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  • 1. La organización Inteligente Chun Wei ChooChun Wei Choo 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 2. 28/07/14 Emeterio Guevara R. EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES • Harley-Davidson, los clientes asisten a talleres. • El aprendizaje conduce a la competitividad • Los empleados cuestionan por que las cosas se hacen como se hacen • Curiosidad intelectual. • Las empresas tienen que competir, para atraer a personas con buenos estudios • Aprender quiere decir tener la capacidad para asimilar las ideas nuevas de otros y las experiencias y traducir esas ideas en actos a mayor velocidad que la del competidor.
  • 3. 28/07/14 Emeterio Guevara R. LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN • Las organizaciones que aprenden tienen lideres que diseñan culturas • empleados enfrentan el de diseñar el futuro de la organización. • Se requiere por parte de la organización, el aprendizaje, las iniciativas para el cambio y el cambio de cultura • se requiere garantizar la competencia, para aumentar la capacidad de cambio y seguir siendo competitivo. • Las organizaciones aprenden con cuatro estilos: la experimentación, la adquisición de competencias, marcas de referencia y la mejora continua
  • 4. 28/07/14 Emeterio Guevara R. LO QUE SABEMOS ACERCA DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES • Samsung, aprende imitando lo que hacen sus socios, 3m, aprende proporcionando que los empleados experimenten. • Aprendizaje de un ciclo, trata de mejorar la capacidad de la organización para alcanzar objetivos. • El aprendizaje de segundo orden, vuelve a evaluar la índole de los objetivos, valores y creencias. • El aprendizaje de las organizaciones se reduce a la capacidad para generar y generalizar ideas nuevas. • Iniciativas para el cambio, cambio de cultura y aprendizaje.
  • 5. 28/07/14 Emeterio Guevara R. Los ocho fundamentos • 1. no solo se concentran en el aprendizaje, sino que también alcanzan las metas, competitividad. • 2. siguen una lógica de sistemas, relaciones causales entre factores y asuntos, servicio nuevo. • 3.Lo que aprenden las organizaciones esta relacionado con lo que aprenden las personas, pero no se limita a ello, patrones de conducta. • 4. El aprendizaje sigue una línea continua, de lo superficial a lo sustancial, la diferencia entre el cambio y la capacidad de cambiar. • 5.El aprendizaje pasa por muchos pequeños fracasos, que es lo que permite que se aprenda. • 6.El aprendizaje sigue una serie de procesos predecibles, descubrir, inventar, instrumentar y definir. • 7.Las organizaciones aprenden por medio de dos fuentes: la experiencia directa y la experiencia de terceros • 8.Las organizaciones aprenden fundamentalmente, con dos propósitos: explorar campos nuevos o explorar oportunidades existentes, experimentar, perfeccionar, competencias, marcas de referencia, mejora continua.
  • 6. 28/07/14 Emeterio Guevara R. UN MODELO DE LAS ORGANIZACIONES APRENDEN: LOS TRES CIMIENTOS • 1990, saturn de GM, cambio el comportamiento del negocio, automatización, alto rendimiento, ventas, • El primer cimiento: como surgen las ideas y cuales son las fuentes, además apoyadas por competencias y mejoras continuas, innovación. • Rubbermaid: cinco elementos, tendencias, equipos, capacitación, tecnología y la tensión creativa, son un producto o resultado. • El segundo cimiento: generalizar ideas con impacto, es necesario aplicar lo aprendido, a través de foros, arquitectura del aprendizaje • Primer principio: Para generalizar se requiere reconocer limites: de tiempo, verticales, horizontales, externos, geográficos • Segundo principio: las ideas estén ligadas a la estrategia. • Tercer principio: se requiere pensar en las contingencias. • Cuarto principio: dominen capacidades que representen mas que experimentos aislados. • Quinto principio: se requiere que las ideas que se compartan tengan impacto, cambiar el comportamiento
  • 7. 28/07/14 Emeterio Guevara R. LOS TRES CIMIENTOS • El tercer cimiento: identificar las incapacidades para aprender, entorpecen la generación y la generalización de ideas. • Las primeras cuatro incapacidades impiden que las compañías generen ideas nuevas, la ceguera, candidez o reglas de cajón sin análisis, la homogeneidad, el acoplamiento estrecho o departamentos y subunidades no existe diferencias entre las políticas. • Las tres ultimas entorpecen su generalización: la parálisis es la incapacidad para tomar medidas o implementar procedimientos, el aprendizaje de supersticiones ya que interpretan la experiencia indebidamente, la difusión deficiente nunca lo contagian a otras partes de la empresa. • El contexto del negocio, el como y el por que aprenden las compañías: características de la industria, la estrategia del negocio, la cultura del negocio, la capacidad para aprender.
