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1/2 - Refactorización organizativa Agile - Parte 1

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La refactorización "obligatoria" de la organización, necesaria para ser más ágil, tiene muchos beneficios pero, como cualquier diseño organizativo, también tiene problemas típicos que se deben esperar (por ejemplo, efecto silo en equipos, no tener una base tecnológica lista, cómo tratar con los mandos intermedios). A continuación se muestran algunas opciones para lidiar con estas situaciones antes de que se vuelvan difíciles. Otro tema que también hay que considerar es que no tiene sentido el concepto de "transformación corporativa" y qué hacer si te encuentras en esta situación.


Parte 2: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-parte-2

English version: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/agile-organizational-refactoring-a-key-moment-in-your-transformation-v01

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1/2 - Refactorización organizativa Agile - Parte 1

  1. 1. 1 Refactorización organizativa Un momento clave en la transformación Ágil Ponente: @xavi_albaladejo Empresa: @Mango Etiqueta: #agrs2018 Xavier Albaladejo Agile-Lean Coach (Ejecutivo) & transformación organizacional
  2. 2. 2  Modelos organizativos y defectos  ¿Por qué necesitamos refactorizar la organización?  Efectos secundarios de la reorganización ágil y cómo tratar con ellos  Agilidad de negocio corporativa  Refactorización organizativa  Enfoque  Estrategia de cambio  Factores clave  Management. Responsabilidades y cambio AGENDA
  3. 3. 3 Cuidado: cualquier diseño organizacional tendrá defectos p.e: silos Flujo de valor Conocimiento, enriquecimiento, ayuda cruzada Tendríamos que saber que esto iba a pasar 
  4. 4. 4 Modelos organizativos Estructura tradicional Prioridades del área  Silos  No hay colaboración natural WTF ??
  5. 5. 5 Modelos organizativos Estructura tradicional Gestión y más gestión : PMO PM Prioridades del área
  6. 6. 6 Modelos organizativos Estructura tradicional € € € El efecto "silo" aumenta si cada área tiene su propio presupuesto ya que esto desincentiva la ayuda cruzada 
  7. 7. 7 Modelos organizativos Estructura tradicional MKT Atención al clienteVentas ¿A qué se dedica esta empresa?  No se puede deducir de su organigrama!! Por cierto, ¿cuál es el PROPÓSITO de esta empresa?
  8. 8. 8 Cuidado: cualquier diseño organizacional tendrá defectos p.e: silos Tendríamos que saber que esto iba a pasar  ¿Estamos a punto de cometer los mismos errores aquí? € € €
  9. 9. 9 ¿Por qué necesitamos refactorizar la organización?  Organización guiada por propósito Estrategia de la empresa = Estructura de la empresa  Líneas estratégicas de negocio  “Centros de valor” o Autónomos, empoderados: • Definición del problema de negocio, tecnología, entrega, ... • Tomar decisiones, probar y aprender.   Un lugar con sentido en el que trabajar y crecer 
  10. 10. 10 Efectos secundarios de la reorganización ágil ... y cómo tratar con ellos 
  11. 11. 11 Efectos secundarios de la reorganización ágil Búsqueda de alta autonomía  Grupos y equipos silo!! (comportamiento esperado ya que tienen objetivos de negocio más claros ... Y hará daño):  Falta de ayuda cruzada.  Falta de difusion transversal de conocimiento y enriquecimiento.  Falta de ownership de iniciativas transversales!! A B Situación común (eres afortunado si no estás aquí ): Tecnología y sistemas que no están preparados. Acoplamiento que hará daño.
  12. 12. 12 Efectos secundarios - Cómo tratar con ellos  Feature teams por paso del Customer Journey con el fin de desacoplar internamente y preparar la arquitectura. • Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo [pequeño y auto-contenido] para crear alineación en iniciativas transversales. •  Prioridades compartida por todos sus equipos? . 1 2 cambios ORGANIZATIVOS casi paralelos:
  13. 13. 13 Conversión de cliente Expansión en el mercado Efectos secundarios - Cómo tratar con ellos 2 casi paralelo organizativo cambios:  Feature teams por paso del Customer Journey con el fin de desacoplar internamente y preparar la arquitectura. • Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo .  ASAP: Feature teams por objetivos de negocio / iniciativas reales, i.e. eliminar iniciativas transversales  equipos dedicados por iniciativa transversal: Centro de Valor (VC) real  o Estratégicos  VC estables 1 2 2 cambios ORGANIZATIVOS casi paralelos:
