Tributacion en municipios

COOPERACION
Buenas Prácticas en las Administraciones
Tributarias Municipales
Programa Gobernabilidad e Inclusión

Buenas Prácticas en
las Administraciones
Tributarias Municipales

Buenas Prácticas en las Administraciones Tributarias Municipales
Derechos Reservados
Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio total o parcialmente, sin permiso expreso del editor.
Edición y coordinación:
Cooperación Alemana al Desarrollo – GTZ
Programa Gobernabilidad e Inclusión de la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Av. Los Incas 172, piso 6, El Olivar, San Isidro
Teléfono: (51 1) 421-1333
Web: www.gobernabilidad.org.pe
Elaboración de contenidos:
Juan Carlos Fashbender – Consultor GTZ
Carlos Estuardo Albán – Consultor GTZ
Cuidado de edición:
Renata Bregaglio
Supervisión y coordinación:
Carla Fosca, Hans Fuchs, Mariella García.
Responsables de la contribución de GTZ:
Hartmut Paulsen – Director del Programa Gobernabilidad e Inclusión
Mayra Ugarte – Asesora Principal del Programa Gobernabilidad e Inclusión
Diseño General:
Realidades S.A.
informes@realidades.org
Impresión:
Aleph Impresiones
Jr. Bernardo Alcedo 559 - Lince
Marzo, 2010
Tiraje:
2000 ejemplares, primera edición, 2010
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010 – 03008
ISBN:
978-9972-854-56-9
Auspiciado por:
Gesellschaft für Technische Zusammernarbeit (GTZ) GmbH por encargo del Ministerio Federal de Desarrollo y Cooperación
Económica (BMZ)
2010, Programa Gobernabilidad e Inclusión
La Cooperación Alemana al Desarrollo – GTZ a través del Programa Gobernabilidad e Inclusión, apoya al Estado
peruano en el desarrollo e implementación de reformas orientadas a la subsidiariedad, al fortalecimiento de la gestión
financiera y, al control y supervisión de la acción del Estado.

5
Siglas
FODA
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
FONCODES
Fondo de Compensación y Desarrollo Social.
GTZ
Agencia alemana de cooperación técnica (por sus siglas en alemán).
INEI
Instituto Nacional de Estadística e Informática.
RENIEC
Registro Nacional de Identificación y Estado Civil.
SAT
Servicio de Administración Tributaria.
SISA
Sistema Impositivo al Servicio Ambulatorio.
SUNARP
Superintendencia Nacional de Registros Públicos.
SUNAT
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.
TIC
Tecnología de la Información y Comunicaciones.
TUPA
Texto Único de Procedimientos Administrativos.

Indice
Introducción
Resumen Ejecutivo
9
11
13
15
21
23
33
35
41
45
56
61
63
65
68
75
77
Presentación
Parte V
BIBLIOGRAFÍA
Metodología
Modelo Funcional de una Administración Tributaria
Factores clave de éxito de los Servicios de Administración Tributaria
Buenas Prácticas
Buenas Prácticas de Organización y Dirección
Buenas Prácticas de Actualización Tributaria
Buenas Prácticas de Operación
Buenas Prácticas de Cobranza Coactiva
Buenas Prácticas de Recursos Humanos
Buenas Prácticas de Asesoría Legal
Buenas Prácticas de Soporte de TIC
Buenas Prácticas de Imagen Institucional
Conclusiones y recomendaciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Parte I
Parte II
Parte III
Parte IV

9
Presentación
La Deutsche Gesellschaft fürTechnische Zusammemnarbeit (GTZ), a través del Programa Gobernabilidad
e Inclusión, presenta el estudio “Buenas Prácticas en AdministracionesTributarias Locales”, con el objetivo
de contribuir al proceso de mejoramiento de la gestión tributaria en las municipalidades del país.
El Programa Gobernabilidad e Inclusión viene trabajando en la mejora de la recaudación tributaria en
las municipalidades desde el año 2004, y en ese tiempo hemos sido testigos de los diversos esfuerzos que
vienen articulando las administraciones tributarias locales, de manera dinámica, creativa e innovadora,
por lo que hemos considerado oportuno elaborar este estudio, que inspire nuevas iniciativas.
El diseño e implementación de estas “Buenas Prácticas” corresponde al esfuerzo de funcionarios
municipales, que cotidianamente cumplen con su deber con dedicación e iniciativa. Nuestro aporte ha
consistido en la identificación y sistematización de dichas “Buenas Prácticas”, para ponerlas a disposición
de sus potenciales usuarios, reconociendo que son las mismas administraciones tributarias la mejor fuente
de información y conocimiento para la mejora continúa de los procesos de recaudación tributaria.
Como parte de las principales conclusiones de este estudio, hemos podido constatar que algunas
administraciones tributarias cuentan con una alta concentración de profesionales, lo que contribuye al
desarrollo de la organización, mientras que otras, pese a no contar con un equipo de profesionales amplio,
desarrollan también Buenas Prácticas, porque la estrategia de la organización así lo permite.
En este contexto sin duda, la creación de los Servicios de AdministraciónTributaria (SAT), cuya naturaleza
los incita a la búsqueda constante de una mayor eficiencia, ha generado una sana competencia e intercambio
de experiencias entre diferentes administraciones tributarias, tanto bajo el modelo tradicional, como bajo
el modelo SAT, lo que se traduce en una revaloración de la actividad recaudadora municipal en general,
promoviéndose un constante proceso de innovación y mejoramiento de estrategias y procesos.
En este sentido, es la intención del Programa Gobernabilidad e Inclusión de la GTZ que el presente
estudio sea una contribución útil y efectiva a los gobiernos locales, que aporte a un mejor desempeño de
su gestión tributaria, y que permita fortalecerlos institucionalmente y responder a los desafíos del actual
proceso de descentralización.
Hartmut Paulsen
Director
Programa Gobernabilidad
e Inclusión GTZ - Perú

