ORGANISATIE ONTWIKKELING C T T N.V. STRATEGISCH INFORMATIEMANAGEMENT Ing. Urwin W. Staphorst

1. B E L E I D & S T R A T E G IE
ORGANISATIE ONTWIKKELING
C T T N.V.
STRATEGISCH INFORMATIEMANAGEMENT
W I N D O W S NET SERVER 2000/3 INF RASTRUCTURE
DESIGN
XCIT
CONSULTANCY
13 DEC 2005
INTE RNET P O
R
SD
P RO
SD
P RO
SD
P RO
SD
P RO
SD
P RO
SD
PRO
SD
P of essi onal W or kst t i on60 00
r a P r f ssi onal W or kst at on 6000
o e i
P of ssi onal W or kst at on 6000
r e i P of essi na l W or sat i n 600 0
r o k t o
P of essi onal W or kst at on 6000
r i P of essi n al W or kst t i on6 000
r o a P of essi n al W or kst t i on6 000
r o a
Satellite dish W ORKSTATIONS / C LIENTS W INDOWS 2000 - XP
Dom ain
Licensing site
Firewall
DC 1
SD
2000/3 D N S
EXACT
CONSOLE
LOOP
K
1
2
P
O
BRI DSU
B
B
L
S /T CPU
S3
A S R
W IC 0 OK FDX 10 0 LNK AUX WIC 1 OK
Cisco 1720
Application
DNS-DHCP
SD
GLOBE
D H C P
SD
SQL
1100CA T5
Lucen t M ODULA R
JACK
PA NE L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
SERVER
SIEMENS
STATU S Mo d ule 1 B aseTX 1 0 Base T
0 / 0 X UN IT
g r e n = e n b le , lin k O K
e a d
1X 6X 7X 12X
fla s in g g e e =d is b e ,lin k O K
h r n a l d
o ff = lin k f a l
i
1 2
TCV 1
R 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pa c k t
e
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 St a tu s 3 4
1 X
3 18 19X 24 1 14 1 161718192
3 5 0 2 1 22 23 24 Pa c k t
e 24 2 P a k et 5
6 c 6
1 14 1 161718192
3 5 0 2 1 22 23 24 St a tu s 24 2 S ta tu s 7
6 8
25X 26X
H iN t W
e S 44 0
0
PATCH PANEL Lucent
1100CAT 5
M ODULAR
JA CK
SD
1000/100 mbps
P ANE L
Ethernet
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
SWITCH BOX Security 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Security
SIEMENS
STATU S Mo d ule 1 B aseTX 1 0 Base T
0 / 0 X UN IT
g r e n = e n b le , lin k O K
e a d
1X 6X 7X 12X fla s in g g e e =d is b e ,lin k O K
h r n a l d
o ff = lin k f a l
i
1 2
TCV 1
R 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pa c k t
e 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 St a tu s
1 14 1 161718192
3 5 0 2 1 22 23 24 Pa c k t
e 24 2 P a k et 5
6 c 6
RAS
1 X
3 18 19X 24
1 14 1 161718192
3 5 0 2 1 22 23 24 St a tu s 24 2 S ta tu s 7
6 8
25X 26X
Site
H iN t W
e S 44 0
0
SD
Modem Licensing site Dom ain
BACK SERVER
UPS
UP DNS Printer
SD SD
FIRE WALL laser
Back-UPS Back-UPS
FILE N A T
SERVER
Pro Pro
1 0 0 0 1 0 0 0
www.apcc.c om www. ap cc.co m
Site
Paper t.b.v. Hogeschool NOVI
Docent : Dhr. Drs. L. Groenhart MBA
Vak : Beleid & Strategie
Papernr. : BS200406ST1
Datum : 20 April 2006
Aantal pag. : 11
Geraadpleegde literatuur: Strategisch Informatiemanagement, J. McGee en L. Prusak
Cursist HBO Kopstudie : Urwin W. Staphorst
Studentennummer : 200520039
‘ DE OPSTELLER IS VERANTWOORDELIJK VOOR DE INHOUD VAN DEZE PAPER; HET AUTEURSRECHT BERUST BIJ DE OPSTELLER.’
E-MAIL: UW_STAPHORST@HOTMAIL.COM / TEL . 00597 484681 / 8553202

2. 2
Executive Summary
De initiatiefnemer van CTT, het bedrijf welke in de paper geanalyseerd wordt, heeft het bedrijf
opgericht met een missie. Zijn mission-statement was: “Kwalitatief en betaalbaar
computeronderwijs voor een ieder, in het byzonder de minder draagkrachtigen” . De middelen en
ruimten waren beschikbaar en het management en personeel werd gevormd door nabije vrienden
en familie. Ter vervulling van de primaire taak, het verzorgen van ICT opleidingen, werden
professionals aangetrokken, voorzover de nabije omgeving daar niet in kon voorzien.
