B E L E I D & S T R A T E G IE

674 views

Published on

ORGANISATIE ONTWIKKELING

C T T N.V.

STRATEGISCH INFORMATIEMANAGEMENT
Ing. Urwin W. Staphorst

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

B E L E I D & S T R A T E G IE

  1. 1. B E L E I D & S T R A T E G IE ORGANISATIE ONTWIKKELING C T T N.V. STRATEGISCH INFORMATIEMANAGEMENT W I N D O W S NET SERVER 2000/3 INF RASTRUCTURE DESIGN XCIT CONSULTANCY 13 DEC 2005 INTE RNET P O R SD P RO SD P RO SD P RO SD P RO SD P RO SD PRO SD P of essi onal W or kst t i on60 00 r a P r f ssi onal W or kst at on 6000 o e i P of ssi onal W or kst at on 6000 r e i P of essi na l W or sat i n 600 0 r o k t o P of essi onal W or kst at on 6000 r i P of essi n al W or kst t i on6 000 r o a P of essi n al W or kst t i on6 000 r o a Satellite dish W ORKSTATIONS / C LIENTS W INDOWS 2000 - XP Dom ain Licensing site Firewall DC 1 SD 2000/3 D N S EXACT CONSOLE LOOP K 1 2 P O BRI DSU B B L S /T CPU S3 A S R W IC 0 OK FDX 10 0 LNK AUX WIC 1 OK Cisco 1720 Application DNS-DHCP SD GLOBE D H C P SD SQL 1100CA T5 Lucen t M ODULA R JACK PA NE L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 SERVER SIEMENS STATU S Mo d ule 1 B aseTX 1 0 Base T 0 / 0 X UN IT g r e n = e n b le , lin k O K e a d 1X 6X 7X 12X fla s in g g e e =d is b e ,lin k O K h r n a l d o ff = lin k f a l i 1 2 TCV 1 R 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pa c k t e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 St a tu s 3 4 1 X 3 18 19X 24 1 14 1 161718192 3 5 0 2 1 22 23 24 Pa c k t e 24 2 P a k et 5 6 c 6 1 14 1 161718192 3 5 0 2 1 22 23 24 St a tu s 24 2 S ta tu s 7 6 8 25X 26X H iN t W e S 44 0 0 PATCH PANEL Lucent 1100CAT 5 M ODULAR JA CK SD 1000/100 mbps P ANE L Ethernet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SWITCH BOX Security 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Security SIEMENS STATU S Mo d ule 1 B aseTX 1 0 Base T 0 / 0 X UN IT g r e n = e n b le , lin k O K e a d 1X 6X 7X 12X fla s in g g e e =d is b e ,lin k O K h r n a l d o ff = lin k f a l i 1 2 TCV 1 R 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Pa c k t e 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 St a tu s 1 14 1 161718192 3 5 0 2 1 22 23 24 Pa c k t e 24 2 P a k et 5 6 c 6 RAS 1 X 3 18 19X 24 1 14 1 161718192 3 5 0 2 1 22 23 24 St a tu s 24 2 S ta tu s 7 6 8 25X 26X Site H iN t W e S 44 0 0 SD Modem Licensing site Dom ain BACK SERVER UPS UP DNS Printer SD SD FIRE WALL laser Back-UPS Back-UPS FILE N A T SERVER Pro Pro 1 0 0 0 1 0 0 0 www.apcc.c om www. ap cc.co m SitePaper t.b.v. Hogeschool NOVIDocent : Dhr. Drs. L. Groenhart MBAVak : Beleid & StrategiePapernr. : BS200406ST1Datum : 20 April 2006Aantal pag. : 11Geraadpleegde literatuur: Strategisch Informatiemanagement, J. McGee en L. PrusakCursist HBO Kopstudie : Urwin W. Staphorst Studentennummer : 200520039 ‘ DE OPSTELLER IS VERANTWOORDELIJK VOOR DE INHOUD VAN DEZE PAPER; HET AUTEURSRECHT BERUST BIJ DE OPSTELLER.’ E-MAIL: UW_STAPHORST@HOTMAIL.COM / TEL . 00597 484681 / 8553202
  2. 2. 2Executive SummaryDe initiatiefnemer van CTT, het bedrijf welke in de paper geanalyseerd wordt, heeft het bedrijfopgericht met een missie. Zijn mission-statement was: “Kwalitatief en betaalbaarcomputeronderwijs voor een ieder, in het byzonder de minder draagkrachtigen” . De middelen enruimten waren beschikbaar en het management en personeel werd gevormd door nabije vriendenen familie. Ter vervulling van de primaire taak, het verzorgen van ICT opleidingen, werdenprofessionals aangetrokken, voorzover de nabije omgeving daar niet in kon voorzien.De onderlinge samenhang en balance tussen missie, cultuur, middelen, technologie endeskundigheid had een zodanig innovatief effecf, dat binnen een jaar de concurrentie op een nietin te halen achterstand ‘leek’ te zijn gezet. De gewone man / vrouw / jeugd maar ookvooraanstaande ( technologie ) bedrijven behoorden tot de steeds groeiende klantenkring.En toen, keerde het tij; de concurrentie was wakker geschud en de CTT concurrentiestrategiebleek gehandicapt door een uitvoeringsprobleem.Waar ging het dan mis ?. Wat was de oorzaak van de drastische terugval en welke acties moetenworden ondernomen om het tij te keren.Het ging mis op het moment dat bleek dat het management niet in staat was, noch bereid was tebeoordelen en expliciet te erkennen dat Informatie de status had van kritische succesfactor.Informatie en kennisoverdracht werden gezien