11
Resumen Ejecutivo
Se identificaron veintitres (23) “Buenas Prácticas”, las que se clasificaron, según sus funciones, en ocho
categorías. El resumen de las “Buenas Prácticas” corresponde a cada una de estas ocho funciones.
Buenas Prácticas en Organización y Dirección
Se promueve y aplica el liderazgo y trabajo en equipo, existiendo en algunos casos una fuerte orientación a
la planificación y ejecución relacionada con indicadores; y en algunos otros, un desarrollo de una cultura
enfocada a procesos.
Buenas Prácticas de Actualización Tributaria
Se identificó un trabajo de recojo de información sobre predios e infractores al impuesto vehicular,
mediante formatos y funciones optimizadas.
Buenas Prácticas de Operaciones
Se encontró una atención eficiente con procesos óptimos, así como un apoyo de sistema informático, con
automatización de consultas vía terminales de autoservicio y Web, y facilidades en cuanto a los lugares y
medios de pago.
Adicionalmente, se halló una buena práctica de notificación proactiva que orienta al contribuyente y
lo compromete a un plan de pagos; un sistema de cobranza de los arbitrios por separado (según afecte
al propietario o arrendatario); y en algunos casos, la mensualización de las cobranzas en los mercados.
Asimismo, se ha logrado incorporar la cultura de planificación, seguimiento y retroalimentación de la
gestión de cobranza por dependencias. Además, se han logrado establecer mecanismos para realizar la
inducción e información personalizada mediante gestores de cobranza, y la notificación de recaudos
y declaraciones juradas aprovechando al máximo la permanencia del administrado en la Gerencia de
Gestión Tributaria.
Buenas Prácticas de Cobranza Coactiva
Se considera la cobranza coactiva como un estado más del proceso de cobranza; se hacen comunicados
preventivos respecto al registro en centrales de riesgo; y se brinda información personalizada al
contribuyente en torno a este proceso.
Buenas Prácticas de Recursos Humanos
Se han realizado reclutamientos de personal a través de la incorporación de practicas, lo que garantiza el
conocimiento de las labores y temas trabajados por parte del nuevo personal contratado.
Buenas Prácticas de Asesoría Legal
Se ha logrado un soporte legal consolidado y transversal en todos los procesos.

12
Buenas Prácticas de Soporte de TIC
Se ha logrado un sistema informático sólido y que cuenta con múltiples funcionalidades.
Buenas Prácticas en Imagen Institucional
Setrabajalaimageninstitucionaldemaneradiscreta,sobriayprofesional;serealizanpermanentescampañas
de cultura tributaria; y se practica la difusión promoviendo el intercambio con otras instituciones.

13
Introducción
El objetivo de este estudio es describir el contexto general en el que surgen las “Buenas Prácticas” en las
administraciones tributarias locales, y desarrollar algunos de los elementos específicos de cada una de
ellas, así como los aspectos relevantes en el proceso de aplicación, proponiendo algunas consideraciones
para fortalecer el intercambio de experiencias entre las municipalidades, que les permitan aprovechar estas
Buenas Prácticas.
La utilidad del presente estudio se enmarca en dos perspectivas. Por un lado, la identificación e intercambio
de la información en torno a las Buenas Prácticas existentes en materia de gestión tributaria local, que
permita a aquellos encargados de tomar las decisiones, acceder a experiencias y procesos adecuados para
lograr soluciones concretas y efectivas en una determinada realidad. En este sentido, se espera que la
difusión de estas experiencias genere un proceso de imitación y réplica por parte de otros gobiernos locales,
considerando los aspectos económicos, políticos y sociales de cada realidad en particular, y posibilitando
un mejoramiento del desempeño en el conjunto de la Administración Tributaria a nivel nacional. Por
otro lado, la posibilidad de mostrar el desarrollo de ciertos procesos o aplicaciones que han dado buenos
resultados sirve a manera de reconocimiento social, que acredita y prestigia la gestión de recaudación
tributaria municipal.
El presente estudio está dividido en cuatro capítulos o partes:
En la Parte I se presenta la metodología utilizada en los modelos de investigación, los instrumentos de
investigación y la justificación de las administraciones tributarias elegidas para este estudio.
En la Parte II se describe gráficamente el modelo funcional de una administración tributaria, para
entender la manera cómo operan estas instituciones.
En la Parte III se enumeran los factores claves de éxito de las administraciones tributarias en tres diferentes
momentos, según fueron identificados por personas encargadas de implementar administraciones
tributarias en el interior del país: el inicio de la gestión, el funcionamiento mismo, y el proceso de
reingeniería recomendado al cabo de 3 años de gestión.
Estos “momentos” han sido definidos por los funcionarios a través de un análisis retrospectivo de las
actividades. Los funcionarios pertenecían tanto a las administraciones tributarias “tradicionales”1
, como
a aquellas que funcionan bajo el modelo de SAT.
Consideramos valiosa esta ubicación temporal, pues puede servir de guía respecto a las acciones a ejecutar
por las administraciones tributarias que van a iniciar una nueva gestión, tanto bajo el modelo “tradicional”,
como bajo el modelo SAT.
1
Para efectos del presente estudio las administraciones tributarias tradicionales son definidas como unidades orgánicas conformantes del
gobierno local, con denominaciones como “Gerencia de Rentas” o “Gerencia de Administraciones Tributarias”.

14
En la Parte IV se presentan y describen las Buenas Prácticas identificadas. Debido a que entre las
diferentes administraciones tributarias existen algunas similitudes de Buenas Prácticas, estas han sido
agrupadas, según sus funciones2
, en las siguientes categorías:
• Organización y dirección.
• Actualización tributaria.
• Operación.
• Cobranza coactiva.
• Recursos humanos.
• Asesoría legal.
• Soporte de TIC.
• Imagen institucional.
Finalmente, en la Parte V presentamos las conclusiones de estudio y algunas recomendaciones al
mismo.
2
Se ha optado por la clasificación según la función por considerarse la forma más sencilla para su comprensión..

15
Metodología
Parte I
I.1. Sobre la metodología
A efectos del presente estudio, se considerará Buena Práctica en las administraciones tributarias
municipales al “conjunto de actividades que componen procesos, funciones, modelos de trabajo y rasgos
de la organización que son sostenibles en el tiempo, y que han mejorado la eficiencia y eficacia de la
administración tributaria, en el sentido más amplio del término”.
Con la finalidad de identificar estas Buenas Prácticas, la metodología del presente estudio consistió en la
aplicación de varios instrumentos de investigación que permitieran un recojo eficiente de información
sobre las Buenas Prácticas en las administraciones tributarias municipales, considerando el corto tiempo
disponible para la realización del estudio. Estos instrumentos permiten recoger información tanto del
entorno externo donde se desenvuelve la Administración Tributaria, como del entorno interno; es decir
la organización y sus diversas dimensiones. Asimismo, también se diseñaron algunos instrumentos para
medir la percepción de los contribuyentes.
De esta manera, la información se recogió mediante entrevistas a funcionarios de la Administración
Tributaria y colaboradores; así como mediante la revisión de documentos e informes; observación de las
instalaciones y operaciones; entrevistas y encuestas al público; y observación del entorno de la ciudad.
Durante todo el proceso de investigación, se tuvo la mejor predisposición y colaboración de los funcionarios
de las administraciones tributarias, quienes además se mostraron satisfechos con los logros obtenidos y el
esfuerzo realizado.
Losinstrumentosutilizadosdefinendimensionesquepermitieroncompararlasadministracionestributarias
de diferentes gobiernos locales, para determinar las características y prácticas de las administraciones
tributarias:
• Actitud política del gobierno local con respecto a la gestión de la Administración Tributaria.
• Aplicación de las normas tributarias a los contribuyentes.
• Autonomía administrativa, presupuestal y financiera de la Administración Tributaria.
• Estructura de los principales sectores y funciones bajo el control de la Administración
Tributaria(recaudación,fiscalización,asuntostécnicosyjurídicos,informática,administrativo-
financiero, recursos humanos).
• Motivación, perfil y cualidades de los recursos humanos.
• Capacitación y adiestramiento del personal.
• Sistemas y procedimientos diseñados para generar riesgo para los evasores.
• Acciones de cobranza (motivacionales, informativas y coercitivas) de la Administración
Tributaria dirigida a los contribuyentes.