De onderlinge samenhang en balance tussen missie, cultuur, middelen, technologie en
deskundigheid had een zodanig innovatief effecf, dat binnen een jaar de concurrentie op een niet
in te halen achterstand ‘leek’ te zijn gezet. De gewone man / vrouw / jeugd maar ook
vooraanstaande ( technologie ) bedrijven behoorden tot de steeds groeiende klantenkring.
En toen, keerde het tij; de concurrentie was wakker geschud en de CTT concurrentiestrategie
bleek gehandicapt door een uitvoeringsprobleem.
Waar ging het dan mis ?. Wat was de oorzaak van de drastische terugval en welke acties moeten
worden ondernomen om het tij te keren.
Het ging mis op het moment dat bleek dat het management niet in staat was, noch bereid was te
beoordelen en expliciet te erkennen dat Informatie de status had van kritische succesfactor.
Informatie en kennisoverdracht werden gezien als een secundairproces, terwijl ondersteunende
taken zoals management en administratie werden verheven tot primairproces.
De neergang werd nogeens versneld door te lang vasthouden, van de CTT leiding, aan een
monarchistschevorm van Informatiepolitiek terwijl het technischpersoneel, meer in het byzonder
de ICT specialisten, nijgden naar een vorm van technocratisch utopisme.
CTT dient op kort termijn over te gaan tot formulering van een informatiebeleid , daarvan
afgeleid een informatiemanagementproces waarbij expliciete aandacht voor; interne en externe
communicatiesystemen; keuze van een informatiepolitiekmodel en het aanstellen van een
Informatiemanager.
CTT dient een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde en coherent geleide informatiearchitectuur te
creëeren, waardoor alle partijen in het bedrijf dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruiken
voor het nemen van zinvolle beslissingen.
CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal ‘ informatie ‘ te ontwikkelen als basis
voor effectieve concurrentie tevens, over te gaan tot het ontwikkelen van een strategie met nadruk
op het ‘ kerncompetentie ‘ element.
CTT dient te werken aan een geschikte technologie omgeving , expliciet leren stimuleren , feed-back
waarderen en zowel pro- als pre- activiteit aanmoedigen.
Urwin W. Staphorst

3. 3
STRATEGISCH INFORMATIEMAGEMENT , IS ONDER OORSPRONKELIJKE TITEL: MANAGING
INFORMATION STRATEGICALLY IN 1993 UITGEGEVEN. DE NEDERLANDSE VERTALING STAMT UIT
HET JAAR 1996
Inhoudsopgave: Pagina
Executive Summary -------------------------------------------------------------------------------- 2
Uittreksel -------------------------------------------------------------------------------- 4
Relatie tussen McGee en de eigen werksituatie ------------------------------------------------ 8
Inleiding -------------------------------------------------------------------------------- 8
1. De huidige bedrijfsstructuur ------------------------------------------------------------- 8
2. De Klant -------------------------------------------------------------------------------- 8
3. De Mark -------------------------------------------------------------------------------- 8
4. De Concurrentie ---------------------------------------------------------------------- 9
5. Strategie --------------------------------------------------------------------------------- 9
Conclusie(s) en verbetervoorstellen -------------------------------------------------------- 10
Conclusie(s) en verbetervoorstellen ( vervolg ) --------------------------------------------- 11

4. 4
Strategisch Informatiemagement , is onder oorspronkelijke titel: Managing Information
Strategically in 1993 uitgegeven. De Nederlandse vertaling stamt uit het jaar 1996
UITTREKSEL
Het boek “ Strategisch Informatiemagement “ , bevat volgens de schrijvers, James McGee en
Laurence Prusak de informatie die de lezer nodig heeft om op basis van informatie te opereren in
de huidige informatie-economie. Schrijvers stellen dat in de huidige informatie-economie
bedrijven die het alleen van schaaleconomie moeten hebben, buitenspel worden gezet door de
flexibeler organisatie ( de vernieuwers ) die beter in staat zijn tot het managen van de informatie.