als een secundairproces, terwijl ondersteunendetaken zoals management en administratie werden verheven tot primairproces.De neergang werd nogeens versneld door te lang vasthouden, van de CTT leiding, aan eenmonarchistschevorm van Informatiepolitiek terwijl het technischpersoneel, meer in het byzonderde ICT specialisten, nijgden naar een vorm van technocratisch utopisme.CTT dient op kort termijn over te gaan tot formulering van een informatiebeleid , daarvanafgeleid een informatiemanagementproces waarbij expliciete aandacht voor; interne en externecommunicatiesystemen; keuze van een informatiepolitiekmodel en het aanstellen van eenInformatiemanager.CTT dient een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde en coherent geleide informatiearchitectuur tecreëeren, waardoor alle partijen in het bedrijf dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruikenvoor het nemen van zinvolle beslissingen.CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal ‘ informatie ‘ te ontwikkelen als basisvoor effectieve concurrentie tevens, over te gaan tot het ontwikkelen van een strategie met nadrukop het ‘ kerncompetentie ‘ element.CTT dient te werken aan een geschikte technologie omgeving , expliciet leren stimuleren , feed-backwaarderen en zowel pro- als pre- activiteit aanmoedigen.Urwin W. Staphorst
  3. 3. 3 STRATEGISCH INFORMATIEMAGEMENT , IS ONDER OORSPRONKELIJKE TITEL: MANAGING INFORMATION STRATEGICALLY IN 1993 UITGEGEVEN. DE NEDERLANDSE VERTALING STAMT UIT HET JAAR 1996Inhoudsopgave: PaginaExecutive Summary -------------------------------------------------------------------------------- 2Uittreksel -------------------------------------------------------------------------------- 4Relatie tussen McGee en de eigen werksituatie ------------------------------------------------ 8Inleiding -------------------------------------------------------------------------------- 8 1. De huidige bedrijfsstructuur ------------------------------------------------------------- 8 2. De Klant -------------------------------------------------------------------------------- 8 3. De Mark -------------------------------------------------------------------------------- 8 4. De Concurrentie ---------------------------------------------------------------------- 9 5. Strategie --------------------------------------------------------------------------------- 9Conclusie(s) en verbetervoorstellen -------------------------------------------------------- 10Conclusie(s) en verbetervoorstellen ( vervolg ) --------------------------------------------- 11
  4. 4. 4 Strategisch Informatiemagement , is onder oorspronkelijke titel: Managing Information Strategically in 1993 uitgegeven. De Nederlandse vertaling stamt uit het jaar 1996 UITTREKSELHet boek “ Strategisch Informatiemagement “ , bevat volgens de schrijvers, James McGee enLaurence Prusak de informatie die de lezer nodig heeft om op basis van informatie te opereren inde huidige informatie-economie. Schrijvers stellen dat in de huidige informatie-economiebedrijven die het alleen van schaaleconomie moeten hebben, buitenspel worden gezet door deflexibeler organisatie ( de vernieuwers ) die beter in staat zijn tot het managen van de informatie.James McGee en Laurence Prusak onderzoeken in “Strategisch Informatiemanagement “ hoevoornoemde vernieuwers erin geslaagd zijn ‘informatie-gebaseerd ’ te worden. Ze benadrukkende centrale rol die informatie moet spelen in de strategie van een organisatie die een goedeconcurrentiepositie wil behouden. Het boek illustreert op basis van onderzoek en ‘ case-study’s’hoe strategisch Informatiemanagement een organisatie in staat stelt tot het definiëren van haarklanten en marktsegmenten, het begrijpen van de aard van de concurrentie en het uitvinden vanstrategische alternatieven en het werken met op informatie gebaseerde produkten die een echtmarktonderscheid geven. Schrijvers benadrukken hoe informatietechnologie een nieuwe wereldheeft gecreëerd van elektronische transacties en de impact op het samenwerkingsgedrag tussenorganisaties. James McGee en Laurence Prusak stellen dat het huidige managementdenken denadruk legt de op rol van processen voor het uitvoeren van bedrijfsstrategie. StrategischInformatiemagement laat zien hoe informatie de drijvende kracht is achter deze sleutelprocessen.Het omschrijft hoe de distributie en toepassing van informatie verbeterd kunnen worden doorinterfunctioneel