16
• La percepción de la ciudadanía sobre el desempeño de las municipalidades y sus
administraciones tributarias.
• Comunicación y coordinación interna entre los diferentes actores de la municipalidad con
temas afines de la recaudación local.
I.2. Modelo de la investigación
Si bien es cierto que la investigación está orientada a la Administración Tributaria, al momento del
levantamiento de información fue importante considerar diversos niveles: el entorno, el gobierno local, la
Administración Tributaria propiamente dicha y la percepción de los contribuyentes (Cuadro N° 1).
Cuadro Nº1
Modelo de investigación
Ítem Nivel Deseamos saber Enfoque de la investigación
1 Entorno • Entorno en general.
• Revisión de fuentes secundarias externas:
o Instituto Nacional de Estadística e
Informática(INEI).
o Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (SUNAT).
o Banco Central de Reserva del Perú (BCR).
o Plan Estratégico del Gobierno Local.
o Plan Estratégico de la Administración
Tributaria.
2
Gobierno
Local
• Política de rentas.
• Autonomía que brinda a la
Administración Tributaria.
• Modalidad de vinculación
con la administración
tributaria.
• Entrevistas abiertas.
• Revisión de los documentos de gestión.
• Observación.
• Revisión de fuentes secundarias internas:
o Plan Estratégico Institucional.
o Plan Operativo Institucional.
3
Administración
Tributaria
• Modelo de organización
que permite los resultados.
• Análisis funcional.
• Análisis de recursos y capacidades.
• Análisis de las dimensiones contextuales.
• Análisis según modelo estructural.
• Análisis según modelo de capital intelectual.
• Análisis de procesos críticos.
• Conclusión vía FODA.
4 Contribuyentes
• Imagen y percepción de la
Administración de Rentas.
• Medición del nivel de
servicio.
• Entrevistas.
• Encuestas.
• Tiempos y movimientos.

17
I.3. Instrumentos de Investigación
Debido a que el modelo de investigación requería de varios niveles de análisis, se diseñaron diferentes
instrumentos de investigación. Estos, además de servir para el recojo de información específica, permiten
validarla, mediante el cruce de la información; y complementar los diferentes datos entre sí. Ello genera
tener una visión más completa de lo que se está analizando.
Los instrumentos de investigación diseñados son:
A. Instrumento para recoger información del entorno del gobierno local.
B. Instrumento para recoger información respecto a la vinculación de la Administración
Tributaria con el gobierno local.
C. Instrumentos para analizar la organización de la Administración Tributaria.
a. Instrumento para el análisis funcional.
b. Instrumento para medir las dimensiones contextuales de la Administración Tributaria.
c. Instrumento para medir las dimensiones estructurales de la Administración Tributaria.
d. Instrumento para el análisis de recursos y capacidades.
e. Instrumento para medir el capital intelectual de la Administración Tributaria.
f. Instrumento para la medición de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA).
D. Instrumentos para medir la percepción de los contribuyentes.
a. Modelo de encuesta a aplicar a contribuyentes en las instalaciones de la Administración
Tributaria, respecto a sus servicios.
b. Elementos a observar respecto al servicio.
En la mayoría de instrumentos de investigación se utiliza un parámetro de puntaje de 1-5, lo que
permite sistematizar de manera ordenada los resultados para luego, en el análisis de los mismos, afinar la
puntuación. Así se configura como “Buena Práctica” aquella que en sus diversas mediciones por efectos
transversales, tienda a cinco (5).
Los instrumentos orientados a recoger información del entorno del gobierno local (A) y vinculación de la
Administración Tributaria con el gobierno local (B), por su parte, dan una referencia de la organización
respecto a sus posibilidades de desenvolverse en una ambiente externo, más o menos favorable. Ello resulta
importante para valorar sus esfuerzos en generar “Buenas Prácticas”. Así, el instrumento A considera no sólo
los aspectos económicos, sino que identifica, además, todas aquellas características relevantes del entorno;
mientras que el instrumento B registra percepciones e impresiones, y las formalidades documentadas,
para detectar y determinar el tipo de vinculación de la municipalidad con la Administración Tributaria.

18
Por otro lado, los instrumentos de los grupos C y D permiten precisar las dimensiones de la organización y
por tanto identificar las “Buenas Prácticas”. Así, el instrumento C permite conocer el nivel de performance
de las diferentes funciones y sub funciones de la Administración Tributaria; mientras que el instrumento
D mide la percepción de manera concreta que tienen los contribuyentes respecto a la Administración
Tributaria, identificando aquellas Buenas Prácticas “descubiertas” por los propios contribuyentes.
I.4. Justificación de la elección de las Administraciones Tributarias
La historia de los impuestos es tan antigua como la sociedad misma. En la medida en que los grupos
humanos se han organizado en comunidades independientes, han establecido diferentes tipos y formas
de impuestos para cubrir las necesidades de la vida en comunidad, aunque esta acción de recaudar no
siempre ha sido bien vista a lo largo del tiempo.
En este sentido, recaudar tributos3
es una función vital para cualquier municipio. Los gobiernos locales
requieren contar con ingresos que les permitan cubrir sus necesidades de financiamiento. Estos ingresos
deben ser suficientes y seguros. Suficientes en el sentido que tienen que permitir una adecuada y eficiente
prestación de servicios en virtud de sus competencias delegadas por ley; y seguros en el sentido que su
recaudación, captación y obtención4
, impliquen agenciarse de recursos en la forma, plazos y conforme
a las normas establecidas y a las mejores prácticas de recaudación, captación y obtención que se puedan
referenciar a nivel nacional.
El presente estudio realiza una investigación para identificar las “Buenas Prácticas” de una muestra de diez
(10) municipalidades del Perú, señalando aquellos instrumentos efectivos para la mejora de la calidad del
Sistema Tributario Local, ya sea que provengan de una gestión tributaria local con SAT5
o con centros de
rentas ubicadas dentro de la estructura organizacional de los gobiernos locales.
(3) De acuerdo con Héctor Villegas, el Tributo es una prestación de dinero que el Estado exige en el ejercicio de su poder de imperio
sobre la base de la capacidad contributiva en virtud de una ley, y para cubrir los gastos que le demande el cumplimiento de sus fines. En:
VILLEGAS, Héctor. Curso de Finanzas, Derecho Tributario y Financiero. Tomo I. Editorial Depalma, Buenos Aires, 1992.
Por su parte, el Texto Único Ordenando del Código Tributario peruano, aprobado por Decreto Supremo No. 135-99-EF, establece que el
término “Tributo” comprende impuestos, contribuciones y tasas.
(4) En general los conceptos de recaudación y captación se refieren únicamente a tributos, mientras que el concepto de obtención se refiere
tanto a ingresos provenientes del Gobierno Central como a aquéllos recursos financieros reembolsables y no reembolsables.
(5) En el Perú existen 9 municipios provinciales con SAT: 5 ubicados en la Costa, 3 en la Sierra, y 1 ubicado en la Selva. Estos son los
siguientes: Lima (que entró en operación en 1997), Trujillo (1999), Piura (2000), Chiclayo (2003), Ica (2003), Cajamarca (2003),
Huancayo (2003), Tarapoto en el (2007) y Huamanga creado en el mes de junio del 2008.