  14. 14. 14 2 retos TECNOLÓGICOS casi paralelos: Efectos secundarios - Cómo tratar con ellos Varios equipos (incluso de diferentes VC) trabajando en el mismo componente Decisiones técnicas en silo ... y más celebraciones y actividades sociales   Automatización de pruebas, CI, CD, trunk based development para feedback rápido.  Open Source interno.  Guardianes de componentes.  Actividades conjuntas con otros equipos.  Grupos de estrategia y mejoras (workshops técnicos, PoCs, etc.).  Comunidades de Practica para compartir conocimiento y aprendizajes.  Revisiones conjuntas, bazares para compartir propósito común y resultados. 1 2
  15. 15. 15 Visión final ORGANIZACIÓN EN RED, ABIERTA, EN LUGAR DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA Actividades sociales!! La organización es para AYUDAR a la gente y los equipos a:  Conectar (en lugar de “coordinar”): • Ayudarse unos a otros. • Aprender y compartir juntos.  Estar guiados por propósito.  Sentirse propietarios del “sistema”. Encuentra a los líderes naturales que atraerán al resto.
  16. 16. 16 Agilidad de negocio corporativa LA GRAN MENTIRA LA HISTORIA REAL
  17. 17. 17 La corporación  30 a 150 años para ser creada. Miles de personas.  ¿Cuántos años necesitas para cambiar esto?  El contexto va a cambiar más rápido que la velocidad de cambio 
  18. 18. 18 La corporación  30 a 150 años para ser creada. Miles de personas.  ¿Cuántos años necesitas para cambiar esto?  El contexto va a cambiar más rápido que la velocidad de cambio   Y también hay ... "Esto no se puede hacer aquí"
  19. 19. 19 La corporación  30 a 150 años para ser creada. Miles de personas.  ¿Cuántos años necesitas para cambiar esto?  El contexto va a cambiar más rápido que la velocidad de cambio   Y también hay ...  Tienes una cantidad limitada de energía.  Si intentas hacer un cambio Corporativo en 2-3 años: 1. Probablemente te volverás loco 2. Obtendrás un impacto muy bajo en pocas personas 3. Los Millennials se marcharán 4. ...
  20. 20. 20  Ser más ágiles no es necesario en todas partes de la empresa con la misma prioridad.  [A veces] Puedes ser Ágil en pequeñas empresas (150 personas como mucho?).  En el mundo también hay gente como esta:
  21. 21. 21 ENFOQUE de la refactorización organizativa  Desincrustación: interno escisiones.  Grupos pequeños por líneas de negocio estratégicas. o  Organización guiada por propósito. o  Empoderamiento y responsabilidad.  Se puede ver a qué se dedica la “nueva” empresa  Desescalado: spin-offs internos.
  22. 22. 22 ENFOQUE de la refactorización organizativa  Pequeñas (e.g. 150 p)  transformación más rápida & mayor productividad.  Más fácil introducir gestión Ágil de producto, basada en resultados.  Crean su propia cultura! o La nueva estructura y roles tienen una gran influencia en la cultura. o Gran cambio en los mandos medios!!!  Todo es mucho más claro: o Responsabilidades. o Lo que no funciona. o La falta de cosas / exceso de recursos.  Escalabilidad en términos de Negocio.  Ups! Desescalado: spin-offs internos.
  23. 23. 23 Feedback rápido del mercado, importante para la empresa ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  24. 24. 24 Feedback rápido del mercado, importante para la empresa Todo el mundo sabe dónde están los orcos ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  25. 25. 25 Feedback rápido del mercado, importante para la empresa Todo el mundo sabe dónde están los orcos ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  26. 26. 26 Feedback rápido del mercado, importante para la empresa Todo el mundo sabe dónde están los orcos En tus primeras transformaciones ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  27. 27. 27 Feedback rápido del mercado, importante para la empresa Todo el mundo sabe dónde están los orcos En tus primeras transformaciones ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  28. 28. 28 Caballos ganadores, no kamikazes Feedback rápido del mercado, importante para la empresa Todo el mundo sabe dónde están los orcos En tus primeras transformaciones ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  29. 29. 29 Caballos ganadores Las personas allí harán que las cosas sucedan por sí mismas!!  Encuentra quién tiene esta información (Alta Dirección, Recursos Humanos, ...) y trabaja con ellos en la selección: ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa Cómo no comer un elefante
  30. 30. 30 La sombra de la cultura ... algunos managers pueden parar la transformación debajo de ellos La Alta Dirección puede alinearse con los objetivos de la transformación, pero ... ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
  31. 31. 31 La sombra de la cultura Tus caballos ganadores para dar ejemplo ESTRATEGIA de cambio para la refactorización organizativa
  32. 32. 32 Factores clave en la refactorización organizativa  Estar siempre resolviendo problemas para ser más agiles y mostrando resultados.  Estar SIEMPRE resolviendo problemas para la ALTA DIRECCIÓN ... ... y AYUDAR A LAS PERSONAS involucradas en el cambio.  Hacer que las personas expliquen su historia a los demás (managers, compañeros - socialmente)  la organización pedirá el cambio ! Cambiar la mentalidad Solucionar problemas para lograr la Visión Lean Startup Scrum XP & SW Craftsmanship DevOps por encima de De esta manera se crean cambios sólidos. La gente lo va a hacer sostenible.
  33. 33. 33 Middle Management. Responsabilidades DEDICACIÓN DEL TIEMPO “Crear el entorno adecuado” necesita dedicación Tradicional Estrategia Organización Operativa Microgestión y coordinación inter-equipos, entre departamentos, gestión capacidad, asignaciones. Management colapsado que obtura los proyectos. Personas Cultura Estrategia y difusión transversal de conocimiento Organización, estructura y políticas Operativa Personas Desarrollo y motivación Cultura Promover y dar ejemplo Agile Quitar impedimentos organizativos en el flujo de valor (i.e. impactan en varios equipos) Todos los aspectos necesitan mucho ir a ver y escuchar a las “trincheras” Hacer que las cosas SUCEDAN - de manera inclusiva Liderazgo / facilitación para
  34. 34. 34 Management. Cambio  Feedback 360 al management (nuevas responsabilidades y comportamiento)  Valores y contribución. A D R K A  Nuevos modelos mentales  Micro-trainings basados en las cosas a mejorar en cada momento, en workshops grupales.  TED Talks, simulaciones, visitas, ...  Coaching de comportamiento (mundo real).  EDP, O2O, prioridades, ... DESARROLLO
  35. 35. 35 Management. Cambio ENTRADA Gracias pero FUERA  Encaje en la cultura  Ser claro sobre los valores y los comportamientos que NO van a funcionar aquí b) Ágil no es para todo el mundo. c) El deseo no es suficiente. El liderazgo lo es TODO. • Visión compartida inspiradora. • Hacer que las cosas pasen. • Cuidar a las personas. Algunos mandos medios pueden ser el principal tapón a) Recolocar y desarrollar (nuevos roles) ¿Gestión de Producto? ¿PO?... ¿Estás seguro? DESARROLLO
  36. 36. 36 Resumen Estrategia y difusión de conocimiento Organización estructura y políticas Operativa Personas desarrollo y motivación Cultura Promover y dar ejemplo ... con un nuevo tipo de LIDERAZGO ... con las personas adecuadas ... Crear Centros de Valor donde sea necesario ... PERSONAS Hacer que las cosas SUCEDAN colaborativamente
  37. 37. 39 Xavier Albaladejo  Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean.  Su trabajo como Executive Coach se centra en procesos de estrategia, estructura organizativa y cambio cultural como parte de la transformación Digital de las empresas, con el objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes y crear espacios de trabajo más motivantes.  Actualmente trabaja en MANGO online. Previamente estuvo involucrado en diversos proyectos en AXA EMEA-LATAM, Vodafone I+D, Zurich y e-dreams.  Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos Ágiles de La Salle, Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied LeSS Practitioner, fundador de transformacionagil.org, proyectosagiles.org y de Agile Barcelona. Ha sido presidente de Agile Spain y speaker en diversas conferencias.  Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo eléctrico.

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