Administración estratégica para ingeniería empresarial

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA (B1)
Ingeniería Empresarial
Periodo 2013-B
Profesor: Javier Cuestas
1

Primera Sesión
1. Presentación
2. Reglas del Juego
3. Metodología de clase
4. Sistema de Evaluación
5. Contenido de la materia y trabajos finales
6. Conformación de Equipos de trabajo
7. Prueba Diagnóstica
8. Entrega texto: Análisis de Caso de
Administración Estratégica
2

Reglas del Juego
 10 min de gracia
 No celulares
 Laptop o tablet para talleres (no obligatorio)
 Participación y preguntas en clase
 Participación extracurricular
 Pueden olvidarse de todo menos de 3 cosas…!!
3

Metodología
 Constructivista
 Interactivo clase y aula virtual (Prof-Est-Prof-Est-Est)
 Talleres
 Teoría vs Realidad
 Trabajos finales de vinculación con la colectividad
 Pruebas de cada capítulo (Banco de preguntas)
 Exámenes: Estudios de Caso
4

Sistema de Evaluación
 15% Participación
 20% Talleres
 20% Pruebas
 20% Examen
 25% Trabajo y exposición Medio Semestre
5

1. Introducción
2. Fases de la administraciónestratégica
2.1 Formulaciónde estrategias
2.1.1 Etapade Aporte de Información
2.1.1.1 Direccionamiento estratégico
2.1.1.2 Análisis Ambiental
2.1.2 Etapade Ajuste
2.1.2 Etapade Decisión
2.2 Implantación de estrategias
2.2.2 Planes operativos
2.3 Evaluación de estrategias
2.3.1 Modelode evaluación deestrategias
3. Temas clave de la administraciónestratégica
3.1 Ética, responsabilidadsocial, sostenibilidadambiental
CONTENIDO
6
Primer
Bimestre
Segundo
Bimestre

TRABAJO MEDIO SEMESTRE
Informe escrito y presentación con los siguientes aspectos:
Parte 6: Cómo preparar y presentar un análisis de caso
(David, 2013, pág. 359)
◄ResumenEjecutivo
◄Perfil organizacional dela empresa
◄Historia, tipo de empresa, accionistas,ubicación…
◄Pasos 1-8
7

TRABAJO MEDIO SEMESTRE
Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:
◄Elaboración de Matrices de Análisis
◄Matriz EFE
◄Matriz MPC
◄Matriz EFI
◄Matriz FODA
◄Matriz PEYEA
◄Matriz ANSOFF
◄Matriz BCG
◄Matriz IE
◄Matriz de la Estrategia Principal
◄Matriz MPEC
8

TRABAJO FIN SEMESTRE
Informe escrito y presentación electrónica con los siguientes aspectos:
◄Entrevista:
◄Representante de la empresa
◄Pasos 9-12
◄Propuestade Plan Operativo y Cronograma
◄Conclusiones y Recomendaciones
◄Bibliografía
9

1. Conformación Equipos de trabajo
2. Prueba Diagnóstica
3. Entrega texto: Análisis de Caso de Administración
Estratégica
Pa’ la clase10

1. Lectura: La Estrategia del Dragón
2. Conseguir Empresa: 2 semanas
Pa’ llevar11

Contacto
◄javier.cuestas@epn.edu.ec
◄javier.cuestas@hotmail.com
◄Cel: 0983181398
◄Skype: xavier.cuestas
◄Twitter: @profexavier
◄Facebook: Javier Alejandro Cuestas
12

Sesión 2: Estrategia y Teoría General de Sistemas13
“El trabajo del estratega consiste en ver
la compañía no como es, sino como
aquello en lo que puede convertirse”
(John Teets)

Discusión: La Estrategia del Dragón
Pa’ empezar14

Qué es Estrategia?
15
 Del griego Strategos = Un General
 De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en
razón del uso eficaz de los recursos”
 En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista
Nicomáquides.
 Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de
un General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover RR para
alcanzar los objetivos.

Qué es Estrategia?
16
 Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie de
actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una
situación concreta”
 Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las metas
básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la adopción de
cursos de acción y asignación de RR.
 Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las
políticas y los planes principales (…) de tal manera que
permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa
(…) así como, el tipo de empresa que es o será

Las 5 P’s de la Estrategia
17
Plan
Pauta de
Acción
PatrónPosición
Perspectiva
(Mintzberg, 1997)

Estrategia como PLAN
18
Curso de acción conscientemente determinado, una guía
para abordar una situación específica.
Dos características:
 Se elaboran antes de las acciones
 Se desarrollan de manera consciente y con un propósito
Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la
administración

Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN
19
Maniobra para vencer a los rivales en situaciones
competitivas o negociaciones
Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un
rufián al interior de su jardín, donde su Doberman
espera a los intrusos
Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la
capacidad de su planta, para desanimar al
competidor a construir una nueva planta.

Estrategia como PATRÓN
20
 Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
 Tipos:
 Deliberadas
 Emergentes
 Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en relación
a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes,
responsabilidades sociales, intereses personales,
control.

Estrategia como POSICIÓN
21
 La fuerza mediadora o acoplamiento entre la
organización y medio ambiente, osea entre el contexto
interno y externo.
 En términos ecológicos: nicho
 En términos económicos: lugar que genera rentas
 En términos de administración formal: un dominio

Estrategia como PERSPECTIVA
22
 La estrategia es para la organización lo que la
personalidad es para el individuo.
 Carácter
 Cultura
 Ideología
 Fuerza Impulsadora
 La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son
abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes
interesadas. Es una invención, una conceptualización.

Los 5 Modelos del Estratega
23
 Como actor racional = Modelo del Comandante
 Considerable poder y acceso a la información, más
importancia a la formulación que a la implantación.
 Como arquitecto = Modelo del Cambio
 Empieza en la implantación. Diseña estructuras y
sistemas para garantizar la ejecución.

24
 Como Coordinador = Modelo Colaborador
 Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude
a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se
limita a una sola persona.
 Como Entrenador = Modelo Cultural
 Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de
la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de
valores y creencias.