19
Fuente: Elaboración Propia
Cabe recordar que los SATs a nivel nacional surgieron como una alternativa a la administración tributaria
tradicional. En términos generales, se consideraba que los niveles de recaudación en estos órganos eran
bajos y las tasas de morosidad elevadas. Además, se constataba, en algunos casos, la existencia de focos
de corrupción que imposibilitaban un adecuado registro y la consiguiente fiscalización; mientras que los
sistemas informáticos para la sistematización eran obsoletos o inexistentes. En este contexto, la creación
de los SATs implicó la modernización drástica de estos sistemas y la incorporación de personal capacitado
que tenga conocimientos técnicos y tributarios, al punto que hoy en día la eficiencia de los SATs se
demuestra por los resultados obtenidos en cuanto al aumento sostenido de la recaudación tributaria local
en los últimos diez años (Cuadro N° 2).
Cuadro Nº2
Recaudación de los SATs
(en miles de Nuevos Soles)
Para la elección de los SATs objeto del presente estudio, se han considerado tres variables. La primera de
ellas es el porcentaje de incremento en la recaudación en el año 2007 respecto del año anterior; la segunda
variable se basa en la relación de este incremento con el índice de carencia en cada uno de los SATs; y
finalmente la tercera variable consiste en considerar en el análisis, a SATs de las tres macro regiones con
que cuenta nuestro país: costa, sierra y selva.
INSTITUCIÓN 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
SAT Lima 177.224 178.910 161.893 163.500 229.100 242.000 371.600 395.000 382.451 422.187 481.885 507.460
SAT Trujillo 22.924 29.492 36.481 33.733 33.667 36.683 37.345 42.794 46.315 52.477 60.188 68.448
SAT Piura 9.595 10.702 13.594 14.365 17.683 20.160 22.008 24.818 28.682 31.596
SAT Ica 7.885 8.758 9.889 10.382 10.196 13.123 14.511
SAT Chiclayo 17.027 20.949 33.897 29.162 34.718 38.386 39.608
SAT Cajamarca 4.596 9.154 6.670 6.055 10.376 14.360 16.325
SAT Huancayo 7.696 13.291 17.348 19.146 18.741 22.076 23.042
SAT Tarapoto 7.274 9.445 6.484
SAT Huamanga 6.967 7.118

20
De la aplicación de estas variables, los SATs seleccionados son:
• En la Costa: SAT Trujillo y SAT Chiclayo. Ambos han obtenido, dentro de su macro región
los mayores incrementos en recaudación en el año 2007 respecto del 2006.
En relación con el SAT Trujillo se debe resaltar que si bien éste goza de autonomía, se ha
generado una vinculación del SAT hacia la Municipalidad, pues el Jefe del SAT participa en
varios comités del Gobierno Local, lo que le permite mantener una vinculación con entes
técnicos como es la Gerencia de Planeamiento y la Gerencia de Finanzas de dicho gobierno.
• En la Sierra: SAT Cajamarca. Elegido por su sorprendente resultado en el año 2007,
llegando a recaudar S/ 10´375, 988 (lo que significa un incremento del 71% respecto del año
anterior), y por encontrarse en el primer lugar en el ranking de carencias de los SATs a nivel
nacional.
Asimismo, se ha estimado pertinente analizar el SAT de Huamanga para conocer los resultados
que en el corto plazo viene alcanzando, y por encontrarse en el mismo quintil de pobreza que
Cajamarca.
• En la Selva: SAT Tarapoto, ya que es el único que se ubica en la selva del Perú. Si bien la
cultura tributaria municipal es bastante incipiente, pues el SAT tiene sólo un año de creación,
en lo que va del segundo año de funcionamiento ha demostrado un importante crecimiento
del 53% en su recaudación, en comparación con el año 2006.
Por otro lado, con relación a los municipios que actualmente no cuentan con un SAT, se han seleccionado
a aquellas administraciones tributarias que se encuentren en el mismo quintil de carencia o en quintiles
inferiores a los municipios que cuentan con SATs a fin de hacerlos comparables. Así, los municipios que
se detallan a continuación serán sujetos de análisis para realizar el presente estudio:
• En la Costa: Municipalidad Provincial de Tacna y Municipalidad Provincial de Talara.
• En la Sierra: Municipalidad Provincial de Huánuco y Municipalidad Provincial de Cusco.
• En la Selva: Municipalidad Provincial de Iquitos.

21
Modelo funcional de una
Administración Tributaria
Parte II
Antes de pasar al detalle y análisis de las Buenas Prácticas identificadas en las administraciones tributarias,
resulta oportuno dar a conocer el modelo funcional que opera en una organización de este tipo.
Las estructuras organizacionales que se han encontrado en las diferentes administraciones tributarias
son bastante similares entres sí7
. Todas operan bajo un ciclo de tres “momentos”: i) Determinación
de deuda, ii) Notificación, y iii) Cobranza. Además, a lo largo de todo el proceso, se brinda atención
al contribuyente. Asimismo, se han detectado funciones adicionales, como la asesoría y apoyo en la
planificación, administración, aspectos legales, imagen, e informática.
Fuente: Elaboración propia.
(7) En general, el modelo organizacional que siguen las administraciones tributarias estudiadas es el modelo tradicional de Mintzberg. En
MINTZBERG y la dirección. Diaz de Santos: Madrid, 1991.
Emisiones masivas.
Módulos de atención.
Campaña de amnistías
tributarias.
Descuentos a los
contribuyentes.
Notificaciones preventivas
y coercitivas.
Segmentación de cartera.
Pago voluntario.
Pago disuasivo.
Cobranza coactiva.
Gestión personalizada.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
Determinación
de la Deuda
Notificación
Cobranza
Atención al
Contribuente
Declaraciones Juradas de
Autoavalúo.
Cruces de Información.
Catastro.
Registro tributario y no
tributario.
Cálculo de arbitrios.
Fiscalización.
Imposición de multas
e infracciones.

