La refactorización "obligatoria" de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de "transformación corporativa" y qué hacer si te encuentras en esta situación. Parte 2: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2 English version: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/agile-organizational-refactoring-a-key-moment-in-your-transformation-v01

1. 1
Refactorización organizativa
Un momento clave en la transformación Ágil
Ponente: @xavi_albaladejo
Empresa: @Mango
Etiqueta: #agrs2018
Xavier Albaladejo
Agile-Lean Coach (Ejecutivo)
& transformación organizacional

2. 2
 Modelos organizativos y defectos
 ¿Por qué necesitamos refactorizar la organización?
 Efectos secundarios de la reorganización ágil y cómo tratar con ellos
 Agilidad de negocio corporativa
 Refactorización organizativa
 Enfoque
 Estrategia de cambio
 Factores clave
 Management. Responsabilidades y cambio
AGENDA

3. 3
Cuidado: cualquier diseño organizacional tendrá
defectos
p.e: silos
Flujo de valor Conocimiento, enriquecimiento, ayuda cruzada
Tendríamos que saber que esto iba a pasar 

4. 4
Modelos organizativos
Estructura tradicional
Prioridades
del área
 Silos  No hay colaboración natural
WTF ??

5. 5
Modelos organizativos
Estructura tradicional
Gestión y más gestión
:
PMO
PM
Prioridades
del área

6. 6
Modelos organizativos
Estructura tradicional
€ € €
El efecto "silo" aumenta si cada
área tiene su propio presupuesto
ya que esto desincentiva la ayuda
cruzada 

7. 7
Modelos organizativos
Estructura tradicional
MKT
Atención
al clienteVentas
¿A qué se dedica esta empresa?
 No se puede deducir de su organigrama!!
Por cierto, ¿cuál es el PROPÓSITO de esta
empresa?

8. 8
Cuidado: cualquier diseño organizacional tendrá
defectos
p.e: silos
Tendríamos que saber que esto iba a pasar 
¿Estamos
a punto de
cometer los
mismos
errores
aquí?
€
€
€

9. 9
¿Por qué necesitamos refactorizar la organización?
 Organización guiada por propósito
Estrategia de la empresa = Estructura de la empresa
 Líneas estratégicas de negocio  “Centros de valor”
o Autónomos, empoderados:
• Definición del problema de negocio, tecnología, entrega, ...
• Tomar decisiones, probar y aprender.
  Un lugar con sentido en el que trabajar y crecer 

10. 10
Efectos secundarios de la
reorganización ágil
... y cómo tratar con ellos 

11. 11
Efectos secundarios de la reorganización ágil
Búsqueda de alta autonomía  Grupos y equipos silo!!
(comportamiento esperado ya que tienen objetivos de negocio más
claros ... Y hará daño):
 Falta de ayuda cruzada.
 Falta de difusion transversal de conocimiento y enriquecimiento.
 Falta de ownership de iniciativas transversales!!
A
B Situación común (eres afortunado si no estás aquí ): Tecnología y
sistemas que no están preparados. Acoplamiento que hará daño.

12. 12
Efectos secundarios - Cómo tratar con ellos
 Feature teams por paso del Customer Journey con el fin de
desacoplar internamente y preparar la arquitectura.
• Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo
[pequeño y auto-contenido] para crear alineación en iniciativas transversales.
•  Prioridades compartida por todos sus equipos? .
1
2 cambios ORGANIZATIVOS casi paralelos:

13. 13
Conversión
de cliente
Expansión en el mercado
Efectos secundarios - Cómo tratar con ellos
2 casi paralelo organizativo cambios:
 Feature teams por paso del Customer Journey con el fin de
desacoplar internamente y preparar la arquitectura.
• Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo .
 ASAP: Feature teams por objetivos de negocio / iniciativas reales,
i.e. eliminar iniciativas transversales  equipos dedicados por iniciativa
transversal: Centro de Valor (VC) real 
o Estratégicos  VC estables
1
2
2 cambios ORGANIZATIVOS casi paralelos:

