos entre
aquellos operativos frente a estratégicos así como
aquellos conocidos frente a desconocidos

25. Es Necesario Filtrar la Información
para los Responsables que Toman las
Ultimas Decisiones de Si o No Llevar a
cabo una Nueva Tecnología o
Inversión.

26. Cuadro
tradicional de la
relación entre
la probabilidad
y la severidad
de riesgos

27. ANEXO I:
MODO DE GESTIÓN DE
FLUJO DE
INFORMACIÓN

28. Grupo de
Trabajo
Dirección
General
Comité de
Inversión
Innovación
Abierta
Ideas
Iniciales
30-50% de las ideas
remitido a
Dirección General
en informes de
cinco paginas
25-50% de
propuestos
iniciales
Preparación de
propuestos formales
en la manera
acostumbrada
1
2
3
4

29. LA PRIMERA ETAPA: Someter Ideas Nuevas
al Grupo de Trabajo
• Una reunión informal para discutir la idea con los
responsables de Vinculación y Márketing
• Un resumen de una pagina para presentar el
concepto sin análisis técnico
• 50-70% de las ideas rechazadas por los responsables
o sus subalternos reconocidos
• Las ideas apoyadas sometidas más formalmente en
la segunda etapa

30. Rendimiento: Recomendación de Cinco Paginas
Vinculación
Finanzas
Control de
Riesgos
Mercadeo
Ingeniería
o
Ciencia
Gestión de
Proyectos
Equipo de
Propuesta:
Ingeniero y
Dos Posgrados
Estructura de Grupo de Trabajo

31. LA SEGUNDA ETAPA: Selección y
Preparación de las Propuestas Iniciales
a la Dirección General
El Grupo de Trabajo estará integrado por todos
disciplinas pero en una estructura mezclada.
La propuesta, escrita por un posgrado como secretario
de actas, tendrá 2-3 paginas sobre los conceptos.
Las opiniones de Finanzas, Control Interno, Proyectos,
así como Ciencia o Ingeniería será 2-4 paginas en total.
Las últimas dos paginas serán una opinión opuesta de la
propuesta escrita por otro posgrado y la conclusión.

32. LA TERCERA ETAPA: la Propuesta Inicial
Presentada a la Dirección General
La Dirección General consistirá en el Director del Centro,
el Director de Ciencia, así como los otros invitados por el
Director y, al menos, la Directora de Recursos Humanos.
Los responsables de Mercadotecnia y Vinculación – así
como, el creador de la idea, dos posgrados, y (si es
oportuno) un aliado corporativo – van a presentar el
informe.
En el largo plazo, la Dirección General seleccionará
menos del 50% de las propuestas para un examen
completo bajo el método actual del Centro .

33. LA CUARTA ETAPA: la Propuesta
Exhaustiva al Comité de Inversiones.
La propuesta seguirá el método corriente del Centro
con cualquier cambio proscrito por la reestructura, la
implementación de la armonización de contabilidad o
las decisiones de la institución.
El Departamento de Recursos Humanos se involucraría
en esta etapa para que asegurar cumplir con las reglas
aplicables y para supervisar las contrataciones, las
papeles formales, etc. como sea necesario.

34. ANEXO II:
GUÍA PARA FORMULAR
LA PROPUESTA INICIAL
PARA LA DIRECCIÓN
GENERAL

35. Esquema para elaborar la propuesta inicial:
Parte Principal (dos o tres páginas)
• Introducción o Resumen de la Idea
• Mención de la Colaboración Abierta (si oportuna)
• Descripción de la Ciencia o Tecnología
• Necesidad de Abordar
• Grado de la Perturbación
• Sostenibilidad y Protecciones
• Estructura de los Costos
• El Ciclo de la Vida Proyectada Compartir la Visión

36. Esquema del informe de propuesta inicial:
Opiniones Técnicas (hasta una página de cada uno)
Del Departamento de
Científicos o de
Ingeniería:
• concepto
• factibilidad
• originalidad
• riesgos
• pruebas
• vida científica
Del Departamento de
Control Interno:
• perfil de riesgo
• capacidad para
mitigar o controlar
los riesgos
• tendencia de los
riesgos para
aumentar

37. Esquema del informe de propuesta inicial:
Opiniones Auxiliares (hasta una página)
Del Departamento
Finanzas:
• compromiso proyecto
• pensamientos en:
1. periodo de
recuperación
2. punto de equilibrio
3. financiación
4. coste de gestión de
riesgos
Del Departamento de
Gestión de Proyectos:
• Factibilidad para
medir resultados
• capacidad para seguir
el progreso
• presencia de
indicadores
• previsión del costo

