1 guia imp lss i definir weps 02 ago13

2013
Sociedad Nacional de
Industrias.
Centro de Desarrollo
Industrial
Wilfredo Elías Pimentel Serrano,
MANUAL PARA INTERVENCION DEL
BLACK BELT
LEAN SIX SIGMA
FASE I-DEFINIR
Propuesta elaborada para ser discutida y Mejorada con el aporte de los
Black Belt del Programa OPTISIGMA
Desarrollada en la ciudad de Lima –Perú en 2013.
MANUAL DE INTERVENCION PAIS
FASE I-DEFINIR
2013

Manual de Intervención País. Lean Six Sigma. Fase DEFINIR
Edición2013
1
El Manual de Intervención para Proyectos Lean Six Sigma es un material que
tiene el propósito de ayudar a los estudiantes del programa Black Belt, en la
formulación de sus Proyectos Lean Six Sigma.
Es un documento abierto y receptivo a sugerencias y mejoras, actualmente se
encuentra en su fase aplicativa y puesta en práctica con los participantes de
los Black Belt formados por la Sociedad Nacional de Industrias y de otras
instituciones especializadas
La publicación de la Versión N°01 en la Fase DEFINIR, está prevista para su
mejora hasta el 31de Diciembre 2013
Se invita a todo el público lector hacer llegar las sugerencias y
recomendaciones para mejorar el presente Proyecto a los autores del
Proyecto
Sociedad Nacional de Industrias: www.sni.org.pe/
Centro de Desarrollo Industrial: www.cdi.org.pe/
Wilfredo Elías Pimentel Serrano: wilpicos@yahoo.com,
Lima Perú 2013

Edición2013
2
MANUAL DE INTERVENSION PAIS
LEAN SIX SIGMA
FASE I - DEFINIR
2013

Edición2013
3
INTRODUCCION
“Lean Six Sigma”, es una de las estrategias de gestión más completas y con más éxito
de los últimos 25 años, permite la consecución de niveles de eficacia y eficiencia,
absolutamente extraordinarios: 3.4 defectos por millón de oportunidades,
concentrándose en los procesos de negocio y en los componentes que comprometen
esos procesos.
Es un enfoque disciplinado, que busca eliminar los defectos que ocurren en los
productos, procesos y transacciones de la organización, disminuyendo el costo de las
operaciones y de los bienes, sobre la base del procesamiento estadístico de la
información y el uso de las herramientas Lean. Es un proceso práctico y activo que
logra resultados, ha demostrado ser la vía más rápida para mejorar los procesos con
una estrategia que conduce a la excelencia y eficiencia de clase mundial.
Considerando la necesidad de apoyar el sostenimiento de las empresas en la región,
el BID viene auspiciando la implementación de esta metodología en el Perú, a través
del Programa Optisigma que es conducido por el Centro de Desarrollo Industrial (CDI)
de la Sociedad Nacional de Industrias. Los logros alcanzados por los Proyectos Lean
Six Sigma son presentados en la Semana de la Calidad anualmente.
El CDI tiene la responsabilidad de multiplicar este programa por lo que busca el
perfeccionamiento de nuestros futuros Black Belts y Green Belts. El presente Manual
de Intervención País, pretende ayudar en la formulación de más Proyectos Lean Six
Sigma y descubrir nuevas oportunidades para que las empresas en diferentes
sectores, organismos públicos y privados, puedan beneficiarse en la mejora de sus
procesos en forma rápida con alto impacto, esfuerzos razonables y mínimo riesgo.
En ese sentido, el presente material, está centrado en desarrollar la metodología del
Lean Six Sigma, teniendo como soporte el uso del Minitab para los desarrollos
estadísticos. Consideramos que la profundización de los conceptos estadísticos por la
amplitud y profundidad requiere ser complementados con la lectura de material
especializado en cada tema.
El Manual focaliza cada una de las fases del Lean Six Sigma, así como los contenidos
mínimos con los cuales se puede formular el Proyecto. Solo el trabajo sostenido y la
profundización en el estudio le permitirán al Black Belt tener avances más específicos
y pueda ir incorporando mayores conceptos que le permitan obtener las mejores
soluciones en sus Proyectos.
Director del CDI