informatiemanagement , waarom informatie-architecturen noodzakelijk zijn vooreen effectief informatiemanagement en hoe ze gecreëerd worden. Het boek maakt duidelijk datorganisaties niet om informatiemanagement heen kunnen bij integratie van strategie-ontwerp enuitvoering met name de technisch organisatorische. McGee en Prusak bestempelen informatie alscentrale zenuwstelsel welke strategie en actie intregreert tevens de drijvende kracht achter achterfeedback-loops die waarborgen dat uitvoering in het verlengde ligt van ontwerp. Op een anderniveau bevordert het effectief en realistisch beheersen en beschikbaar zijn van informatie het lerenbinnen de organisatie waardoor sneller ingespeeld kan worden in een dynamische concurrentieomgeving. Strategisch Informatiemagement benadrukt dat organisaties informatie moeten lerenzien als krachtig instrument en als een strategisch hulpmiddel dat belangrijker is dan arbeid ofkapitaal.Gebaseerd op breed onderzoek en ervaring van bedrijven als American Airlines en Mitsubishi,legt Strategisch Informatiemagement in – 4 Delen – uit hoe een organisatie expliciet gebruik moetmaken van informatie in haar algehele strategie.In Deel 1. onderzoeken de auteurs de rol van informatie voor strategie-ontwerp. Duidelijk komtaan de orde hoe actief informatiemagement nodig is voor het definiëren van klanten enmerksegmenten en het ontdekken van de aard van de concurrentie. Deel 2 behandelt het omgaanmet informatie voor het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van belangrijkeorganisatieprocessen. Deel 3 behandelt het management van informatie voor het integreren vanontwerp en uitvoering van een strategie en voor het ondersteunen van strategische prestatiemeeting. Strategisch Informatiemagement laat zien hoe informatie en informatietechnologiegebruikt kunnen worden voor het stimuleren van individueel en organisatorisch leren binnen eenorganisatie en deze flexibel maken in een wereld waarin verandering de enige constante is. Deel 4
  5. 5. Hoe goed stemmen de dagelijkse operaties overeen met de operaties waar in het strategieontwerpom gevraagd wordt ? Zet de organisatie de juiste stappen op de juiste manier. Dit hoofdstuk gaatover managentprocessen en interne en externe communicatiesystemen. 5 DEEL IDe inleiding begint met de overgang van een industriële naar een informatie-economie welke degeindustrialiseerde wereld de afgelopen 25 jaar heeft gemaakt. Als voorbeeld wordt GeneralMotors aangehaald om te staven dat; het beheersen van de kapitaalbasis van de grootsteindustriële onderneming ter wereld weinig voordeel gaf ten opzichte van organisaties die betergeïnformeerd waren over de behoeften van de klant, over de fabricage processen die nodig warenom aan deze behoeften te beantwoorden en bereidwillig waren om hun activiteiten op dezeinformatie af te stemmen.Anderzijds worden strategische successen van onder andere AmericaAirlines, Walt-Mart, Frito-Lay, Federal Expres en McDonald voor een deel teruggevoerd op eengoed gebruik van informatie en een effectief gebruik van de mogelijkheden vaninformatietechnologie.Het tijdperk van de informatietechnologie, loze beloften en de waarde van systemen voorinformatietechnologie mondt uit in de stelling dat informatie zelf het grootste potentiëlerendement biedt. Voor de succesvolste gebruikers van informatie maken voortdurendeverbeteringen van informatiemanagement het concurrenten bijna onmogelijk ze te evenaren. Hetdenken over de aard van concurrentiestrategie en de rol van informatie en informatietechnologieontwikkelt zich snel. De concurrentiestrategie van een bedrijf bepaalt zijn activiteiten. Bij hetvertalen van de keuzen ten aanzien van klanten en markten naar de interne componenten van destrategie moet minimaal rekening gehouden worden met definitie en ontwerp van de producten endiensten, de prestatiedoelstellingen, ontwerp van organisatie- en arbeidsprocessen, hulpmiddelenen het bewaken van de prestatie van de organisatie. Het beheer van informatie is net zo belangrijkals het beheer van ander hulpmiddelen.Informatie bestaat niet slechts uit verzamelde gegevens, maar eerder uit gegevens die zoverzameld, georganiseerd en geordend zijn dat ze betekenis en context hebbengekregen.Concentratie op informatie stelt bedrijven in staat na te gaan hoe ze een superieureprestatie kunnen leveren en strategie kunnen veranderen in iets concreets en uitvoerbaars teweten, informatie en