Envolvendo a Alta Direção com BPM

Envolvendo a Alta Direção com BPM:
Aspectos Fundamentais para Engajamento e Manutenção do Comprometimento dos Líderes

Preparado para: Em: Preparado por:

PEX Week Brasil 2012 Janeiro de 2012

Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 150 minutos

Informações para contato

Material desenvolvido por Alexandre Magno Vazquez Mello para realização, juntamente
com a IQPC, da PEX Week Brasil 2012.

Para contato institucional:
Site: alexandremvmello.com.br

Para contato com o palestrante:
E-mail: alexmello@alexandremvmello.com.br
Twitter: @alexandremvm

Agenda
• Definindo a Base para o Workshop
• Sobre a dinâmica do Workshop
• Alinhamento conceitual
• Uma Filosofia para BPM
• Envolvendo os Executivos
• Fechamento

Sobre a dinâmica do Workshop

Agradeço a Roger Tregear da Leonardo
Consulting por ter disponibilizado e
autorizado o uso de material de seu
workshop “Getting Executive Buy-In for
Process-Based Management”, realizado
na “Building Business Capabilty 2011”,
em Out-Nov/2011 nos EUA.

Processo é…

 O que fazemos e como fazemos o que fazemos
 A forma pela qual criamos valor para a Organização e os Stakeholders
 Um meio e não um fim em sim mesmo
 Um engenho especificamente construído para o atingimento de resultados
 O grande integrador/alinhador dos diversos recursos Organizacionais

Um processo é um conjunto organizado e repetível de atvidades realizado para
produzir um resultado de valor para um ou mais interessados.

Processo Como um Meio
Instrumento

Processo

Atitude necessita

Disciplina de Execução

institui

Padrão de Trabalho
garante

Previsibilidade de Resultados Resultado=f(Processo)
permite

Assumir e Cumprir Compromissos

leva a

Fidelização do Cliente

Mecanismos para Implantar Disciplina em Execução

1. Documentação clara e de fácil acesso.
2. Documentação atualizada.
3. Propriedade do processo.
4. Treinamento nos processos.
5. Medição dos resultados dos processos.
6. Monitoração da performance.
7. Inspeções do processo e garantia de uso.
8. Feedback dos usuários do processo.
9. Feedback do ambiente.

Um Engenho Especificamente Construído
Definindo a Configuração de um processo
• Propósito, Visão, Resultados, KPI

Intenção e
• Requisitos de organização Estratégia • Métodos/Técnicas
(formal e informal) e reportes • Padrões e Políticas
• Identificação de papéis a • Checklists
serem desempenhados

• Identificação de resultados
parciais e finais, por
Insumos Performance Saídas stakeholder
do Negócio • Especificação das saídas e
destinos

• Requisitos de layout • Especificação de Competências
• Requisitos de ambiente, • Previsão de Quantitativo
saúde e segurança • Especificação da Bonificação
• Requisitos de frotas e
veículos Tecnologia
de Suporte
Performance do Negócio: Processo de Negócio:
• Meta de performance • Requisitos de Sistemas e • Fluxo de atividades
Ferramentas • Organizações envolvidas
• Requisitos de desempenho de redes e
equipamentos

Processo não é...

 O modelo, a documentação - é o que é realizado
 O que está automatizado - é o conjunto de atividades, de qualquer natureza
 Moda ...
“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós
temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que
desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler)

BPM é...

 Uma filosofia de gestão descentralizada e distribuída
 Gerenciar todo o contexto de processos de negócio
 Gerir a performance negociada com os stakeholders

Uma Abordagem de Gestão Descentralizada e Distribuída
Metodologia de BPM da BPTrends Associates

Gestão de Processo de Negócio
Gestão da Performance Negociada com os Stakeholders
Melhoria de Processos

Mudar perfomance

Sustentar
Identificar perfomance
performance
desejada
Planejamento Estratégico
/ Negócios Disciplina em Execução

“Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria contínua e a sustentação da performance de uma
organização. Como qualquer outro processo requer liderança e orientação.” (Roger Burlton)

BPM não é...

 Software
 Tecnologia
 Modelagem
 Um projeto – é uma cultura

Uma Organização Centrada em Processos
(A Process-Centric Organization)

• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente nos conceitos e
técnicas de processos para gerenciar sua Organização;

• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente em medidas de
performance dos processos;

• É um conceito em evolução. Algumas organizações são completamente organizadas
em torno dos seu processos mas a maioria das Organizações centradas em
processos tem uma combinação de estruturas funcionais e de processos;

• O ponto-chave é o interesse e compromisso de parte da alta administração no uso
dos conceitos de processos.