25
 Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente
 La estrategia crece del interior de la empresa. El
estratega establece límites y supuestos para las
acciones de la organización y de ahí, pondera el valor
de las estrategias sugeridas.
(Mintzberg, 1997)

Taller: Definición propia de Estrategia
Medio tiempo26

Paradigma:
Toda organización se comporta como un sistema abierto
EPOCA: Mediados del siglo XX
AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)
Teoría interdisciplinaria que tiene una visión orientada hacia el todo.
Está más interesada en unir las cosas que en separarlas
Teoría General de Sistemas
27

Los sistemas existen
dentro de sistemas
Cada sistema recibe y descarga
Algo en los otros sistemas,
Generalmente en los
Contiguos
LOS SISTEMAS SON ABIERTOS
28
Fundamentos de la TGS

Conjunto organizado de partes interactuantes e
Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo
La alteración de una de las partes
de un sistema provoca un cambio
en todas las demás, es decir en todo
el sistema
No es la unión de elementos independientes, es un todo
Inseparable y coherente
29
Sistema

• En cuanto a su constitución:
•Sistemas físicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
•Sistemas abstractos: programa de educación
•En cuanto a su naturaleza:
•Sistemas Cerrados: totalmente deterministay programado
•SistemasAbiertos: relaciones de intercambio con el ambiente
Tipos de Sistemas

ProcesamientoAmbiente Ambiente
Entrada Salida
Retroalimentación
31
Parámetros de los Sistemas

Homeostasis Entropía Permeabilidad
Centralización y
Descentralización
Adaptabilidad Mantenibilidad
Estabilidad Armonía Optimización y
Suboptimización
Éxito
Propiedad de los Sistemas

Lectura: Resumen de los 6 Maestros de la
Estrategia
Videos: Videos disponibles de los Maestros de la
Estrategia
Pa’ llevar33

Sesión 3: Los Maestros de la Estrategia34
“El trabajo del estratega consiste en ver
la compañía no como es, sino como
aquello en lo que puede convertirse”
(John Teets)

Discusión: Los 6 Maestros de la Estrategia
Pa’ Empezar35

Los 6 Maestros de la Estrategia
36
 Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra”
 Musashi: “El Libro de los 5 anillos”
 Tsunetomo: “Hagakure, La vida del Samurai”
 Séneca: “Sobre la vida feliz”
 Maquiavelo: “El Príncipe”
 Clausewitz: “De la Guerra”

Video: El arte de la guerra de Sun-Tzu
Medio tiempo37

Lectura y copia: Cap 1 Naturaleza de la
Administración Estratégica.
Próxima Semana: presentación de la empresa
Pa’ llevar38

Sesión 4: Naturaleza de la Administración Estratégica39
“Sin una estrategia, una empresa es
como un barco sin timón dando vueltas
en círculos. Es como una trampa; no tiene
salida”
(Joel Ross y Michael Kami)

40
Ciencia y arte que permite:
 Formular
 Implantar
 Evaluar
las decisiones multidisciplinarias que permiten a una
empresa lograr sus objetivos.
Integra: gerencia, marketing, finanzas, producción,
operaciones, I & D, sistemas de información para obtener
éxito en la organización
PLAN
DOCHECK
ACT
Administración Estratégica

Análisis ambiental,
direccionamiento estratégico
y selección de estrategias
Generar planes operativos,
asignar recursos, ajustar
estructura
Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
medir el desempeño y
aplicar acciones necesarias
Fases de la Administración Estratégica
41

42
 Aporte de Información:
 Análisis Interno: fortalezas, debilidades
 Matriz EFI
 Análisis Externo: oportunidades,
amenazas
 Entorno global
 Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
 Matriz EFE
 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Formulación
 Ajuste de Estrategias:
 Matriz FODA
 Matriz BCG
 Matriz PEYEA
 Matriz de la gran estrategia
 Matriz IE
 Selección de Estrategias:
 Matriz MPEC
 Direccionamiento estratégico:
 Misión
 Visión
 Valores

•Se deben establecer planes operativos (anuales), idear
políticas, motivar al personal y asignar recursos.
•Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia,
crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.
•Los proyectos estratégicos deben administrarse. Utilización
del MS-Project.
•Es la etapa más crítica.
43
Implantación

Se debe diseñar un sistema de control que permita:
• Revisar periódicamente los factores internos y externos
• Aplicar acciones preventivas/correctivas
• Medir el desempeño
• Herramienta de apoyo:
– Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).
44
Evaluación y Control

Términos útiles
45
•Oportunidad
•Amenaza
•Fortaleza
•Debilidad
•Objetivos a Largo Plazo
•Misión
•Visión
•Políticas
•Programas

Elaborar
Declaración
De la Visión y
Misión
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Implementar
Estrategias:
Temas
Administrativos
Implementar
Estrategias:
MKT, Finanzas,
IyD, Sistemas
de Inf. Gerencial
Medir y
Evaluar el
desempeño
Realizar
Auditoría
externa
Realizar
Auditoría
interna
Ética de Negocios,responsabilidadsocial,sostenibilidadambiental
46
Modelo AE de Fred David David, 2013, pág. 14)
Temas globales/internacionales

Retroalimentación
Misión y metas
Ambiente interno Ambiente externoSelección estratégica
E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas
Diseño de estructura
Implementación del
cambio estratégico
Sistema de control
Adecuación de
estructura y control
47
Modelo AE de Hill-Jones

¿Por qué algunas empresas no llevan a
cabo una planeación estratégica?48
Falta de
conocimiento o
experiencia
Deficiencia en
las estructuras
de recompensas
Soluciones de
emergencia
Pérdida de
tiempo
Muy costosa
Holgazanería
Miedo al
fracaso
Exceso de
confianza
Intereses
personales
Diferencia de
opiniones
Malas
experiencias
anteriores
Desconfianza

Taller en equipos: EJ 1D (David, 2013, pág. 40)
Pa’ la clase49

Pa’ llevar50
Copia: Cap 2 La visión y la misión de la
empresa.
Audiolibro: Utopía de Tomas Moro
Lección preguntas Cap 1: 2, 7, 10, 11, 12, 18,
24, 35, 38, 39

Sesión 5: La visión y la misión de la empresa51
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
“El hecho de que rara vez se dé la
atención adecuada a la misión
empresarial, quizá sea la causa más
importante del fracaso de una
empresa”
(Peter Drucker)

Presentación de la empresa
Pa’ empezar52

Lección: 2 preguntas Cap 1.
Discusión: Utopía
Pa’ Empezar

ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
ETAPA DE AJUSTE
ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Esquema Analítico para la Formulación de la
Estrategia
Matriz EFE Matriz MPCMatriz EFI
Direccionamiento
Estratégico
Matriz FODA Matriz PEYEA Matriz BCG Matriz IE Matriz de la
Estrategia
Principal
54
Modelo de
Porter

a) Visión
55
Qué queremos llegar a ser?
•Visión Compartida
•Compromiso
•Debe ser corta
•Desarrollada por tantos gerentes como sea posible
Un visión compartida modifica la relación de la
gente con la compañía. Ya no es la compañía
“de ellos” sino “nuestra”

La visión permite establecer un rumbo que le permita mejorar la
posición actual de la organización en un determinado horizonte de
tiempo. Es una declaración formal de lo que la empresa trata de
lograr a futuro.
Generalmente tiene los siguientes elementos:
•Posicionamiento en el mercado
•Ámbito de acción
•Valores
•Negocio
56
Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará ahí..
Elementos de la Visión