23
Factores claves de éxito de los
Servicios de Administración Tributaria
Parte III
Durante la investigación llevada a cabo en el marco del presente estudio, se invitó a los principales actores
involucrados en la puesta en marcha de un SAT a hacer un análisis retrospectivo para que, de acuerdo a
lo aprendido en esa experiencia, señalen los aspectos más importantes a tomar en cuenta para garantizar
el éxito de un Servicio de Administración Tributaria, así como otras consideraciones resaltables.
Como resultado de este ejercicio, se identificaron coincidencias en los análisis y en el reconocimiento
de tres etapas del proceso (inicio, funcionamiento y reingeniería luego de tres años), con sus propias
particularidades. A continuación se describen los diferentes aspectos a tomar en cuenta para asegurar el
éxito de un Servicio de Administración Tributaria en cada una de estas etapas.
III.1. Al inicio
III.1.1. Decisión y respaldo político.
Es importante que el Alcalde y la mayoría de los Regidores estén convencidos de las bondades del
proyecto, conociendo además las dificultades, en especial aquéllas de tipo mediático y político que se van
a presentar al inicio.
No obstante la existencia de algunos obstáculos, resulta fundamental que las autoridades no presenten
señal alguna de duda, pues el éxito o fracaso, o el tiempo de consolidación del proyecto, dependerá en
gran medida de la percepción que tenga la población a través de ellos.
III.1.2. Autonomía de gestión.
El Alcalde debe tener confianza en el funcionario líder del proyecto, permitiéndosele desarrollar dicho
proyecto de manera autónoma, ya que la mayoría de las decisiones vinculadas al mismo serán de carácter
técnico. Es recomendable, a su vez, que el líder del proyecto se reúna semanalmente con el Alcalde para
informarle los avances y dificultades.
Es importante, asimismo, mantener la autonomía administrativa, económica, presupuestaria y financiera
del proyecto para el cumplimiento de sus fines.
III.1.3. Reclutamiento profesional.
Porrazonestécnicasydetransparenciadebendefinirsecuidadosamentelosperfilesprofesionalesrequeridos,
y sobre ello realizarse un concurso de méritos, promoviendo la contratación de los profesionales mejor
capacitados y que sean conscientes de la importancia de la función para la cual están siendo contratados.
Es importante que estos profesionales, además de contar con los conocimientos técnicos, estén en
posibilidad de brindar una atención de calidad en el nivel que les corresponda.

24
III.1.4. Entrenamiento previo en un SAT en funcionamiento.
Es deseable que antes de poner en marcha un SAT, los miembros del proyecto realicen un entrenamiento
previo de trabajo en algún SAT en funcionamiento. Este proceso de consolidación de conocimientos
teóricos, así como de observación y participación directa en las operaciones, acorta en forma considerable
la curva de aprendizaje y abona favorablemente al éxito del proyecto y su consolidación en menor
tiempo.
III.1.5. Transparencia en la gestión de recaudación.
Debe informarse en forma permanente a la población, a través de los medios adecuados, sobre las razones,
cálculos, factores, tasas, componentes y otros, que definen los montos de los tributos, para que no existan
dudas al respecto entre la población. Asimismo, se deben explicar los mecanismos a ser usados en el
proceso de la recaudación.
III.1.6. Programas de sensibilización en cultura tributaria.
Antes de iniciar las operaciones, es importante que se diseñe y ejecute, durante los primeros meses, una
campaña de sensibilización en cultura tributaria. Debe informarse a la población las razones por las cuales
existen los tributos municipales, los servicios que con ellos se cubren, la forma cómo se calculan, etc. Esto
garantiza, que la población se informe y en lo posible, reaccione correctamente al cobro de tributos. El
riesgo de no cumplir con un proceso de sensibilización adecuado es que los contribuyentes se informen
mediante terceros que en realidad no brindan una información certera.
III.1.7. Diseño adecuado de la organización.
Antes de iniciar las operaciones, la Administración Tributaria debe formalizarse y tener el respaldo de
este diseño en los documentos de gestión. El personal debe conocer de forma clara sus funciones y los
procedimientos a través de los cuales debe cumplir los mismos, y los formatos, sistemas, programas, etc.,
que se utilizan en cada uno de ellos.
III.1.8. Equidad en la gestión de la recaudación.
Desde el inicio del funcionamiento de la Administración Tributaria se deben aplicar los cálculos y
normas para todos por igual. Siempre existen críticas provenientes de sectores con menos posibilidades
económicas, en el sentido de que a otros con mayores posibilidades económicas no se les cobra en la
misma proporción; y viceversa. Por ello, deben planificarse y ejecutarse acciones orientadas a que la
gestión recaudadora tenga características de equidad.

25
III.1.9. Importancia de la planificación estratégica y operativa.
Una buena planificación estratégica y operativa asegura un ahorro de energía posterior y un mejor
aprovechamiento de los recursos. El planeamiento además, da una guía de objetivos claros a los miembros
de la Administración Tributaria, de tal manera que se perciba un ambiente de orden tanto por los
funcionarios, como por parte de la población.
III.1.10. Definición clara y optimizada de procedimientos.
Antes de iniciar las operaciones, los procedimientos tienen que estar normalizados. Ello, por un lado,
evita que el público tenga respuestas diversas ante una misma consulta, que espere más tiempo del que se
requiere, o que visite varias dependencias innecesariamente; y por otro lado, brinda a los colaboradores la
seguridad de estar cumpliendo sus funciones correctamente.
III.1.11. Contar con un soporte informático de primer nivel.
La precisión de los datos y la información oportuna, tanto operativa, como de gestión, son necesarios
para el éxito de un proyecto de esta naturaleza. El registro ordenado y confiable de los datos de los
contribuyentes y de sus obligaciones es uno de los factores clave que inciden en el éxito del proyecto,
junto con un sistema informático robusto y un área de sistemas especializada.
III.1.12. Depuración de las bases de datos antes del inicio de operaciones.
Al inicio del proyecto, el gobierno local transfiere la información de las bases de datos de los contribuyentes.
No obstante, en la mayoría de los casos, estas bases de datos presentan inexactitudes (registros ingresados
más de una vez, contribuyentes registrados más de una vez con diferente información, etc.). Por ello,
antes de iniciar las operaciones se debe hacer una depuración de las bases de datos para evitar reclamos
masivos o procesos de corrección en línea que toman tiempo y que debilitan el proyecto.
III.1.13. Nivel de excelencia en la orientación.
Los miembros de la Administración Tributaria deben estar preparados para responder todo tipo de
consultas por parte del público. Además, deben estar concientizados de que, al inicio, muchos de los
contribuyentes se acercarán de manera alterada a indagar sobre sus obligaciones. Es importante entonces,
para el impacto positivo de la puesta en marcha de las operaciones, mantener un servicio de orientación
con un nivel de excelencia.