James McGee en Laurence Prusak onderzoeken in “Strategisch Informatiemanagement “ hoe
voornoemde vernieuwers erin geslaagd zijn ‘informatie-gebaseerd ’ te worden. Ze benadrukken
de centrale rol die informatie moet spelen in de strategie van een organisatie die een goede
concurrentiepositie wil behouden. Het boek illustreert op basis van onderzoek en ‘ case-study’s’
hoe strategisch Informatiemanagement een organisatie in staat stelt tot het definiëren van haar
klanten en marktsegmenten, het begrijpen van de aard van de concurrentie en het uitvinden van
strategische alternatieven en het werken met op informatie gebaseerde produkten die een echt
marktonderscheid geven. Schrijvers benadrukken hoe informatietechnologie een nieuwe wereld
heeft gecreëerd van elektronische transacties en de impact op het samenwerkingsgedrag tussen
organisaties. James McGee en Laurence Prusak stellen dat het huidige managementdenken de
nadruk legt de op rol van processen voor het uitvoeren van bedrijfsstrategie. Strategisch
Informatiemagement laat zien hoe informatie de drijvende kracht is achter deze sleutelprocessen.
Het omschrijft hoe de distributie en toepassing van informatie verbeterd kunnen worden door
interfunctioneel informatiemanagement , waarom informatie-architecturen noodzakelijk zijn voor
een effectief informatiemanagement en hoe ze gecreëerd worden. Het boek maakt duidelijk dat
organisaties niet om informatiemanagement heen kunnen bij integratie van strategie-ontwerp en
uitvoering met name de technisch organisatorische. McGee en Prusak bestempelen informatie als
centrale zenuwstelsel welke strategie en actie intregreert tevens de drijvende kracht achter achter
feedback-loops die waarborgen dat uitvoering in het verlengde ligt van ontwerp. Op een ander
niveau bevordert het effectief en realistisch beheersen en beschikbaar zijn van informatie het leren
binnen de organisatie waardoor sneller ingespeeld kan worden in een dynamische concurrentie
omgeving. Strategisch Informatiemagement benadrukt dat organisaties informatie moeten leren
zien als krachtig instrument en als een strategisch hulpmiddel dat belangrijker is dan arbeid of
kapitaal.
Gebaseerd op breed onderzoek en ervaring van bedrijven als American Airlines en Mitsubishi,
legt Strategisch Informatiemagement in – 4 Delen – uit hoe een organisatie expliciet gebruik moet
maken van informatie in haar algehele strategie.
In Deel 1. onderzoeken de auteurs de rol van informatie voor strategie-ontwerp. Duidelijk komt
aan de orde hoe actief informatiemagement nodig is voor het definiëren van klanten en
merksegmenten en het ontdekken van de aard van de concurrentie. Deel 2 behandelt het omgaan
met informatie voor het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van belangrijke
organisatieprocessen. Deel 3 behandelt het management van informatie voor het integreren van
ontwerp en uitvoering van een strategie en voor het ondersteunen van strategische prestatie
meeting. Strategisch Informatiemagement laat zien hoe informatie en informatietechnologie
gebruikt kunnen worden voor het stimuleren van individueel en organisatorisch leren binnen een
organisatie en deze flexibel maken in een wereld waarin verandering de enige constante is. Deel 4

5. Hoe goed stemmen de dagelijkse operaties overeen met de operaties waar in het strategieontwerp
om gevraagd wordt ? Zet de organisatie de juiste stappen op de juiste manier. Dit hoofdstuk gaat
over managentprocessen en interne en externe communicatiesystemen.
5
DEEL I
De inleiding begint met de overgang van een industriële naar een informatie-economie welke de
geindustrialiseerde wereld de afgelopen 25 jaar heeft gemaakt. Als voorbeeld wordt General
Motors aangehaald om te staven dat; het beheersen van de kapitaalbasis van de grootste
industriële onderneming ter wereld weinig voordeel gaf ten opzichte van organisaties die beter
geïnformeerd waren over de behoeften van de klant, over de fabricage processen die nodig waren
om aan deze behoeften te beantwoorden en bereidwillig waren om hun activiteiten op deze
informatie af te stemmen.Anderzijds worden strategische successen van onder andere America
Airlines, Walt-Mart, Frito-Lay, Federal Expres en McDonald voor een deel teruggevoerd op een
goed gebruik van informatie en een effectief gebruik van de mogelijkheden van
informatietechnologie.
Het tijdperk van de informatietechnologie, loze beloften en de waarde van systemen voor
informatietechnologie mondt uit in de stelling dat informatie zelf het grootste potentiële
rendement biedt. Voor de succesvolste gebruikers van informatie maken voortdurende
verbeteringen van informatiemanagement het concurrenten bijna onmogelijk ze te evenaren. Het
denken over de aard van concurrentiestrategie en de rol van informatie en informatietechnologie
ontwikkelt zich snel. De concurrentiestrategie van een bedrijf bepaalt zijn activiteiten. Bij het
vertalen van de keuzen ten aanzien van klanten en markten naar de interne componenten van de
strategie moet minimaal rekening gehouden worden met definitie en ontwerp van de producten en
diensten, de prestatiedoelstellingen, ontwerp van organisatie- en arbeidsprocessen, hulpmiddelen
en het bewaken van de prestatie van de organisatie. Het beheer van informatie is net zo belangrijk
als het beheer van ander hulpmiddelen.