57
En las utopías hay un importante componente ideal,
surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformación que ésta tiene
en cada momento.
Las utopías hunden las raíces en la realidad más
auténtica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
•Propósito
•Utopía
•Esperanza
•Horizonte de tiempo
Otros elementos de la Visión

CerveceríaAndina S.A.
En el año 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros
grupos cerveceros del mundo, con estándares de categoría mundial y
productos líderes.
Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros
productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera
que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de
la comunidad y la generación de valor para nuestros accionistas.
Ejemplos de Visión
58

59
Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es líder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el
nivel más alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de interés de la
empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la
continuidad.Para apoyarese compromiso, Deere aspira a:
•Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestrasempresas
•Expandir nuestras preeminente posición de liderazgo en el mercado de equipo
agrícola a nivel mundial
•Crear nuevasoportunidadespara impulsar la marca John Deere en todo el mundo.
Ejemplos de Visión

La declaración de la misión permite tomar conciencia del sistema abierto
que es la organización, es decir reconocer para qué existe la empresa.
¿A quién se satisface?
¿Qué se satisface?
¿Cómo se satisface?
Clientes
Segmento del mercado
Necesidades de los clientes
Producto o servicio
Características o habilidades
distintivas de la organización
b) Misión
60
Cuál es nuestro negocio?

Elementos de la Misión
61
•Clientes: Quiénes son los clientes de la empresa?
•Productos o servicios: Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
•Mercados: Geográficamente, Dónde compite la empresa?
•Tecnología: Está la empresa actualizada en el aspecto
tecnológico?
•Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?

Elementos de la Misión
62
•Filosofía: Cuáles son las creencias, los valores, las
aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
•Concepto Propio: Cuál es la capacidad distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la empresa?
•Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible
a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
•Interés en los empleados: Son los empleados un activo
valioso de la empresa?

El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería, que
apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos
de construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas
Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en
situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer
las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como también del
sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la
producción económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la
consecución de los objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de
alojamiento, restauración y recreación en la Amazonía Ecuatoriana, dirigido
especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado
y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.
Ejemplos de Misión
63

ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemáticos que brindan seguridad y valores
agregados a los vehículos de los clientes de GM con tecnología de punta y
mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo
profesionala sus empleados.
Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricación de elementos
constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su
prioridad la producción de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestión
fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios públicos que
se dedican a la dotación de alcantarillado, teléfonos y agua potable; con personal
especializado y los mejores hornos para la fundición de hierro en especial
utilizamos el hierro gris para la fabricación de las piezas.
64
Ejemplos de Misión

Formar, perfeccionar y especializar al
personal militar en cada uno de los
componentes de los subsistemas del Arma de
Artillería, para que estén en condiciones de
asumir las responsabilidades inherentes a su
jerarquía y función de conformidad a la
organización y misiones de la Fuerza
Terrestre.
Construir nuestra visión produciendo y
comercializando competitivamente
productos de oficina y hogar, con
calidad, desarrollando al personal,
fortaleciendo las alianzas con
proveedores, cumpliendo sus
obligaciones con una clara cultura
exportadora.
65
Ejemplos de Misión

MISIÓN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recolección
de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar
la satisfacción de nuestros usuarios a través del fortalecimiento de la
gestión integral, la articulación del accionar de las instituciones
competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participación
ciudadana.
VISIÓN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recolección de los residuos sólidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estándares y parámetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.
66
Ejemplos de Misión y Visión

Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofías
que describen la forma, en que una organización se conduce para
cumplir con su misión propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Se declaran las virtudes con que cuenta la empresa, por supuesto,
la empresa esta integrada de personas y éstas a su vez deberán
tenerlos para poder transmitirlas hacia las estrategias y a los
resultados finales.
c) Valores
67

Valores
68
De la empresa:
Corresponde a la
voluntad y decisión
de sus dueños.
•Transparencia
•Solidez
•Liquidez
•Liderazgo
•Buen Gobierno
De los empleados:
Corresponde a normas
de conducta o maneras
de actuación sus
empleados
•Confidencialidad
•Lealtad
•Honestidad
•Responsabilidad
Del P/S:
Corresponde a las
relacionadas con el P/S y
su desarrollo.
•Excelente servicio
postventa.
•Cumplimiento
•Procesos Certificados

Sesión 6: Evaluación Externa: Entorno Global y cercano69
“La especie que sobrevive no es la más
fuerte ni la más inteligente, sino la que
mejor se adapta”
(Charles Darwin)

La fase de análisis ambiental trata de realizar una
caracterización y comprensión de la organización
(Ambiente Interno) y su interrelación con el medio y el
entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).
70
Análisis Ambiental

En el ambiente externo se deben reconocer las
posibilidades que se le presentan a la empresa para poder
alcanzar una posición que le permita obtener mejores
resultados que a los competidores (oportunidades).
Así como las posibilidades que pueden perjudicarla
(amenazas).
71
a) Ambiente Externo

INDUSTRIA72
Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor.
SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la
de los equipos de telecomunicacionesy la de servicios de
telecomunicaciones.
a.1) Entorno Cercano: Industria vs. Sector

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la
siguiente secuencia:
La empresa explota una oportunidad de negocio
Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por
conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.
Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de
obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el número de competidores, se incrementa el número de
compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS
PROVEEDORES
73
a.1) Entorno Cercano: Modelo de Porter

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y
el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de
dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de
entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que
provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que
poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las
BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando
alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen
los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
74

Rivalidad entre
empresascompetidoras
Entrada potencial de
nuevos competidores
Poder de negociación de
los consumidores
Poder de negociación de
los proveedores
Desarrollopotencial de
productossustitutos
Barreras de entrada
Barreras de salida
75

Entrada Potencial de Nuevos Competidores
76
Son las empresas que no están compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si así lo escogen.
Barreras de Entrada:
•Economías de Escala
•Falta de Experiencia
•Lealtad de los Clientes
•Gran Capital Inicial
•Falta de Canales de Distribución Adecuados
•Políticas Gubernamentales

Rivalidad entre Empresas Competidoras
77
La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre
empresas de una industria para arrebatarse
participación de mercado unas a otras.
Barreras de Salida:
•Activos especializados
•Costos fijos de salida
•Interrelaciones Estratégicas
•Barreras Emocionales
•Restricciones Gubernamentales y Sociales

Poder de Negociación de los Compradores
78
Son las empresas que no están compitiendo
actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si así lo escogen.
•Grado de concentración
•Importancia del proveedor para el comprador
•Productos estándares
•Costos de cambio
•El grupo tiene bajas utilidades
•Amenazas contra la integración hacia atrás
•Grado de importancia del insumo
•El grupo tiene toda la información