Edición2013
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INDICE
1. Objetivos
2. Información General de la Empresa
2.1 Información del Direccionamiento Estratégico de la
Empresa/Organización
2.2 Información Operacional de la Empresa/organización
3. Definir el Proyecto en términos de CTQ
3.1 Búsqueda de Oportunidades de Proyecto
3.2 Priorización de Proyectos Lean Six Sigma
3.3 Determinar los CTQ´s del Proyecto
3.4 Identificación de clientes internos y externos
3.5 Alcance
3.6 Limitaciones
3.7 Objetivos
3.8 Definición de la Métrica
4. Consideraciones a tener en cuenta en la Fase Definir del Proyecto
4.1 Satisfacción del cliente
4.2 Ahorros a lograr con el Proyecto
4.3 La Eficiencia del Proceso
4.4 Plan de Trabajo
4.5 Validación financiera
4.6 El Equipo Lean Six Sigma
5 Diagrama SIPOC del Proceso
5.1 El Diagrama SIPOC
5.2 SIPOC paso a paso
6 Declaración del Proyecto
6.1 Declaración del Proyecto
6.2 Cuadro del Proyecto
6.3 Gestión del Proyecto

Edición2013
5
Esquema General de la Fase Definir1
1 World Enterprise.- Lean Six Sigma
DEFINIR EL
PROYECTO EN
TERMINOS DEL
CTQ
Direccionamiento
Estrategico
Voz del Cliente
Oportunidades de
Proyecto
Priorización del
proyecto
Plan del Proyecto
Satisfacción del
Cliente
Mapa del Proceso
Beneficios del
Proyecto
Viable
Cuadro del
Proyecto

Edición2013
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1Objetivos
Introducir aspectos generales del direccionamiento estratégico y de la marcha
operativa de la empresa para focalizar las perspectivas que se han establecido en
procura de la misión de la organización (información fundamental que facilitará el
desarrollo del Proyecto Lean Six Sigma).
Identificar y definir los problemas que están afectando la organización a partir de “la
voz del cliente” (VOC), conociendo sus necesidades y requerimientos de valoración de
los productos de la organización, afín de introducirlo en las oportunidades de
Proyectos de Mejora
Hacer uso de la Matriz de Priorización para determinar los impactos, esfuerzos y
riesgos de las diferentes opciones de Proyectos. Los resultados jerarquizados
proporcionan la orientación para decidir cuál de los posibles Proyectos de Mejora es
el más conveniente.
Poner en marcha el Proyecto; identificando las características críticas de calidad de
los productos que se generan en los procesos, así como sus diversas incidencias en
los clientes internos y externos.
Comprometer el trabajo del equipo y del apoyo de la alta dirección para que el
Proyecto sea conducido como una actividad enfocada en el Proceso de Negocio,
donde los empleados deben comprender “que no se trata de un Proyecto para ver qué
pasa”; sino que se trata de un Proyecto en el que toda la organización está
comprometida.

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2Información General de la Empresa
2.1 Información del Direccionamiento Estratégico de la
Empresa/Organización
2.1.1 Breve reseña de la Organización orientado al desarrollo del
Proyecto
Abordar información general de la empresa /organización con una extensión no
mayor a dos páginas, en texto corrido, sin presentar cuadros o gráficos; los
párrafos pueden contener la siguiente información:
Idea General Detalle
Párrafo 01 Datos de la creación y
organización
Fecha, Accionistas, origen, inversiones, fusiones,
Holdings, ámbito de acción
Párrafo 02 Mercado y Productos Posicionamiento Estratégico y Operativo, Principales
productos y participación en el mercado
Párrafo 03 Certificaciones y
Acreditaciones
ISO, OHSAS, otros,
Párrafo 04 Limitaciones y
Problemas
Dificultades en exportaciones, importaciones, multas,
sanciones, cierres, perdidas en operaciones,
incidentes, etc
Párrafo 05 Proyectos de Mejora
LEAN SIX SIGMA
Avances o experiencias anteriores
2.1.2 Visión, Misión y Valores
De acuerdo al Plan Estratégico de la Empresa

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2.1.3 Objetivos Estratégicos
2.1.4 Balanced Scorecard (Opcional)
2.1.5 Organización de la Empresa
Información de la estructura organizacional2
, adjuntando el organigrama
correspondiente y señalar el área donde se desarrollara el Proyecto. De igual
manera si se dispone del Mapa de Procesos a nivel organizacional, adjuntar y
señalar el proceso en el que se desarrollara el Proyecto
2.2 Información Operacional de la Empresa/Organización
2.2.1 Línea de Productos
Se sugiere la construcción de un cuadro que contenga información de los
productos de la empresa, que permita dimensionar en la mente del proyectista
las capacidades de producción de la empresa, sus costos y los principales
destinos.
UUMM Cantidad Producción Costo Destino
1. Línea Pinturas
1.1 Pinturas al agua Galón 10,000 Mensual 100,000 Almacén
Lima
1.2 Pinturas
esmaltadas
Total
 Información ordenada por ranking de la producción de un periodo,
(puede ser mensual, etc)
 Construir gráficos estadísticos de la producción anualizada, se
recomienda por lo menos el que corresponda a los últimos cinco años
 Puede adjuntarse imágenes miniatura de los productos.
2 Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., España, 1983.
Henry Mintzberg. La estructuración de organizaciones: Una síntesis de la investigación.
Editorial Prentice Hall, México, 1979. Henry Mintzberg. Diseño de organizaciones
eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.