Informatie bestaat niet slechts uit verzamelde gegevens, maar eerder uit gegevens die zo
verzameld, georganiseerd en geordend zijn dat ze betekenis en context hebben
gekregen.Concentratie op informatie stelt bedrijven in staat na te gaan hoe ze een superieure
prestatie kunnen leveren en strategie kunnen veranderen in iets concreets en uitvoerbaars te
weten, informatie en strategieontwerp, informatie en strategie-uitvoering en informatie en
integratie.Gewezen wordt op het raamwerk ontwikkeld door Professor Michael Porter.
Professor Michael Porter van de Harvard Business School heeft het meest gebruikte raamwerk
ontwikkeld voor het evalueren van alternatieve strategie ontwerpen. In het verlengde van Porters ‘
waardeketen’ wordt de rol van informatietechnologie ten opzichte van informatie en
procesontwerp bezien. Als voorbeelden van het toepassen van informatietechnologie voor
concurrentievoordeel worden de organisaties American Airlines, Rosenbluth Travel, American
Hospital Supply en Frito-Lay in beschouwing genomen. Hoewel de raamwerken van Porter
krachtige instrumenten leveren voor het ontwerpen van strategieën, geven ze geen rechtsstreekse
leidraad voor de uitvoering van een strategie. Het begrip ‘kerncompetentie’ geintroduceerd door
Hamel en Prahalad, legt het verband hiertussen.
Kerncompetenties leggen kennis en informatie bij de schakel tussen strategie en uitvoering.
Kerncompetenties zijn geen dingen die een organisatie moet bezitten maar dingen die een
organisatie moet weten. Concentratie op informatie en kennis leidt van een statische beschrijving
van het bedrijf van nu naar een dynamisch proces van innovatie en verbetering. Informatie
beïnvloedt strategieontwerp als centrale input in het ontwerpproces en als belangrijkste
ontwerpvariabele. De rol van informatie als schakels tussen ontwerp en uitvoering dient twee
doelen. Ten eerste dient deze schakel als feedback-loop voor het waarborgen dat de uitvoering in
overeenstemming is met het strategieontwerp. Ten tweede functioneert de schakel als
informatiebron door middel waarvan een een organisatie kan leren en haar strategieën kan
aanpassen aan de concurrentie omgeving.

6. 6
DEEL II
Er zijn drie elementen in het proces van het creëren van een strategie ontwerp voor een
levensvatbare organisatie in de concurrentieomgeving. Elk ervan richt zich op een ander kritisch
punt: positionering en breedte, kerncompetenties en beheer. ‘Plaatsbepaling en breedte’ houdt
zich bezig met de afbakening van producten en diensten die zich ofwel door hun unieke
kenmerken of door fascinerende schaal- of breedte voordelen duidelijk onderscheiden op de
markt. ‘Beheer’ de hiervoor in het Engels gebruikte term ‘governance’ begint in
onderzoekskringen steds meer gebruikt te worden en omvat een aantal kritische punten in
strategie ontwerp over de manier waarop organisaties ontworpen en beheerst worden voor het
waarborgen van de uitvoering van een strategie. ‘Kerncompetentie’ neemt, als element in de
alternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden in
overweging die in bezit zijn van een bedrijf. Informatie verandert schaal – en breedte-
economieën door het mogelijk maken van nieuwe keuzen in het ontwerp van waardeketens. De
waardeketen is een analytisch instrument waarmee het ontwerp van de waardetoevoegende
activiteiten binnen een organisatie kan worden georganiseerd om impuls om te zetten in
producten en diensten.Het is nauw verbonden met bredere punten van autoriteit en controle
binnen organisatiesInformatie en informatietechnologie hebben alternatieven mogelijk gemaakt
voor hiërarchische rapportage – en autoriteitsstructuren. ‘Leverage’ (hefboomwerking) is het
fundamentele concept voor het strategische gebruik van informatie.De waarde komt van het
expliciet overwegen hoe de prestatie op elk niveau kan worden verbeterd door het versterken van
het gebruik van informatie mogelijk gemaakt door passende technologie. Er is een ongelooflijke
hoeveelheid informatie nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse contacten tussen
organisaties.De beschikbaarheid van nieuwe technologie maakt het nodig om na te denken over
nieuwe relaties. Het invoeren van EDI (Electronic Data Interchange ) in bepaalde bedrijfstakken
richten zich op het definiëren van de nodige standaarden die nog zijn om gegevens tussen
organisaties in geautomatiseerde vorm te blijven doorgeven. Informatie wordt gezien in termen
van hoe deze kan bijdragen aan het bereiken van verbeteringsdoelen. In deze benadering is de
technologie ondergeschikt gemaakt aan het herontwerpen van het basis-bedrijfsproces. Het
verkrijgen van de juiste mate van steun en betrokkenheid van het management is een van de
kritische succesfactoren. Binnen de traditionele organisatorische hiërarchie zal er uiteindelijk een
manager zijn die het gezag heeft over alle afzonderlijke organisatorische delen van een nieuw
proces. De kosten van invoering en werking worden geïdentificeerd en afgezet tegen de
verwachte baten.Bij het doorvoeren van nieuwe processen door organisaties heen is er geen
centrale autoriteit die de afweging tussen kosten en baten voor beide organisaties kan bepalen.