Poder de Negociación de los Proveedores
79
Capacidad de los proveedores para elevar los precios
de los materiales para la producción o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.
•Grado de concentración
•Presión de sustitutos
•Nivel de importancia de la industria
•Nivel de importancia del insumo en proceso
•Costos de cambio
•Amenaza de integración hacia delante
•Información del proveedor sobre el comprador

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
80
Son productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
•Tendencias a mejorar costos
•Tendencias a mejorar precios
•Tendencias a mejorar el diseño
•Tendencias a cambios tecnológicos

SOCIO-CULTURALES
DEMOGRÁFICAS-AMBIENTALES
POLÍTICO-LEGALES
FACTORES DEL
ENTORNO GLOBAL
a.2) Entorno Global: Fuerzas Externas
81

82
Producto Interno Bruto
Impuestos
Empleo
Fluctuaciones de Precios
Valor de la moneda
Inflación
Tasas de Interés
Tendencias
Disponibilidad de Crédito
Nivel de Ingreso
Patrones de Consumo
FACTORES ECONÓMICOS
•Estilos de Vida
•Grado de formación del consumidor
•Fuerza sindical
•Defensa del consumidor
•Seguridad ciudadana
•Conductas de consumo
•Cambios en la familia
•Distribución de la población
•Valores sociales
•Control de la contaminación
FACTORES SOCIO, CULTURALES,
DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES

83
Legislación
Estabilidad política
Política económica
Política fiscal
Política exterior
FACTORES POLÍTICO-
LEGALES
FACTORES TECNOLÓGICOS
•Aplicación Masiva
•Especialización
•Innovación Tecnológica
Acelerada

FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditoría externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
•Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa.
•La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
•Entre las fuentes de información competitiva están las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artículos de
periódico y los archivos gubernamentales, así como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
84

En equipos: Ejercicio 2B pág 57. Subir al grupo
de facebook, hasta el 22 de ago 2013. a las
11:59pm.
Lección Cap 2: preguntas 2, 4, 7,18, 25
Traer copia: Cap 3 Evaluación Externa
Pa’ llevar85

Sesión 7: Evaluación Externa: Matriz EFE y Matriz MPC86
“Si no te mueves tan rápido cómo tu
competidor estás en una situación difícil;
pero si sólo corres a la mitad de su
velocidad, estás acabado”
(George Salk)

Lección: 1 pregunta Cap 2
Pa’ Empezar

Taller: preguntas 2, 6. Cap 3. Primera lista de
Oportunidades y Amenazas de la Empresa.
Pa’ la clase88

Matriz de Priorización
Herramienta que permite priorizar parámetros que tienen
características similares.
Esta matriz permite comparar entre sí los parámetros y
clasificarlos en orden de importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores del análisis
ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilización
de otras matrices.
89

FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 SUM ORD %
F1 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 7.0 1%
F2 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 2.0 6.0 4%
F3 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 1.0 0.0 1.0 1.0 6.5 2.0 13%
F4 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 9.5 1.0 19%
F5 1.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 0.0 0.0 4.0 5.0 8%
F6 1.0 0.5 0.5 0.0 0.5 0.5 0.0 1.0 1.0 1.0 6.0 3.0 12%
F7 1.0 1.0 0.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.5 2.0 13%
F8 1.0 1.0 1.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 5.0 4.0 10%
F9 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.5 1.0 0.5 1.0 6.0 3.0 12%
F10 1.0 1.0 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0 0.5 0.0 0.5 4.0 5.0 8%
50.0 100%
90
Matriz de Priorización

La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite resumir y evaluar las
oportunidades y amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente
externo.
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total 1.00 Sumatoria
91
Matriz EFE

A. Seleccione las 6 principales amenazas y oportunidades obtenidas en
la Matriz de PRIORIZACIÓN.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre
factores.
C. Asigne una calificación, para indicar con cuánta eficiencia responden
las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.
1. RespuestaDeficiente
2. RespuestaPromedio
3. RespuestaArriba del Promedio
4. RespuestaExcelente
D. Multiplique peso por calificación
E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
92
Metodología Matriz EFE

Taller: Matriz de Priorización y Matriz EFE de su
empresa
Medio tiempo93

94
FAC. CRÍT. EXITO PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.
FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total 1.00 Sumat. Sumat.
La Matriz de Perfil Competitivoidentificaa los principalescompetidores de la empresa.
Los factores de análisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las
calificacionesse refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores más cercanos.
Nuestra Empresa Competidor1 Competidorn
Matriz MPC

Los valores de las calificaciones sonlos siguientes:
1. Debilidad Principal
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Principal
Algunos ejemplos:
• Publicidad
• Calidad de los P/S
• Competitividad de Precios
• Posición Financiera
• Lealtad de los Clientes
• Participación en el Mercado
• Amplitudde Línea de Productos
• Eficacia en la distribuciónde ventas
• Patentes Registradas
• Ubicaciónde las Instalaciones
• Capacidady eficienciade producción
• Experiencia
• AdelantosTecnológicos
• Habilidad enel comercio electrónico
95
Matriz MPC: Factores Críticos de Éxito

Lectura y Copia: Cap 4 Evaluación Interna
En Equipos: subir la versión corregida de
oportunidades y amenazas al grupo de
facebook.
Lectura: Capítulo 1,2,3 de la estrategia del
océano azul.
Pa’ llevar96

Sesión 8: Evaluación Interna97
“Los grandes espíritus siempre se han
enfrentado a la oposición violenta de
las mentes mediocres”
(Albert Einstein)

Discusión y Video: Estrategia del Océano Azul
Pa’ empezar98

FACTORES COMPONENTES DEL
AMBIENTE INTERNO
GERENCIA
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
PRODUCCIÒN Y
OPERACIONES
MERCADOTECNIA
SISTEMAS DE
INFORMACIÒN
INVESTIGACIÒN Y
DESARROLLO
99
b) Análisis Interno

Gerencia
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren áreas potenciales de
fortaleza:
1. ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?
2. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han
comunicadode manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos¿realizanuna planeación eficaz?
4. ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
6. ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?
7. ¿La moral de los empleados es alta?
8. ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos?
9. ¿Los mecanismos de recompensa y controlde la empresa son eficaces?
100

1. ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
2. ¿La empresa está bien posicionada entrelos competidores?
3. ¿La participaciónen el mercado de la empresa ha aumentado?
4. ¿Los canales de distribuciónactuales son confiables y eficientesen costos?
5. ¿La empresa posee una organizaciónde ventaseficaz?
6. ¿La empresa realizainvestigación demercados?
7. ¿La calidadde los productosy el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de
manera adecuada?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategiade promocióny publicidadeficaz?
10. ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la
capacitaciónadecuadas?
101
Mercadotencia

1. ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con
los análisisde razones financieras?
2. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto
plazo?
3. ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo
plazo a través del endeudamientoo de valores?
4. ¿La empresa posee suficiente capitalde trabajo?
5. ¿Los procedimientosde elaboraciónde presupuestos de capitalson eficaces?
6. ¿Las políticasde reparto de utilidadesson razonables?
102
Finanzas y Contabilidad

1. ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso
de montaje son confiables y razonables?
2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en
buenas condiciones?
3. ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son
eficaces?
4. ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces?
5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en
forma estratégica?
6. ¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
103
Producción y Operaciones

1. ¿La empresa posee instalaciones de IyD? ¿Son Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas ¿son eficaces en costos?
3. ¿El personal de IyD de la empresa está bien calificado?
4. ¿Los recursos de IyD están distribuidos de manera eficiente?
5. ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son
adecuados?
6. ¿La comunicación entre el departamento de IyD y otros departamentos
de la empresa es eficaz?
7. ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?
104
Investigación y Desarrollo

1. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma
de decisiones?
2. ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en
la empresa?
3. ¿Los datosdel sistema de información se utilizanen forma regular?
4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con
entradaspara el sistema de información?
5. ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la
empresa?
6. ¿El sistema de información es fácil de usar?
7. ¿Los estrategas de la empresa están familiarizado con el sistema de información
de empresas rivales?
105
Sistemas de Información

Taller: preguntas 12, 30, 33, 47
Pa’ la clase106

Sesión 9: Evaluación Interna: Matriz EFI107
“La idea es concentrar nuestra fuerza
contra la debilidad relativa de nuestro
competidor”
(Bruce Henderson)

En Equipos: primera lista de fortalezas y
debilidades de su empresa
Pa empezar108

Matriz EFI
La Matriz de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales
en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificary evaluarlas relaciones entre estas áreas.
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total 1.00 Sumatoria
109

A. Seleccione las 6 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la
Matriz de PRIORIZACIÓN.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre
factores.
C. Asigne una calificación, de uno a cuatro:
1. Debilidad Mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Mayor
D. Multiplique peso por calificación
E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
110
Metodología Matriz EFI

Matriz de priorización de FyD de la empresa
Matriz EFI de la empresa
Pa’ la clase111

Lectura y copia: Cap 5 Estrategias en acción
Grupo de Facebook: versión corregida de
Fortalezas y Debilidades
Pa’ llevar112

Sesión 11: Estrategias en Acción113
“Las estrategias para lograr una
posición ventajosa no garantizan
necesariamente que podrá conservarla”
(Amar Bhide)

Funcionan igual salvo por 2 distinciones:
• Las empresas no lucrativas no pagan impuestos
• Carecen de accionistas que suministren el capital
Fuera de esto cuentan con: competidores, clientes, acreedores, proveedores,
así como, presupuestos, balances generales, estados de resultados, etc.
• Universidades
• Hospitales Públicos
• Iglesias
• Instituciones Gubernamentales
Pueden depender al 100% del financiamiento externo.
La administración estratégica es un excelente medio para desarrollar y justificar
la solicitud de apoyo financiero.
114
Administración Estratégica en organizaciones
gubernamentales y no lucrativas

Desde su creación toda organización debe tener su propia estrategia, incluso si
comprende actividades cotidianas.
Jóvenes emprendedores, los nuevos estrategas?
Falta de conocimiento de AE constituye un serio obstáculo, entonces?
Algunos problemas:
- Falta de capital suficiente
- Informalidad de la AE
Aquellas pequeñas empresas que aplican administración estratégica, tienen
mejor desempeño que las que no lo hacen.
115
Administración Estratégica en las pequeñas
empresas

Elaborar
Declaración
De la
Misión
Establecer
Objetivos a
Largo plazo
Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias
Elaborar
Políticas y
Objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
Evaluar los
resultados
Realizar
Auditoría
externa
Realizar
Auditoría
interna
Retroalimentación
116
Objetivos a Largo Plazo

117
•Financieros
• Aumento de ingresos
• Utilidades
• Rendimientos sobre la inversión
• Flujo de efectivo
•Estratégicos
• Mayor participación en el mercado
• Mayor rapidez para lanzamiento de productos
• Disminución de costos
• Mejora de la calidad
• Aumento de cobertura geográfica

118
•Representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias.
•Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en
algún punto del futuro, generalmente entre 3-5 años.
•Cuantitativos
•Mesurable
•Realista
•Congruente (departamentos)
•Comprensibles
•Desafiantes
•Jerárquicos
•Alcanzable

119
•Otras características importantes para una correcta
redacción:
•Infinitivo – Verbo de Acción o logro
•Especifica un solo resultado mesurable
•Plazo de tiempo
•Qué y Cuándo no Cómo o Porqué

Taller: Ejemplos de Objetivos
Medio tiempo120

121
• Estrategias de Integración
• Estrategias Intensivas
• Estrategias de Diversificación
• Estrategias Defensivas
TIPOS DE ESTRATEGIAS

Integración Vertical
•Integración hacia adelante
Implica incrementar el control sobre los distribuidores
•Integración hacia atrás
Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores
Integración horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de
acciones de los competidores.
122
Estrategias de Integración

CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIAHORIZONTAL HORIZONTAL
VERTICAL
VERTICAL
Estrategias de Integración

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia adelante podría
ser una estrategia eficaz:
1.Cuandolos distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuandola disponibilidadde distribuidores de calidadestá muy limitada
3.Cuandouna empresa compite en una industriaen crecimiento
4.Cuandouna empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios
5.Cuandolas ventajas de la producción estable son en particular altas
6.Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes
de rendimiento.
124
Integración hacia adelante

Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia atrás podría ser una
estrategia eficaz en particular son:
1.Cuandolos proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuandoel número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3.Cuandouna empresa compite en una industriaque crece con rapidez.
4.Cuandouna empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuandoel mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.
6.Cuandolas provisiones actuales obtienen márgenes de rendimientoelevados.
7.Cuandouna empresanecesita adquirirun recursoindispensablecon rapidez.
125
Integración hacia atrás

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una
estrategia muy eficaz:
1.Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o
región específica.
2.Cuando una empresacompite en una industria en crecimiento
3.Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario.
5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia.
126
Integración horizontal

Ejercicio rápido 5 min: 2 Ejemplos por cada
estrategia de integración.
Bono: 2 décimas
Medio tiempo127

128
• Estrategias Genéricas de Porter

1 3
2 4
PRODUCTOS
Existentes Nuevos
Existentes
Nuevos
SEGMENTOS
DEMERCADO
129
MATRIZ ANSOFF
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o
Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organización.
Estrategias Intensivas