  • 8. 28/07/14 Emeterio Guevara R. GENERALIZAR IDEAS CON IMPACTO: 3M • Sociedad posindustrial o del conocimiento, las empresas compiten con sus activos intelectuales. • Ideas nuevas con velocidad para satisfacer a los clientes. • Ideas nuevas constituyen la base de la competencia • La fuente del poder esta en las ideas • Generar ideas es fundamental para el éxito de un negocio • Los diferentes estilos de aprendizaje de las organizaciones conducen a desempeños que tienen distintos resultados • Para generar ideas nuevas, las organizaciones dependen de competencias y de las mejoras continuas • El contexto del negocio influye en el estilo de aprendizaje, cultura, estrategias, marcas de referencia • El estilo de aprendizaje afecta el desempeño del negocio, medido en competitividad, innovación e introducción de productos nuevos
  • 9. 28/07/14 Emeterio Guevara R. Compañías ejemplares • 3M: generar ideas con impacto • los empleados experimentan • tres pasos: variar, seleccionar y conservar • abordan una necesidad humana demostrable • los absurdos pueden convertirse en negocios • la experimentación y el correr riesgos • sistema de recompensas, autonomía, foros • crear un autentico ambiente de aprendizaje • la meta de la organización es aprovechar las ideas y la tecnología
  • 10. 28/07/14 Emeterio Guevara R. GENERALIZAR IDEAS CON IMPACTO: EL CASO DE SAMSUNG ELECTRONICS • Significa transferir ideas o conocimientos • Samsung, una imitadora que generaliza ideas • Los cinco principios: 1. se requiere reconocer que existen limites y que estos se pueden especificar y negociar • 2. las ideas ligadas a la estrategia • 3. se requiere pensar en las contingencias. • 4. se requiere que las organizaciones dominen capacidades que representen algo mas que experimentos aislados • 5. se requiere que las ideas que se compartan tengan impacto
  • 11. 28/07/14 Emeterio Guevara R. HERRAMIENTAS PARA GENERALIZAR • 1. crear una cultura de la generalización, identidad clientes- empleados. • 2.Asegurarse de que existen las competencias personales necesarias para la generalización, motivar, resolver problemas, escuchar • 3. ofrecer los incentivos adecuados para la generalización, recompensas, • 4. organizar el trabajo, equipos, procesos laborales y enfoque general hacia el cambio • 5. crear instrumentos de información, puesto de mando, sistema electrónico o los informales de comunicación • 6. formar lideres que generalicen ideas
  • 12. 28/07/14 Emeterio Guevara R. CONSTRUIR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: UN PLANO PARA LOS ARQUITECTOS DEL APRENDIZAJE • 1. Evaluar cuanto se necesita la capacidad para el aprendizaje, por que resulta central, que ideas se tiene para generar y generalizar • 2. auditar la capacidad para aprender, que tan bien aprendemos ahora • 3. identificar las opciones que tiene la gerencia para mejorar la capacidad para el aprendizaje, que debemos hacer • Poner en practica las acciones para construir la capacidad de aprendizaje, como podemos hacerlo realidad
  • 13. 28/07/14 Emeterio Guevara R. Elementos de la arquitectura • Cultura: valores compartidos • Competencia: conocimiento, habilidad • Consecuencias: intereses, resultados, comportamientos • El gobierno: estructura organizacional, tomo de decisiones, compartir información • Capacidad para cambiar por medio de sistemas y procesos laborales: asignar y realizar el trabajo • El liderazgo: demostrar a través de actos, valoran invierten tiempo en prender y que otros aprendan
  • 14. 28/07/14 Emeterio Guevara R. LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO • GRACIAS POR SU ATENCION !!
  • 15. 28/07/14 Profesor asociado en la facultad de estudios de información en la Universidad de Toronto. Es licenciado en Ingeniería en la Universidad de Cambridge (UK) y cursó una Maestría en Sistemas de Información en The London School Ha escrito cinco libros, dos de los cuales han sido traducidos al Español y al Portugués. También es autor de artículos publicados en diferentes revistas de reconocido prestigio. Estuvo al frente del Departamento de Investigaciones del ministro de defensa de Singapur. Chun Wei ChooChun Wei Choo DATOS SOBRE EL AUTORDATOS SOBRE EL AUTOR Emeterio Guevara R.
  • 16. 28/07/14 Emeterio Guevara R. Es la capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Creación de Conocimiento Organizacional
  • 17. 28/07/14 Emeterio Guevara R. La creación de nuevo conocimiento no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior. El conocimiento debe constituirse por sí mismo, y se requiere de una interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización.
  • 18. 28/07/14 Emeterio Guevara R. Empleados de primera línea PARTICIPANTES EN LAPARTICIPANTES EN LA CREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTOCREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTO Altos directivos Ejecutivos de rango medio
  • 19. 28/07/14 Emeterio Guevara R. El conocimiento es un conjunto de datos sobre hechos, verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a priori). Es una creencia verdadera justificada.
  • 20. 28/07/14 Emeterio Guevara R. LA SOCIEDAD DELLA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO La organización debe estar preparada para abandonar el conocimiento que se ha vuelto obsoleto y aprender a crear cosas nuevas por medio del mejoramiento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de su propio éxito y un proceso organizado de innovación continua.
  • 21. 28/07/14 Emeterio Guevara R. • Adoptar un pensamiento. • Sacar a flote y desafiar los modelos mentales prevalecientes. • Crear una visión compartida. • Facilitar el aprendizaje en equipo. PARA CONSTRUIR UNAPARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN QUE APRENDE, LOSQUE APRENDE, LOS EJECUTIVOS DEBENEJECUTIVOS DEBEN
  • 22. 28/07/14 Emeterio Guevara R. El aprendizaje consiste en dos tipos de actividad: • El primer tipo de aprendizaje es obtener know-howknow-how para resolver problemas específicos con base en premisas existentes. • El segundo es establecer nuevas premisasnuevas premisas para superar las existentes.
  • 23. 28/07/14 Es aquella capaz de percibir los cambios en el medio ambiente, para generar conocimiento que le permita desarrollar sus potencialidades y tomar las decisiones pertinentes Posee información y conocimiento que le confieren una ventaja especial, ya que le permiten manibrar con inteligencia y creatividad. LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTELA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE “Si la velocidad del cambio del entorno es mayor que el de la organización; el fin esta cerca” Jack Welch Emeterio Guevara R.
  • 24. 28/07/14 La Organización Inteligente ...La Organización Inteligente ... Genera un crecimiento y desarrollo sostenido. Se adapta de manera oportuna y eficaz a los cambios en un ambiente dinámico. Reaprende continuamente, desecha suposiciones, normas y estados mentales que ya no son válidos. Moviliza el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducirlos a la innovación y creatividad. Emeterio Guevara R.
  • 25. CAMPOS ESTRATEGICOS DE LA INFORMACIONCAMPOS ESTRATEGICOS DE LA INFORMACION Competencia Economía Política Problemas Sociales Medio Ambiente Clientes Proveedores Tecnología Globalización •Reducción de costos •Calidad en el servicio •Mejoras a la calidad •Innovación •Nuevos Productos •Desarrollo de personal •Sindicato •Margen/utilidad •Inventarios EMPRESAEMPRESA Interpretar la información sobre el medio ambiente Crear nuevo conocimiento Procesar y analizar la información, seleccionarla y aplicar acciones apropiadas 1 2 3 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 26. Percepción Creación del Conocimiento Toma de decisiones Acción de la Organización Procesamiento de la información Conversión de la información Interpretación de la información Campos estratégicos de laCampos estratégicos de la informacióninformación 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 27. 28/07/14 Variación en el medioVariación en el medio RepresentaciónRepresentación SelecciónSelección RetenciónRetención La PercepciónLa Percepción. Es la interpretación de noticias y mensajes acerca del medio ambiente, tratar de comprender qué ocurre en el exterior. LA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVALA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVA Es difícil seleccionar una interpretación apropiada porque cada persona considera interesantes diferentes partes del medio ambiente, dependiendo de los valores, la historia y la experiencia del individuo. Emeterio Guevara R.