Uma Filosofia para BPM

• Na cultura de processos, as pessoas são o mais importante;

• A Gestão de Processos necessita de amadurecimento para pleno atingimento de seus
objetivos;

• Os perfis, o apoio gerencial, a tecnologia de suporte, etc. devem estar alinhados ao
nível de maturidade.

As Pessoas são o Mais Importante
Pessoas, Sentimentos e Valores

Colaboração/C
ompetição Aceitação/Não
Erro
Ego
Admiração/
Inveja

Aceitação/
Auto-suficiência

Responsabilidades na Cultura de Processos

Responsabilidades dos Responsabilidades dos
Executantes Donos

• Aderir • Especificar
• Responsabilizar-se • Responsabilizar-se
• Diagnosticar • Avaliar
• Dar Ideias • Evoluir
• Transferir • Promover
Institucionalização
• Descartar

A Mudança e as Pessoas

Plano de
Visão Habilidades Incentivos Recursos
Ação Mudança

Plano de
Habilidades Incentivos Recursos
Ação Confusão

Plano de
Visão Incentivos Recursos
Ação Ansiedade

Plano de
Visão Habilidades Recursos
Ação Mudança Gradual

Plano de
Visão Habilidades Incentivos
Ação Frustração

Visão Habilidades Incentivos Recursos Falsos Inícios

Níveis de Maturidade dos Processos
Níveis e suas Características
Nível 5
Equipes de processo
Processos
continuamente melhoram
Continuamente
os processos
Melhorados

Processos são medidos
Nível 4
e gerenciados
Processos
sistematicamente
são Gerenciados

Processos são Nível 3
Organizados e Maioria
Redesenhados no nível Processos
Corporativo Organizados

Processos são melhorados Nível 2
no nível Departamental Alguns Processos
Organizados

Nível 1
Cultura
Processos não
de Heróis
Organizados
Paul Harmon

Níveis de Maturidade dos Processos
Níveis e suas Características

Nível 5
Equipes de processo
continuamente melhoram os
Processos
processos Continuamente
Melhorados

Processos são medidos e Nível 4
gerenciados Processos
sistematicamente são Gerenciados
Colaboração
Inter-Funcional
Processos são Organizados e Nível 3
Redesenhados no nível Maioria
Corporativo Processos
Organizados

Intra- Nível 2 Processos são
Funcional Alguns Processos melhorados no nível
Organizados Departamental

Nível 1
Cultura
Processos não
de Heróis
Indivíduo Organizados

Roadmap de Conhecimentos e Ferramentas
Alinhado com Níveis de Maturidade de Gestão de Processos
Características Conhecimentos Ferramentas
Nível 5 Equipes de processo • Planejamento estratégico • Bases de conhecimento
Processos continuamente • Inovação (estratégia, processos, regras,
Continuamente melhoram os sistemas, etc)
Melhorados processos • Análise de cenários/impactos

Processos são • Indicadores • Monitores (BAM)
Nível 4 medidos e • Análise de problemas • Processadores de eventos
Processos gerenciados • Estatística avançada complexos
são Gerenciados sistematicamente
• Governança de processos • Motores de regras

Nível 3 Processos são • Estatística básica • Modelador de processos –
Maioria Organizados e • Gestão da demanda e da Visão de automação
Processos Redesenhados no nível capacidade produtiva • Simuladores
Organizados Corporativo • Simulação • Workflow

Nível 2 Processos são • Modelagem de processos (visão • Modelador de processos – Visão
Alguns melhorados no nível negócio e técnica) negócio
Processos Departamental • Diagnóstico e melhoria de
Organizados processos
• Arquitetura de processos

Nível 1 Cultura de Heróis • O que é processo • Repositório (Descrição textual de
Processos não caracterizações)
• Caracterização de processo
Organizados • Localizador de informacões
• Visão geral de gestão de
processos

Uma Filosofia para Gestão de Processos
Um conjunto de princípios e valores

• As organizações entregam valor aos clientes e outros stakeholders por meio de
processos. Esses processos precisam ser conhecidos, gerenciados e melhorados;
• Processos não param nas fronteiras departamental, organizacional ou nacional;
• Processos centrais devem ser projetados para executar a estratégia do negócio, isto é,
para atender aos objetivos estratégicos;
• Toda Organização deve ter um diagrama de alto nível com seus processos centrais e
de suporte. Um portal para sua perspectiva de processo;
• Gestão de processos deve funcionar tanto na prática quanto na teoria;
• Gestão de processos é responsabilidade de todos e só pode atingir seus resultados em
um ambiente de genuína confiança e colaboração;