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92.2.2 Clientes
Se sugiere la construcción de un cuadro que contenga información global de
los Clientes de la empresa, que permita dimensionar en la mente del
proyectista los volúmenes y las ventas globales de la empresa, según
productos y principales destinos
Cliente Producto UUMM Cantidad Periodo Ventas en
S/.
Lugar
1. Mercado Nacional
1.1 Cliente 1 A Galones 5,000 Mensual 100,000 Lima
1.2 Total pequeños
Clientes
Total
 Información ordenada por ranking de la venta de un periodo, (puede
ser semanal, mensual, etc)
 Construir gráficos estadísticos de los clientes con información
anualizada, se recomienda por lo menos el que corresponda a los
últimos cinco años
2.2.3 Proveedores
Se sugiere la construcción de un cuadro que contenga información global de
los proveedores de la empresa, que permita dimensionar en la mente del
proyectista los volúmenes e importes adquiridos en un determinado periodo de
tiempo
Proveedor Producto UUMM Cantidad Frecuencia Costo/Gasto Destino
1. Mercado
Nacional
1.1Proveedor 1 A Kilos 20,000 Mensual 50,000 Línea A
1.2 Proveedor 2
Total
 Información ordenada por ranking de importes de compra de un
periodo, (puede ser semanal, mensual, etc)
 Construir gráficos estadísticos de los proveedores con información
anualizada de los importes de compra, se recomienda por lo menos el
que corresponda a los últimos cinco años

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3Definir el Proyecto en términos de
CTQ´s
3.1 Búsqueda de Oportunidades de Proyecto
Definir un Proyecto Lean Six Sigma casi siempre es un tema que genera
complicaciones a los proyectistas que se inician en esta especialización, con la
experiencia en el desarrollo de sucesivos Proyectos, cada vez es más fácil darse
cuenta de las oportunidades que existen.
Es importante centrar las ideas de que el Proyecto por desarrollar forma parte del
Proceso de Negocio, cuanto mayor esfuerzo se haga en una adecuada
identificación, el Proyecto será más claramente comprendido, fácil de ser
explicado y será mejor apoyado por todos los miembros de la organización.
Alguno de los métodos más usuales para identificar Proyectos son:
Una forma práctica de identificar las oportunidades es por medio de los INDICIOS, que
son manifestaciones diferentes a lo habitual o no previstas en la rutina de la
organización; usualmente alteran el desarrollo de las actividades diarias; casi siempre
nos llaman la atención rápidamente, pero muchas veces lo dejamos de atender, ya sea
porque pareciera que no se trata de una situación que implica gravedad, o porque nos
acostumbramos a verlos y convivimos con esa situación inusual; también porque
consideramos que no es prioritario y lo dejamos para otra oportunidad, o simplemente
porque desarrollamos algunas acciones que momentáneamente han resuelto las
causas que lo originan.
Lluvia de Ideas
• Equipo
Multifuncional
• Sugerencias de los
clientes
Analisis de
Procesos Claves
• Informacion
relevante historica
• Informacion del
Sector
Plan
Estratégico
• BSC
• Nuevas Estrategias

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De esta forma, al no prestarle la atención debida, vamos incubando un problema y
vamos perdiendo la potencialidad de resolverlo en sus inicios.
Al tener en mente los aspectos claves del direccionamiento estratégico de la
organización, de la operativa del proceso de negocio y revisar con más detalle los
indicios, fácilmente podremos encontrar en la organización no solo un Proyecto, sino
decenas de ellos
Las principales fuentes de Indicios para identificar Proyectos de mejoras se
pueden obtener de:
a) Reclamos
b) Devoluciones
c) Encuestas de satisfacción
d) Análisis de la
retroalimentación del cliente
e) Hallazgos de auditorias
f) Estados Financieros
g) Indicadores del BSC
h) Problemas de liquidez
i) Roturas de Stock
j) Auditorias
k) Perdidas de Mercado
l) Precios de la competencia
m) Cantidad de reprocesos
Alguna de las preguntas que nos ayudan a encontrar Proyectos de mejora son los
siguientes:
a) ¿Agrega valor para el cliente?
b) ¿Qué se puede hacer para mejorar lo que se está haciendo?
c) ¿Qué desperdicios hay?
d) ¿Puedo reducir mis costos?
e) ¿Estoy midiendo los resultados?
f) ¿Qué información tengo al respecto de la competencia?
g) ¿Tengo los datos necesarios para estudiar el problema?
h) ¿Conozco el costo real y los beneficios de esa actividad?
i) ¿Puedo tener resultados controlables del proceso?
j) ¿Se puede arreglar el problema en unos 6 meses?
k) ¿Tengo o puedo contar con los recursos necesarios?
3.2 Priorización de Proyectos Lean Six Sigma.
Es recomendable identificar por lo menos unos cinco Proyectos a fin de llevarlos
a una evaluación en detalle en un arreglo matricial.
Para seleccionar la mejor oportunidad se debe evaluar cada una de ellos
teniendo en consideración las siguientes variables:
a) Impacto
b) Esfuerzo
c) Riesgo