Organisaties geven de voorkeur aan projecten die zowel economische als strategische voordelen
meebrengen.
DEEL III
Voor bepaalde procestaken beschikken deskundigen op het gebied van informatiesystemen over
bekwaamheden zoals het ontwikkelen van informatieprodukten en – diensten en
informatiedistributie en -verspreiding. Terwijl het relatief eenvoudig is om een informatiesysteem
te creëeren dat gebaseerd is op van tevoren vastgestelde behoeften, wordt zo’n systeem veel
complexer als geprobeerd wordt op behoeften te anticiperen.Toch is dit precies waar veel
informatiesystemen naar moeten streven als ze van strategische waarde willen zijn.
‘Informatiearchitectuur’ is een term die sinds het begin van de jaren ’80 door verschillende
groepen in de wereld van informatiesystemen wordt gebruikt.Een informatiearchitectuur maakt
duidelijk welke informatie het belangrijks is voor de organisatie.Elke benadering van
informatiearchitectuur moet tegemoet komen aan de verschillende soorten informatie die
managers en kenniswerkers regelmatig nodig hebben. Het fundamenteleconcept van een
informatiearchitectuur is toepasbaar op elke organisatie. Uit het observeren van benaderingen van

7. informatiemanagement in meer dan vijfentwintig bedrijven is duidelijk dat de meeste gefaald
hebben of op een mislukking afsteven. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat de bedrijven hun
informatiepolitiek niet goed geleid hebben.
7
DEEL III ( VERVOLG )
Drie van de vijf informatiemodellen te weten: technocratisch utopisme, anarchie en feodalisme ,
zijn minder effectief dan de andere twee, monarchie en federalisme. Een van de manieren voor
effectiever en realistischer beheersen van informatie is het expliciet maken van deze modellen en
vervolgens de gewenste staat kiezen. De mate van toegankelijkheid van informatie is een andere
goede indicator van de politieke cultuur. Naast de geschikte politieke cultuur en technologie
omgeving , moeten bedrijven die hun informatiepolitiek willen veranderen, de juiste
informatiepolitici kiezen of aanstellen. Net als echte policiti moet de informatiepoliticus
charismatisch en organisatorisch zijn. Het is de plicht van het hogere management om een interne
cultuur te creëeren die ervoor zorgt dat de gunstigste en goedaardigste vormen van
informatiepolitiek kunnen groeien.
DEEL IV
Er is een belangrijke tendens gaande die grote invloed zal hebben op het gebruik van
informatietechnologie in managementprocessen.In het huidige bedrijfsleven staat meting weer op
de voorgrond. In een sneller wordende bedrijfsomgeving moeten organisaties hun competenties
en bekwaamheden nauwer toetsen aan die van de omgeving. Terwijl een organisatie vroeger kon
opereren vanuit een impliciet inzicht in haar strategische doelen en concurrentiepositie, moeten
strategieën nu bewust en expliciet ontworpen en ontwikkeld worden. Strategische prestatiemeting
omvat: een geïntegreerde serie prestatiemeetpunten voor financiële en niet- financiële
meeteenheden; managementprocessen die expliciet ontworden zijn om bij de meetpunten te
passen; een meet-infrastructuur voor het verzamelen, filteren, analyseren en verspreiden van
relevante meetpunten onder de betrokken managers binnen de organisatie.Door de toegenomen
complexiteit van de concurrentie omgeving moeten meetpunten een grotere diversiteit vertonen.