38. Esquema del informe de propuesta inicial:
Opinión Contraria; o, el Caso Contra la
Aprobación (hasta una página)
• el peor escenario de los casos de riesgo
• situación más probable de
perder la inversión
• escepticismo del concepto de
producto y su durabilidad en el mercado
• posibilidad de la demanda de ser eliminada por
productos sustitutos
• cuestionamiento fuerte y abierto de los supuestos
• impacto ambiental

39. Esquema del informe de propuesta inicial:
Conclusión (hasta una página)
• Resumen
• Recomendación
• Razón de Ser a Pesar de las Negativas
NOTA: Entre Cinco y
Ocho Páginas en total

40. ANEXO III:
EJEMPLO DE UN
MÉTODO DE
COMPENSACIÓN DE
IDEAS EXITOSAS

41. CENTRO
CONACYT
GOBIERNO
NUEVA Empresa
Inversión de
Capital Intelectual
Inversión
Financiera
Aportaciones
97% de
Fondos
Públicos
2-4%

42. NUEVA
Empresa:
CENTRO sólo
Dirección:
Presidente = Inventor
Consejo de
Vigilancia:
profesionales del
Centro (equipo de
propuesta)
Uso de los Fondos de
Inversión:
Sueldo del Inventor y
Gastos de Desarrollo
Misión:
Prueba de
Concepto
CENTRO

43. NUEVA
Empresa:
Con Socio
Corporativo
Dirección:
Presidente = Inventor
Consejo de
Vigilancia:
profesionales del
Centro adecuado al
socio corporativo
Uso de los Fondos de
Inversión:
Gastos compartidos con
el socio corporativo
Misión:
Desarrollo
de Producto
CENTRO

44. Incubadora /
‘spin-out’
MERCADO
CENTRO
sólo Licenciatario
Productos
Ventas
Regalías
60% de
Regalías
Contrato
para
aprovechar
la P.I.
Contrato
para
licenciar la
P.I.

45. Empresa
Establecida y
Exitosa
Licenciatario
MERCADO
CENTRO
Socio Corporativo
Productos
Ventas
Netas
Regalías
Ingresos
para Socios
Contrato
de Licencia

46. La Ley de Ciencia y Tecnología Permite la
Recompensa al Científico de las Regalías (5-10%
de las Ventas por el Licenciatario):
• Hasta 40% de las regalías al Inventor como
Presidente
• Hasta 30% al gobierno (como los impuestos federales
y posibles reembolsos a CONACYT por los subsidios)
• Hasta 20% a los actores importantes (es decir,
miembros del Centro elegido para el Consejo de
Vigilancia) y otra compensación deferida
• Hasta 15% a U.V.T.C. reservado para establecer y
defender derechos de la propiedad intelectuales
• Hasta 20% al Centro para sostener las operaciones.

47. La Ley de Ciencia y Tecnología Permite la
Recompensas de las Regalías (5-10% de la
Ventas por el Licenciatario) Científico:
• Hasta 40% de las regalías al investigador o científico
de la invención con deducciones para reembolsar al
Centro por los sueldos acumulados
• Hasta 50% al Centro para acumular recursos para la
protección de la propiedad intelectual y para las
operaciones
• Hasta 20% a los actores importantes (por ejemplo,
miembros del Centro sobre el Consejo de Vigilancia)
con otra compensación deferida
• Hasta 15% para fomentar innovación abierta (es
decir, la U.V.T.C.)

48. ANEXO IV:
IDEA DE UNA
ESTRATEGIA PARA
CAMBIAR LA CULTURA
DEL CENTRO

49. Los elementos de una estrategia:
El Estado Final: aprovechar una cultura que equilibre
las mejoras practicas de innovación y prudencia
Estrategia para lograrlo: establecer políticas
institucionales para unir los actores importantes
Tácticas para enfocar el Centro hacia la rentabilidad:
aplicar los incentivos juiciosamente
Actividades dentro del organismo: Una intersección
de redes enfocadas en, y alianzas “ad hoc” para, la
comercialización de ideas y tecnologías específicas.