Manual de Intervención de Lean Six Sigma. Fase DEFINIR
Julio2013
12El resultado de la evaluación, nos proporcionará un listado jerarquizado de las
oportunidades, y aquella que haya alcanzado el más alto valor podría será el
Proyecto seleccionado para su Mejora con la metodología Lean Six Sigma.
Matriz de Priorización de Proyectos Lean Six Sigma
Proyecto definitivo: PROYECTO 3, Puntaje 1.18
3.3 Determinar los CTQ´S del Proyecto:
Reconocido el problema que será materia del Proyecto, se debe identificar a
quien o a quienes está afectando, de hecho las manifestaciones vistas como
indicio inicial o como problema crítico, no es más que una parte de lo que puede
estar sucediendo en un proceso o en varios procesos. Es recomendable efectuar
mayores indagaciones, en especial a los clientes de los procesos que se
encuentran directamente relacionados.
Eso implica que hay que escuchar la voz del cliente” o (VOC), sin duda, de ella
se desprenderán las verdaderas necesidades por resolver; en la mayoría de los
casos podremos identificar que están asociadas a varios problemas y todas
ellas encierran verdaderas oportunidades de mejora; pueden involucrar uno o
más Proyectos.
Escuchar la voz del cliente es traducir sus necesidades en requerimientos de
rendimiento que la empresa debe mejorar en sus productos. Los requerimientos
se convierten en Características Criticas de Calidad (CTQ´s), se deben estudiar
en detalle de manera que se puedan expresar de manera tan conveniente que
aseguren alcanzar la satisfacción del cliente.
#
Descripción del Proyecto Aumentode
ingresos
Reducciónde
costos
Reducciónde
capital
Tiempode
atención
Mejorade
Calidad
Satisfacción
ciudadana
TotalImpacto
Recursosde
manodeobra
Recursosde
Capital
Duracióndel
Proyecto
TotalEsfuerzo
Riesgo
implantación
Riesgodegestión
TotalRiesgo
Puntaje ---
(Impacto
/RiesgoEs
fuerzo
Ranking
Pesos 30% 20% 15% 10% 15% 10% 100% 50% 20% 30% 100% 40% 60% 100%
1 Proyecto 1 1 2 1 2 2 5 1.85 2 1 3 2.1 1 4 2.8 0.31 5
2 Proyecto 2 1 2 2 4 3 5 2.35 1 4 3 2.2 1 2 1.6 0.67 4
3 Proyecto 3 2 4 2 4 4 5 3.2 2 2 1 1.7 1 2 1.6 1.18 1
4 Proyecto 4 5 3 1 1 3 2 3 3 3 4 3.3 1 4 2.8 0.32 6
5
Proyecto 5
3 4 2 3 4 5 3.4 5 3 5 4.6 5 4 4.4 0.17 7
6 Proyecto 6 1 3 1 3 2 5 2.15 1 4 3 2.2 1 1 1 0.98 2
7 Proyecto 7 3 3 2 3 4 5 3.2 2 2 3 2.3 2 2 2 0.70 3
EMPRESA AAA
Información del proyecto Impacto Esfuerzo Riesgo

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Al plantear el Proyecto en términos de CTQ’s o requerimientos reales del cliente,
se garantiza que el Proyecto ha de generar una importante contribución en los
beneficios de la empresa.
La secuencia que se sigue es:
a. Identificar a los Clientes
b. Procesar la Información de los clientes
c. Redefinir las características de los productos
CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de
calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.
CTT (Critical to time)
CTC (Critical to Cost),
Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos,
aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades. Los CTQs más
usuales son: Confiabilidad, seguridad, entregas a tiempo, reducción de costos,
durabilidad, etc
Quejas, devoluciones,
cancelaciones,
incumplimientos
desatenciones,etc
Informacion
Procesada
Nuevas
caracterisitcas de
Calidad
Cliente
A Multas, reclamos por
servicios de soporte,
reprocesos, etc
Informacion
Procesada
Nuevas
Caracteristicas de
Calidad
Cliente
B

