El documento describe las diferentes etapas y fuentes de conflicto. Explica que el conflicto surge cuando hay intereses contrapuestos entre dos o más partes, y puede escalar si las percepciones son erróneas. También detalla los diferentes tipos de conflicto como interpersonal, intergrupal e institucional, y métodos para reducirlos como fomentar la cooperación y resolverlos de forma integradora.

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8vo semestre
Conflicto
El conflicto es una situación en que dos o más individuos con intereses
contrapuestos que entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la
parte rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la
consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. Por su condición
a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos
escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como
a otras personas.
Etapas del conflicto
Surgimiento
El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se
transforma en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, éste se divide
en dos etapas secuenciales. Comienza con "posible oposición o incompatibilidad",
que Brahm y Kriesberg llaman "conflicto latente", cuando la oportunidad de
conflicto está madura, debido a las divisiones de la comunicación, acción o
cuestiones personales. Si una parte se ve negativamente afectada por estas
condiciones lo suficiente como para responder a ellas, el conflicto se materializa
en la etapa de "cognición y personalización".
Escalada
En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las
intenciones de la otra, correctamente o, como amenudo sucede, erróneamente.
Esta es la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en
oposición directa a las intenciones que percibe en su oponente, como
afirmaciones competitivas y tácticas de invalidación. En este punto, un conflicto
puede volverse "institucionalizado" si las partes continúan viéndose una a otra
como adversarios y perpetuán sus percepciones de la identidad de la otra persona
con base en la posición de ésta en el conflicto.
Crisis
En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su
oposición que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno esté a punto de ganar
el conflicto. Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada después de
que las estrategias para dominar han fallado, los recursos se han disuelto o el
costo de perpetuar el conflicto se ha vuelto demasiado grande. Aquí es cuando a
menudo se produce el punto muerto.
Negociación
Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen que han llegado a un punto
muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su intensidad emocional y el
apego se suavizan y su disposiciónpara escuchar a la otra parte crece. En este
punto, la situación alcanza la etapa de "freno" y la posibilidad de que emerja
alguna clase de acuerdo. Las estrategias como el compromiso y la negociación se
producen en esta etapa.
Resolución

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Lo que Robbins llama la etapa de "resultados", Brahm y Kriesberg lo dividen en
dos etapas "negociación/resolución" y "construcción de la paz y reconciliación post
conflicto". Cualquiera sea el nombre que le des, esta quinta y última etapa es
cuando el conflicto se resuelve de alguna manera, pacíficamente si el posible.
Robbins señala que los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales.

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Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria
a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en
cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es
que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica
cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría
de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
* Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los
casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos,
que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus
objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el
mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede
depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales
pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y
organizaciones.

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Fuentes de conflicto
Conflicto Interpersonal
Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema
porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes,
como pueden ser:
El cambio organizacional.
Los choques de personalidad.
Las escalas opuestas de valores.
Las amenazas del status.
por percepciones y puntos de vista contrarios.
En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el daño
que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de sí mismo se ve
amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora dando lugar al
conflicto.
Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos
personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la
comunicación o por diferencias de percepción.
Conflicto Intergrupal
Los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas
serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto
cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su
imagen (como en las pandillas juveniles). Estos conflictos tienen su fuente de
origen en diversas causas, como pueden ser:
Distintos puntos de vista.
Fidelidad al grupo o al líder del grupo.
Rivalidad o lucha por la supremacía entre los líderes.
Competencia por los recursos.
Conflicto a Nivel Individual
Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la
organización, y se puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el
conflicto de roles o papeles.
La frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo
realizado con la conducta encaminada a lograrla.
El conflicto de intereses es el conflicto psicológico interno que se presenta en la
persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o
bien, cuando tiene que tomar una decisión y está frente a dos alternativas
incompatibles y se ve obligada a elegir.
Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son igualmente
atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir por
una.

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Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente
desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.
Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero
se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se tienen sentimientos
ambivalentes.
Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna modalidad
de estos conflictos de intereses.
conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que desempeñamos en una
de las áreas de nuestra vida, entra en choque u oposición con el papel que
desempeñamos en otra esfera de actuación. Por ejemplo, para una mujer que
trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol
de profesional y se ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la carga
psicológica de insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos roles.
Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios,
enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos
quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los demás
trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan que los
represente y sirva de enlace con la administración de la empresa, y cuando él
quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos,
creándole un conflicto interno.
Conflicto a Nivel de Organización (Organizacional)
El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la
empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la
distribución de los recursos.
Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalización, donde
comúnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las
actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y
hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos, perdiendo la
perspectiva organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que
presenta características de conflicto, porque muchas personas experimentan una
lealtad más profunda por su departamento que por la organización en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece
una jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en
problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior
generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que
trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos
conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.

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Métodos para reducir conflictos
Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que
puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las cosas
que se pueden hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas
que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes;
situar a las partes en situación de “amenaza común”, poniendo en
consideración siempre que “si no nos unimos, perecemos juntos”.
Resolver el conflicto, cuando resulte imprescindible eliminar la situación de
conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad” o “la mayoría”. En la práctica,
esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los
especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,
aplicar determinadas reglas, la compensación, entre otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes,
para encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los
cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede
aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no
pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse), apartarse
de las políticas habituales, reestructurarla organización, alentar la competencia
interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad); mala comunicación, diferencias en las expectativas
(sobre tareas, metas, jerarquía), la estructura organizativa, con imprecisiones de
roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias
interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el
que dice:
“Triste es no tener amigos, pero más triste debe ser el no tener enemigos, porque
el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, mi
carácter que impresione, ni valor temido, ni honra de la que murmuren, ni bienes
que se codicien, ni cosa buena que se le envidie”.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina
“estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la
bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas
y Kilmann.

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Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación
con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por
las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid
Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las
personas”.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de
manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.

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Cambio y desarrollo organizacional
definición de Desarrollo Organizacional nos plantea:
que es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización
mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento
(Robbins). Esta lectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se describirá
las fuerzas que afectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se
establecerán las categorías de cambio, el porqué de la resistencia al cambio, la
elección de un agente de cambio y se establecerán los enfoques o modelos para
el manejo del Cambio Organizacional .Fuerzas que Afectan el Cambio Las
organizaciones en general así como las instituciones educativas necesitan
ajustarse a las condiciones y características de las oportunidades relevantes
externas, pues, el ambiente externo de una organización tiene elementos menos
nítidos y más cambiante de lo que se reconoce en general. Por lo que las
organizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que exige
a su vez que estas organizaciones se adapten. Dado que existe un sistema total
de la organización, como hemos estudiado, que traspasan los contornos de la
fronteras internas e incluye necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de
la comunidad o sociedad con los que transacciona, ya sea en términos de
insumos, o en términos de resultados.
Lo que ocurre en el medio externo, en los campos económicos-financieros,
industriales ,educacionales, psico-sociales, militares y políticos puede influir en la
empresa.Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economía y
las finanzas, la acción de los competidores, la tecnología, la disponibilidad de los
recursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno dela
institución. En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas
específicas que a ctúan como estímulos para el cambio: ? La Naturaleza
Cambiante de la Fuerza de Trabajo Es importante resaltar como casi todas las
organizaciones y las instituciones educativas no escapan a ello, tiene que
ajustarse a un ambiente multicultural. Las políticas y prácticas de recursos
humanos tiene que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo más
diversa por lo que se deben considerara lgunos elementos cambiantes como: Más
diversidad cultural, incremento en profesionales, personal de nuevo ingreso con
habilidades inadecuadas entre otros.