strategieontwerp, informatie en strategie-uitvoering en informatie enintegratie.Gewezen wordt op het raamwerk ontwikkeld door Professor Michael Porter.Professor Michael Porter van de Harvard Business School heeft het meest gebruikte raamwerkontwikkeld voor het evalueren van alternatieve strategie ontwerpen. In het verlengde van Porters ‘waardeketen’ wordt de rol van informatietechnologie ten opzichte van informatie enprocesontwerp bezien. Als voorbeelden van het toepassen van informatietechnologie voorconcurrentievoordeel worden de organisaties American Airlines, Rosenbluth Travel, AmericanHospital Supply en Frito-Lay in beschouwing genomen. Hoewel de raamwerken van Porterkrachtige instrumenten leveren voor het ontwerpen van strategieën, geven ze geen rechtsstreekseleidraad voor de uitvoering van een strategie. Het begrip ‘kerncompetentie’ geintroduceerd doorHamel en Prahalad, legt het verband hiertussen.Kerncompetenties leggen kennis en informatie bij de schakel tussen strategie en uitvoering.Kerncompetenties zijn geen dingen die een organisatie moet bezitten maar dingen die eenorganisatie moet weten. Concentratie op informatie en kennis leidt van een statische beschrijvingvan het bedrijf van nu naar een dynamisch proces van innovatie en verbetering. Informatiebeïnvloedt strategieontwerp als centrale input in het ontwerpproces en als belangrijksteontwerpvariabele. De rol van informatie als schakels tussen ontwerp en uitvoering dient tweedoelen. Ten eerste dient deze schakel als feedback-loop voor het waarborgen dat de uitvoering inovereenstemming is met het strategieontwerp. Ten tweede functioneert de schakel alsinformatiebron door middel waarvan een een organisatie kan leren en haar strategieën kanaanpassen aan de concurrentie omgeving.
  6. 6. 6 DEEL IIEr zijn drie elementen in het proces van het creëren van een strategie ontwerp voor eenlevensvatbare organisatie in de concurrentieomgeving. Elk ervan richt zich op een ander kritischpunt: positionering en breedte, kerncompetenties en beheer. ‘Plaatsbepaling en breedte’ houdtzich bezig met de afbakening van producten en diensten die zich ofwel door hun uniekekenmerken of door fascinerende schaal- of breedte voordelen duidelijk onderscheiden op demarkt. ‘Beheer’ de hiervoor in het Engels gebruikte term ‘governance’ begint inonderzoekskringen steds meer gebruikt te worden en omvat een aantal kritische punten instrategie ontwerp over de manier waarop organisaties ontworpen en beheerst worden voor hetwaarborgen van de uitvoering van een strategie. ‘Kerncompetentie’ neemt, als element in dealternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden inoverweging die in bezit zijn van een bedrijf. Informatie verandert schaal – en breedte-economieën door het mogelijk maken van nieuwe keuzen in het ontwerp van waardeketens. Dewaardeketen is een analytisch instrument waarmee het ontwerp van de waardetoevoegendeactiviteiten binnen een organisatie kan worden georganiseerd om impuls om te zetten inproducten en diensten.Het is nauw verbonden met bredere punten van autoriteit en controlebinnen organisatiesInformatie en informatietechnologie hebben alternatieven mogelijk gemaaktvoor hiërarchische rapportage – en autoriteitsstructuren. ‘Leverage’ (hefboomwerking) is hetfundamentele concept voor het strategische gebruik van informatie.De waarde komt van hetexpliciet overwegen hoe de prestatie op elk niveau kan worden verbeterd door het versterken vanhet gebruik van informatie mogelijk gemaakt door passende technologie. Er is een ongelooflijkehoeveelheid informatie nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse contacten tussenorganisaties.De beschikbaarheid van nieuwe technologie maakt het nodig om na te denken overnieuwe relaties. Het invoeren van EDI (Electronic Data Interchange ) in bepaalde bedrijfstakkenrichten zich op het definiëren van de nodige standaarden die nog zijn om gegevens tussenorganisaties in geautomatiseerde vorm te blijven doorgeven. Informatie wordt gezien in termenvan hoe deze kan bijdragen aan het bereiken van verbeteringsdoelen. In deze benadering is detechnologie ondergeschikt gemaakt aan het herontwerpen van het basis-bedrijfsproces. Hetverkrijgen van de juiste mate van steun en betrokkenheid van het management is een van dekritische succesfactoren. Binnen de traditionele organisatorische hiërarchie zal er uiteindelijk eenmanager zijn die het gezag heeft over alle afzonderlijke organisatorische