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El estudio de los CTQ´s, permite definir uno o más
Proyectos Lean Six Sigma
3.4 Identificación de clientes internos y externos:
Para definir los clientes internos y externos3
se recomienda considerar los
siguientes conceptos:
 Un Cliente es la organización o
persona que recibe un
Producto.
 Un Producto es el Resultado
de un proceso.
 Un Proceso el Conjunto de
actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman entradas
en salidas.
 Se considera como Producto a
Bienes y Servicios.
3 www.forpas.us.es/juanramon/wakka.php?wakka.../files...clientes.
CTQ
1
Requerimientos
de contenedores
del producto
CTQ
2
Requerimientos
de Costos
CTQ
3
Requerimientos
de Nivel de
Cumplimiento
CTQ
4
Requerimientos
de Servicio
CTQ
5
Otros
Requerimientos
De la unión de estos conceptos resulta
acertado plantear que “toda organización o
persona que acuda a otra con vistas a
recibir el resultado del proceso que se
genere en ésta, puede ser considerado un
cliente”.
Todo lo anteriormente señalado sustenta y
da soporte al término de cliente interno,
aunque a muchos costará trabajo
asimilarlo porque, ciertamente, existen
diferencias notables con el “cliente
externo”. Entre estas diferencias se
pueden resaltar:
a) Las necesidades que pretenden
satisfacer.
b) Las forma en que retribuyen la
satisfacción de sus necesidades.
c) El poder del cliente para elegir.
d) El carácter relativo del concepto
de proceso

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15Por estas consideraciones, es de vital importancia que en la definición
del Proyecto, se tenga que repasar el desarrollo de los procesos que se
encuentran comprometidos, así como de la adecuada identificación de los
involucrados, de manera que se defina correctamente a los Clientes del
Proceso.
3.5 Alcance
Describen a la población o al proceso en los cuales incidirá directamente
los resultados del Proyecto, siempre será conveniente precisar a las
actividades que comprende el proceso involucrado.
Es importante explicar el impacto que se espera alcanzar, los problemas
que se resolverán, el método de solución, las actividades que se
afectaran, las repercusiones en otros procesos y sus limitaciones.
3.6 Limitaciones
Son de diversa naturaleza, en especial aquellos que no son materia de
control del Proyecto, indicando las razones por las que no se toman en
cuenta estas consideraciones en su contenido. En general se debe
depurar todas las causales que puedan frenar su desarrollo.
Aquellos Proyectos que impliquen un esfuerzo de concluir en un tiempo
mayor a seis meses, es mejor considerarlo como un Proyecto que
requiere una solución diferente al Lean Six Sigma.
De igual manera en relación a los Proyectos que impliquen la necesidad
de un financiamiento por fuentes externas a la empresa, es mejor
considerarlo como un Proyecto diferente al Lean Six Sigma.
En todo caso, si aún luego de la evaluación inicial, consideramos de que
se requieren tiempos mayores a los 06 meses y recursos de
financiamiento externos, se pueden desarrollar Proyectos en el marco de
un Programa de Proyectos Lean Six Sigma bajo la dirección de un Master
Black Belt.
3.7 Objetivos
Son los propósitos del Proyecto, conducen a los fines que se pretenden
alcanzar. Orientan el desarrollo de todo el proceso del Proyecto. Por lo
general es usual establecer para el Black Belt UN SOLO OBJETIVO. Se
deduce que pueden existir otros objetivos que se desprendan del
Proyecto, pero estos pueden ser resueltos por los Green Belt o Yeloow
Belt y/o considerarlo en otro Proyecto.

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Objetivo
Con enunciado claro y preciso de lo que se pretende alcanzar en el
Proyecto Lean Six Sigma.
a) Fácil de observar
b) Se puede medir
c) Expresar con un verbo en infinitivo (Ej. Reducir)
d) Dirigido al alcance del Proyecto
Los fines que debe tenerse en cuenta
a) Orientar el desarrollo del Proyecto
b) Materializar el alcance del Proyecto en cuanto a sus límites y su
amplitud
c) Permitir fijar objetivos intermedios en cada Fase del Lean Six
Sigma
3.8 Definición de la Métrica
Es uno de los componentes más importantes del sistema de medición de un
Proyecto Lean Six Sigma, la idea es que la métrica debe ser definida claramente
se trate de un proceso de manufactura o de un servicio. Debe facilitar la
traducción económica de la solución a implementar.
Usualmente en Lean Six Sigma se parte de la idea de identificar los defectos o
las fallas que ocurren en el proceso, debe definir para todos la diferencia entre
“bueno = éxito” y” malo= defectuoso”. Las métricas deben tener la posibilidad de
medir procesos continuos o discretos; factibles a ser implementadas para
expresar a lo largo del Proyecto de manera homogénea las mejoras y poder
hacer proyecciones.
Las aspectos correspondientes a la métrica y a las mediciones en el Proyecto
serán desarrollado en la Fase Medir, que constituye la segunda etapa del
Proyecto Lean Six Sigma (Cuadernillo naranja).