1.- Penetración en el mercado
Pretende aumentarla participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes,en los actuales mercados, básicamente
dando énfasis a la publicidad y comercialización.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
•Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuariosactuales.
•Captación de clientes de la competencia .
•Captación de no consumidores actuales .
•perdida de valor comercial
•Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promoción.
130

2. Desarrollo del mercado
Consisteen introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos
de mercado.
•Apertura de mercados geográficos adicionales.
•Atracción de otros sectores del mercado.
•Política de distribución y posicionamiento
131

3.- Desarrollo del producto
Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es
necesario fortalecer I & D.
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,
normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la
compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
•Desarrollo de nuevos valores del producto.
•Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
•Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
132

4.- Diversificación
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes
de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva.
•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación de Conglomerados
133

estrategia.
Bono: 2 décimas
Medio tiempo134

Sesión 12: Estrategias en Acción135
“Aunque estés en el camino correcto, te
atropellarán si te quedas ahí sentado”
(Will Rogers)

136

•Diversificación concéntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales.
•Diversificación horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, pero
que están enfocados al mismo grupo de clientes.
•Diversificación en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no están relacionados, que
además no están enfocados necesariamente al mismo grupo de
clientes.
137
Estrategias de Diversificación

SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO
ACTUAL
SEG. DE MERCADO A SEG. DE MERCADO B
CONGLOMERADOS
HORIZONTALCONCÉNTRICA
138
Estrategias de Diversificación

estrategia.
Bono: 3 décimas
Medio tiempo139

140

•Recorte de Gastos/ Reinversión/ Reorganización
Ocurre cuando la organización se reagrupa mediante la reducción de
costos y activos para revertir la caída de ventas y utilidades.
•Desinversión/ Enajenación
Venta de una división o de parte de una organización. Con frecuencia
para obtener capital con el propósito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratégicas.
•La liquidación
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible. Estrategia difícil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es
mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes
cantidades de dinero.
141
Estrategias de Defensivas

142
•Estrategias Genéricas de Porter

143
Liderazgo en Costos Diferenciación
Enfoque en Costo
Enfoque de
Diferenciación
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo
amplio
Objetivo
limitado
Estrategias Genéricas de Porter

•Liderazgo General en Costos (LGC)
Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios
más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.
Requiere:
•Construcción Agresiva de Instalaciones
•Vigoroso empeño en la reducción de costos
•Rígidos controles de costos y gastos indirectos
•Minimización de costos de áreas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)
144

Estrategias de diferenciación (DIF)
Busca la producción de productos y servicios que se consideran
únicos en la industria y están dirigidos a consumidores para los
cuales el precio no es el factor principal de decisión.
Algunas formas:
•Diseño o imagen de marca
•Tecnología
•Servicio al cliente
•Cadena de Distribución
145

Estrategias de enfoque
Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las
necesidades de grupos específicos de consumidores.
Puede utilizarse para:
•Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.
•Objetivos donde los competidores son más débiles.
•Recompensa:
•Rápido Crecimiento
•Rendimiento superior al promedio
146

•Impone cargos severos en:
•Reinversión en equipos modernos
•Desechar activos obsoletos
•Evita la diversificación
•Alerta constante a mejoras tecnológicas
•Aprendizaje relativamente fácil y rápido
•Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener
fijación en el costo
•Inflación de costos
147
Riesgos de Liderazgo General en Costos

•Diferencial de costo demasiado grande
•Decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante (sofisticación)
•Imitación, limita la diferencia percibida
148
Riesgos de Diferenciación

•Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al
mercado total.
•Diferencias en P/S deseados en el segmento
•Competidores encuentran submercados, dentro del
segmento objetivo estratégico.
149
Riesgos de Enfoque

Lectura y copia: Cap 6 Análisis y Selección de
la Estrategia.
Preguntas Cap 5: 8, 9, 14, 29, 30, 33, 38
Traer: Lista definitiva de Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y Debilidades
Pa’ llevar150

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Etapa de Ajuste
Sesión 13: Análisis y Selección de la Estrategia151

2 preguntas Cap 5
Pa’ empezar152

ETAPA DE AJUSTE
ETAPA DE DECISIÓN
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Estrategia
Direccionamiento
Estratégico
Estrategia
Principal
153
Modelo de
Porter

Etapa de Ajuste
154
 El propósito de cada herramienta de ajuste, es
crear alternativas de estrategias posibles, no
seleccionar ni determinar cuales estrategias son las
mejores.
 Por lo tanto, no todas las estrategias que se
desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su
implantación.

FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
agresiva
defensiva
conservadora
competitiva
155
Matriz FODA

ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
156
Matriz FODA

ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen
como propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
157
Matriz FODA

FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participación mercado
F3: Tiene seis líneasde cruceros distintas
F6: Construye el crucero más grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8…
F9: Acceso a la empresa a través de internet con
reservaciones en línea
DEBILIDADES (D)
D1: Pérdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construcción de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asiático
OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajesaéreos han disminuido (11 de
septiembre)
O2…
O3: Adquisición probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo
están disponibles
O5…
ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la industria de líneas
aéreas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlánticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)
ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japón y las Islas del Pacífico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronóstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)
AMENAZAS (A)
A1: Disminución de los viajesdesde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: ….
A5: Recesión Económica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales
ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)
158
Ejemplo Matriz FODA

159
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite
determinar el tipo de estrategia más recomendable para la
organización.
FI
VC
FF
EA
INTENSIVOCONSERVADORA
COMPETITIVADEFENSIVA
INTERNO
EXTERNO
Matriz PEYEA

160
Fuerza de
la
industria
Ventaja
competitiva
Fuerza financiera
Estabilidad del ambiente
ESCALAS:
Positiva: +1 (peor)
+6 (mejor)
Negativa: -1 (mejor)
-6 (peor)
0
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-1-2-3-4-5-6 654321
Matriz PEYEA

VENTAJA COMPETITIVA
•Participación en el mercado
•Calidad del producto
•Ciclo de vida del producto
•Lealtad de los clientes
•Utilización de la capacidad de la
competencia
•Conocimientos tecnológicos
•Control sobre los proveedores y
distribuidores
161
Matriz PEYEA: Eje X
FUERZA DE LA INDUSTRIA
•Potencial de crecimiento
•Potencial de utilidades
•Estabilidad financiera
•Conocimientos tecnológicos
•Aprovechamiento de recursos
•Intensidad de capital
•Facilidad para entrar en el
mercado

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
•Cambios tecnológicos
•Tasa de inflación
•Variabilidad de la demanda
•Escala de precios de
productos competidores
•Barreras para entrar en el
mercado
•Presión competitiva
•Elasticidad de la demanda
162
Matriz PEYEA: Eje Y
FUERZA FINANCIERA
•Rendimiento sobre la inversión
•Apalancamiento
•Liquidez
•Capital de trabajo
•Flujos de efectivo
•Facilidad para salir del mercado
•Riesgos implícitos del negocio

