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Gestão estratégica baseada em cenários

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Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica, política, tecnológica ou social. As empresas precisam estar preparadas para …

Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica, política, tecnológica ou social. As empresas precisam estar preparadas para lidar com as mudanças no ambiente, antecipando-as ou reagindo rapidamente a elas.

Esta apresentação analisa as principais rupturas que imactaram o ambiente de negócios ao longo das últimas quatro décadas, mostrando casos de empresas que foram abaladas ou se beneficiaram dessas descontinuidades, decorrentes dos mais diversos tipos de eventos. A análise conclui que os níveis complexidade e incerteza são crescentes no mundo atual e a antecipação é cada vez mais uma ferramenta fundamental na gestão empresarial.

Elaborada pela Macroplan para o Workshop de Estudo de Cenários, realizado no seminário "Cenários 2012: a volatilidade do ambiente econômico e o impacto nas organizações", a apresentação mostra os conceitos da Gestão estratégica baseada em cenários sua aplicação na Embrapa e lições da experiência consultoria com Cenários Prospectivos. O documento traz ainda o resultado da pesquisa qualitativa "Como as empresas brasileiras lidam com o futuro", realizada pela Macroplan com participantes do seminário, que foi organizado pela Harvard Business Review Brasil.

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  • 1. Informação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão.Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
  • 2. AGENDA TEMÁTICAPOR QUE EXPLORAR O FUTURO?GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOSCASO EMBRAPALIÇÕES DA EXPERIÊNCIA MACROPLAN COM CENÁRIOSANEXO. PESQUISA QUALITATIVA: COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM COM O FUTURO
  • 3. POR QUE EXPLORAR O FUTURO?
  • 4. DESCONTINUIDADES E VOLATILIDADE SÃOFENÔMENOS FREQUENTES NO MUNDO CONTEMPORÂNEO
  • 5. Evolução do PIB Mundial Crise da Desmonte da Crise Estouro da Crise dívida na URSS e Sudeste Bolha subprime e América Guerra do Asiático e Pontocom e Crise8 Latina Golfo Rússia Atentados 11 soberana do7 Choques do de setembro Euro Petróleo6543210 INTERNET, ECONOMIA DIGITAL E-1 EMERGÊNCIA DOS BRICS GLOBALIZAÇÃO FINANCEIRA-2 1973 1979 1982 1990 1991 1997 1998 2000 2001 2008 2010Fonte: Angus Maddison World GDP Database e FMI.
  • 6. Evolução do PIB Brasil* Planos Collor, Privatização e Mudança Abertura no regime Descoberta Econômica15 cambial de petróleo13 na Bacia de Apagão Descoberta Moratória Plano11 Campos Sarney Real elétrico e do pré-sal Crise de9 Moratória confiança7 parcial531 EMBRAPA E-1 EXPLORAÇÃO-3 ECONÔMICA DO EMERGÊNCIA DA CERRADO CLASSE C-5 Anos 1970 1982 1984 1987 1990 1991 1994 1999 2001 2002 2007* Var. real anual - (% a.a.).Fonte: IBGE/SCN 2000 anual.
  • 7. ATENÇÃO ! Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade econômica, política, tecnológica ou social O padrão dominante é a ocorrência de grandes mudanças disruptivas com uma certa frequência. Este é o “novo normal”.
  • 8. ...E AS EMPRESAS PRECISAM ESTAR PREPARADAS PARA LIDAR COM AS MUDANÇAS NOAMBIENTE, ANTECIPANDO-AS OU REAGINDO RAPIDAMENTE A ELAS.
  • 9. Há inúmeros casos de empresas que foram abaladas ou v se beneficiaram de rupturas ou descontinuidades... CRISE SUBPRIME 2008
  • 10. ...decorrentes dos mais diversos tipos v de eventos... GEOPOLÍTICA - ATENTADO DE 11 DE SETEMBRO
  • 11. Desenvolvimento tecnológicoNovos padrões e plataformas substitutas ? ?
  • 12. Competição - novos entrantes
  • 13. Mudanças Comportamentais - Fast Food
  • 14. Mudanças Comportamentais - Café
  • 15. Mudanças regulatórias
  • 16. OBSERVA-SE, AO LONGO DOTEMPO, UMA MULTIPLICAÇÃO EDIVERSIFICAÇÃO DAS FONTES DE INCERTEZA, AUMENTANDO ACOMPLEXIDADE DA TOMADA DE DECISÃO EMPRESARIAL.