delen van een nieuwproces. De kosten van invoering en werking worden geïdentificeerd en afgezet tegen deverwachte baten.Bij het doorvoeren van nieuwe processen door organisaties heen is er geencentrale autoriteit die de afweging tussen kosten en baten voor beide organisaties kan bepalen.Organisaties geven de voorkeur aan projecten die zowel economische als strategische voordelenmeebrengen. DEEL IIIVoor bepaalde procestaken beschikken deskundigen op het gebied van informatiesystemen overbekwaamheden zoals het ontwikkelen van informatieprodukten en – diensten eninformatiedistributie en -verspreiding. Terwijl het relatief eenvoudig is om een informatiesysteemte creëeren dat gebaseerd is op van tevoren vastgestelde behoeften, wordt zo’n systeem veelcomplexer als geprobeerd wordt op behoeften te anticiperen.Toch is dit precies waar veelinformatiesystemen naar moeten streven als ze van strategische waarde willen zijn.‘Informatiearchitectuur’ is een term die sinds het begin van de jaren ’80 door verschillendegroepen in de wereld van informatiesystemen wordt gebruikt.Een informatiearchitectuur maaktduidelijk welke informatie het belangrijks is voor de organisatie.Elke benadering vaninformatiearchitectuur moet tegemoet komen aan de verschillende soorten informatie diemanagers en kenniswerkers regelmatig nodig hebben. Het fundamenteleconcept van eeninformatiearchitectuur is toepasbaar op elke organisatie. Uit het observeren van benaderingen van
  7. 7. informatiemanagement in meer dan vijfentwintig bedrijven is duidelijk dat de meeste gefaaldhebben of op een mislukking afsteven. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat de bedrijven huninformatiepolitiek niet goed geleid hebben. 7 DEEL III ( VERVOLG )Drie van de vijf informatiemodellen te weten: technocratisch utopisme, anarchie en feodalisme ,zijn minder effectief dan de andere twee, monarchie en federalisme. Een van de manieren vooreffectiever en realistischer beheersen van informatie is het expliciet maken van deze modellen envervolgens de gewenste staat kiezen. De mate van toegankelijkheid van informatie is een anderegoede indicator van de politieke cultuur. Naast de geschikte politieke cultuur en technologieomgeving , moeten bedrijven die hun informatiepolitiek willen veranderen, de juisteinformatiepolitici kiezen of aanstellen. Net als echte policiti moet de informatiepoliticuscharismatisch en organisatorisch zijn. Het is de plicht van het hogere management om een internecultuur te creëeren die ervoor zorgt dat de gunstigste en goedaardigste vormen vaninformatiepolitiek kunnen groeien. DEEL IVEr is een belangrijke tendens gaande die grote invloed zal hebben op het gebruik vaninformatietechnologie in managementprocessen.In het huidige bedrijfsleven staat meting weer opde voorgrond. In een sneller wordende bedrijfsomgeving moeten organisaties hun competentiesen bekwaamheden nauwer toetsen aan die van de omgeving. Terwijl een organisatie vroeger konopereren vanuit een impliciet inzicht in haar strategische doelen en concurrentiepositie, moetenstrategieën nu bewust en expliciet ontworpen en ontwikkeld worden. Strategische prestatiemetingomvat: een geïntegreerde serie prestatiemeetpunten voor financiële en niet- financiëlemeeteenheden; managementprocessen die expliciet ontworden zijn om bij de meetpunten tepassen; een meet-infrastructuur voor het verzamelen, filteren, analyseren en verspreiden vanrelevante meetpunten onder de betrokken managers binnen de organisatie.Door de toegenomencomplexiteit van de concurrentie omgeving moeten meetpunten een grotere diversiteit vertonen.Recent hebben velen geroepen om nieuwe prestatiemeetheden binnen de organisaties, van de‘balanced scorecard’ tot het uitbrengen van een ‘ performance measurement manifesto’Vanuit een informatieperspectief kan centralisatie, gezien worden als een strategie de informatienaar de manager te brengen.Bij een grotere afstand en, belangrijker, een ingewikkelderverhouding tussen activiteiten en evaluatie , is het verband tussen financiële gegevens enoperationele activiteiten moeilijker waar te nemen. Decentralisatie brengt de manager naar degegevens. Deze strategie gaat ervan uit dat voor beslissingen op het operationeel niveau inzichtnodig is van de operationele bedrijfsprocessen.De ontwikkelingen in de informatietechnologie –zowel computer- als communicatietechnologieën- hebben een eind gemaakt aan de technischebeperkingen in