26
III.2. Durante el funcionamiento
III.2.1. Trabajo en equipo.
Dados los pocos referentes y cursos especializados sobre tributación municipal existentes en nuestro país,
y dadas las características sensibles de estas responsabilidades, resulta fundamental promover el trabajo en
equipo, y permitir el intercambio de opiniones, ideas, y casos presentados. Ello permite sumar iniciativas
y conocimientos, como una capacidad importante de la organización.
El trabajo en equipo sirve, por ejemplo, para evitar que los funcionarios den respuestas diferentes a
casuísticas comunes, lo que rápidamente genera un impacto negativo en los contribuyentes.
III.2.2. Pensamiento estratégico
Como una forma de generar una cultura de planeamiento estratégico, es importante que se promueva
una cultura de “pensamiento estratégico”, donde los miembros de la organización no realizan acciones
dispersas, sino alineadas con los objetivos de la recaudación y los lineamientos del planeamiento estratégico.
Esto evita roces internos dentro de la organización, que muchas veces se perciben por los contribuyentes
y afectan la prestancia que debe mantener el ente recaudador.
III.2.3. Mejora continua de los procesos.
Los procesos son las rutinas establecidas con las que se realizan las diferentes funciones. Durante la
marcha de la organización debe fijarse siempre el objetivo de un plan de mejora continua, que permita la
existencia de cada vez un mayor número de procesos. Esto genera agilidad en el servicio, disminución de
costos y la posibilidad de liberar recursos de diversa índole para concentrarse en el objetivo principal de
la Administración Tributaria, que es la recaudación.
Es muy importante también que se considere la optimización permanente (mejora de la calidad) de los
procesos internos de la administración, pues estos dan el soporte a las operaciones.
III.2.4. Simplificación de trámites y facilidades de pago.
En relación con lo anterior, se debe poner especial énfasis en el diseño de los procesos de pago. Es necesario
que estos sean muy sencillos, eliminando requisitos, pasos y formatos innecesarios. Asimismo, debe
preverse que si el contribuyente no puede pagar un tributo completo, pueda hacer pagos por adelantado
(lo cual es diferente al fraccionamiento de la deuda), pues en algunos casos, no se acepta el pago cuando
el monto que debe pagar el contribuyente no está completo. Cambiar de estrategia aseguraría que el

27
contribuyente que no puede cancelar el íntegro de la deuda, abone al menos una parte de la misma y no
distraiga estos recursos financieros en otras obligaciones, desaprovechándose la oportunidad de cobro.
III.2.5. Difusión de una imagen institucional sobria y discreta.
La imagen institucional debe ser sobria y profesional. La difusión de dicha imagen institucional debe ser
planificada y deben usarse los medios de difusión local reconocidos por la población como “serios”. Por
otro lado, no debe caerse en el juego mediático y debe responderse a las dudas de la población con altura
y argumentos técnicos, aunque explicados en forma sencilla.
III.2.6. Excelente atención al público.
El cobro de tributos es de por sí una responsabilidad bastante sensible y muchas veces poco comprendida.
Si a esto sumamos que en general los contribuyentes tienen la idea previa de que la atención es deficiente
en las instituciones públicas, resulta relevante que la institución haga todos los esfuerzos necesarios para
brindar una atención excelente en todos los aspectos que se pueda considerar: infraestructura, comodidad
física, ventilación, señalización, puestos de orientación, personal amable y preparado técnicamente,
respuestas veraces y ágiles, y procesos sencillos, entre otros.
III.2.7. Buen clima laboral.
Como se ha indicado anteriormente, muchas veces la función recaudadora es poco grata, por lo que
el estrés del personal puede ser mucho mayor que en otro tipo de organizaciones. Por esta razón, es
importante que los funcionarios y todos los colaboradores en general hagan los mejores esfuerzos
por mantener un adecuado clima laboral. Las reuniones y el trabajo en equipo son importantes, y las
actividades extralaborales, como actividades deportivas, paseos campestres, se practican con éxito en
algunas organizaciones.
III.2.8. Diversos mecanismos de comunicación y medios de pago.
Los contribuyentes desean que las características de modernidad encontradas en algunas empresas privadas
estén presentes también en el organismo encargado de recaudar sus impuestos municipales. Por ello es
importante considerar que la atención siempre debe ser de primer nivel y, de ser factible, no solamente
en el local principal. Debe pensarse en otros medios de contacto o atención, como el teléfono, correo
electrónico, formularios Web, visitas a domicilio, y cuando sea posible, mediante oficinas descentralizadas.
Por otro lado, debe darse al contribuyente la posibilidad de utilizar los diversos medios de pago existentes,
tales como el pago en banco comerciales, pagos vía Internet, con tarjeta de débito y crédito, etc.

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III.2.9. Facilidades de pago sin realizar amnistías.
Existe coincidencia en torno a la efectividad de las amnistías. Se piensa que éstas, antes que dar buenos
resultados, debilitan la opinión del público sobre la institución, generan molestia en los contribuyentes
puntuales, promueven negativamente la cultura tributaria, afectan el planeamiento económico y generan
un costo administrativo altísimo, no sólo verificable en recursos económicos y humanos, sino también
organizativos, de procesos, de sistemas, de ambiente laboral, etc.
III.2.10. Campañas de reforzamiento en educación y cultura tributaria.
En forma cotidiana se realizan diversas actividades para mantener vigente el concepto de “Cultura
Tributaria”. Esto se hace a través de varios mecanismos, como entrevistas en los medios, publicidad de
sostenimiento, ferias informativas, visitas a escuelas, institutos y universidades, entre otras actividades,
donde se explica a los ciudadanos las razones por las cuales se cobran obligaciones municipales, así como
los mecanismos de cobro.
III.2.11. Implementación de sanciones y cobro de multas.
La seriedad que muestra la institución en su gestión abarca a los procedimientos de cobro de multas. Es
importante para la percepción positiva de la población, mostrar que se trata de un organismo que cumple
con sus obligaciones de recaudación. Ello genera un efecto positivo que la institución se preocupa en
tener.
III.2.12. Relación sistémica entre catastro y rentas.
El catastro es la herramienta por excelencia que puede incidir en una recaudación eficiente, justa y
equitativa. La mayoría de administraciones tributarias iniciaron su gestión con un catastro desactualizado
o sin la existencia de este, por lo que debieron hacer los esfuerzos necesarios para promover o encargarse
directamente de su actualización permanente. Debe anotarse además, que la mayoría de administraciones
tributarias ha indicado que se mantenían aún algunos conflictos funcionales respecto a la responsabilidad
de la gestión del catastro.
III.2.13. Aplicar mecanismos coactivos y envío a centrales de riesgo.
La mayoría de entrevistados indicó que el envío de cartas donde se advierte a los contribuyentes morosos
su reporte a las centrales de riesgo en caso estos no cumplan con sus obligaciones tributarias, fue efectivo.
Otros medios de coerción, como las llamadas telefónicas y visitas domiciliarias, donde se explica al
contribuyente que debe cumplir sus obligaciones tributarias, también fueron consideradas efectivas.