Uma Filosofia para Gestão de Processos
Um conjunto de princípios e valores

• Pessoas não são atributos do processo ou objetos gráficos nos modelos de processos;
elas são pessoas e tem que ser ouvidas, suportadas, apoiadas, encorajadas,
“empowered” e gerenciadas;
• BPM não é um projeto com início e fim, é uma prática gerencial;
• BPM não é uma tecnologia em si, mas a tecnologia deve suportar os processos;
• Não é útil substituir os “silos funcionais” por “túneis de processo”. Obter o correto
equilíbrio entre a gestão funcional e a entrega de resultados, via processo, é o cerne
da performance organizacional;
• Inovação de processos cria vantagens competitivas. Tal inovação é uma mistura
complexa de análise, criatividade, lógica e acaso que ocorre no meio de vários planos
de pensamento.
• (Andrew Spanyi)

Agenda
• Definindo a Base para o Workshop
• Envolvendo os Executivos
• O que esperamos dos executivos
• Comportamento dos executivos
• Proposição de valor
• O que evita o envolvimento dos executivos
• Estratégias que funcionam e não funcionam
• Lições aprendida: O que fazer e o que não fazer
• O que devemos dar aos executivos
• Fechamento

O que Esperamos dos Executivos


• Patrocínio de recursos financeiro e humanos;
• Direção;
• Suporte para mudar a Cultura da Organização;
• Adesão;
• Acreditar e demonstrar isso;
• Se permitir conhecer os processos;
• Disposto a colocar o processo como elemento de decisão/gestão;
• Acompanhar os resultados e desempenho dos processos.

Material gerado no workshop “Envolvendo a Alta Direção com BPM”, Gestão por Processo 2012


• Suporte financeiro;
• Atenção às iniciativas e ao “pensamento” de processos;
• Direcionamento estratégico envolvendo processos;
• Recursos disponíveis – pessoas e sistemas;
• Tempo e paciência (do executivo);
• Suporte, com autoridade necessária, para remover barreiras e “proteger” a equipe;
• Suporte sustentado ao longo do tempo;
• Envolvimento nos projetos e na gestão dos processos;
• Capaz de realizar apresentações sobre o assunto e não só ouvir.

Material do workshop “Getting Executive Buy-In for Process-Based Management”,


• Definição e suporte ao cumprimento da visão;
• Entendimento e compromisso com os valores básicos da cultura de processos;
• Reforço dos comportamentos adequados e desestímulo dos comportamentos
inadequados;
• Entendimento da necessidade de novos perfis relacionados à Gestão de Processos;
• Liderem a transformação para Organização centrada em processos.


1. Espírito de equipe;
2. Foco no foco do cliente;
3. Responsabilidade;
4. Prontidão à mudança;
5. Disciplina de execução.

“Infelizmente poucas culturas são amigáveis a processos. Valorizam heróis e realização pessoal, e não
o trabalho em equipe. Incentivam que se satisfaça o chefe e não o cliente. Estimulam que se fuja à
responsabilidade, em vez de aceitá-la. Temem mudança e não gostam de disciplina. Isso é familiar?”

“Mais rápido, barato e melhor”, Michael Hammer e Lisa Hershman, Ed. Campus, 2011”

Comportamentos e a Cultura de Processos

Inadequados Adequados
Nível 5
Equipes de processo
continuamente melhoram os
Processos
Acomodado Insatisfeito
processos Continuamente
Melhorados

Processos são medidos e Nível 4
Intuitivo gerenciados Processos Analítico
sistematicamente são Gerenciados

Processos são Organizados e Nível 3
Redesenhados no nível Maioria
Independente Corporativo Colaborativo
Processos
Organizados

Processos são Nível 2
Foco Interno melhorados no nível Alguns Processos Foco do Cliente
Departamental Organizados

Nível 1
Cultura
Herói Processos não Disciplinado
de Heróis
Organizados

Papéis, Responsabilidades dos Executivos e a Curva de
Maturidade
CEO como Chief
Processes Officer
Executivo
Patrocina a Gestão de
Processos Nível 5
e o CoE Processos
Executivo Continuamente
Patrocina os Melhorados
trabalhos
Nível 4 Executantes como
Inter-funcionais
Processos Membros
são das Equipes de
Executivo Gerenciados projetos
Patrocina
Nível 3
Principais Projetos Gerentes de Gerentes de Processos
Maioria Processos como Coaches
Processos
Executivo Organizados Avaliadores de
Patrocina o
Nível 2 Performance de
Evangelista Processos
Alguns
Processos Arquiteto de
Organizados Processos Gerente do Centro
de Excelência
Nível 1 Gerente de Projetos (CoE) em Processos
Processos não de Redesenho
Organizados de Processos

Membros das Equipes
Evangelista de Projetos
de Processos
Black Belts Paul Harmon

Atitudes para Liderar a Transformação

• Educar;
• Dar o exemplo;
• Organizar o ambiente de trabalho;
• Mudar os sistemas de gestão;
• Demonstrar compromisso;
• Expressar os valores desejados.

“Mais rápido, barato e melhor”, Michael Hammer e Lisa Hershman, Ed. Campus, 2011”

Comportamento dos Executivos
Há algumas características comportamentais favoráveis? Quem
deveríamos abordar?

Procure por executivos que:
- Se preocupam com os resultados do negócio;
- Tem “a mente voltada a processos”, isto é, entendem a relação causa-efeito;
- Tem problemas que querem resolver (não estão conformados com o status quo).

Associe o que se quer atingir com BPM com as necessidades de cada executivo;
Entenda a proposição de valor de cada executivo.


Proposição de Valor

• Resultados da BPM devem ser práticos e úteis no dia-a-dia do executivo;

• Associe os resultados à forma que o executivo pensa;

• Associe os processos à estratégia, isto é, ao trabalho do executivo;

• Enuncie os benefícios da BPM de maneira que sejam endereçados aos problemas do
executivo.


Benefícios Potenciais da BPM

• Entrega consistente de resultados;
• Sustentabilidade/previsibilideade dos resultados;
• Otimização dos recursos;
• Agregação de valor.


Benefícios Potenciais da BPM

• Reduzir custos, eliminar desperdícios;
• Evitar perda de oportunidades;
• Melhorar o serviço aos clientes (valor da entrega);
• Aumentar a agilidade da Organização;
• Melhorar Gestão de Riscos e de Custos;
• Padronizar processos;
• Proteger o capital intelectual;
• Suportar um plano de contingência;
• Reduzir complexidade;
• Melhorar a aplicação de TI nos negócios;
• Melhorar a efetividade da Gestão de Performance;
• Apoiar os colaboradores a atingir o sucesso.

“The compelling reasons for BPM”, Roger Tregear Coluna publicada em Fevereiro/2009 na BPTrends

O que Evita o Envolvimento dos Executivos


• Perda de poder;

• Sensação de aumento da burocracia;

• Desconhecimento;

• Medo da mudança;

• Tempo.



• O executivo não nos entende;

• O medo das implicações das iniciativas inter-funcionais;

• O medo das implicações de ter os problemas expostos;

• O medo da falha – não funcionou no passado.


Estratégias que Funcionaram e não Funcionaram


Estratégias que Funcionaram:
‐ Patrocínio de alto nível organizacional;
‐ Mostrar sucesso;
‐ Ser persistente;
‐ Mostrar cases de outras empresas bem sucedidas nesse assunto.
Estratégias que não Funcionaram:
‐ Iniciar com várias frentes/ tentar mudar tudo ao mesmo tempo;
‐ Métodos de documentação e análise muito complexos;
‐ Envolver as pessoas erradas;
‐ Papel inadequado da equipe de processos;
‐ Definir decreto;
‐ Varias abordagens de processos diferentes;
‐ Mensagem inadequada dos benefícios/motivação/conceito de processos.



Estratégias que Funcionaram:
‐ Ter uma série de projetos bem sucedidos;
‐ Começar com o executivo de Qualidade e iniciativas de ISO. O executivo
pode mostrar iniciativas onde houve real entrega de valor;
‐ Ter noção de que leva tempo para os executivos entenderem. Faça as
perguntas corretas. Não assuma;
‐ Entender os resultados que realmente contam para os executivos;
‐ Explicar a abordagem que será seguida. Antecipar as dificuldades e as
alternativas de solução;
‐ Comunicar todas as estórias de sucesso. Escrever as estórias, incluindo
depoimentos de pessoas que receberam e perceberam valor. Considerar
sites, livros e cases para ter exemplos de estórias de sucesso;
‐ Conhecer e aprender com as estórias de fracasso.