de beschikking over gedetailleerde gegevens op operationele niveaus. De laatstetijd wordt er veel gepraat over de noodzaak van een radicale herstructurering van bestaandeorganisatieprocessen en –procedures omdat de traditionele statische structuurperspectievenbijdragen aan groeiende kloof tussen verandering van de omgeving en inertie van de organisatie.Veel van deze aandacht is gericht geweest op kernprocessen als: produktieontwerp enengineering, fabricage en logistiek, ordermanagement en service. Dit perspectief benadrukt hetopnieuw nadenken over en het stroomlijnen van bedrijfsprocessen om knelpunten en dubbeleinspanningen te elimineren, die veroorzaakt worden door slechte communicatie en slechtecoördinatie tussen de conventionele bedrijfsfuncties.Leren is een centrale taak geworden voor organisaties die in de huidige bedrijfsomgeving effectiefhopen te concurreren. Alle organisaties leren. Waar het om gaat, is dat dit leren explicieter,systematischer en efficiënter moet worden. Openstaan voor nieuwe ideeën en voor leren isessentieel. Zonder steun van de leiding is het individuele en organisatorisch leren te willekeurigom de kloof tussen de omgeving en de organisatie blijvend te overbruggen.Organisaties steunenhet individuele leren duidelijk door het organiseren van trainingen en opleidingsmogelijkheden.Zorgen voor voor aanpassing aande veranderde omgeving hangt af van kennis. En kennis hangt afvan een effectief gebruik en beheer van informatie. Informatie is weliswaar alomtegenwoordig,
  8. 8. maar niet vanzelfssprekend, en de verantwoordelijkheid ervoor kan niet gedelegeerd worden. Alleleden van de organisatie moeten actief en duidelijk verantwoordelijkheid nemen voor het effectieftoepassen en beheren van informatie. 8 RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIEInleidingCTT is binnen een jaar uitgegroeid tot een -niet weg te cijferen- speler op de markt voor Computeren aanverwante opleidingen. De vele kranten artikelen, radio/ TV covering , presentaties met alshoogtepunt de –groeps- Certificaten uitreiking door de Minister van Technologie,hebben positief bijgedragen aan de ‘corporate image’.1. De huidige bedrijfsstructuur.De huidige organisatiesstructuur van CTT is geformaliseerd in een periode waar de uitgangspuntenverre waren van de huidige realiteit. Er is geen duidelijke scheidslijn te trekken in de – frequentonderling verschuivende- posities van Sales Manager , ICT manager . General Manager, FinancialManager, Directeur, Onder Directeur ,Hoofd Trainingen, Hoofd Opleidingen , CoördinatorTrainingen, Technical Manager en Office Manager.De organisatie dreigt te verworden tot een waterhoofd met alle gevolgen van dien. Zowel intern alsextern is er onduidelijkheid over bevoegdheden, overlapping van bevoegdheden en communicatiestoornissen. Er dreigen binnen het bedrijf diverse eilandjes te onstaan, elk met hun eigen agenda.Het fenomeen dat op elke twee werknemers er één behoort tot directie of management, leidt tot eenvergaande vorm van bureaucratie. In voorkomende gevallen wordt een zekere verantwoordelijkheidafgeschoven ( het is niet mijn schuld; ik had de opdracht gegeven; ik moest dringend weg ). Verderontbreekt het ten ene male aan zelfkritiek en wordt feet-back gezien als persoonlijk aanval.De langs teveel schijven lopende beslissingsstructuur van CTT zorgt voor de nodige irritatie enmisverstanden. Gezien de output van CTT - in acht genomen de verwachte groei - zou eenslagvaardig management team, bestaande uit één directeur/ manager en een drietal capabeleafdelings hoofden ( coördinatoren ) voldoende zijn het bedrijf te leiden.2. de klantEen constante factor van ergenis , ook te omschrijven als veel gehoorde klacht, is de onduidelijkheidomtrent het secretariaat; welke informatie wel beschikbaar welke niet, hoe betrouwbaar, hoe actueel.3. de marktDe wens van de CTT is een rol te gaan spelen in computernetwerken markt en het implementerenvan een test tevens technologie center.Van dit streven is (nog) niet veel gerealiseerd vanwege:1. het ontbreken van een lange termijn visie, dito strategie en goed gedefineerde doelstellingen
