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Lean dans les centres d appels
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Lean dans les centres d appels

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Des exemples de résolution de problème dans les centres d'appels par Sofiane Boucheikh d'Operae Partners. Une présentation de la journée Lean Services de l'institut Lean France.

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  • 1. Lean dans les centres d’appels Journée Lean dans les Services 28 juin 2012 – St James & Albany Sofiane Boucheikh 28 juin 2012
  • 2. Last call ? Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 2
  • 3. Contexte Quelles sont les enjeux des managers de centres d’appels ? Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 3
  • 4. 1 – Les clients Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 4
  • 5. 2 – Les volumes Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 5
  • 6. 3 – Les équipes Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 6
  • 7. 4 – Les coûts Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 7
  • 8. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 8
  • 9. Des solutions connueset courammentutilisées : • la délocalisation, • l’outsourcing. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 9
  • 10. Une alternative ? Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 10
  • 11. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 11
  • 12. Lean en centre d’appel Retour d’expériences sur 5 résolutions de problèmes Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 12
  • 13. 1-Diminuer les volumes d’appels 13
  • 14. 1-Diminuer les volumes d’appels • Dans un centre d’appels, on peut distinguer 4 types de demandes : Création de valeur Opportunité Réparation de valeur Transfert à des tiers Source : Sense and Respond de Sue Barlow, Stephen Parry, Mike Faulkner14
  • 15. 1-Diminuer les volumes d’appels Equipe « Front-Office Vendeur » Traite toutes les questions des commerciaux et du réseau de revendeurs. Projet de 3 mois. -27% d’appels3 actions mises en place : 640 Réparation du fax 470 Changement des habilitations Formation de l’équipe commerciale 15
  • 16. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 16
  • 17. 2-Résoudre les appels du premier coup Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 17
  • 18. 2-Résoudre les appels du premier coup Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage Production lisséeLe système deproduction Toyota Processus stables et standardisésSource : « Le modèleToyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 18
  • 19. 2-Résoudre les appels du premier coup Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage Production lisséeLe système deproduction Toyota Processus stables et standardisésSource : « Le modèleToyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 19
  • 20. 2-Résoudre les appels du premier coup Equipe « Relation client » Traite toutes les questions contractuelles, de facturation et de règlement. Projet de 4 mois.3 actions types : Stratégie à l’entrée 80% « Training Within Industry » pour la formation des Multiplié par 4 conseillers Bac Rouge par email et formation dans la semaine 20% 20
  • 21. 3- Augmenter les ventes Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 21
  • 22. 3- Augmenter les ventes141210 8 6 4 2 0 Madrid Valence Leon Séville 01 Séville 02 Madrid Madrid Burgos Malaga 01 02 Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 22
  • 23. 3- Augmenter les ventes Séville Madrid Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 23
  • 24. 3- Augmenter les ventes Séville Madrid Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 24
  • 25. 3- Augmenter les ventes Equipe « Support Après-Vente » Traite toutes les questions sur la vie du contrat et vend en rebond commercial. Projet de 3 mois.3 actions types : 10% Re-formation en interne Ventes multipliées Partage des argumentaires par 3 Management visuel 3,6% 25
  • 26. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 26
  • 27. 4- Améliorer le taux de réponse Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe •Sélection •Prise de décision RINGI •Objectifs communs •Formation croisée Juste à temps Jidoka Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage •Genchi genbutsu •Détection du gaspillage •5 S •Résolution de problème Production lisséeLe système deproduction Toyota Processus stables et standardisésSource : « Le modèleToyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 27
  • 28. 4- Améliorer le taux de réponse Equipe « Front-Office Vendeur » Traite toutes les questions des commerciaux et du réseau de revendeurs. Projet de 3 mois.3 actions types : +14 points 92% 78% Management visuel des appels perdus Polyvalence : standardisation et formation Bacs rouge sur les appels Nombre d’appels pris/ longs nombre d’appels total 28
  • 29. 4- Améliorer le taux de réponseBacs rouge surles appelslongs 29
  • 30. 5- Améliorer la «Customer Satisfaction» Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 30
  • 31. 5- Améliorer la satisfaction client Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Employés et travail d’équipe •Sélection •Prise de décision RINGI •Objectifs communs •Formation croisée Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage •Genchi genbutsu •Détection du gaspillage •5 S •Résolution de problème Production lisséeLe système deproduction Toyota Processus stables et standardisésSource : « Le modèleToyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 31
  • 32. 5- Améliorer la satisfaction client Meilleure qualité – Prix de revient le plus bas – Temps d’écoulement le plus court - Meilleure sécurité – Moral élevé Grâce au raccourcissement du flux de production par l’élimination du gaspillage Employés et travail d’équipe •Sélection •Prise de décision RINGI •Objectifs communs •Formation croisée Jidoka Juste à temps Amélioration Continue (Qualité sur place) Réduction du gaspillage •Genchi genbutsu •Détection du gaspillage •5 S •Résolution de problème Production lisséeLe système deproduction Toyota Processus stables et standardisésSource : « Le modèleToyota » J. Liker Management visuel Philosophie du modèle Toyota Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 32
  • 33. 5- Améliorer la satisfaction client Equipe « Centre de services partagés RH » Traite toutes les questions RH des collaborateurs. Projet de 1 an. +27 points 82%3 actions types : Résolution du premier coup 55% Revue de tout l’accueil Simplification des processus Pourcentage de collaborateurs satisfaits par le service 33
  • 34. Mais aussi…. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 34
  • 35. Un projet qui ne fonctionne pas… Equipe « Assistance au commerciaux » Traite toutes les questions de la force de vente. Projet de 3 mois.1 résolution de problème à succès -70 d’appels Sur 1échantillon de 30 utilisateurs Sur 1 thème parmi les 4 importants. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 35
  • 36. Un projet qui ne fonctionne pas… Equipe « Assistance au commerciaux » Traite toutes les questions de la force de vente. Projet de 3 mois.Pour obtenir des résultats visibles, il estnécessaire de généraliser.... généraliser.... Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 36
  • 37. Un projet qui ne fonctionne pas… Equipe « Assistance au commerciaux » Traite toutes les questions de la force de vente. Projet de 3 mois. lieu.La généralisation n’a jamais eu lieu. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 37
  • 38. ConclusionIl est une alternative au mouvementd’externalisation.Les résultats sont importants, rentables. importants,Les équipes sont contentes. Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 38
  • 39. MERCISofiane.bouheikh@operae.fr Journée Lean dans les Services 2012 - Paris 39

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