  • 28. 28/07/14 Las Organizaciones inteligentes estan conscientes que su aptitud para sobrevivir y desarrollarse está determinada por su capacidad para percibir sus medios ambientes o influir en ellos. “Si quieres conocer el sabor de una pera, tienes que transformar la pera comiéndotela... Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa” Explorar Advertir Interpretar Red de significados compartidos que proporcionan significado y reducen la ambigüedad. Mao Zedong, 1973 La Percepción es un proceso que implica...La Percepción es un proceso que implica... Las organizaciones exploran el medio ambiente a fin de tener suficiente información para reconocer tendencias y sucesos que harán impacto en ellas. Emeterio Guevara R.
  • 29. Percepción El personal de las organizaciones trata continuamente de comprender qué ocurre a su alrededor 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 30. Variación en el medioVariación en el medio RepresentaciónRepresentación SelecciónSelección RetenciónRetención La PercepciónLa Percepción. Es la interpretación de noticias y mensajes acerca del medio ambiente, tratar de comprender qué ocurre en el exterior. LA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVALA ORGANIZACIÓN COMO COMUNIDAD PERCEPTIVA 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 31. 28/07/14 La Creación del ConocimientoLa Creación del Conocimiento. Cuando las Organizaciones crean, organizan y procesan información, generan nuevo conocimiento que les permita desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos o servicios y mejorar los procesos. LA ORGANIZACIÓN COMO EMPRESA QUE CREA CONOCIMIENTOLA ORGANIZACIÓN COMO EMPRESA QUE CREA CONOCIMIENTO Tácito Explícito Cultural Emeterio Guevara R.
  • 32. 28/07/14 Conocimiento TácitoConocimiento Tácito Consiste en conocimientos prácticos subjetivos, discernimientos e intuiciones que adquiere una persona por haber estado inmersa en una actividad durante un largo tiempo. Es difícil de descomponer en elementos o pasos. Está distribuido en la totalidad de la experiencia de la persona. “Muchas Organizaciones han tenido que reinventar la rueda, no son capaces de localizar la experiencia que existe en algún lugar de su propio seno” Es conocimiento personal, difícil de formalizar o comunicar a otros Se adquiere mediante ejemplos. Así los aprendices aprenden su oficio al seguir e imitar a sus maestros. Se puede compartir usando analogías, metáforas, modelos o anécdotas. Emeterio Guevara R.
  • 33. 28/07/14 “La clave para la innovación reside en liberar el conocimiento tácito personal, de los miembros de la organización” ConocimientoConocimiento TácitoTácito Dimensión Técnica: Pericia para hacer una tarea Dimensión Cognoscitiva: Esquemas, Modelos Mentales, creencias y percepciones “El conocimiento reside en la mente de los individuos, y es preciso convertirlo en conocimiento que se pueda compartir y transformar en innovaciones” Emeterio Guevara R.
  • 34. 28/07/14 Conocimiento Explícito.Conocimiento Explícito. Es conocimiento formal, fácil de trasmitir entre individuos o grupos, por ejemplo: Reglas, procedimientos estándar. Especificaciones de productos Patentes Software Bases de datos Dibujos técnicos Fotografías Videos Métodos Emeterio Guevara R.
  • 35. 28/07/14 Conocimiento CulturalConocimiento Cultural.. Consiste en estructuras cognoscitivas y afectivas que utilizan habitualmente los miembros de la organización para percibir, explicar, evaluar y construir la realidad. Abarca las conjeturas y las opiniones que se usan para describir la realidad, Las convenciones y expectativas que se emplean para asignar valor y significado a la nueva información. Emeterio Guevara R.
  • 36. 28/07/14 Explícito Combinación ExplícitoTácito Tácito InteriorizaciónSocialización Exteriorización Procesos de conversión del conocimiento en la OrganizaciónProcesos de conversión del conocimiento en la Organización LaLa OrganizaciónOrganización InteligenteInteligente Emeterio Guevara R.
  • 37. 28/07/14 Emeterio Guevara R. SOCIALIZACIÓN Es un proceso que consiste en compartircompartir experienciasexperiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas.
  • 38. 28/07/14 Emeterio Guevara R. EXTERIORIZACIÓN Es un proceso a través del cual el conocimiento tácitoconocimiento tácito se vuelve explícito y adopta lasadopta las formasformas de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
  • 39. 28/07/14 Emeterio Guevara R. COMBINACIÓN Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera ungenera un sistema de conocimientosistema de conocimiento. Al reconfigurar la información existente clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito, puede conducir a nuevo conocimiento.
  • 40. 28/07/14 Emeterio Guevara R. INTERIORIZACIÓN Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito es de gran ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrameverbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales ya que esto ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado, enriqueciendo su conocimiento tácito.
  • 41. 28/07/14 Emeterio Guevara R. CONTENIDO DELCONTENIDO DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
  • 42. 28/07/14 La Socialización (Tácito a Tácito)La Socialización (Tácito a Tácito) A través de compartir experiencias. Así como los aprendices aprenden el oficio de sus maestros por medio de la observación, la imitación y la práctica. La Exteriorización (Tácito a Explícito)La Exteriorización (Tácito a Explícito) Mediante el uso de analogías o modelos. También se puede exteriorizar mediante la redación de escritos, elaboracón de diagramas, el diálogo o reflexiones colectiva. Emeterio Guevara R.
  • 43. 28/07/14 Al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes. Se intercambia conocimiento explícito en escuelas, programas de instrucción, mediante conversaciones telefónicas, reuniones, memorandos, copias, apuntes, etc. La Combinación (Explícito aLa Combinación (Explícito a Explícito)Explícito) Emeterio Guevara R.
  • 44. 28/07/14 La Interiorización (Explicito a Tácito)La Interiorización (Explicito a Tácito) Al hacer reiteradamente una tarea de modo que el conocimiento explícito de los principios o procedimientos aplicados lleguen a ser absorbidos como el conocimiento tácito del estilo y el hábito del individuo, Para ello es preciso que el conocimiento explícito sea experimentado por el individuo o bien al escuchar anécdotas orales que recreen suficientemente la experiencia. Emeterio Guevara R.
  • 45. 28/07/14 Las Organizaciones como empresas que crean conocimientoLas Organizaciones como empresas que crean conocimiento El conocimiento en la organización es personal, para fomentar que se comparta internamente entre sus miembros se requieren... Talleres vivenciales, seminarios, cursos, conferencias, platicas, reuniones de comunicación, equipos de trabajo, manuales de procedimientos, sistemas, suscripciones a revistas, congresos, exposiciones, reuniones de trabajo, etc y grupos de intercambio o asociaciones para intercambiar y crear conjuntamente nuevo conocimiento. Mientras el conocimiento sea personal e individual será difícil de extraer y las organizaciones serán incapaces de multiplicar el valor de esa experiencia Emeterio Guevara R.