Estratégias que não Funcionaram:
‐ Envolver os executivos em detalhes de modelagem;
‐ Falhar na comunicação com a média gerência e subordinados;
‐ Super ou sub estimar a capacidade dos executivos de entender os conceitos
de BPM.


Lições Aprendidas
O que fazer

Três coisas que podem ser feitas para aumentar a probabilidade de conseguir
envolver os executivos:
‐ Mirar em cada executivo individualmente;
‐ Desenvolver mensagens específicas, mas não muitas, sob medida para cada
executivo;
‐ Planejar a obtenção do envolvimento de cada executivo. Isto não vai
acontecer da noite para o dia.


Lições Aprendidas
O que não fazer

Três coisas que não podem ser feitas se você quer conseguir envolver os executivos:
‐ Prometer muito e entregar pouco;
‐ Desistir;
‐ Abordar o executivo no momento errado.


Expectativas por tipo de projeto de processos
Cuidado com o que se promete!

Tipo de Projeto Expectativa do resultado do projeto

Dotar a organização de uma visão unificada de seus
Elaboração de Arquitetura de Processos
processos

Documentação de Processo Atual Ser capaz de transferir conhecimento sobre o processo

Instituir o processo como um padrão de trabalho
Sistematização de Processo Atual
(todos executam da mesma maneira)

Revisão de Processo Atingir um novo patamar de desempenho estabelecido

Diagnose de Processo Identificar problemas relativos ao processo

Definição e Implantação de Indicadores de Prover Gestores com dados e fatos para Gestão de
Desempenho Processo

Suportar/apoiar a execução do processo por meio de
Automação de Processo
sistemas

O que Devemos dar aos Executivos

O que Devemos dar aos Executivos

‐ Uma abordagem consistente para se desenvolver uma Organização Centrada em
Processos;

‐ Planejamento para sustentar a evolução da Gestão de Processos.

Trajetória Típica da Gestão de Processos

Revisão de
Processo

Documentação • Melhorar
o Diagnosticar
• As-Is o Modelar (To-be)
• Implementar
• Instituir

Trajetória Típica da Gestão de Processos

Gestão de
Processo

• Gerir a Execução
Revisão de (Sustentar)
Processo • Monitorar/
• Conceber Avaliar
Documentação
o Definir • Melhorar
• As-Is Resultados (inclui • Eliminar
• Instituir Novo Patamar de
Performance)
• Melhorar
o Diagnosticar
o Modelar (To-be)
• Implementar
• Instituir

Uma Estratégia Dinâmica de Suporte

CREDIBILIDADE

Alta PERIGO DOMÍNIO

Baixa
PREPARAÇÃO PARALISIA

Baixa Alta CAPACIDADE

Nova Cultura
Estágios para Adoção e Disseminação
Técnica

Sim

Consciência Informação Experiência

Não

Não Sim
Habilidade
“Todos me perguntam: Quando vamos chegar lá? Creio que já chegamos, porque sabemos que não pensamos mais
no assunto. Torna-se uma questão de como fazemos as coisas e de como abordamos um problema. Nosso pessoal
agora fala: “é um problema de execução, de concepção e projeto ou precisamos redesenhar o processo?” Quando você
tem essa conversa rotineiramente, acho que já chegou lá” . Anders Wester, CEO da Tetra Pak , 2008

Exemplo: Uma Organização Centrada em Processos

Extrato do depoimento de Anders Wester, CEO da Tetra Pak, em 2008, intitulado “From
Project to Way of Life”

“Há boas e más notícias. A boa notícia é que essa coisa de processos, na realidade, é
muito simples. Infelizmente, não se trata de algo cabalístico. A má notícia é que não é
fácil. Na verdade é dificílimo realizar. E leva muito tempo. Eu não sou um homem muito
paciente, mas sinto-me muito honrado pelo que conseguimos através da persistência,
porque leva muitíssimo tempo, mas vale a pena”.

Perguntas?

Obrigado!
Parcerias Estratégicas

www.alexandremvmello.com.br

Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello

Envolvendo a Alta Direção com BPM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (9)

Similar to Envolvendo a Alta Direção com BPM

Similar to Envolvendo a Alta Direção com BPM (20)

Envolvendo a Alta Direção com BPM