Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica, política, tecnológica ou social. As empresas precisam estar preparadas para lidar com as mudanças no ambiente, antecipando-as ou reagindo rapidamente a elas. Esta apresentação analisa as principais rupturas que imactaram o ambiente de negócios ao longo das últimas quatro décadas, mostrando casos de empresas que foram abaladas ou se beneficiaram dessas descontinuidades, decorrentes dos mais diversos tipos de eventos. A análise conclui que os níveis complexidade e incerteza são crescentes no mundo atual e a antecipação é cada vez mais uma ferramenta fundamental na gestão empresarial. Elaborada pela Macroplan para o Workshop de Estudo de Cenários, realizado no seminário "Cenários 2012: a volatilidade do ambiente econômico e o impacto nas organizações", a apresentação mostra os conceitos da Gestão estratégica baseada em cenários sua aplicação na Embrapa e lições da experiência consultoria com Cenários Prospectivos. O documento traz ainda o resultado da pesquisa qualitativa "Como as empresas brasileiras lidam com o futuro", realizada pela Macroplan com participantes do seminário, que foi organizado pela Harvard Business Review Brasil.

1. Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão.
Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.

2. AGENDA TEMÁTICA
POR QUE EXPLORAR O FUTURO?
GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS
CASO EMBRAPA
LIÇÕES DA EXPERIÊNCIA MACROPLAN COM CENÁRIOS
ANEXO. PESQUISA QUALITATIVA: COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM COM O FUTURO

3. POR QUE EXPLORAR O FUTURO?

4. DESCONTINUIDADES E
VOLATILIDADE SÃO
FENÔMENOS FREQUENTES
NO MUNDO
CONTEMPORÂNEO

5. Evolução do PIB Mundial
Crise da Desmonte da Crise Estouro da Crise
dívida na URSS e Sudeste Bolha subprime e
América Guerra do Asiático e Pontocom e Crise
8 Latina Golfo Rússia Atentados 11 soberana do
7 Choques do de setembro Euro
Petróleo
6
5
4
3
2
1
0
INTERNET, ECONOMIA DIGITAL E
-1 EMERGÊNCIA DOS BRICS
GLOBALIZAÇÃO FINANCEIRA
-2
1973 1979 1982 1990 1991 1997 1998 2000 2001 2008 2010
Fonte: Angus Maddison World GDP Database e FMI.

6. Evolução do PIB Brasil*
Planos Collor,
Privatização e Mudança
Abertura no regime
Descoberta Econômica
15 cambial
de petróleo
13 na Bacia de Apagão Descoberta
Moratória Plano
11 Campos Sarney Real elétrico e do pré-sal
Crise de
9
Moratória confiança
7 parcial
5
3
1
EMBRAPA E
-1 EXPLORAÇÃO
-3 ECONÔMICA DO EMERGÊNCIA DA
CERRADO CLASSE C
-5
Anos 1970 1982 1984 1987 1990 1991 1994 1999 2001 2002 2007
* Var. real anual - (% a.a.).
Fonte: IBGE/SCN 2000 anual.

7. ATENÇÃO !
 Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma
descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica,
política, tecnológica ou social
 O padrão dominante é a ocorrência de grandes mudanças disruptivas
com uma certa frequência.
 Este é o “novo normal”.

8. ...E AS EMPRESAS
PRECISAM ESTAR
PREPARADAS PARA LIDAR
COM AS MUDANÇAS NO
AMBIENTE, ANTECIPANDO-AS
OU REAGINDO
RAPIDAMENTE A ELAS.

9. Há inúmeros casos de empresas que foram abaladas ou
v
se beneficiaram de rupturas ou descontinuidades...
CRISE SUBPRIME 2008

10. ...decorrentes dos mais diversos tipos
v
de eventos...
GEOPOLÍTICA - ATENTADO DE 11 DE SETEMBRO

11. Desenvolvimento tecnológico
Novos padrões e plataformas substitutas
?
?

12. Competição - novos entrantes

13. Mudanças Comportamentais - Fast Food

14. Mudanças Comportamentais - Café

15. Mudanças regulatórias

16. OBSERVA-SE, AO LONGO DO
TEMPO, UMA MULTIPLICAÇÃO E
DIVERSIFICAÇÃO DAS FONTES DE
INCERTEZA, AUMENTANDO A
COMPLEXIDADE DA TOMADA DE
DECISÃO EMPRESARIAL.