  • 46. 28/07/14 Emeterio Guevara R. La creación de conocimiento organizacional es un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización. DIMENSIONES DE CREACION DE CONOCIMIENTO ONTOLÓGICA EPISTEMOLÓGICA El conocimiento se deriva de la separación del sujeto y el objeto de percepción, los seres humanos, como sujetos de percepción adquieren conocimiento analizando los objetos externos.
  • 47. 28/07/14 Emeterio Guevara R. El conocimiento es una función de una perspectiva o intención particular. El conocimiento es un proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad. La información es un flujo de mensajes y el conocimiento es creado precisamente por ese flujo de información, anclado en las creencias y el compromiso de su poseedor.
  • 48. 28/07/14 Percepción Creación de Conocimiento Toma de decisiones Significados Compartidos Nuevo conocimiento, capacidades Conducta propicia para la adaptación, dirigida hacia el objetivo Ciclo de la inteligencia OrganizacionalCiclo de la inteligencia Organizacional La organización inteligente vincula los tres procesos en un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación. Emeterio Guevara R.
  • 49. 28/07/14 La Toma de decisiones.La Toma de decisiones. Es el procesamiento y análisis de información en busca de alternativas, sopesar sus ventajas y desventajas para la toma de decisiones. “Todas las acciones de la Organización se inician con decisiones, y todas las decisiones son compromisos para emprender una acción” Conducta racional para la toma de decisiones Emeterio Guevara R.
  • 50. 28/07/14 Discutir. Crear significado al discutir lo contratio Esperar. Crear significado al vincular lo similar Comprometer. Crear significado para justificar acciones importantes en selección, visibilidad e irrevocabilidad Manipular. Crear significado para explicar acciones emprendidas para hacer que las cosas sucedan. Procesos instigados por opiniones Procesos instigados por acciones PROCESO DE PERCEPCION DE LA ORGANIZACIONPROCESO DE PERCEPCION DE LA ORGANIZACION Emeterio Guevara R.
  • 51. 28/07/14 FASES DEL PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTOFASES DEL PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO Compartir el conocimiento tácito Crear conceptos Justificar conceptos Contruir un arquetipo Nivelar transversalmente el conocimiento Modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) Emeterio Guevara R.
  • 52. 28/07/14 Compartir el Conocimiento Tácito. Los individuos de las diferentes área funcionales comparten sus habilidades y experiencias. Crear Conceptos. Cuando el diálogo continuo en el equipo se intensifica a medida que los miembros reflexionan colectivamente MODELO NONAKA Y TAKEUCHIMODELO NONAKA Y TAKEUCHI Emeterio Guevara R.
  • 53. 28/07/14 Justificar Conceptos Se evalúan los conceptos recién creados en el nivel de la Organización para determinar si están en armonía con la intención de la Organización y satisfacción de las necesidades de la sociedad en general. Construir un Arquetipo. El concepto justificado se convierte en algo tangible , o sea, “un arquetipo” MODELO NONAKA Y TAKEUCHIMODELO NONAKA Y TAKEUCHI Emeterio Guevara R.
  • 54. 28/07/14 Nivelación Transversal del Conocimiento. Los conceptos creados, justificados y modelados se utilizan para crear nuevos ciclos de creación de conocimiento. MODELO NONAKA Y TAKEUCHIMODELO NONAKA Y TAKEUCHI Emeterio Guevara R.
  • 55. 28/07/14 ACTIVIDADES PARA LA CREACION DEL CONOCIMIENTOACTIVIDADES PARA LA CREACION DEL CONOCIMIENTO (Leonard-Barton 1995) RESOLUCIONRESOLUCION CREATIVA,CREATIVA, COMPARTIDA DECOMPARTIDA DE PROBLEMASPROBLEMAS PUESTA ENPUESTA EN PRACTICA EPRACTICA E INTEGRACION DEINTEGRACION DE NUEVOS METODOSNUEVOS METODOS Y HERRAMIENTASY HERRAMIENTAS EXPERIMENTACIONEXPERIMENTACION Y CREACION DEY CREACION DE PROTOTIPOSPROTOTIPOS IMPORTACION DEIMPORTACION DE CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO DESDE ELDESDE EL EXTERIOREXTERIOR Emeterio Guevara R.
  • 56. 28/07/14 Nonaka y TakeuchiNonaka y Takeuchi Leonard BartonLeonard Barton CondicionesCondiciones propiciatoriaspropiciatorias Estrategias deEstrategias de DirecciónDirección Intención de la Organización Intención estratégica, Capacidad Medular Autonomía Habilidades característica Fluctuación y caos creativo Explosión creativa Experimentación continua Redundancia de información Fronteras porosas para la información Importar conocimiento Variedad de requisitos Diversidad cognoscitiva COMPARACION DE LOS MODELOSCOMPARACION DE LOS MODELOS Emeterio Guevara R.
  • 57. 28/07/14 Emeterio Guevara R. La clave de la creación de conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito. Cuando la interacción entre conocimiento tácito y explícito se eleva dinámicamente de un nivel ontológico bajo a niveles más altos, surge una espiral que es la parte central de la teoría de la creación de conocimiento.
  • 58. 28/07/14 Emeterio Guevara R. FORMAS PARA CONVERTIR EL CONOCIMIENTO QUEFORMAS PARA CONVERTIR EL CONOCIMIENTO QUE CONSTITUYEN EL MOTOR DEL PROCESO DE SU CREACIÓNCONSTITUYEN EL MOTOR DEL PROCESO DE SU CREACIÓN
  • 59. 28/07/14 UNA CULTURA DE INNOVACIONUNA CULTURA DE INNOVACION Caso 3M de MéxicoCaso 3M de México Regla del 15%. Invertir 15% de su tiempo en proyectos de investigación (libertad y autonomía) Regla del 30%. Se espera que cada división genere un 305 de las ventas anuales de nuevos productos y servicios introducidos en los 4 años anteriores. “Escala doble”, permite al personal avanzar sin abandonar sus intereses profesionales o de investigación. El personal defiende un nuevo producto como proyecto propio o de su departamento. Foros de nuevos productos y foros técnicos se intercambian ideas y resultados. Premios por compartir tecnología. Resolución compartida de problemas Emeterio Guevara R.