Recent hebben velen geroepen om nieuwe prestatiemeetheden binnen de organisaties, van de
‘balanced scorecard’ tot het uitbrengen van een ‘ performance measurement manifesto’
Vanuit een informatieperspectief kan centralisatie, gezien worden als een strategie de informatie
naar de manager te brengen.Bij een grotere afstand en, belangrijker, een ingewikkelder
verhouding tussen activiteiten en evaluatie , is het verband tussen financiële gegevens en
operationele activiteiten moeilijker waar te nemen. Decentralisatie brengt de manager naar de
gegevens. Deze strategie gaat ervan uit dat voor beslissingen op het operationeel niveau inzicht
nodig is van de operationele bedrijfsprocessen.De ontwikkelingen in de informatietechnologie –
zowel computer- als communicatietechnologieën- hebben een eind gemaakt aan de technische
beperkingen in de beschikking over gedetailleerde gegevens op operationele niveaus. De laatste
tijd wordt er veel gepraat over de noodzaak van een radicale herstructurering van bestaande
organisatieprocessen en –procedures omdat de traditionele statische structuurperspectieven
bijdragen aan groeiende kloof tussen verandering van de omgeving en inertie van de organisatie.
Veel van deze aandacht is gericht geweest op kernprocessen als: produktieontwerp en
engineering, fabricage en logistiek, ordermanagement en service. Dit perspectief benadrukt het
opnieuw nadenken over en het stroomlijnen van bedrijfsprocessen om knelpunten en dubbele
inspanningen te elimineren, die veroorzaakt worden door slechte communicatie en slechte
coördinatie tussen de conventionele bedrijfsfuncties.
Leren is een centrale taak geworden voor organisaties die in de huidige bedrijfsomgeving effectief
hopen te concurreren. Alle organisaties leren. Waar het om gaat, is dat dit leren explicieter,
systematischer en efficiënter moet worden. Openstaan voor nieuwe ideeën en voor leren is
essentieel. Zonder steun van de leiding is het individuele en organisatorisch leren te willekeurig
om de kloof tussen de omgeving en de organisatie blijvend te overbruggen.Organisaties steunen
het individuele leren duidelijk door het organiseren van trainingen en opleidingsmogelijkheden.
Zorgen voor voor aanpassing aande veranderde omgeving hangt af van kennis. En kennis hangt af
van een effectief gebruik en beheer van informatie. Informatie is weliswaar alomtegenwoordig,

8. maar niet vanzelfssprekend, en de verantwoordelijkheid ervoor kan niet gedelegeerd worden. Alle
leden van de organisatie moeten actief en duidelijk verantwoordelijkheid nemen voor het effectief
toepassen en beheren van informatie.
8
RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE
Inleiding
CTT is binnen een jaar uitgegroeid tot een -niet weg te cijferen- speler op de markt voor Computer
en aanverwante opleidingen. De vele kranten artikelen, radio/ TV covering , presentaties met als
hoogtepunt de –groeps- Certificaten uitreiking door de Minister van Technologie,
hebben positief bijgedragen aan de ‘corporate image’.
1. De huidige bedrijfsstructuur.
De huidige organisatiesstructuur van CTT is geformaliseerd in een periode waar de uitgangspunten
verre waren van de huidige realiteit. Er is geen duidelijke scheidslijn te trekken in de – frequent
onderling verschuivende- posities van Sales Manager , ICT manager . General Manager, Financial
Manager, Directeur, Onder Directeur ,Hoofd Trainingen, Hoofd Opleidingen , Coördinator
Trainingen, Technical Manager en Office Manager.
De organisatie dreigt te verworden tot een waterhoofd met alle gevolgen van dien. Zowel intern als
extern is er onduidelijkheid over bevoegdheden, overlapping van bevoegdheden en communicatie
stoornissen. Er dreigen binnen het bedrijf diverse eilandjes te onstaan, elk met hun eigen agenda.
Het fenomeen dat op elke twee werknemers er één behoort tot directie of management, leidt tot een
vergaande vorm van bureaucratie. In voorkomende gevallen wordt een zekere verantwoordelijkheid
afgeschoven ( het is niet mijn schuld; ik had de opdracht gegeven; ik moest dringend weg ). Verder
ontbreekt het ten ene male aan zelfkritiek en wordt feet-back gezien als persoonlijk aanval.
De langs teveel schijven lopende beslissingsstructuur van CTT zorgt voor de nodige irritatie en
misverstanden. Gezien de output van CTT - in acht genomen de verwachte groei - zou een
slagvaardig management team, bestaande uit één directeur/ manager en een drietal capabele
afdelings hoofden ( coördinatoren ) voldoende zijn het bedrijf te leiden.