  9. 9. 2. een overschot aan administratief personeel terwijl technisch personeel - met alle opgedane kennis het bedrijf verlaat. 9 .Ter ommezwaai van het hierboven geconstateerde is er op korte termijn behoefte aan:a. duidelijkheid omtrent de onwikkelingsdoelen van de organisatie en bedrijfscertificatie;b. upgrading van het bestaand personeel en bijstelling van het personeelsbeleid;c. upgrading bestaande technologischeinfrastruntuur;d. effectief toepassen en beheren van informatie.Prometric Test CenterEr wordt vaak gefilosofeerd over het op zetten van een Prometric Test Center. Deze ontwikkelingenpas zin structuren daarvoor zijn gecreerd en er gedegen marktonderzoek heeft plaatsgehad.4. de concurrentieVeel bedrijfen die zijn blijven steken bij outdated Operatingsystemen. De leiding van CTT heeft alsbelangrijke taak de de ‘achterstand’ op concurrentie, vaak tientallen jaren op het veld , omzetten ineen voorsprong op adequate technologische kennis. Gezien de opgebouwde reputatie moet CTT instaat worden geacht haar markdeel te kunnen behouden en zelf uit te breiden. De noodzaak van eenprofessioneel ingericht secretariaat cq. Helpdesk is hierbij een dringende noodzakelijkheid. Optimalescholing, een transparant beleid naar het huidige kader en aanschaf van de benodigde technologiekan de ‘gap’ binnen afzienbare tijd te niet doen.5. Strategie; onderhandelingen met opdrachtgevers en samenwerking met derdenAl te vaak wordt het technisch/ deskundig top kader buiten het onderhandelingsteam gelaten met alle–nadelige- gevolgen van dien zoals; het doen van verkeerde voorstellingen en plegen van fataletechnische formuleringen en/of uitleg. Het is geboden zich bij technologisch gerichteonderhandelingen te laten vergezellen door terzake deskundigen.
  10. 10. 10 CONCLUSIE(S) EN VERBETERVOORSTELLEN RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE / REFLECTIE CTTDe expliciete erkenning dat Informatie zelf essentieel is voor het succes van CTT. De technologiewas weliswaar noodzakelijk , maar had niet het belangsrijkste aandeel in de doorbraken die hetbedrijf maakte. Kennis zit – bij CTT - hoofdzakelijk in hoofden van de trainers.Volgens Hamel en Prahalad ( Strategic Intent ) zijn kerncompetenties geen dingen die eenorganisatie moet bezitten , maar dingen die een organisatie moet weten. Op een bepaald niveau zijnkerncompetentie en informatie synoniem. Beide betreffen de bekwaamheden en kennis die leden vande organisatie hebben en het vermogen van de organisatie deze kennis te gebruiken om – nog meer –waarde te creëren. CTT dient informatie te benaderen als strategisch goed.Om succesvol te zijn in informatiemanagement moet binnen CTT consensus zijn over wat informatieis, wie erover beschikt, in welke vorm het wordt bewaard, wie verantwoordelijk is voor hetmanagement ervan en, het belangrijks, hoe de informatie binnen alle functies bestaat, bruikbaarwordt gemaakt en gebruikt wordt.De informatiepolitiek en cultuur van CTT leunt sterk aan tegen het monarchie model ( leidersbepalen welke informatie wel of niet gedeeld mag worden ) terwijl op de werkvloer metname bij hettechnisch uitvoerend personeel duidelijk sprake is van het anarchie model ( individuen bepalen huneigen informatiebehoefte )Een methode om te komen tot effectiever en realistischer beheersen van informatie is het explicietmaken van deze modellen en vervolgens het bij de organisatie passende politiekemodel kiezen.Federalisme ( consensus en onderhandeling over de belangrijkste elementen van de informatie ) is hetmodel dat de betekenis dat de betekenis van politiek het duidelijks erkent zonder een ongunstigeconnonatie ( betekenis/klank ) aan te geven. Het aannemen van dit model door de leiding van CTTzal leiden tot een cultuur die samenwerken en leren stimuleert.CTT dient te werken een geschikte technologie omgeving en aan het benoemen van eeninformatiemanager, die zowel individuen groepen kan kan overtuigen van de betekenis vaninformatiemanagement en de juistheid van het gekozen politieke model.Meten op klanttevredenheid legt een koppeling tussen de activiteiten van mensen binnen CTT en deresultaten die door en de resultaten die door belanghebbenden wordt gewenst. Het is aannemelijk datproduktkwaliteit leidt tot klanttevredenheid welke op zijn beurt leidt tot hogere omzet. Metenverkleint ook het risico dat het bedrijfsmodel de onderliggende bedrijfswerkelijkheid niet meerweerspiegeld.Identificatie van de informatiebehoeften is de belangrijkste taak binnen het informatiemanagementproces. Zodra er enige overeenstemming is over de informatiebehoefte van de klanten en andergebruikers , moet er een systematisch plan komen voor het verwerven, categoriseren, filteren enopslaan van informatie van de oorspronkelijke bron.