17. COMO, ENTÃO,
LIDAR COM NÍVEIS
CRESCENTES DE
COMPLEXIDADE E
INCERTEZA?

18. Três atitudes face ao futuro
AVESTRUZ
 Atitude passiva
 Fecha os olhos frente ao futuro e fica exposto à mudança
BOMBEIRO
 Atitude reativa
 Aguarda que a mudança ocorra para então decidir como agir
VIGILANTE
 Atitude antecipatória
 Busca antever mudanças e preparar respostas
com antecedência

19. O valor da antecipação nos dias de hoje
 Em 26/12/2004 um forte terremoto provocou uma série de tsunamis no Oceano Índico que atingiu 15 países
e matou quase 250 mil pessoas. Esses não viram a onda chegando em tempo de reagir.
 Mas os moradores da Ilha Simeulue da Indonésia sobreviveram porque abandonaram a praia antes que a
tsunami atingisse a costa. Teria sido a agilidade que os salvou ?
 Agilidade é uma palavra em voga nas empresas: “as mudanças estão ocorrendo tão rapidamente que se
quisermos sobreviver temos que ser cada vez mais ágeis”.
 Isso talvez fosse verdade 20 ou 10 anos atrás. Agilidade foi uma estratégia de sobrevivência razoável talvez
até o ano 2000.
 Hoje em dia a mudança se tornou rápida demais até para o que é considerado o menor tempo de reação
possível.
 Quando a onda chega já é muito tarde.
 O que salvou os moradores moradores da Ilha Simeulue não foi a agilidade. Foi a capacidade de antecipação:
eles viram o oceano recuar, entenderam o sinal e com esta antecipação tiveram tempo de escapar.
(Resumido de Burrus, Daniel & Mann, John David – O Futuro como um Bom Negócio – Campus Elsevier, Rio de Janeiro, 2011)

20. O caso da Royal Dutch Shell
PREÇO DO PETRÓLEO - COTAÇÃO INTERNACIONAL (EM US$ POR BARRIL)
40
35
2º CHOQUE DO PETRÓLEO
30
25
20 1º CHOQUE DO PETRÓLEO
15
10
5
0
1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984
Fonte: Dados de 1952 a 1985, Ipeadata, 2009

21. “
PLANEJAMENTO SOB CENÁRIOS
Não é possível
 Os cenários têm utilidade limitada quando representam um
saber,
e não importa qual
fim em si mesmo
será o futuro.
 O verdadeiro valor da técnica de cenários está no seu uso
como subsídio à pergunta decisão e à gestão estratégica
A única tomada de
relevante é
 No caso da Shell, mais do que refletir antecipadamente sobre algo até
o que faremos se tal
então impensável, o que fez a diferença foi ter um Plano de Ação
cenário acontecer?
pronto para ser implementado no momento da ruptura
Arie de Geus, 1997

22. GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS

23. A ABORDAGEM PROSPECTIVA DO FUTURO
A prospectiva
não pretende
 “Uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente à
eliminar
luz de futuros possíveis” (Michel Godet)
incerteza,
 O futuro é incerto e indeterminado
a
mas organizá-la
 O futuro é um espaço aberto a múltiplas possibilidades
 O futuro é fruto de uma construção social
e reduzi-la
a um número administrável
de opções.

24. Previsibilidade x Incerteza:
como equilibrar esses fatores e quando utilizar cenários
Previsão Cenários Esperança
INCERTEZAS
FATOS PREDETERMINADOS
Distância do futuro
Fonte: Kees van der Heijden, 2004.