50. El Estado Final: aprovechar una cultura
que se equilibre entre las mejores prácticas
respectivas de innovación y prudencia
Actividades:
equipos desde
redes fluídos
Tácticos:
incentivos para
perseguir
oportunidades
Estrategia:
políticas;
alianzas;
inventores e
inversion-
istas
Tácticas:

51. Estrategia para centrar el Centro en una Misión
de Rentabilidad:
La nueva empresa va
a operar bajo de una
constitución de vidas
limitadas.
El Inventor como
Presidente de la
empresa será un
contratista de seis
meses y extensibles.
El inventor debe
invertir su sueldo en
la nueva empresa.
NUEVA
EMPRESA
Centro
la inversión
en dinero y
en especie
préstamos por
cobrar del
Inventor
sueldo
prestado
Inversión por
esfuerzo

52. Estrategia para centrar el Centro en una Misión
de Rentabilidad:
El Inventor debe pagar
sus sueldos acumulados
al Centro de su 40% de
las regalías como estén
realizadas; es decir, su
inversión fue los sueldos
Si el Inventor, como
Presidente, decide que el
proyecto no puede tener
éxito, el Director General
del Centro puede
renunciar a la devolución
del sueldo.
Nueva
Empresa
CENTRO
Regalías
60% de las
Regalías
menos los
costos
Sueldos
Acumulados
40% de Regalías
menos sueldos

53. Tácticas para impulsar al Centro como una
incubadora para emprendedores e innovación:
Los Inventores así como los
Presidentes serán también
asesores de los dos posgrados
elegidos por el Centro
Los dos posgrados
funcionarán como asistentes
técnicos para el Presidente de
la nueva empresa así como los
investigadores asignados por
Centro.
CENTRO
NUEVA EMPRESA:
• Presidente como asesor de
disertaciones para un doctorado
Consejo de
Vigilancia
Dos Posgrados como
investigadores:
• candidato para Ph.D.
sobre la ciencia
• candidato sobre la
comercialización

54. Tácticas para impulsar al Centro como una
incubadora para emprendedores e innovación:
Un posgrado compilará las notas del
laboratorio mientras que el otro
escribirá la solicitud de patente:
•Las notas del laboratorio, escritas
como una tesis, pueden ser
sometidas como una disertación
sobre la ciencia básica.
•La solicitación puede ser escrita
como una disertación durante
servicio en I.M.P.I. (como un “Ph.D.-
Calificado”) por dos años después
de la aplicación de la ciencia.
CENTRO
NUEVA
EMPRESA:
• Presidente como
asesor de Ph.D. tesis
Dos Posgrados como
investigadores:
• candidato para Ph.D.
sobre la ciencia
• candidato sobre la
comercialización

55. Tácticas para establecer el Centro como un centro
enfocado sobre la innovación con la disciplina:
El equipo interno del Centro
asignado para servir sobre el
Consejo de Vigilancia
consistirá de profesionales
de algunos departamentos:
• Financiero y Contabilidad;
• Gestión de Proyectos;
• Mercadeo y Inteligencia; y,
• Recursos Humanos.
CENTRO
NUEVA EMPRESA:
Presidente con su equipo también
Consejo de Vigilancia:
para avisar; puede recomendar
que se cancele el proyecto

56. Tácticas para establecer el Centro como un centro
enfocado sobre la innovación con la disciplina:
Los empleados del Centro sobre el
Consejo de Vigilancia en la nueva
empresa recibirán colectivamente:
• sueldos anuales tan altos como
aquello del Presidente;
• 10% de las regalías netas; y, por
la decisión detallada de la
Dirección General del Centro,
• hasta 20% de los ingresos de
una oferta publica inicial.

57. Actividades dentro del Centro para fomentar la
innovación abierta típica de una organización
horizontal:
Los profesionistas y
posgrados del Centro
que están involucrados
en la nueva empresa se
permitirán formar redes
con científicos e
ingenieras de varios
laboratorios dentro del
Centro como sean
necesarias.

58. Actividades dentro del Centro para fomentar la
innovación típica de una organización horizontal:
Los profesionales
reclutados por el
Consejo de Vigilancia
o por el Presidente de
la nueva empresa
serán elegibles por
compensaciones del
porcentaje ganado de
las regalías asignado a
la promoción de la
innovación abierta.
$
$
$
$

59. Actividades dentro del Centro para fomentar
una organización horizontal:
Durante dos semanas cada año,
uno o dos gerentes del
departamento administrativo
trabajarán en una dirección de
ingeniería o en un laboratorio
científico como internos.
Los gerentes asignados se
esperan que aprender las
preocupaciones de los
funcionarios operativos y las
habilidades necesarias para
que el Centro tenga éxito.

60. Actividades dentro del Centro para fomentar una
organización horizontal:
Durante las ausencias de un gerente
por un otra parte deI Centro, un
subalterno sobresaliente servirá
como el jefe para ganar experiencia
en administración y liderazgo para
la sucesión en el largo plazo.
Por dos semanas por año, un alto
científico o ingeniero de cada
dirección trabajará en el
Departamento Administrativo y en
la Dirección General como interno.

61. Resumen de la Cultura Transformada
Tácticas:
Actividades
Estrategia