  • 60. 28/07/14 UNA CULTURA DE INNOVACIONUNA CULTURA DE INNOVACION Caso 3M de MéxicoCaso 3M de México ““Estimule no seaEstimule no sea demasiado quisquilloso.demasiado quisquilloso. Permita que la gente sigaPermita que la gente siga con su idea”con su idea” ““Contrate a buenasContrate a buenas personas , y déjelaspersonas , y déjelas tranquilas”tranquilas” ““Si pone cercasSi pone cercas alrededor de lasalrededor de las personas, obtiene ovejas.personas, obtiene ovejas. Proporciónele a la genteProporciónele a la gente el espacio que necesita”el espacio que necesita” ““Estimule que se haganEstimule que se hagan garabatos mientras segarabatos mientras se experimenta”experimenta” ““Inténtelo y rápido”Inténtelo y rápido” (Collins y Porras, 1994, 152) Emeterio Guevara R.
  • 61. 28/07/14 Estrella de valor propiaEstrella de valor propia Procesos generativos Procesos representativos Procesos productivos Estrella de valor del proveedor Estrella de valor del cliente Otros proveedores Clientes Asociados Competidores Otros clientes Clientes del cliente Otros clientes Proveedores del proveedores Subproveedores Otros proveedores LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRELLA DE VALORLA ORGANIZACIÓN COMO ESTRELLA DE VALOR Emeterio Guevara R.
  • 62. 28/07/14 Consecuencias de la limitada capacidad humana para procesar la información La percepción de la información no es completa, sino selectiva.selectiva. Puesto que las personas no pueden integrar simultáneamente una gran cantidad de información, la procesan sobre todo de una manera consecutivaconsecutiva. El proceso de la información de pende necesariamente de la utilización de operaciones que significan tareas detareas de discernimientodiscernimiento y reduce el esfuerzo mental. Las personas tienen una limitadalimitada capacidad de memoria.capacidad de memoria. (Hogarth, 1987,208) Emeterio Guevara R.
  • 63. 28/07/14 MODELO RACIONAL Dirigido hacia un objetivo Guiados por reglas, rutinas y programas de ajecución MODELO POLITICO Objetivos, intereses en pugna Certidumbre acerca de método preferido y resultado MODELO DE PROCESO Dirigido hacia un objetivo Múltiples opciones y resoluciones alternativas MODELO ANARQUICO Los objetivos son ambiguos. Los procesos para llegar a los objetivos no son claros Baja Ambigüedad/Conflicto del objetivo Alta BajaIncertidumbretécnicaAlta Cuatro Modelos de la Toma de decisiones de la Organización Emeterio Guevara R.
  • 64. 28/07/14 EVITACION DE INCERTIDUMBRE CUASI-RESOLUCION DE CONFLICTO BUSQUEDA PROBLEMATICA APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION •Retroalimentació n del medio ambiente. •Negociar con el medio ambiente. •Adaptarse a la retroalimentación. •Prestar atención al objetivo. •Evaluar ejecución respecrto del objetivo •Buscar localmente. •Expandir búsqueda •Evaluar reglas de búsqueda. •Evaluar reglas para la toma de decisión. •Evaluar objetivos y reglas de atención. MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONESMODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES Adaptado por Cyer y March, 1992,1993. 175 Emeterio Guevara R.
  • 65. 28/07/14 MODELO DE PROCESO PARA LA TOMA DE DECISONESMODELO DE PROCESO PARA LA TOMA DE DECISONES Fases para la toma de decisiones: Fase de Identificación.Fase de Identificación. Reconoce la necesidad de una decisión y desarrolla una comprensión de los asuntos relacionados con esa decisión. Fase de desarrollo.Fase de desarrollo. Conduce al desarrollo de una solución o mas para un problema o crisis o la elaboración de una oportunidad. Fase de selección. Evalúa las alternativas y escoge una solución para someterla a al acción. Emeterio Guevara R.
  • 66. 28/07/14 MODELO POLITICO PARA LA TOMA DE DECISONESMODELO POLITICO PARA LA TOMA DE DECISONES En este Modelo político de Allison (1971) se propone que la metáfora de la toma de decisiones es practicar un juego, en el que jugadores con posiciones, situaciones e influencia hacen sus movimientos de acuerdo con reglas y según la posición de regateo. 1. ¿Quiénes son los jugadores? 2. ¿Cuáles son las posiciones de éstos? 3. Cuál es la influencia relativa de los jugadores? 4.¿Cómo se combina las posiciones, la influencia y los movimientos de los jugadores para producir decisiones y acciones? Emeterio Guevara R.
  • 67. 28/07/14 MODO POLITICO Baja USO DE LA INFORMACION (Control) Alta BajaBUSQUEDADELAINFORMACIONAlta Busqueda y uso de la Información en la toma de decisiones MODO DE PROCESO MODO ANARQUICO MODO RACIONAL Desacopiado aleatorio Local problemático Selectivo sesgado Interactivo Múltiple Emeterio Guevara R.
  • 68. 28/07/14 Necesidades de información y necesidades cognoscitivas Fase de inteligencia. Implica buscar en el medio ambiente condiciones que requieren una decisión. Fase de diseño. Implica buscar información a fin de inventar, diseñar o desarrollar posibles cursos de acción. Fase de selección. Es cuando se selecciona un determinado curso de acción entre los cursos que se han desarrollado. Fase de revisión. Implica evaluar los resultados de las acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite y que conduce otra vez a nuevas decisiones. Emeterio Guevara R.
  • 69. 28/07/14 Necesidades de información y necesidades cognoscitivas Desempeña tres roles interpersonalesroles interpersonales. En virtud de la autoridad formal en la que está investido, asume el papel del líder, que representa una organización en asuntos formales y sociales. Actúa en tres roles informativosroles informativos. Cómo Supervisor busca y recibe información sobre la organización y el medio ambiente. Percibe cuatro roles de decisión.roles de decisión. Como empresario busca problemas y oportunidades. La gama de roles que desempeña el Gerente en la organización influye en cómo él, como individuo que toma las decisiones, busca información. Emeterio Guevara R.
  • 70. 28/07/14 PROCESOS DE DECISIÓNPROCESOS DE DECISIÓN 1.1. Procesos de decisiónProcesos de decisión esporádicosesporádicos, son prologados, informales y espasmódicos que se demoran mas de una año o dos para llegar a una conclusión. 2.2. Proceso de decisión fluidosProceso de decisión fluidos, se mueven con rapidez a una velocidad constante y utilizan canales formales. 3.3. Procesos de decisiónProcesos de decisión restringidarestringida, se canalizan y son mas restringidos que los otros dos procesos. Emeterio Guevara R.
  • 71. 28/07/14 LA ORGANIZACIÓN COMO TEORIA DE ACCIONLA ORGANIZACIÓN COMO TEORIA DE ACCION Normas para el desempeñoNormas para el desempeño corporativocorporativo Por ejemplo: Normas para margen de ganancias y para el reembolso de inversión Estrategias para lograr normasEstrategias para lograr normas Por ejemplo: Estrategias para la ubicación de plantas y para tecnología de procesamiento. Supuestos que vinculan estrategiasSupuestos que vinculan estrategias y normasy normas Por ejemplo: El supuesto de que el mantenimiento de un alto índice de reembolso de la inversión depende de la introducción continua de nuevas tecnologías. Emeterio Guevara R.
  • 72. 28/07/14 APRENDIZAJE DE CIRCUITO SENCILLO Y DOBLEAPRENDIZAJE DE CIRCUITO SENCILLO Y DOBLE •Normas •Conjeturas •Estrategias Acción de la organización Resultados Aprendizaje de circuito sencillo Aprendizaje de circuito doble Emeterio Guevara R.
  • 73. 28/07/14 Instrumento Sujeto Objeto Reglas Comunidad División de trabajo Agentes (s) Resultados de rutina Herramientas y conceptos Estructuras de la organización y el rol Reglas explícitas e implícitas Colegas y colaboradores Modelo de actividad de la organización de Blecker (1993) Modelo de actividad humana de la Engestron (1991) Actividad humana y modelos de actividad de la organización Emeterio Guevara R.
  • 74. 28/07/14 La inteligencia de la Organización es mediada. La inteligencia de la Organización situada La inteligencia de la Organización es provisional La inteligencia de la Organización es pragmática La inteligencia de la Organización es pisputada La inteligencia de laLa inteligencia de la organizaciónorganización I Emeterio Guevara R.
  • 75. 28/07/14 Acciones individuales o participación en una situación en la que se ha de hacer una selección Cogniciones y preferencias de los individuos, afectan sus “modelos del mundo” Acciones o “reacciones” del medio ambiente Acciones de la organización: ”Selecciones y resultados” Ciclo completo de selección de la OrganizaciónCiclo completo de selección de la Organización (March y Olsen, 1976, 13)(March y Olsen, 1976, 13) Emeterio Guevara R.
  • 76. 28/07/14 Transtorno del medio ambiente Teoría de la Organización Reacción de la organización Resultados Resistencia Retención Ideologia InactividadEstructura Estrategia Ciclo de adaptación de la OrganizaciónCiclo de adaptación de la Organización Emeterio Guevara R.
  • 77. 28/07/14 Afectivo Cognoscitivo Activo Usos de la información Recursos Cognoscitivo, Afectivos y Activos en el uso de la información Emeterio Guevara R.
  • 78. 28/07/14 Cultura de la Organización en el uso de la InformaciónCultura de la Organización en el uso de la Información CULTURA DE LA ORGANIZACION Opiniones Cono- cimiento Cultural Preferencias Percepcion Creación de Conocimiento Toma de decisiones Emeterio Guevara R.
  • 79. 28/07/14 Categorías de valor agregado que mejoran los productos de laCategorías de valor agregado que mejoran los productos de la información según Taylorinformación según Taylor Facilidad de uso. Reducción de ruido. Calidad Adaptabilidad Ahorros de tiempo Ahorros de costos Emeterio Guevara R.
  • 80. 28/07/14 Organización y Almacenamiento de la Información Productos/Servicios de la información Distribución de la Información Uso de la Información Conducta propicia para la adaptación Necesidades de Información Adquisición de la Información Modelo del Proceso de Proceso del manejo de laModelo del Proceso de Proceso del manejo de la informacióninformación Emeterio Guevara R.
  • 81. La creación del conocimiento se logra a través de un descubrimiento de la relación sinérgica entre conocimiento tácito y explícito en la organización, y mediante el diseño de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Creación del conocimiento 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 82. Toma de decisiones Cuando una organización tiene la comprensión y el conocimiento para actuar, debe escoger entre las opciones o capacidades disponibles y comprometerse con una sola estrategia. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 83. Como los individuos están limitados por sus capacidades para el procesamiento de información, las rutinas para la toma de decisión y para la búsqueda simplifican sus procesos para hacer una selección. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 84. La capacidad de Shell para percibir un sentido estratégico a partir de señales del medio ambiente, y de integrar su aprendizaje con sus procesos de planeación y toma de decisiones, contribuyó a que el grupo se convirtiera en una de las compañías petroleras principales del mundo. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 85. Investigación Integradora Considera la búsqueda de información como un proceso dinámico, constante, que está constituido tanto por las acciones como por las necesidades del individuo, y por las características sociales y físicas del medio ambiente en las que éste recopila y usa la información28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 86. La laguna cognoscitiva o incertidumbre que impulsa el proceso de búsqueda de información está acompañada por precisos estados emotivos 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 87. La búsqueda de información … Se analiza en el modelo como ocho categorías de conductas genéricas:  Inicio  Vinculación  Examen superficial  Diferenciación  Supervisión  Extracción  Verificación  Terminación 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 88. Las organizaciones y los gerentes emplean cierto número de mecanismos para formar significados y para compartirlos, a fin de crear simultáneamente un consenso y dar cabida a la diversidad 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 89. Cultura Es el resultado de los esfuerzos de la organización por adaptarse simultáneamente a medios ambientes externos y controlar su integración interna 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 90. Las organizaciones desarrollan marcos de referencia cognoscitivos para definir los límites de un campo de investigación, sugerir métodos apropiados de investigación y asignar significado, valor y prioridad a la información 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 91. El personal … De las organizaciones reduce la ambigüedad al analizar la experiencia presente y seleccionar interpretaciones de la experiencia pasada para imponer significados. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 92. Conocimiento codificado … Es el que se puede almacenar o poner por escrito sin que se incurra en pérdidas indebidas de información. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 93. Las organizaciones necesitan tener una clara comprensión de sus capacidades medulares e intención estratégica; que se estimule a los miembros a experimentar continuamente; que la explosión creativa es un medio eficaz de aprovechar la diversidad cognoscitiva y la variedad de habilidades características de los miembros. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 94. Implícitamente, las organizaciones se suscriben a una teoría de innovación llamada “utopismo tecnológico”, en la cual, la teoría sencillamente describe el método técnico de alcanzar un fin, sin ningún análisis de las fuerzas sociales y económicas necesarias para crear innovación” 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 95. Explícito Combinación ExplícitoTácito Tácito InteriorizaciónSocialización Exteriorización Procesos de conversión delProcesos de conversión del conocimiento en la Organizaciónconocimiento en la Organización LaLa OrganizaciónOrganización InteligenteInteligente 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 96. El manejo de la incertidumbre La toma de decisión formal en las organizaciones está estructurada por procedimientos y reglas que especifican roles, métodos y normas28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 97. La decisión de lanzar el Challenger fue… Errónea! 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 98. El problema había sido … Una deficiente toma de decisiones!!!!! 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 99. Producción de cultura Reiteradas rutinas de decisiones Cultura de producción Prácticas aceptables Secreto estructural Ocultar y diluir la información 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 100. En la mayoría de las situaciones, no poseemos una información completa sobre todas las opciones factibles, o no nos permitimos el tiempo y el costo de obtener ese conocimiento 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 101. El recurso escaso no es la información; es la capacidad de procesamiento para atender la información En nuestro mundo actual... 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 102. La personas … Utilizan heurística de disponibilidad cuando evalúan la probabilidad o la plausibilidad de un suceso en particular. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 103. Cuatro modelos en la toma de decisiones MODELO RACIONAL MODELO DE PROCESO MODELO ANARQUICO Identificación  Desarrollo  Selección MODELO POLÍTICO28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 104. Los rasgos básicos de la estructura y la función de la organización se derivan de las características de procesos humanos para la resolución de problemas y la elección racional humana MODELO RACIONAL 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 105. Los modelos de proceso de la toma de decisiones de la organización se centran en las etapas, las actividades y la dinámica de las conductas al hacer selecciones. Las tres fases centrales de decisión son: Identificación, desarrollo y selección MODELO DE PROCESO 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 106. La metáfora de la toma de decisiones es practicar un juego en el que jugadores con posiciones, situaciones e influencia hacen sus movimientos de acuerdo con reglas y según la potencia de su REGATEO MODELO POLÍTICO 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 107. Las situaciones en las que hay que tomar decisiones se caracterizan por preferencias conflictivas, tecnología no clara y participación fluida. MODELO ANARQUICO 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 108. Necesidades de Información Las necesidades de información varían de acuerdo con las etapas de la actividad de toma de decisiones • Inteligencia • Diseño • Selección • Revisión28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 109. La búsqueda de información durante la toma de decisiones se guía por los hábitos y las heurísticas que ha adquirido la persona, como resultado de la capacitación, la educación o la experiencia Búsqueda de información 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 110. Uso de la información Las organizaciones tratan de compensar las limitaciones en el procesamiento humano de la información al crear reglas y preferencias que estructuran el proceso de decisión 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 111. En ciertas situaciones, quienes toman las decisiones resultan cada vez más atascados en cursos de acción que conducen al fracaso. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 112. El resumen progresivo de la información en su ascenso a través de los niveles de una organización es un fenómeno muy conocido. 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 113. La persecución … Excesivamente celosa de una conformidad puede restringir el uso de la información y causar que quienes toman las decisiones no registren una información vital.28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 114. Los miembros de la organización … Realizan colectivamente complejas tareas en medios ambientes complejos 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 115. La inteligencia de la organización … Combina sentimiento, conocimiento y acción para formar ciclos continuos de interpretación, innovación e iniciativa 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 116. Ciclo completo de selección de la organización Acciones individuales o participación en una situación en la que se ha de hacer una selección Cogniciones y preferencias de los individuos, afectan su “modelos del mundo” Acciones de la organización “selecciones” o “resultados” Acciones o “reacciones” del medio ambiente 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 117. Surge cuando se conectan entre sí las tres formas de uso de la información: La inteligencia de la organización Percepción Crearconocimiento Toma de decisión28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 118. La inteligencia de la organización tiene lugar cuado se controlan y aprovechan, como en ocasiones para nuevo conocimiento y acción, las tensiones causadas por los cambios 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 119. TENSIONES De percepción En la creación del conocimiento En la toma de decisiones28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 120. Ambigüedad vs Claridad Equilibrar la ambigüedad con la claridad es la esencia del manejo de la percepción de la organización 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 121. La conversión del conocimiento tiene lugar cuando el personal comparte, exterioriza, combina e interioriza su conocimiento 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 122. Exploración vs Explotación Una organización que se dedica exclusivamente a la explotación, por lo regular padecerá de obsolescencia 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 123. Una estructura ordenada contribuye a mantener el centro de atención sobre importantes objetivos y preferencias, y a justificar conductas ante una selección y resultados tomando como base los criterios de competencia del carácter coherente, y al responsabilidad 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 124. Información estratégica Para llegar a ser estratégica, la información se tiene que activar para convertirla en comprensión y conocimiento que pueda orientar la acción 28/07/14 Emeterio Guevara R.
  • 125. Parte IV: Creación de Conocimiento en la Práctica
  • 126. Es una empresa manufacturera de accesorios eléctricos fundada en 1917 por konosuke Matsushita MATSUSHITA ELECTRICMATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL COMPANYINDUSTRIAL COMPANY
  • 127. La máquina incorpora las habilidadeshabilidades de un maestro panadero en un dispositivo que puede ser operado fácilmente por cualquier persona, aunque ésta no tenga ningún conocimiento acerca de la manufactura de pan. La creación de conocimiento no es un proceso lineal, sino mas bien un proceso cíclico y reiterativo.
  • 128. La Panificadora casera de Matsushita es la primera máquina panificadora de uso casero completamente automática y fue introducida al mercado japonés en 1987 Para lograrlo se integraron tres divisiones con culturas, formas de hacer las cosas y hasta idiomas distintos.
  • 129. El cambio estratégico en la compañía y la integración de las tres divisiones introdujeron un sentimiento de crisis en la división de aparatos para cocina. El caos creativocaos creativo resultante inspiró la intención y el compromiso individuales a lo largo y a lo ancho de la división .
  • 130. CICLO I: Cuando los miembros del equipo piloto compartieron sus experiencias. Exteriorizaron el concepto de producto en forma de características y construyeron un prototipo. CICLOS PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO CICLO II: Una desarrolladora de software compartió experiencias con un panadero. La habilidad fue materializada en forma de aditamentos mecánicos específicos. CICLO III: Cumplir los requerimientos de costo, se controlo la fermentación añadiendo levadura durante el proceso de amasado.