25. Esquema ilustrativo de construção de
cenários
futuro
alternativo A
Futuro
alternativo B
visão
retrospectiva
+ possíveis
situação futura
variações
situação Extrapolação da livre de surpresas
atual tendência
+
condicionantes
do futuro
Futuro
alternativo N

26. Níveis de agregação dos cenários
Macrocenários mundiais, nacionais
Brasil, Rio de Janeiro,
ou regionais
Minas Gerais, Espírito
Santo, Belo Horizonte, etc
Cenários de indústrias, segmentos ou
Óleo & gás, Petroquímica,
ambiente de negócios específicos Fertilizantes, Agronegócio,
Educação, Energia Elétrica
Cenários focalizados em
decisões ou questões Apagão energético,
estratégicas Livro digital x Livro em papel

27. Metodologia Macroplan de Gestão
Estratégica Baseada em Cenários
DEFINIÇÃO DO FOCO DOS CENÁRIOS E
MAPEAMENTO DOS CONDICIONANTES DO FUTURO
1
Condicionantes:
tendências consolidadas e
MONITORAMENTO E GESTÃO DA incertezas
ESTRATÉGIA EM TEMPO REAL 5 GERAÇÃO DOS CENÁRIOS 2
A Síndrome da
Variáveis O Vôo da Fênix Nas Asas do Tuiuiú
Vaca Louca
Panorama econômico
Cenário 1 Cenário 2
Balança Comercial Supera vitária Saldo positivo Défict
Taxa de Juros Declinante Tendência de queda Em disparada
Câmbio Pequena elevação Elevação Maxidesvalorização
Cenário 3 Cenário 4
Crescimento do PIB Em recuperação Satisfatório Não cresce
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BASEADAS DETALHAMENTO E QUANTIFICAÇÃO
EM CENÁRIOS 4 DOS CENÁRIOS 3
6,963
6,362
Cenário A
5,811
Estratégia face Estratégia face 5,304
ao cenário B ao cenário A
Cenário B
4,415
3,668
Invariantes Incertezas Estrat égia
robusta
Cenário C
Estratégia face Estratégia face
ao cenário C ao cenário D
Cenário D
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2011

28. Publicações Macroplan em Cenários
 Livro 2022 + artigo TFSC Journal
1 2 3 4 5
Artigo: Prospective in Brazil: The power to build the future. Claudio Porto,
Eduardo Marques e Andréa Belfort. Technological Forecasting & Social Change,
Vol. 77, nº 9, Novembro, 2010.

29. Muito obrigado!
Claudio Porto
cpoto@macroplan.com.br
Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.

30. PESQUISA QUALITATIVA
COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM
COM O FUTURO?
Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizado
pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
NÚMERO DE RESPONDENTES 72

31. Âmbito de atuação de sua empresa
REGIONAL
INTERNACIONAL
15%
53%
NACIONAL
32%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

32. Como você avalia o grau de dinamismo do
seu setor de atuação?
BAIXO
MUITO ALTO
ALTO 4%
44%
52%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

33. Houve alguma ruptura significativa no
ambiente de atuação nos últimos 10 anos?
NÃO SIM
44% 56%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

34. Quais são os principais drivers (portadores
de mudança) no seu setor de atuação?
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Regulação Tecnologia Meio Comportamento Outro:
ambiente do consumidor
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

35. Qual é a sua posição no mercado nacional?
DEMAIS CONCORRENTES LÍDER
20% 30%
ENTRE AS LÍDERES 50%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

36. Sua organização explora o futuro?
NÃO SIM
8%
92%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

37. Qual é o horizonte de análise?
CURTO PRAZO LONGO PRAZO
(ATÉ 3 ANOS) (7 ANOS OU MAIS)
14%
47%
39%
MÉDIO PRAZO
(3 A 7 ANOS)
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

38. Quais são os métodos de análise utilizados?
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Tendências de Análise Cenários Cenários Outro:
longo prazo conjuntural econômicos de setoriais
longo prazo
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

39. Como explora o futuro?
APOIO EXTERNO RECURSOS PRÓPRIOS
39% 61%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

40. Em sua opinião, qual é a contribuição dessa
prática para a organização?
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Subsidiar o Alinhar a Gerar novos Gerir Estimular o Dotar a Outro:
planejamento percepção negócios riscos aprendizado organização de
estratégico sobre o futuro organizacional flexibilidade
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

41. Por que sua organização não explora o
futuro?
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Dificuldade Desconhecimento Insuficiência Falta de tempo Discordância ou Outro:
de patrocínio de técnicas para de recursos descrédito neste tipo
este fim de atividade
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

42. Em sua opinião, explorar o futuro é
necessário para alcançar o sucesso?
SIM
100%
Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,
organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo