1. La importancia de un adecuado
La importancia de un adecuado
Modelo de Gestión
y su correlación con la Estrategia, el Gobierno
p y
Corporativo y la Gestión del Cambio
Jorge Rodríguez Grecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy
2. Objetivos de la charla
Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del
y compartir los pilares
Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con :
Mejora Continua
j
Visión
Enfoque al cliente.
Misión
Procesos de Negocio
Valores
Sistemas de Gestión Personas
Indicadores de Gestión.
Sistemas de Información Gestión del Cambio
La Gestión Estratégica
El Gobierno Corporativo.
El Gobierno Corporativo
3. LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
BUEN MODELO DE GESTIÓN
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que
ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.
Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y,
si es posible, excederlos. Con el fin de que sus
CULTURA
operaciones sean ejecutadas con excelencia.
MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté
GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las
compañías y organizaciones exitosas poseen una
ESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre
cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse
a quienes no se desempeñan con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura
EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las
compañías y organizaciones exitosas son rápidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios
para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y
establecen objetivos en marcha: para volverse más
rápidas y sencillas en todo lo q hacen.
p que
4. El modelo de gestión
Debe enfocarse en tres pilares
fundamentales de las organizaciones: los
Procesos
P
procesos, las personas y la tecnología.
Estos pilares deberán estar alineados con la
visión, misión y valores.
i ió i ió l
Estrategia Solo con su conjunción e integración las
organizaciones podrán alcanzar los objetivos
Tecnología Personas propuestos.
Su transformación es lo que permite
asegurar resultados óptimos, minimizando
los principales factores de riesgo para el logro
j
de los objetivos.
5. ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia y el
Gobierno Corporativo?
•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de
la estrategia y su Gobierno Corporativo.
•Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
siguientes preguntas:
•¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa?
¿Q y g p
•¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa?
•¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
6. Públicos interesados en una empresa
Públicos interesados en una empresa
Nacional Antiguos
Empleados
Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos
Local
Activistas
Negocio / Empresa
Público en
Público en
general Ciudadanos
particulares
Grupos
Medioambientales
Comunidad Propietarios Grupos
institucionales
Consumidores
Grupos cívicos Miembros
del Consejo
del Consejo
Consumidores Responsabilidades Activistas
en general del producto sociales
Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
7. Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo
Mecanismos Internos
Mecanismos Mecanismos
Accionistas
Externos Externos
Privados Delegan Regulatorios
Directorio Leyes y
Stakeholders
regulaciones
Mercados Nomina
(por control) Reportan Estándares:
Asesora
monitorea Contables
Reputación Auditoría
Ejecutivos
Controles Internos
OPERACIÓN
8. ¿Qué se entiende por
¿Qué se entiende por
Dirección Estratégica?
La Dirección Estratégica es el
proceso por el cual se
obtiene una visión del
futuro, en donde es
posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la
j ,
elección de un curso de
acción.
9. ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras?
Q é di i i i d ?
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
No es:
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
Sino… Si son buenas o son malas
Han incorporado la Dirección
... y las buenas son aquellas que: Estratégica y
han asumido el reto de la
Mejora Continua
10. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico
Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico
Análisis Análisis
Foto
histórico FODA
MISIÓN
Problemas Estrategia Soluciones
estratégicos general estratégicas
Proceso
VISIÓN
compartida
p
Factores clave Grupos
p Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MODELO DE GESTIÓN
12. Claro, Mafalda,
por supuesto. Y, ¿hacia dónde
Decime, mamá, ¿nosotros la llevamos?
llevamos…
…una vida
decente?
13. Principios de la Mejora Continua
Principios de la Mejora Continua
Principios de la Mejora Continua
1. Enfoque al cliente
E f l li
2. Liderazgo
3. Participación de los colaboradores
4. Gestión por procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
ejo a co ua
7. Decisiones basadas en hechos
8.
8 Relaciones de mutuo beneficio con los
Relaciones de mutuo beneficio con los
proveedores
14. Hay que empezar
siempre
siempre
por los puntos
fuertes y las
fuertes y las
oportunidades, si
no...!
15. Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que
g g q
deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN GERENCIA
CONVENCIONAL ESTRATÉGICA
É ESTRATÉGICA
Necesidades
Necesidades Expectativas
Expectativas Éxito
Éxito
del Cliente del Cliente del cliente
GERENCIA POR GERENCIA POR GERENCIA POR
INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
16. Modelo de Gestión
Alineación con la Estrategia e interrelación entre...
PROCESOS
TECNOLOGIA
PERSONAS
ESTRATEGIA
17. Otra forma de descomponer
p
el Modelo de Gestión
Procesos
Roles /
¿Están alineados
con la
con la Actividades
Estrategia?