14. 14
2 retos TECNOLÓGICOS casi paralelos:
Efectos secundarios - Cómo tratar con ellos
Varios equipos (incluso de diferentes VC) trabajando en el mismo componente
Decisiones técnicas en silo
... y más celebraciones y actividades sociales 
 Automatización de pruebas, CI, CD, trunk based development para feedback rápido.
 Open Source interno.
 Guardianes de componentes.
 Actividades conjuntas con otros equipos.
 Grupos de estrategia y mejoras (workshops técnicos, PoCs, etc.).
 Comunidades de Practica para compartir conocimiento y aprendizajes.
 Revisiones conjuntas, bazares para compartir propósito común y resultados.
1
2

15. 15
Visión final
ORGANIZACIÓN EN RED, ABIERTA, EN LUGAR DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA
Actividades
sociales!!
La organización es para
AYUDAR a la gente y los
equipos a:
 Conectar (en lugar de
“coordinar”):
• Ayudarse unos a otros.
• Aprender y compartir
juntos.
 Estar guiados por
propósito.
 Sentirse propietarios
del “sistema”.
Encuentra a los
líderes naturales
que atraerán al resto.

16. 16
Agilidad de negocio corporativa
LA
GRAN
MENTIRA
LA HISTORIA REAL

17. 17
La corporación
 30 a 150 años para ser creada. Miles de personas.
 ¿Cuántos años necesitas para cambiar esto?
 El contexto va a cambiar más rápido que la velocidad de cambio


18. 18
La corporación
 30 a 150 años para ser creada. Miles de personas.
 ¿Cuántos años necesitas para cambiar esto?
 El contexto va a cambiar más rápido que la velocidad de cambio 
 Y también hay ...
"Esto no se
puede hacer
aquí"

19. 19
La corporación
 30 a 150 años para ser creada. Miles de personas.
 ¿Cuántos años necesitas para cambiar esto?
 El contexto va a cambiar más rápido que la velocidad de cambio 
 Y también hay ...
 Tienes una cantidad limitada de energía.
 Si intentas hacer un cambio Corporativo en 2-3 años:
1. Probablemente te volverás loco
2. Obtendrás un impacto muy bajo en pocas personas
3. Los Millennials se marcharán
4. ...

20. 20
 Ser más ágiles no es necesario en todas
partes de la empresa con la misma prioridad.
 [A veces] Puedes ser Ágil en pequeñas
empresas (150 personas como mucho?).
 En el mundo también hay gente como esta:

21. 21
ENFOQUE de la refactorización organizativa
 Desincrustación: interno escisiones.
 Grupos pequeños por líneas de negocio estratégicas.
o  Organización guiada por propósito.
o  Empoderamiento y responsabilidad.
 Se puede ver a qué se dedica la “nueva” empresa 
Desescalado: spin-offs internos.

22. 22
ENFOQUE de la refactorización organizativa
 Pequeñas (e.g. 150 p)  transformación más rápida & mayor productividad.
 Más fácil introducir gestión Ágil de producto, basada en resultados.
 Crean su propia cultura!
o La nueva estructura y roles tienen una gran influencia en la cultura.
o Gran cambio en los mandos medios!!!
 Todo es mucho más claro:
o Responsabilidades.
o Lo que no funciona.
o La falta de cosas / exceso de recursos.
 Escalabilidad en términos de Negocio.
 Ups!
Desescalado: spin-offs internos.

23. 23
Feedback rápido del mercado, importante para la empresa
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

24. 24
Feedback rápido del mercado, importante para la empresa
Todo el mundo sabe dónde están los orcos
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

25. 25
Feedback rápido del mercado, importante para la empresa
Todo el mundo sabe dónde están los orcos
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

26. 26
Feedback rápido del mercado, importante para la empresa
Todo el mundo sabe dónde están los orcos
En tus primeras transformaciones
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

27. 27
Feedback rápido del mercado, importante para la empresa
Todo el mundo sabe dónde están los orcos
En tus primeras transformaciones
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

28. 28
Caballos ganadores,
no kamikazes
Feedback rápido del mercado, importante para la empresa
Todo el mundo sabe dónde están los orcos
En tus primeras transformaciones
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

29. 29
Caballos
ganadores
Las personas allí harán
que las cosas sucedan
por sí mismas!!
 Encuentra quién tiene esta información (Alta Dirección, Recursos
Humanos, ...) y trabaja con ellos en la selección:
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
Cómo no comer un elefante