  • 131. El proceso de desarrollo de la panificadora casera enseña la importancia de introducirse en el conocimiento tácito de un individuo, así como acrecentar las condiciones facultativas organizacionales. El éxito de la panificadora condujo a la creación del concepto “electrónica humana”. La creación de conocimiento organizacional es interminable que requiere innovación continua
  • 132. El modelo arriba-abajo es en esencia el modelo jerárquico clásico. Considera la creación de conocimiento desde el punto de vista del procesamiento de la informaciónprocesamiento de la información que se transmite hacia los directivosdirectivos, quienes la usan para crear planes y órdenes que transfieren hacia abajo.transfieren hacia abajo. El modelo arriba-abajo en lugar de jerarquizar y dividir las labores, se da autonomía. El conocimiento es creado y controladocreado y controlado por los empleados de primera línea.
  • 133. El conocimiento es creado por los ejecutivos de nivel medio, quienes con frecuencia son líderes de un equipo o una fuerza estratégica. El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro de la administración de conocimiento, justo en la intersección de los flujos de información horizontal y vertical. ADMINISTRACIÓN CENTRO-ARRIBA-ABAJO
  • 134. • Los practicantes de conocimiento. Responsables de la acumulación y generación de conocimiento tácito (operadores) y explícito (especialistas). • Los ingenieros de conocimiento. Responsables de la conversión de conocimiento tácito en explícito, y viceversa. • Los funcionarios de conocimiento. Responsables de la administración, en el nivel corporativo, de todo el proceso de creación de conocimiento. CREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTOCREACIÓN DE NUEVO CONOCIMIENTO PRODUCTO DE LA INTERACCIÓN DINÁMICA DE:PRODUCTO DE LA INTERACCIÓN DINÁMICA DE:
  • 135. Una Nueva Estructura Organizacional
  • 136. LA ESTRUCTURALA ESTRUCTURA BUROCRÁTICABUROCRÁTICA Requiere de condiciones estables, enfatiza el control, es extremadamente formal, especializada, centralizada y depende de la estandarización de los procesos de trabajo para lograr la coordinación organizacional.
  • 137. Es flexible, adaptable, dinámica y participativa. Trabajan con un límite de tiempo y centran su energía y esfuerzos en una meta específica LA FUERZALA FUERZA ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
  • 138. El requerimiento central es que provea a una compañía creadora de conocimiento con la habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular conocimiento nuevo continua y repetidamente como parte de un proceso cíclico. LA ORGANIZACIÓN DE TIPO HIPERTEXTOLA ORGANIZACIÓN DE TIPO HIPERTEXTO Debe considerar a la burocracia y a la fuerza estratégica como complementarias.
  • 139. La Organización de tipo hipertexto está formada por capas: • El sistema de negocios. Es la capa central, realizan las operaciones normales y rutinarias. Sigue la figura de una pirámide jerárquica. • El equipo de proyecto. Es la capa superior, llevan a cabo actividades de creación de conocimiento como el desarrollo de nuevos productos. • La base de conocimiento. Es la capa del fondo, el conocimiento generado es recategorizado y recontextualizado. Se basa en la visión y la cultura organziacional.
  • 140. En la Organización de tipo hipertexto se combinan la eficacia y la estabilidad de la burocracia, con la efectividad y el dinamismo de la fuerza estratégica. La estructura burocrática implanta, explota y acumula nuevo conocimiento eficazmente, a través de la interiorización y la combinación. La fuerza estratégica es indispensable para generar nuevo conocimiento por medio de la socialización y la exteriorización.
  • 141. Creación del Conocimiento Organizacional Global
  • 142. En Occidente la interacción de conocimiento tácito y explícito tiende a darse sobre todo en el nivel individual. Los conceptos suelen ser creados a través de los esfuerzos de exteriorización de los altos directivos. En Japón, por otro lado, la interacción de conocimiento tácito y explícito se da a nivel grupal. Los ejecutivos de nivel medio dirigen equipos de proyecto que son creadores de conocimiento.
  • 143. CasoCaso PRIMERAPRIMERA de NISSANde NISSAN ““auto global”auto global” Existieron dos etapas de socialización: 1. Se enviaron ingenieros japoneses a Europa durante las primeras etapas del proyecto, para adquirir conocimiento tácito acerca del mercado de automotores, la cultura automovilística y las condiciones de las carreteras en el Viejo Continente. Nissan estableció un centro informativo en Bruselas para facilitar este proceso.
  • 144. 2. Enviaron alrededor de 300 ingenieros y técnicos británicos a Japón para que adquirieran conocimiento tácito acerca de las prácticas de fabricación. Nissan exteriorizó el conocimiento tácito que había estado interiorizado en las plantas japonesas, compilándolo en manuales.
  • 145. 1. Los altos directivos deben mostrar gran compromiso. 2. Asignar al proyecto ejecutivos de nivel medio. 3. Los participantes del proyecto deben lograr un nivel de confianza entre sí, utilizando un lenguaje explícito comprensible para todos. ELEMENTOS PARA LOGRAR UNA EXITOSA CREACIÓN DEELEMENTOS PARA LOGRAR UNA EXITOSA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL GLOBALCONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL GLOBAL
  • 146. IMPLICACIONES ADMINSITRATIVAS Y TEÓRICAS
  • 147. 1. Crear una visión de conocimiento. 2. Desarrollar personal de conocimiento. 3. Construir un campo de acción de alta densidad en la línea frontal. 4. Apoyarse en el proceso de desarrollo de nuevos productos. 5. Adoptar la administración centro-arriba-abajo. 6. Adoptar una organización de tipo hipertexto. 7. Construir una red de conocimiento con el exterior. MEDIDAS PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA DEMEDIDAS PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALCREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
  • 148. 1. TÁCITO/EXPLÍCITO 2. MENTE/CUERPO 3. INDIVIDUO/ORGANIZACIÓN 4. ARRIBA-ABAJO/ABAJO-ARRIBA 5. BUROCRACIA/FUERZA ESTRATÉGICA 6. ORIENTE/OCCIDENTE DICOTOMÍAS BÁSICAS SOBRE LAS QUE SEDICOTOMÍAS BÁSICAS SOBRE LAS QUE SE CONSTRUYÓ LA TEORÍA DE LA CREACIÓNCONSTRUYÓ LA TEORÍA DE LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALDE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
  • 149. El futuro pertenece a las compañías que puedan aprovechar lo mejor de occidente y de oriente, y empezar a construir un modelo universal para crear nuevo conocimiento en sus organizaciones. CONCLUSIONESCONCLUSIONES
  • 150. GRACIASGRACIAS

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