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4Consideraciones a tener en cuenta
en la Fase Definir del Proyecto
4.1 Satisfacción del cliente
Está relacionado con la conformidad y la aceptación del producto que
recibe el cliente. Por tanto es posible definir a la satisfacción del cliente
como:
El nivel del estado de ánimo de un cliente o usuario, que
resulta de la comparación entre el rendimiento percibido del
producto o servicio con sus expectativas.
Para cualquier organización, sea del sector privado o público, éste
concepto es fundamental y es también el punto de partida de los
Proyectos Lean Six Sigma. Por lo tanto, será importante conocer y tener
la capacidad de actuar rápidamente en relación a las expectativas del
cliente de manera continua y realimentar la información al proceso a fin
de mantener los estándares alcanzados.
4.2 Ahorros a lograr con el Proyecto
Aun cuando los montos de ahorro de los Proyectos es un tema muy
importante, no existen parámetros específicos, dependen del tipo de
organización y de los recursos que manejan. Sin embargo es importante
considerar que los beneficios del Proyecto se miden usualmente en
términos económicos.
No podemos dejar de considerar que en los Proyectos Lean Six Sigma,
los ahorros pueden obtenerse como el resultado de intervenir de manera
directa sobre una determinada característica; pero también, el ahorro se
puede conseguir de manera indirecta, como una consecuencia de que en
etapas subsiguientes los beneficios del Proyecto han generado ahorros
que no se habían logrado.

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184.3 La Eficiencia del Proceso
Lean Six Sigma es una forma de dirigir un negocio, un área de la
organización o un proceso; siempre está mirando la mejora de la
satisfacción del cliente, persigue la reducción del tiempo del ciclo y
reduce los defectos.
En ese sentido, éstas y otras razones, son los medios por los cuales se
esperan alcanzar importantes ahorros, oportunidades para retener a los
clientes, nuevos mercados y alcanzar una gestión de excelencia.
En su concepción estadística, es la medición del nivel de desempeño del
proceso, tiene como objetivo lograr casi la perfección mediante la mejora
del desempeño o la eficiencia del proceso.
Se focaliza en el valor agregado que percibe el cliente, ellos pagan por
los bienes y servicios que requieren. A menudo, en las organizaciones
mantenemos áreas que pueden ser muy importantes desde nuestra
percepción, sin embargo para el cliente no es un aspecto que agregue
valor al producto o servicio que necesita, por el contrario es un costo por
el que considera que innecesariamente están pagando.
A manera de ejemplo citaremos el caso de una empresa que tiene
almacenes muy grandes donde existan productos de muchos años que
no estén rotando; el cliente no tiene por qué pagar esa ineficiencia.
El incumplimiento de los requerimientos del cliente, genera defectos,
quejas y costos. A mayor número de defectos, el costo de corregirlos
será mayor, existiendo el riesgo de perder al cliente.
La meta es aspirar a entregar productos y servicios libres de defectos.
Los niveles de eficiencia traducidos en términos de Defectos por Millón
de Oportunidades, nos indican el nivel de Sigma que corresponde a la
eficiencia del proceso.

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4.4 Reducir la Variabilidad de los Resultados del Proceso
Lean Six Sigma para alcanzar mejoras de rendimiento significativo y
cuantificable en cualquier tipo de organización, combina dos de las
metodologías más efectivas de mayor uso en el mundo:
Las herramientas Lean:
Proporcionan los mecanismos para reducir rápidamente y de manera
drástica los tiempos y el desperdicio en cualquier proceso y de cualquier
área de una Organización
Six Sigma:
Por medio de las herramientas estadísticas se analizan los datos de la
organización y se focalizan en reducir la variabilidad generada por los
defectos y errores en los procesos. Permite desarrollar procesos en los
cuales las variables de entrada son controladas y por tanto los resultados
esperados pueden ajustarse a una mejora prolongada y a una mayor
satisfacción de los clientes.
Lean Six Sigma, es un concepto integrado que se orienta al crecimiento
de los beneficios operativos enfocándose en la Eficiencia, y el crecimiento
de Ingresos en lo que es importante para el cliente, aporta mayor valor a
los bienes y servicios producidos.
Opciones de Minitab que le permite estudiar las diferentes
variabilidades que puedan existir en su organización.