30. 30
La sombra de la cultura
... algunos managers
pueden parar la
transformación
debajo de ellos
La Alta Dirección puede
alinearse con los objetivos de
la transformación, pero ...
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa

31. 31
La sombra de la cultura
Tus caballos ganadores
para dar ejemplo
ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa

32. 32
Factores clave en la refactorización organizativa
 Estar siempre resolviendo problemas para ser más agiles y mostrando resultados.
 Estar SIEMPRE resolviendo problemas para la ALTA DIRECCIÓN ...
... y AYUDAR A LAS PERSONAS involucradas en el cambio.
 Hacer que las personas expliquen su historia a los demás (managers,
compañeros - socialmente)  la organización pedirá el cambio !
Cambiar la mentalidad
Solucionar problemas
para lograr la Visión
Lean Startup
Scrum
XP & SW Craftsmanship
DevOps
por
encima
de
De esta manera se crean cambios sólidos. La gente lo va a hacer sostenible.

33. 33
Middle Management. Responsabilidades
DEDICACIÓN DEL TIEMPO
“Crear el
entorno
adecuado”
necesita
dedicación
Tradicional
Estrategia
Organización
Operativa
Microgestión y coordinación inter-equipos, entre
departamentos, gestión capacidad, asignaciones.
Management colapsado que obtura los proyectos.
Personas
Cultura
Estrategia y difusión
transversal de
conocimiento
Organización,
estructura y políticas
Operativa
Personas
Desarrollo y motivación
Cultura
Promover y dar ejemplo
Agile
Quitar impedimentos
organizativos en el flujo
de valor (i.e. impactan en
varios equipos)
Todos los
aspectos
necesitan
mucho ir a
ver y
escuchar
a las
“trincheras”
Hacer que las cosas SUCEDAN - de manera inclusiva
Liderazgo / facilitación para

34. 34
Management. Cambio
 Feedback 360 al management (nuevas
responsabilidades y comportamiento)
 Valores y contribución.
A
D
R
K
A
 Nuevos modelos mentales
 Micro-trainings basados en las cosas a mejorar
en cada momento, en workshops grupales.
 TED Talks, simulaciones, visitas, ...
 Coaching de comportamiento (mundo real).
 EDP, O2O, prioridades, ...
DESARROLLO

35. 35
Management. Cambio
ENTRADA Gracias pero FUERA
 Encaje en la cultura
 Ser claro sobre los
valores y los
comportamientos que
NO van a funcionar aquí
b) Ágil no es
para todo
el mundo.
c) El deseo no es suficiente.
El liderazgo lo es TODO.
• Visión compartida inspiradora.
• Hacer que las cosas pasen.
• Cuidar a las personas.
Algunos mandos medios
pueden ser el principal tapón
a) Recolocar y
desarrollar
(nuevos roles)
¿Gestión de Producto?
¿PO?... ¿Estás seguro?
DESARROLLO

36. 36
Resumen
Estrategia y difusión
de conocimiento
Organización
estructura y políticas
Operativa
Personas
desarrollo y motivación
Cultura
Promover y dar ejemplo
... con un nuevo
tipo de
LIDERAZGO
... con las personas adecuadas ...
Crear Centros de Valor
donde sea necesario ...
PERSONAS
Hacer que las cosas
SUCEDAN
colaborativamente

37. 39
Xavier Albaladejo
 Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en
principios Agile-Lean.
 Su trabajo como Executive Coach se centra en procesos de estrategia,
estructura organizativa y cambio cultural como parte de la transformación
Digital de las empresas, con el objetivo de incrementar su rapidez y
flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes y crear
espacios de trabajo más motivantes.
 Actualmente trabaja en MANGO online. Previamente estuvo involucrado en
diversos proyectos en AXA EMEA-LATAM, Vodafone I+D, Zurich y e-dreams.
 Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos Ágiles de La Salle,
Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied LeSS Practitioner,
fundador de transformacionagil.org, proyectosagiles.org y de Agile
Barcelona. Ha sido presidente de Agile Spain y speaker en diversas
conferencias.
 Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo
eléctrico.