Metodología Matriz PEYEA
A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)
B. Asignar un valor numérico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF
y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables
EA y VC.
C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC.
D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios
de FF y EA (coordenada y).
E. Registrar la interseccióndel nuevo punto xy
F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.
163

164
FF
VC FI
EA
(+4,+4)
FF
VC FI
EA
(+1,+5)
Una empresa sólida en el aspecto
financiero que ha logrado ventajas
competitivas importantes en una
industria creciente y estable
Una empresa cuya fortaleza
financiera es un factor dominante
en la industria
Perfiles Intensivos

Magnífica posición para utilizar sus fortalezas para aprovechar
las oportunidades, superar las debilidades y evitar las
amenazas.
•Penetración en el mercado
•Desarrollo del mercado
•Desarrollo del producto
•Integración hacia atrás, adelante, horizontal.
•Diversificación conglomerados, concéntrica, horizontal.
165
Perfil Intensivo

166
FF
VC FI
EA
(-2,+4)
FF
VC FI
EA
(-5,+2)
Una empresa que ha obtenido
fortaleza financiera en una industria
estable sin crecimiento: la empresa
no posee ventajas competitivas
importantes.
Una empresa que sufre por tener
desventajas competitivas
importantes en una industria
estable en el aspecto tecnológico,
pero que declina en las ventas.
Perfiles Conservadores

Es conveniente permanecer cerca de las competencias
básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.
Estrategias aplicables:
•Desarrollo del mercado
167
Perfil Conservador

168
FF
VC FI
EA
(+5,-1)
FF
VC FI
EA
(+1,-4)
Una empresa con ventajas
competitivas importantes en una
industria de crecimiento rápido
Una empresa que compite
bastante bien en una industria
inestable.
Perfiles Competitivos

Sugiere estrategias competitivas:
•Integración (adelante, atrás, horizontal)
•Riesgo compartido (Alianzas Estratégicas)
169
Perfiles Competitivos

170
FF
VC FI
EA
(-5,-1)
FF
VC FI
EA
(-1,-5)
Una empresa que cuenta con una
posición competitiva débil en una
industria estable con crecimiento
negativo.
Una empresa con problemas
financieros en una industria muy
inestable.
Perfiles Defensivos

171
La empresa se debe concentrar en superar las debilidades
y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas:
•Recorte de Gastos
•Enajenación
•Liquidación
Perfiles Defensivos

Matriz FODA de su empresa
Pa’ la clase172

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: Etapa de Ajuste
Sesión 13: Análisis y Selección de la Estrategia173

174
La Matriz BCG representa, en forma gráfica las
diferencias entre las divisiones en términos de la
participación relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento industrial.
La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones
múltiples dirigir la cartera de negocios.
Matriz Boston Consulting Group
Matriz BCG

La Matriz BCG representa, en forma gráfica las diferencias entre
las divisiones en términos de:
175
“Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratégicas de Negocio, es decir entre empresas o áreas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
Ejes de Análisis

EJE X
La participación relativa en
el mercado (PRM):
Se refiere a la participación en
el mercado de la Unidad
Estratégica de Negocios con
relación a su competidor más
importante.
176
EJE Y
El índice de crecimiento de
la industria (TCI):
Indica la tasa de crecimiento
anual del mercado de la
industria a la que pertenece la
organización.
Ejes de Análisis

177
Alta +20
Media 0
Baja -20
Alta
1.0
Media
0.5
Baja
0.0
Interrogantes
I
Estrellas
II
Vacas Generadoras
de Efectivo
III
Perros
IV
TASADECRECIMIENTODELASVENTASENLA
INDUSTRIA(%)
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
Matriz BCG

178
El tamaño del círculo corresponde a la proporción del
ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios.
La rebanada de la gráfica de pastel indica la proporción
de utilidades corporativas que generó esa división.
Matriz BCG

179
Tienen una Posición Relativa de Participación en el
Mercado baja, aunque compiten en una industria de
crecimiento rápido.
Por lo general, las necesidades de efectivo de estas
empresas son altas y su generación de efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una
estrategia intensiva o las vende.
Cuadrante I: Interrogantes

180
Representan las mejores oportunidades a largo plazo de
la empresa para el crecimientoy la rentabilidad.
Deben recibir una inversión importante para mantener o
fortalecer sus posiciones dominantes.
 Intensivas
 Integración
 Alianzas Estratégicas
Cuadrante II: Estrellas

181
Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus
necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las
vacas actuales fueron estrellas.
Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto
como sea posible.
 Desarrollo de Productos
 Diversificación Concéntrica
 Debilita: Recorte de Gastos
 Debilita: Enajenación
Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo

182
Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la
cartera de la empresa.
Debido a su posición interna y externa débil, estas
empresas sufren a menudo de liquidación, enajenación o
recorte de gastos.
Cuando una división se convierte por primera vez en
PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia,
debido a que se han recuperado luego de una reducción
enérgica de activos y costos.
Cuadrante IV: Perros

183
 Centra la atención en el flujo de efectivo, las características
de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de
una empresa.
BENEFICIO
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del
reloj):
•Perro en Interrogantes
•Interrogantes en Estrellas
•Estrellas en Vacas
•Vacas en Perros
Matriz BCG

184
Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o
interrogantes es una simplificación excesiva, pues muchas de
las empresas caen justo en el centro de la matriz.
La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien
refleja la situación de una empresa en un momento
determinado.
No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas
competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.
Limitaciones Matriz BCG

185
Ejemplo Matriz BCG
185
DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES
1 $60.000 37% $10.000
2 $40.000 24% $5.000
3 $40.000 24% $2.000
4 $20.000 12% $8.000
5 $5.000 3% $500
TOTAL $165.000 100% $25.500
DIVISIONES % UTILIDADES % PRM (Eje X) % TC (Eje Y)
1 39% 80% +15
2 20% 40% +10
3 8% 10% 1
4 31% 60% -20
5 2% 5% -10
TOTAL 100%

186
Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema
de nueve cuadrantes.
El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la
contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la
gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de
utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
 Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.
 Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Matriz IE
Matriz Interna-Externa

187
Puntajes del eje x (Matriz EFI):
• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil
• 2.00 – 2.99 Promedio
• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida
Puntajes del eje y (Matriz EFE):
• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja
• 2.00 – 2.99 Posición Media
• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta
Matriz IE: Puntajes

188
I II III
IV V VI
VII VIII IX
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
PUNTAJESDEVALORTOTALESDELA
MATRIZEFE
1.02.03.04.0
1.0
2.0
3.0
Sólido Promedio Débil
Alto
Medio
Bajo
Matriz IE: Gráfico