  • 17. COMO, ENTÃO,LIDAR COM NÍVEIS CRESCENTES DECOMPLEXIDADE E INCERTEZA?
  • 18. Três atitudes face ao futuro AVESTRUZ  Atitude passiva  Fecha os olhos frente ao futuro e fica exposto à mudança BOMBEIRO  Atitude reativa  Aguarda que a mudança ocorra para então decidir como agir VIGILANTE  Atitude antecipatória  Busca antever mudanças e preparar respostas com antecedência
  • 19. O valor da antecipação nos dias de hoje Em 26/12/2004 um forte terremoto provocou uma série de tsunamis no Oceano Índico que atingiu 15 países e matou quase 250 mil pessoas. Esses não viram a onda chegando em tempo de reagir. Mas os moradores da Ilha Simeulue da Indonésia sobreviveram porque abandonaram a praia antes que a tsunami atingisse a costa. Teria sido a agilidade que os salvou ? Agilidade é uma palavra em voga nas empresas: “as mudanças estão ocorrendo tão rapidamente que se quisermos sobreviver temos que ser cada vez mais ágeis”. Isso talvez fosse verdade 20 ou 10 anos atrás. Agilidade foi uma estratégia de sobrevivência razoável talvez até o ano 2000. Hoje em dia a mudança se tornou rápida demais até para o que é considerado o menor tempo de reação possível. Quando a onda chega já é muito tarde. O que salvou os moradores moradores da Ilha Simeulue não foi a agilidade. Foi a capacidade de antecipação: eles viram o oceano recuar, entenderam o sinal e com esta antecipação tiveram tempo de escapar.(Resumido de Burrus, Daniel & Mann, John David – O Futuro como um Bom Negócio – Campus Elsevier, Rio de Janeiro, 2011)
  • 20. O caso da Royal Dutch Shell PREÇO DO PETRÓLEO - COTAÇÃO INTERNACIONAL (EM US$ POR BARRIL) 40 35 2º CHOQUE DO PETRÓLEO 30 25 20 1º CHOQUE DO PETRÓLEO 15 10 5 0 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984Fonte: Dados de 1952 a 1985, Ipeadata, 2009
  • 21. “PLANEJAMENTO SOB CENÁRIOS Não é possível  Os cenários têm utilidade limitada quando representam um saber, e não importa qual fim em si mesmo será o futuro.  O verdadeiro valor da técnica de cenários está no seu uso como subsídio à pergunta decisão e à gestão estratégica A única tomada de relevante é  No caso da Shell, mais do que refletir antecipadamente sobre algo até o que faremos se tal então impensável, o que fez a diferença foi ter um Plano de Ação cenário acontecer? pronto para ser implementado no momento da rupturaArie de Geus, 1997
  • 22. GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS
  • 23. A ABORDAGEM PROSPECTIVA DO FUTURO A prospectiva não pretende “Uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente à eliminar luz de futuros possíveis” (Michel Godet) incerteza,  O futuro é incerto e indeterminado a mas organizá-la  O futuro é um espaço aberto a múltiplas possibilidades  O futuro é fruto de uma construção social e reduzi-la a um número administrável de opções.
  • 24. Previsibilidade x Incerteza: como equilibrar esses fatores e quando utilizar cenários Previsão Cenários Esperança INCERTEZAS FATOS PREDETERMINADOS Distância do futuroFonte: Kees van der Heijden, 2004.
  • 25. Esquema ilustrativo de construção decenários futuro alternativo A Futuro alternativo B visão retrospectiva + possíveis situação futura variações situação Extrapolação da livre de surpresas atual tendência + condicionantes do futuro Futuro alternativo N
  • 26. Níveis de agregação dos cenários Macrocenários mundiais, nacionais Brasil, Rio de Janeiro, ou regionais Minas Gerais, Espírito Santo, Belo Horizonte, etc Cenários de indústrias, segmentos ou Óleo & gás, Petroquímica, ambiente de negócios específicos Fertilizantes, Agronegócio, Educação, Energia Elétrica Cenários focalizados em decisões ou questões Apagão energético, estratégicas Livro digital x Livro em papel