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III.2.14. Ser pívot activo entre los requerimientos de los administrados por la prestación
efectiva de los servicios municipales (arbitrios) y la oferta efectivamente brindada.
Dar a los contribuyentes la posibilidad de exigir que se brinden los servicios correspondientes genera
satisfacción y crea el espacio y motivación necesaria, a su vez, para exigir a los contribuyentes el
cumplimiento de sus obligaciones. En varios casos, se recibían y gestionaban reclamos de servicios no
percibidos, y en otros, los funcionarios eran miembros de comités donde tenían opción de colaborar en
la planificación, o aunque sea opinar respecto a la prestación de los servicios.
III.2.15. Flexibilidad al cambio.
Siendo la gestión tributaria municipal una materia relativamente nueva y poco conocida aún en muchas
poblaciones del país, se tiene siempre que ser flexible a nivel individual y a nivel organizacional para
adaptarse velozmente a los cambios que permitan mejorar la gestión.
III.3. Proceso de reingeniería luego de tres años.
Todos los agentes involucrados en la instalación de un SAT estuvieron de acuerdo en que luego de una
etapa inicial de consolidación, calculada en aproximadamente tres años, hubiera sido deseable realizar un
proceso de reingeniería para optimizar su funcionamiento y mejorar la calidad de atención. Esta etapa de
reingeniería requeriría cumplir, entre otros, con los siguientes aspectos.
III.3.1. Intercambio entre administraciones tributarias.
Dado que las diversas administraciones tributarias han diseñado iniciativas, innovaciones y mejoras, sería
deseable que todos tuvieran la oportunidad de conocer las experiencias de las otras administraciones
tributarias para tener modelos de referencia y evitar consumir recursos y energías en iniciativas e
innovaciones que otros ya han hecho.
III.3.2. Definición de indicadores.
Habiendo conocido el “mercado” en el que se desenvuelven y evaluando los resultados en los tres primeros
años de funcionamiento, los actores consideran que es factible tener indicadores con valores realistas
que les permita planificar, y además tener mecanismos de control para saber si lo planificado se está
cumpliendo.

30
III.3.3. Enfoque de procesos.
La experiencia obtenida durante estos tres primeros años de “inicio” permitirá analizar detalladamente los
procedimientos para su optimización. Se considera factible que todos los miembros de la organización se
acostumbren a tener un enfoque de procesos, que consideren que estos son transversales a la organización,
y que todos se encuentran vinculados.
III.3.4. Sistema informático con soporte de Intranet.
Partiendo de la premisa de que las operaciones se inician con un sistema informático con las suficientes
prestaciones, en esta etapa se puede avanzar en la implementación de un sistema de Intranet que facilite
el intercambio de información entre las diferentes áreas y colaboradores, orientado a brindar un mejor
servicio a los contribuyentes.
III.3.5. Cultura de mejora continua permanente.
Habiéndose consolidado la organización, teniendo los procesos optimizados, el soporte informático
adecuado y el personal con la suficiente experiencia, es recomendable promover la mejora continua, tanto
organizacional, como una mejora del servicio y del desarrollo profesional del personal.
III.3.6. CRM (Administración de Relaciones con Clientes).
Contando luego de tres años, con un registro valioso de información en la base de datos, este se convierte
ya en un Data Warehouse, desde donde se puede extraer información valiosa de gestión y de operación.
La aplicación del CRM (Administración de Relaciones con Clientes por sus siglas en inglés) va a permitir
que podamos destacar a aquellos contribuyentes puntuales, saber en qué momento y por qué medio
realizan sus pagos, y otras tendencias que pueden resultar valiosas para la mejora de la gestión.
III.3.7. Alto nivel de uso de las TIC´s.
Luego de tres años de servicio, debe considerarse necesario presupuestar una importante inversión en la
implementación de sistemas que acompañen a este proceso de reingeniería, por lo que en este punto debe
comenzar a contarse con una nueva generación de tecnología informática que optimice los resultados y
ayude a brindar un mejor servicio.
III.3.8. Generación de economías de escala mediante la centralización de la gestión
tributaria.

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Consolidada la organización y contando con un valioso conocimiento y especialización en la recaudación
tributaria, como parte de este proceso de reingeniería es recomendable que la organización asuma todos
los aspectos de gestión de los recursos directamente recaudados por la organización municipal, pues ello
genera economías de escala y concentra experiencia, recursos y especialización en el tema de recaudación.
En este sentido, todos los puntos captadores (cajas) deben ser asumidos por esta organización. Tal es el
caso, por ejemplo, de los cobros de derecho por alquiler de puestos en el mercado, servicios higiénicos,
SISA, derechos estipulados en el TUPA, etc. Debe considerarse que las “cajas” y los medios de pago no
deben estar concentrados en el SAT, sino que pueden abrirse puntos de atención desconcentrados.

33
Buenas Prácticas
Parte IV
A lo largo de la investigación, se encontraron veintitres (23) “Buenas Prácticas”, todas ellas de diversa
índole, las mismas que fueron agrupadas en razón de su función. Cabe señalar que se tomó al enfoque
organizacional como un elemento fundamental para la calificación de la “Buena Práctica”, por lo que
fueron descartadas todas aquellas actividades de dimensión temporal.
Resumen de Buenas Prácticas
No Función Buena Práctica Referentes Regionales
1
Organización
y Dirección
1. Liderazgo y trabajo en equipo.
Huánuco, Huamanga, Chiclayo
Tacna, Tarapoto y Trujillo.
2. Orientación a la planificación y ejecución con
indicadores.
Chiclayo y Trujillo.
3. Cultura enfocada a procesos. Trujillo.
2
Actualización
Tributaria
1. Formatos y funciones optimizadas para
recoger información de predios.
Chiclayo, Cusco, Iquitos y
Trujillo.
2. Sistema de observación para detectar
infractores al impuesto vehicular.
Piura.
3 Operación
1. Ambientes adecuados.
Huánuco, Huamanga, Tarapoto y
Trujillo.
2. Diversidad de lugares y medios de pago.
Chiclayo, Huánuco, Piura,
Tarapoto y Trujillo.
3. Notificación proactiva. Cajamarca e Iquitos.
4. Arbitrios separados por propietario y
arrendatario.
Chiclayo, Piura y Trujillo.
5. Mensualización de la cobranza en mercados. Piura.
6. Planificación, seguimiento y
retroalimentación de la gestión de cobranza.
Chiclayo.
7. Inducción e información personalizada a los
Principales Contribuyentes.
Cajamarca, Chiclayo y Piura.
8. Notificación en la Administración Tributaria Tacna.

34
4
Cobranza
Coactiva
1. La cobranza coactiva como parte del proceso
de cobranza.
2. Comunicados preventivos y registro en
centrales de riesgo.
3. Educación personalizada al contribuyente
moroso.
Iquitos.
5
Recursos
Humanos
1. Reclutamiento de personal a través de la
incorporación de practicantes.
6
Asesoría
Legal
1. Asesoría legal consolidada y transversal en
todos los procesos.
Chiclayo, Tacna y Trujillo.
7
Soporte de
TIC
1. Sistema informático operativo. Chiclayo y Trujillo.
8
Imagen
Institucional
1. Imagen discreta, sobria y profesional. Todas las administraciones.
2. Campaña permanente de cultura tributaria. Todas las administraciones.
3. Difusión por intercambio con otras
instituciones.
Piura y Trujillo.
4. Gestión Social. Huamanga.
No Función Buena Práctica Referentes Regionales