Sistemas
Flujo/
distribución de
distribución de
información
20. Mas allá de la información, es clave el diseño de los
procesos de negocio en
procesos de negocio en
“los momentos de la verdad”
SATISFACCION
LEALTAD DEL CLIENTE
Co
erísticas de servicio
o
omportam
RETENCIÓN
Resultado del Servicio
(Qué damos)
Centro
el
mientos de
en el PROFUNDIZACIÓN
Cliente
Proceso del Servicio
el cliente
Caracte
(Cómo lo damos)
REFERENCIACIÓN
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
23. Conociendo el Modelo de Gestión
Conociendo el Modelo de Gestión
(nuestra metodología de abordaje)
Diagnóstico de situación La satisfacción
de clientes
externos e
Análisis de los principales procesos de la organización
organización. Las internos La visión,
ó
herramientas misión y
Indicadores de gestión. informáticas valores
utilizadas
Satisfacción de clientes internos y externos
El negocio de la
Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores
empresa
de gestión y las Las ventajas
Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas
Identificación de personas claves.
Cualidades y Las principales
Management y estructura funcional de la organización. logros de la oportunidades
organización de mejora
Identificación de oportunidades de mejora
mejora.
24. Problemas comúnmente encontrados en las empresas
(nuestra experiencia a lo largo de los años)
Los procesos de la No existen mecanismos
Existen procesos
empresa no están formales para la No existen indicadores
engorrosos e
claramente definidos ni medición de la de gestión.
ineficientes.
documentados. satisfacción de clientes.
Tareas y
y No esta del todo clara Existen problemas de
p
Desmotivación en las
Desmotivación en las
responsabilidades de la visión o estrategia de comunicación entre las
personas.
cada rol confusas. la organización. áreas.
La información se Los sistemas de gestión
No se obtiene
encuentra duplicada no están diseñados de
fácilmente información Falta de trabajo en
facilitando la acuerdo a las
como apoyo para la equipo.
inconsistencia y
inconsistencia y necesidades de la
necesidades de la
toma de decisiones.
dificultando el análisis. empresa.
36. Construcción de un Modelo de Gestión
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente
Mediante la realización de propuestas de valorr Se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales
1 Segmentos
8 Red de partners de clientes
Algunas actividades se
Al ti id d Uno o varios
externalizan y algunos segmentos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa
5 Flujos de ingreso
Flujos de ingreso
9 Estructura de costos 3 Canales de distribución y Los ingresos son el resultado de
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave
Son los medios necesarios para
comunicaciones propuestas de valor ofrecidas
con éxito a los clientes.
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se
estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través de
descriptos anteriormente
descriptos anteriormente la comunicación, la distribución y
la comunicación la distribución y
los canales de venta
Business Model Generation Book.
37. RESUMEN: La Gestión Estratégica es la
herramienta pa a e oca el Modelo de Gestión y
e a e ta para enfocar Gest ó
con ello lograr los Resultados Estratégicos
Misión (¿Porqué existimos?)
Misión (¿Porqué existimos?)
Valores (¿En qué creemos?)
Visión (¿Qué queremos ser?)
i ió ( Q é ?)
Estrategia (Nuestro Plan de juego)
Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?)
Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)
MODELO DE GESTIÓN ‐ Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos
A i i t S ti f h Clientes Fieles
Cli t Fi l Procesos Ef ti
P Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
Motivadas y Focalizadas
40. Para lograr esos objetivos Estratégicos y un
a a og a esos objet os st atég cos y u
adecuado Modelo de Gestión debemos de
trabajar en la Gestión del Cambio
t b j l G tió d l C bi
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
42. Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
•Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
•Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan
de cambio.
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
•Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
•Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
•Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
•Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
•Definir visión y dirección del cambio claramente.
Definir
•El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
•Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4.
4 Grado de inversión en la gestión del cambio:
•Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
•Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados
entrenados.
43. La gestión del cambio entonces debe atender en forma
simultánea
simultánea…
Liderazgo
Misión y Estrategia Valores
Prácticas de Gestión
Sistemas, Políticas y
Estructura Procesos (inc. RRHH)
Clima
Valores y Necesidades
Roles y Habilidades Motivación Individuales
Fuente: Adaptado por Deloitte
44. Además debemos determinar la
profundidad de la transformación para
dimensionar su impacto en la
dimensionar su impacto en la
organización
¿Que Buscamos? MODELO
OBJETIVO
45. Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas …
Los fracasos comunes en los proyectos son debido a:
Resistencia del personal 82%
Inadecuado Apoyo Organizacional 72%
Expectativas no realistas 65%
Mala gestión del proyecto 54%
Urgencia del cambio no clara
g 46%
Habilidades inadecuadas equipo líder 44%
Alcance no definido 44%
Mala gestión del cambio
l ó d l b 43%
Falta de visión por procesos 41%
Perspectiva tecnológica no integrada 36%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Porcentaje de Organizaciones
Fuente: Deloitte
52. La dinámica del
L di á i d l
cambio y el caos
y
de vivir en sistemas
complejos influyen
complejosinfluyen
en nuestro modo de
vivir, relacionarnos y
hacer negocios.
hacernegocios
Fractal Structure
56. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
57. Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de
Gestión
G tió
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito
LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión
PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad
PLAN LIDERES RECURSOS
CU SOS ACCION Lentitud
PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños