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204.5 Plan de trabajo
El tiempo aproximado para desarrollar e implementar un Proyecto Lean
Six Sigma es de 06 meses, la fase Definir Medir, en los primeros trabajos
de los Black Belt, puede ser del orden de 01mes. Sin embargo con la
práctica esta etapa se irá reduciendo. Cada Black Belt diseñará un Plan
de Trabajo, precisando las actividades por desarrollar en cada Fase del
Proyecto.
Los 05 cuadernillos que conforman la presente Guía de Intervención
pretenden ser un esquema que facilite la planificación del Proyecto.
4.6 Validación Financiera
La validación financiera es importante porque involucra diversos actores
dentro de la organización, permite mostrar el impacto económico
financiero del Proyecto.
a. El Black Belt, demuestra numéricamente los beneficios obtenidos
del Proyecto.
b. Para el Champion, además del logro de los objetivos será el
aporte de su iniciativa en el resultado final de los estados
financieros de la organización.
c. Quién definitivamente querrá ver, en donde y con qué precisión
están los beneficios del Proyecto será el Gerente de finanzas, por
ello desde el principio del Proyecto Lean Six Sigma, debe
considerar una apreciación directa de esa área.
d. La validación de las proyecciones de los beneficios debe ser
monetizado.
e. Incidir en la diferencia del costo preliminar del Proyecto en
relación a los beneficios por alcanzar.
f. Señalar los alcances de los beneficios del Proyecto en el corto y
largo plazo, precisando que por las características de la
metodología, solo se indican los beneficios alcanzados en el
primer año luego de culminado su implantación.
g. Mostrar las ventajas de una práctica metodológica que permite
llevar a escenarios de reducción de costos y de ahorros
importantes, así como su acción directa de generar una cultura
Lean Six Sigma en la organización.
h. Permite a los responsables financieros facilitar los recursos bajo
el paradigma “Contra que…”
i. Establece una Línea de Base para implementar indicadores
económicos financieros
Los resultados de los beneficios financieros estimados se incorporan en
la Carta del Proyecto.

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4.7 El Equipo Lean Six Sigma
Trabajo con los Stakeholders y Accionistas
La participación de los stakeholders y de los accionistas es de vital importancia,
ellos pueden motivar para que en la organización se desarrollen importantes y
masivos Proyectos de Lean Six Sigma. En la misma magnitud, también pueden
generar importantes trabas que dificultan la implantación de los Proyectos.
Conviene hacer una análisis en detalle de cada uno de ellos, muchas veces solo
nos limitamos a los accionistas que consideramos que están de acuerdo con el
Proyecto, sin embargo cuando ya estamos en pleno proceso de implementación,
aparece un accionista que no se había considerado o creemos que su
aprobación era tacita, resulta ser que no está de acuerdo y puede paralizar el
Proyecto.
La Organización y el Equipo Lean Six Sigma4
Propósito:
 Garantizar el conocimiento sobre el proceso.
 Distribución del trabajo.
 Fácil comunicación.
 Lograr que los demás empleados compren la idea
 Diseminación de la cultura de Seis Sigma.
 Identificar los recursos
4 Soluciones Lean Six Sigma

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5
Diagrama SIPOC del Proceso
5.1 El Diagrama SIPOC
El diagrama SIPOC es una ampliación del “mapa de procesos” de una
organización que tiene la característica de particularizar un determinado proceso,
describe el movimiento del flujo del producto hasta ser transferido al cliente o a
otro proceso.
Se formula durante la fase de definición de un Proyecto de mejora de procesos
Lean Six Sigma para ayudar a comprender el propósito y el alcance de un
proceso.
 Es el punto de partida para identificar la voz del cliente (VOC).
 Proporciona una visión inicial para los insumos vitales (o variables X)
 Establece la relación Y = f (X)
 El diagrama SIPOC, se desarrolla como un trabajo de equipo
SIPOC significa:
Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas al proceso; puede
ser una persona u otro proceso.
¿Quién proporciona las entradas para el
proceso?
Input (entrada): Material, información, datos, documentación,
servicio que se necesita para realizar las
actividades del proceso
¿Qué es necesario como entradas para que
se ejecute el proceso?
Process (proceso): Una secuencia de actividades que añaden valor a
las entradas para producir las salidas
¿Cuál es el propósito y el alcance del
proceso?