189
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV
•Estrategias Intensivas
•Estrategias Integración
Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII
•Penetración en el Mercado
•Desarrollo de Productos
Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII
•Estrategias Defensivas
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se
ubica en el cuadrante I, o cerca de él.
Matriz IE: Regiones Principales

190
DIVISIONES INGRESOS % INGRESOS UTILIDADES
1 $100 25% $10
2 $200 50% $5
3 $50 12,5% $4
4 $50 12,5% $1
TOTAL $400 100% $20
DIVISIONES % UTILIDADES PUNTAJES DE
LA MATRIZ
EFI
PUNTAJES DE
LA MATRIZ
EFE
1 50% 3.6 3.2
2 25% 2.1 3.5
3 20% 3.1 2.1
4 5% 1.8 2.5
TOTAL 100%
Ejemplo Matriz IE

191
Se ha convertido en una herramienta popular para
formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro
cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera.
Se basa en dos dimensiones:
•Posición Competitiva
•Crecimiento del Mercado
Matriz de la Estrategia Principal

Cuadrante I
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
Cuadrante II
Cuadrante III Cuadrante IV
192
Matriz de la Estrategia Principal

193
•Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se
encuentran en una posición estratégica excelente.
•No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas
competitivas establecidas.
•Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda
estrategias de integración.
•Cuando está muy comprometida con un solo producto se
recomienda la diversificación concéntrica.
Cuadrante I: Excelente Posición

194
•Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan
evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.
•Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual
de la empresa no funciona y de que modo debería cambiarse
para mejorar la productividad.
•Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias
de integración.
•La enajenación o la liquidación deben considerarse como un
último recurso.
Cuadrante II: Competitivamente Débil

195
•Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez
para evitar una mayor declinación y una posible liquidación.
•Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la
empresa actual hacia diferentes áreas diferentes (diversificar).
•Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas
ubicadas aquí, son la enajenación o la liquidación.
Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos

196
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas
diversificados en áreas de crecimiento más prometedores.
Poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital
y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que
podrían seguir estrategias como:
•Diversificación Concéntrica
•Diversificación Horizontal
•Diversificación por Conglomerados
•Alianzas Estratégicas
Cuadrante IV: Competitivamente Sólida

2. Penetraciónen el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integraciónhacia adelante
5. Integraciónhacia atrás
6. Integraciónhorizontal
7. Diversificaciónconcéntrica
CLM
CRM
PCFPCD
2. Penetraciónen el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integraciónhorizontal
5. Enajenación
6. Liquidación
1. Recorte de Gastos
3. Diversificaciónhorizontal
4. Diversificaciónen conglomerado
5. Enajenación
6. Liquidación
2. Diversificaciónhorizontal
3. Diversificaciónen conglomerado
4. AlianzasEstratégicas
Estrategias sugeridas

Consideraciones Etapa Ajuste
198
 Una vez que se ha analizado toda la información de las
auditorías internas y externas, así como, la misión y la visión de
la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y
registran las estrategias posibles.
 Clasificándolas según un grado de atracción:
 1=no debe implementarse
 2=es posible que deba implementarse
 3=muy probable que deba implementarse
 4=debe implementarse de manera definitiva

Prueba Maquiavélica
Pa’ la clase199

PROPÓSITO
200
El propósito es mejorar su compresión y que obtenga una
mayor conciencia del impacto que los factores políticos y de
comportamiento ejercen en el análisis y la selección de la
estrategia.
ESCALA
1. Bastante en desacuerdo
2. Un poco en desacuerdo
3. Mi actitud es neutral
4. Un poco de acuerdo
5. Bastante de acuerdo
Actividad: Prueba Maquiavélica

201
1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles lo que
desean escuchar.
2. Cuando usted le pide a alguien que haga algo por usted, es mejor
dar la razón real de lo que quiere, en lugar de una razón más
convincente.
3. Todos aquellos que confían por completo en alguien más están en
problemas.
4. Es difícil aventajar en algo sin hace un poco de trampa.
5. Es más fácil asumir que todas las personas tienen alguna tendencia
viciosa, la cual saldrá a la luz cuando se les dé la oportunidad.

202
1. Uno debe actuar sólo cuando es moralmente correcto.
2. La naturaleza de la mayoría de las personas es buena.
3. No hay excusa para mentirle a alguien.
4. La mayoría de las personas olvidan con más facilidad la
muerte de su padre que la pérdida de su propiedad.
5. En términos generales, la gente no trabajarán a menos que
estuviera obligada a hacerlo.

203
1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez
2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho.
3. Sume los dos subtotales

204
Menor de 16: Nunca utiliza la manipulación como
herramienta.
De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulación como
herramienta.
De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulación como
herramienta.
De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulación como
herramienta.
Mayor de 30: siempre utiliza la manipulación como
herramienta.

Exposiciones Medio Semestre
Examen
Pa’ llevar205

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA (B2)
Ingeniería Empresarial
Periodo 2013-B
Profesor: Javier Cuestas
206

2.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.1.3. Etapa de Decisión
207

ETAPA DE AJUSTE
Estrategia
Direccionamiento
Estratégico
Estrategia
Principal
208
Modelo de
Porter

Etapa de Decisión
209
El análisis y la intuición proporcionan una base para
tomar decisiones respecto a la formulación de la
estrategia.
Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente
presentan alternativas de estrategias posibles.

210
Es una técnica analítica diseñada para determinar el
grado relativo de atracción de acciones alternativas
posible.
Indica en forma objetiva cuáles alternativas de
estrategias son las mejores.
La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.
La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
Matriz MPEC

211
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CATEGORÍA 1
Estrategia 1 Estrategia 2
FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA
1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA
Oportunidades
Amenazas
Suma 1
Fortalezas
Debilidades
Suma 1
Suma del PuntajeTotal del grado de
Atracción
TOTAL TOTAL
Matriz MPEC

212
Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)
•Se establecen por medio del examen de cada factor externo e
interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este
factor la selección de estrategias?
•SI= Asigna Puntajes
1. Sin atractivo
2. Algo Atractivo
3. Más o menos atractivo
4. Muy atractivo
•NO= No asigna Puntajes
•Utilice un guión
Matriz MPEC

213
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
•Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener
una razón.
•Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras
suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y
fundamentados.
•Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a
cada estrategia.
Matriz MPEC

214
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
•Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de
Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa
estratégica.
•La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atracción en una serie
específica de alternativas estratégicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.
Matriz MPEC

215
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES
• No existe un límite para el número de estrategias que se
evalúan ni para el número de series de estrategias que se
examinan al mismo tiempo.
•Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.
•Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a
través del proceso de formulación de la estrategia, son
constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.
•Su precisión depende de la calidad de la información previa y
de los análisis de ajuste en los que se basa.
Matriz MPEC

Administración estratégica para ingeniería empresarial

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