  • 27. Metodologia Macroplan de GestãoEstratégica Baseada em Cenários DEFINIÇÃO DO FOCO DOS CENÁRIOS E MAPEAMENTO DOS CONDICIONANTES DO FUTURO 1 Condicionantes: tendências consolidadas e MONITORAMENTO E GESTÃO DA incertezas ESTRATÉGIA EM TEMPO REAL 5 GERAÇÃO DOS CENÁRIOS 2 A Síndrome da Variáveis O Vôo da Fênix Nas Asas do Tuiuiú Vaca Louca Panorama econômico Cenário 1 Cenário 2 Balança Comercial Supera vitária Saldo positivo Défict Taxa de Juros Declinante Tendência de queda Em disparada Câmbio Pequena elevação Elevação Maxidesvalorização Cenário 3 Cenário 4 Crescimento do PIB Em recuperação Satisfatório Não cresce FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BASEADAS DETALHAMENTO E QUANTIFICAÇÃO EM CENÁRIOS 4 DOS CENÁRIOS 3 6,963 6,362 Cenário A 5,811 Estratégia face Estratégia face 5,304 ao cenário B ao cenário A Cenário B 4,415 3,668 Invariantes Incertezas Estrat égia robusta Cenário C Estratégia face Estratégia face ao cenário C ao cenário D Cenário D 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2011
  • 28. Publicações Macroplan em Cenários Livro 2022 + artigo TFSC Journal 1 2 3 4 5 Artigo: Prospective in Brazil: The power to build the future. Claudio Porto, Eduardo Marques e Andréa Belfort. Technological Forecasting & Social Change, Vol. 77, nº 9, Novembro, 2010.
  • 29. Muito obrigado! Claudio Porto cpoto@macroplan.com.brInformação confidencial e proprietária da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
  • 30. PESQUISA QUALITATIVA COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS LIDAM COM O FUTURO?Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012, organizadopela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São PauloNÚMERO DE RESPONDENTES 72
  • 31. Âmbito de atuação de sua empresa REGIONAL INTERNACIONAL 15% 53% NACIONAL 32%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 32. Como você avalia o grau de dinamismo do seu setor de atuação? BAIXO MUITO ALTO ALTO 4% 44% 52%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 33. Houve alguma ruptura significativa no ambiente de atuação nos últimos 10 anos? NÃO SIM 44% 56%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 34. Quais são os principais drivers (portadores de mudança) no seu setor de atuação? 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Regulação Tecnologia Meio Comportamento Outro: ambiente do consumidorFonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 35. Qual é a sua posição no mercado nacional? DEMAIS CONCORRENTES LÍDER 20% 30% ENTRE AS LÍDERES 50%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 36. Sua organização explora o futuro? NÃO SIM 8% 92%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 37. Qual é o horizonte de análise? CURTO PRAZO LONGO PRAZO (ATÉ 3 ANOS) (7 ANOS OU MAIS) 14% 47% 39% MÉDIO PRAZO (3 A 7 ANOS)Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 38. Quais são os métodos de análise utilizados? 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Tendências de Análise Cenários Cenários Outro: longo prazo conjuntural econômicos de setoriais longo prazoFonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 39. Como explora o futuro? APOIO EXTERNO RECURSOS PRÓPRIOS 39% 61%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 40. Em sua opinião, qual é a contribuição dessa prática para a organização? 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Subsidiar o Alinhar a Gerar novos Gerir Estimular o Dotar a Outro: planejamento percepção negócios riscos aprendizado organização de estratégico sobre o futuro organizacional flexibilidadeFonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 41. Por que sua organização não explora o futuro?45,0%40,0%35,0%30,0%25,0%20,0%15,0%10,0% 5,0% 0,0% Dificuldade Desconhecimento Insuficiência Falta de tempo Discordância ou Outro: de patrocínio de técnicas para de recursos descrédito neste tipo este fim de atividadeFonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo
  • 42. Em sua opinião, explorar o futuro é necessário para alcançar o sucesso? SIM 100%Fonte: Macroplan - Pesquisa realizada pela Macroplan com participantes do Evento Cenários 2012,organizado pela HBR e realizado no dia 09 de fevereiro em São Paulo

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