2. de klant
Een constante factor van ergenis , ook te omschrijven als veel gehoorde klacht, is de onduidelijkheid
omtrent het secretariaat; welke informatie wel beschikbaar welke niet, hoe betrouwbaar, hoe actueel.
3. de markt
De wens van de CTT is een rol te gaan spelen in computernetwerken markt en het implementeren
van een test tevens technologie center.Van dit streven is (nog) niet veel gerealiseerd vanwege:
1. het ontbreken van een lange termijn visie, dito strategie en goed gedefineerde doelstellingen

9. 2. een overschot aan administratief personeel terwijl technisch personeel - met alle opgedane kennis
het bedrijf verlaat.
9
.
Ter ommezwaai van het hierboven geconstateerde is er op korte termijn behoefte aan:
a. duidelijkheid omtrent de onwikkelingsdoelen van de organisatie en bedrijfscertificatie;
b. upgrading van het bestaand personeel en bijstelling van het personeelsbeleid;
c. upgrading bestaande technologischeinfrastruntuur;
d. effectief toepassen en beheren van informatie.
Prometric Test Center
Er wordt vaak gefilosofeerd over het op zetten van een Prometric Test Center. Deze ontwikkelingen
pas zin structuren daarvoor zijn gecreerd en er gedegen marktonderzoek heeft plaatsgehad.
4. de concurrentie
Veel bedrijfen die zijn blijven steken bij outdated Operatingsystemen. De leiding van CTT heeft als
belangrijke taak de de ‘achterstand’ op concurrentie, vaak tientallen jaren op het veld , omzetten in
een voorsprong op adequate technologische kennis. Gezien de opgebouwde reputatie moet CTT in
staat worden geacht haar markdeel te kunnen behouden en zelf uit te breiden. De noodzaak van een
professioneel ingericht secretariaat cq. Helpdesk is hierbij een dringende noodzakelijkheid. Optimale
scholing, een transparant beleid naar het huidige kader en aanschaf van de benodigde technologie
kan de ‘gap’ binnen afzienbare tijd te niet doen.
5. Strategie; onderhandelingen met opdrachtgevers en samenwerking met derden
Al te vaak wordt het technisch/ deskundig top kader buiten het onderhandelingsteam gelaten met alle
–nadelige- gevolgen van dien zoals; het doen van verkeerde voorstellingen en plegen van fatale
technische formuleringen en/of uitleg. Het is geboden zich bij technologisch gerichte
onderhandelingen te laten vergezellen door terzake deskundigen.

10. 10
CONCLUSIE(S) EN VERBETERVOORSTELLEN
RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE / REFLECTIE CTT
De expliciete erkenning dat Informatie zelf essentieel is voor het succes van CTT. De technologie
was weliswaar noodzakelijk , maar had niet het belangsrijkste aandeel in de doorbraken die het
bedrijf maakte. Kennis zit – bij CTT - hoofdzakelijk in hoofden van de trainers.
Volgens Hamel en Prahalad ( Strategic Intent ) zijn kerncompetenties geen dingen die een
organisatie moet bezitten , maar dingen die een organisatie moet weten. Op een bepaald niveau zijn
kerncompetentie en informatie synoniem. Beide betreffen de bekwaamheden en kennis die leden van
de organisatie hebben en het vermogen van de organisatie deze kennis te gebruiken om – nog meer –
waarde te creëren. CTT dient informatie te benaderen als strategisch goed.
Om succesvol te zijn in informatiemanagement moet binnen CTT consensus zijn over wat informatie
is, wie erover beschikt, in welke vorm het wordt bewaard, wie verantwoordelijk is voor het
management ervan en, het belangrijks, hoe de informatie binnen alle functies bestaat, bruikbaar
wordt gemaakt en gebruikt wordt.
De informatiepolitiek en cultuur van CTT leunt sterk aan tegen het monarchie model ( leiders
bepalen welke informatie wel of niet gedeeld mag worden ) terwijl op de werkvloer metname bij het
technisch uitvoerend personeel duidelijk sprake is van het anarchie model ( individuen bepalen hun
eigen informatiebehoefte )
Een methode om te komen tot effectiever en realistischer beheersen van informatie is het expliciet
maken van deze modellen en vervolgens het bij de organisatie passende politiekemodel kiezen.
Federalisme ( consensus en onderhandeling over de belangrijkste elementen van de informatie ) is het
model dat de betekenis dat de betekenis van politiek het duidelijks erkent zonder een ongunstige
connonatie ( betekenis/klank ) aan te geven. Het aannemen van dit model door de leiding van CTT
zal leiden tot een cultuur die samenwerken en leren stimuleert.
CTT dient te werken een geschikte technologie omgeving en aan het benoemen van een
informatiemanager, die zowel individuen groepen kan kan overtuigen van de betekenis van
informatiemanagement en de juistheid van het gekozen politieke model.
Meten op klanttevredenheid legt een koppeling tussen de activiteiten van mensen binnen CTT en de
resultaten die door en de resultaten die door belanghebbenden wordt gewenst. Het is aannemelijk dat
produktkwaliteit leidt tot klanttevredenheid welke op zijn beurt leidt tot hogere omzet. Meten
verkleint ook het risico dat het bedrijfsmodel de onderliggende bedrijfswerkelijkheid niet meer
weerspiegeld.
Identificatie van de informatiebehoeften is de belangrijkste taak binnen het informatiemanagement
proces. Zodra er enige overeenstemming is over de informatiebehoefte van de klanten en ander
gebruikers , moet er een systematisch plan komen voor het verwerven, categoriseren, filteren en
opslaan van informatie van de oorspronkelijke bron.

11. Benjamin en Blunt ( Sloan Management Review 1992 ): “ Zonder een begrijpelijke
informatiearchitectuur zal informatietechnologie niet in staat zijn de kloof te overbruggen tussen de
nieuwe technologieën en de bedrijfsstrategische richtingen”
11
Conclusie(s) en verbetervoorstellen
(vervolg)
Het creëeren van van een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde informatiearchitectuur maakt het
mogelijk dat alle partijen binnen CTT dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruiken voor het
nemen van zinvolle besissingen.
Het model van Professor Michael Porter bekeken vanuit een informatieperspectief moedigt
leidingevenden aan om een breder scala aan strategische informatie te gebruiken dan gebruikelijk.
De informatiestrategie van CTT ( naast arbeid en kapitaal ) zal bepalend zijn voor de activiteiten , de
manier hoe de activiteiten worden uitgevoerd en de manier waarop CTT zich in produkten en
diensten onderscheidt.
CTT kan het individuele leren steunen door het organiseren van trainingen en
opleidingsmogelijkheden. Continue educatie dient een formele eis te zijn voor continue
beroepsuitoefening. CTT dient leerprocessen te creëeren die omgezet in bedrijfswaarde leiden tot
economische waarde voor de organisatie. Peter Senge zegt in The Fifth Dicipline: “ Leerstoornissen
zijn tragisch voor kinderen, maar fataal voor organisaties. “ Leidingevenden moeten inspanningen,
expirimenten en middelen leveren en het leren in een organisatie stimuleren en belonen. CTT dient
zich af te vragen: ‘ Hoe informatie en informatietechnologie te gebruiken voor het leren van de
organisatie en voor het welzijn van de organisatie.
‘Leverage’ (hefboomwerking) is het fundamentele concept voor het strategisch gebruik van
informatie. De waarde voor CTT komt van het expliciet overwegen hoe de waarde op elk niveau kan
worden verbeterd door het versterken van het gebruik van informatie, mogelijk gemaakt door de
passende technologie. CTT kan de leiding nemen in het gebruik van informatie als concurrentie
wapen met mogelijk dramatische veranderingen ook genoemd de ‘ 10 X verbeteringen’ omdat ze
dikwijls tienvoudige verbeteringen vertegenwoordigen voor de innovator.
CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal ‘ informatie ‘ te ontwikkelen als basis
voor effectieve concurrentie , of zoals Peter Drucker stelde, “ de kennis- en mensenmiddelen te
creëeren om te kunnen reageren wanneer de gelegenheid zich voordoet.
Geanalyseerd vanuit het perspectief van Porters raamwerk moet een goed strategie ontwerp zich
expliciet uitspreken over onderhandelingspunten, het moet onderscheiden zijn, het moet zich
duidelijk uitspreken over de omgeving ( klanten, opdrachtgevers, concurrenten ) en het moet alle
hulpmiddelen overwegen die noodzakelijk zullen zijn voor het doorvoeren van de strategie,
waaronder kapitaal, kennis , en capaciteit, en informatie.
De Leiding CTT dient met bovenstaande serieus rekening te houden en de werkwijze en resultaten
van het onderhandelingsteam constant evalueren wil het niet, wellicht tegen beter weten in,
beschuldigd worden van ‘ bad corporate governance ‘.
Tot slot en ter overdenking; Hamel en Prahalad ‘ Kerncompetentie” neemt, als element in de
alternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden in
overweging die in bezit zijn van een bedrijf

12. Urwin W. Staphorst