  11. 11. Benjamin en Blunt ( Sloan Management Review 1992 ): “ Zonder een begrijpelijkeinformatiearchitectuur zal informatietechnologie niet in staat zijn de kloof te overbruggen tussen denieuwe technologieën en de bedrijfsstrategische richtingen” 11 Conclusie(s) en verbetervoorstellen (vervolg)Het creëeren van van een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde informatiearchitectuur maakt hetmogelijk dat alle partijen binnen CTT dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruiken voor hetnemen van zinvolle besissingen.Het model van Professor Michael Porter bekeken vanuit een informatieperspectief moedigtleidingevenden aan om een breder scala aan strategische informatie te gebruiken dan gebruikelijk.De informatiestrategie van CTT ( naast arbeid en kapitaal ) zal bepalend zijn voor de activiteiten , demanier hoe de activiteiten worden uitgevoerd en de manier waarop CTT zich in produkten endiensten onderscheidt.CTT kan het individuele leren steunen door het organiseren van trainingen enopleidingsmogelijkheden. Continue educatie dient een formele eis te zijn voor continueberoepsuitoefening. CTT dient leerprocessen te creëeren die omgezet in bedrijfswaarde leiden toteconomische waarde voor de organisatie. Peter Senge zegt in The Fifth Dicipline: “ Leerstoornissenzijn tragisch voor kinderen, maar fataal voor organisaties. “ Leidingevenden moeten inspanningen,expirimenten en middelen leveren en het leren in een organisatie stimuleren en belonen. CTT dientzich af te vragen: ‘ Hoe informatie en informatietechnologie te gebruiken voor het leren van deorganisatie en voor het welzijn van de organisatie. ‘Leverage’ (hefboomwerking) is het fundamentele concept voor het strategisch gebruik vaninformatie. De waarde voor CTT komt van het expliciet overwegen hoe de waarde op elk niveau kanworden verbeterd door het versterken van het gebruik van informatie, mogelijk gemaakt door depassende technologie. CTT kan de leiding nemen in het gebruik van informatie als concurrentiewapen met mogelijk dramatische veranderingen ook genoemd de ‘ 10 X verbeteringen’ omdat zedikwijls tienvoudige verbeteringen vertegenwoordigen voor de innovator.CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal ‘ informatie ‘ te ontwikkelen als basisvoor effectieve concurrentie , of zoals Peter Drucker stelde, “ de kennis- en mensenmiddelen tecreëeren om te kunnen reageren wanneer de gelegenheid zich voordoet.Geanalyseerd vanuit het perspectief van Porters raamwerk moet een goed strategie ontwerp zichexpliciet uitspreken over onderhandelingspunten, het moet onderscheiden zijn, het moet zichduidelijk uitspreken over de omgeving ( klanten, opdrachtgevers, concurrenten ) en het moet allehulpmiddelen overwegen die noodzakelijk zullen zijn voor het doorvoeren van de strategie,waaronder kapitaal, kennis , en capaciteit, en informatie.De Leiding CTT dient met bovenstaande serieus rekening te houden en de werkwijze en resultatenvan het onderhandelingsteam constant evalueren wil het niet, wellicht tegen beter weten in,beschuldigd worden van ‘ bad corporate governance ‘.Tot slot en ter overdenking; Hamel en Prahalad ‘ Kerncompetentie” neemt, als element in dealternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden inoverweging die in bezit zijn van een bedrijf
  12. 12. Urwin W. Staphorst

×