Julio2013
24
Output (salida): Producto, servicio, información, documentación que
es importante para el cliente
¿Qué necesita el cliente del proceso?
¿Cómo medir el rendimiento del proceso?
¿Cuáles de las actividades del proceso
aportan valor para el cliente o el negocio (y
por lo tanto hay que mantenerlas) y cuáles
son inútiles (y por lo tanto hay que tratar de
eliminarlas)?
Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso
¿Quién es el verdadero cliente del proceso?
5.2 SIPOC: paso por paso
Proporcionar un área en la que el equipo pueda fácilmente dibujar y modificar el
diagrama.
a. Dibujar el mapa del proceso empezando de las actividades a más
alto nivel.
b. Identificar las salidas (Outputs) del proceso.
c. Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del
proceso.
d. Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el
proceso correctamente.
e. Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas
necesarias.
SIPOC Help
Provedor 1 Cinta Cruda
Provedor 2 Colorante
Provedor 3
xx
Provedor 4
xxx
Provedor 4
xxxx
Provedor 4
xx
cinta con tono
Almacen
DIAGRAMA SIPOC - Alto Nivel
► ► ► ►Proveedor Entradas
Proceso de Aprobacion de
Tonos
Paso1
Paso2
Paso3
Paso4
Paso5
Paso6
Salidas Cliente

Julio2013
25
6La Declaración del Proyecto
6.1 Declaración del Proyecto:
La Declaración del Proyecto, detalla las expectativas y constituye el mecanismo
clave por medio del cual se comunica a los directivos de la organización y al
equipo de trabajo el foco del Proyecto, así como los detalles de los objetivos, la
forma como se han de presentar los indicadores y los impactos de los beneficios
debidamente valorados.
Una Declaración aprobada asegura que su equipo, patrocinador, y entidades
involucradas estén de acuerdo frente a lo que se está haciendo y que el
Proyecto será una referencia para sucesivos emprendimientos.
Los elementos usuales que contiene una Declaración de Proyecto son:
a. ¿Cuál es el problema?
b. ¿Cuándo y bajo qué condiciones ocurre el problema?
c. ¿Dónde ocurre el problema?
d. ¿Cuál es la magnitud del problema?
e. ¿Cuál es el impacto del problema?
Se debe establecer el “eje” y los alcances del Proyecto.
Declarar las Metas
Descripción de los logros por alcanzar
La forma de medición de los indicadores y de los resultados finales
Cronogramas y fechas de finalización del Proyecto.
6.2 Cuadro del Proyecto
Es el documento final que resume los aspectos de mayor importancia en relación
a la Fase Definir.

Julio2013
26
6.3 Gestión del Proyecto
Constituye la última actividad de la Fase Definir del Proyecto LEAN SIX SIGMA,
permite compartir el consenso y la visión compartida de la oportunidad del
Proyecto con el compromiso explícito de cada integrante del equipo de trabajo.
Se recomienda tener en consideración las siguientes pautas:
a) El Proyecto Lean Six Sigma, debe ser uno de los “tantos puntos”
comunes de la agenda de la Alta Dirección
b) El Proyecto Lean Six Sigma, no debe ser agendado como un
Proyecto especial o con una agenda especial en fechas
específicas destinadas solamente para el Proyecto (salvo de que
se trate de una reunión de coyuntura para impulsar su avance).
c) Las desventajas de que el Proyecto Lean Six Sigma sea visto
como un Proyecto especial es que con el correr de los días, se
pierde el ímpetu de las reuniones, extendiéndose los plazos y
proporciona la idea de que es un tema muy especializado que no
involucra a las actividades normales de la organización.
d) En las reuniones de gerencia solo deben ser trasmitidos los
avances en lenguaje llano y simple, a lo más alguna tabla o un
gráfico de avance de Proyecto

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27
Carta de Gestión de la Fase DEFINIR.
ETAPA I
FECHA
h formación
FECHA h asesoría
h auditoría
No. TEMA COMPROMISOS RESPONSABLES FECHA
% AVANCE
COMPROMISOS
1
Identificar la oportunidad
del proyecto
100%
2
Identificar al cliente y sus
CTQs
100%
3
Definir el alcance del
proyecto
100%
4
Definir el equipo Seis
Sigma y stakeholders
100%
5
Desarrollar el Plan de
Gerenciamiento del
proyecto
100%
6
Diseñar el Mapa de
Proceso
100%
7
Identificar las variables de
mayor impacto
100%
8 Definir factores de éxito 100%
9
Calcular el retorno
económico preliminar
100%
10
Elaborar la Definición
Preliminar del Problema
100%
100%
INFORME DE INSPECCIÓN
OBSERVACIONES Y/O PROBLEMAS DETECTADOS
NOVEDADES CONTRACTUALES
AVANCE PRIMERA FASE DEFINIR
FASE DEFINIR MEDIR
NOMBRE DEL PROYECTO:
NOMBRE DE LA EMPRESA:

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