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IV.1. Buenas Prácticas de Organización y Dirección
Las buenas prácticas de organización y dirección son aquellas orientadas a mejorar el desempeño de
los funcionarios de la Administración Tributaria mediante la utilización de canales de comunicación,
coordinación y toma de decisiones, que respondan a un adecuado sentido del liderazgo; y la utilización
de procedimientos y herramientas de gestión que faciliten el desempeño de sus funciones y generen
satisfacción en el usuario.
IV.1.1. Liderazgo y trabajo en equipo
Resumen
Cada miembro, al nivel que le corresponde, ejerce liderazgo sobre sus subordinados a través de diferentes
acciones. Asimismo, promueve el trabajo en equipo, la enseñanza y orientación a nuevos colaboradores,
la realización de actividades de distensión, y la cultura de cumplimiento de acuerdos.
Se ha evidenciado que los líderes de las administraciones tributarias investigadas persiguen dos grandes
objetivos: el fomento del ejercicio de la libertad a cada uno de sus colaboradores, y el acceso a las
oportunidades del desarrollo para elevar el nivel de vida de las personas.
Ello se potencia con el trabajo en equipo, en un ambiente democrático y sin exclusiones, donde los
colaboradores poseen roles interdependientes, y la realización de las tareas permite el logro de objetivos
como la satisfacción de las personas.
Situación Inicial
El trabajo de recaudación de tributos es una tarea social y políticamente sensible, tanto para los
contribuyentes como para los colaboradores. La recaudación tributaria municipal es un tema relativamente
nuevo en nuestro país, razón por la cual los colaboradores no tienen otro referente para dar respuestas
al público o tomar decisiones acertadas. Al ser un tema sensible social y políticamente, muchas veces las
administraciones tributarias son injustamente calificadas, lo que afecta el nivel de motivación necesaria
que requiere el personal. Asimismo, las dudas que frente a determinadas circunstancias genera la autoridad
municipal, afecta también al conjunto de la organización.
Características de la Buena Práctica
• Transmisión del alcance de la función recaudadora municipal.
• Cultura de compartir la información de gestión tanto a nivel interno como municipal.
• Puntualidad, laboriosidad, orden y limpieza.
• Modelo de cortesía con los contribuyentes y compañeros de trabajo.

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• Capacitación a los colaboradores en calidad de atención al contribuyente.
• Promoción del trabajo en equipo a través de comités, con acuerdos formales y control de
cumplimiento de los mismos.
• Fomento de la participación e innovación por parte de los colaboradores.
• Organización de actividades extra laborales como actividades deportivas, paseos y celebración
de onomásticos.
• Promoción del trabajo planificado y orientado a conseguir metas.
• Promoción de la mejora continua de procedimientos.
• Preocupación para tener siempre el mejor ambiente y recursos para que puedan realizar su
trabajo.
• Promoción de la capacitación organizada entre colaboradores.
• Celebración del logro y metas alcanzadas, cuantitativas y cualitativas.
Dificultades previas a la consolidación de la Buena Práctica
El trabajar en equipo y el ejercer liderazgo no es una actividad que se pueda implementar inmediatamente,
sino que existe todo un proceso de aprendizaje en todos los miembros de la organización. Asimismo el
realizar reuniones con agenda programada, con control de realización de los acuerdos o compromisos
asumidos, requiere también de un proceso de aprendizaje. Algunos colaboradores consideraron que tomó
cerca de un año, para que se pueda decir que se estaba trabajando en equipo y que percibían liderazgo.
Beneficios
La buena preparación de los colaboradores y la orientación necesaria por parte de sus superiores es
importante para el éxito de la gestión cotidiana. Asimismo la conformación de comités de trabajo o la
práctica de trabajo en equipo fortalece la seguridad con que se afrontan las decisiones. El saber que se cuenta
con alguien cercano en caso de duda y el trabajar en ambientes gratos, disminuye la presión cotidiana a la
que el personal está expuesto en sus labores y que puede afectar negativamente en su rendimiento.

37
Referentes
Chiclayo, Huamanga, Huánuco, Tacna, Tarapoto y Trujillo.
Caso destacado
Se ha considerado el caso del SAT Tarapoto como aquel con más éxito. A pesar de que no han sido
sencillas las circunstancias políticas para su puesta en marcha, un grupo de jóvenes profesionales, con
experiencia previa en otros SATs, ha constituido un equipo humano muy valioso y ha ido transmitiendo
de manera continua sus conocimientos y experiencia, de tal forma que se ha logrado conformar una
masa crítica local que tiene ahora la capacidad suficiente para gestionar la Administración Tributaria
local.
La transferencia de conocimiento se ha realizado a través de cursos internos organizados y dictados por
los mismos funcionarios, sin egoísmos y con total entusiasmo. Asimismo, los funcionarios se reúnen
semanalmente para revisar las gestiones realizadas, como parte de un esfuerzo por llevar a cabo un
verdadero trabajo en equipo. A la fecha, luego de un complicado inicio de operaciones, el SAT ha sido
aceptado y es respetado por la población.
IV.1.2. Orientación a la planificación y ejecución con indicadores
Resumen
La planificación de las operaciones cotidianas, estableciendo tiempos y recursos, permite que las actividades
se realicen fluidamente y sin contratiempos. Cada unidad orgánica cuenta con la experiencia suficiente
para saber las actividades que va a realizar, los tiempos que demanda, y los recursos que va a necesitar,
originando que las actividades y previsiones de abastecimiento se puedan hacer oportunamente.
Por otro lado, cada unidad orgánica reflexiona sobre los objetivos que quiere alcanzar con cada una de
esas actividades, los impactos de éstas en el conjunto de los resultados que busca la organización, y los
indicadores que pueden utilizarse para medir su realización.
Este proceso estratégico evidencia el análisis del entorno, el análisis del sector y el análisis interno de la
organización. La medición del desempeño es parte de un proceso amplio de planificación que ejercen las
Administraciones Tributarias, que implica preguntarse cuál es la misión, o quiénes somos, dónde queremos
ir, cómo podemos hacerlo y, finalmente, buscar mecanismos para saber si hemos llegado al objetivo.

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Situación Inicial
La actividad de la Administración Tributaria es tan dinámica que pareciera que no queda el tiempo
suficiente para un planeamiento y seguimiento de esta con la debida efectividad. Los diversos miembros
de la organización realizan febrilmente sus tareas, de tal forma que cada quien soluciona problemas y se
plantea objetivos inconscientemente. No obstante, en algunos casos, las tareas y metas de superponen.
Cada unidad, y en conjunto la organización, define objetivos poco claros, y actualmente no cuentan con
mecanismos para medir la efectividad de una acción planeada.
• Construcción del Plan Estratégico y del Plan Operativo Institucional en forma conjunta.
• Transmisión de los objetivos del Plan Estratégico.
• Definición de actividades.
• Definición de momentos y tiempos de ejecución.
• Diseño de los indiciadores de medición.
• Determinación de la fuente de información y la unidad de medida.
• Diseño de mecanismos para relevar información de cumplimiento.
• Medición por comparación entre cumplimiento y planificación.
• Publicación de la información en Intranet para poder verificar los avances y poder hacer
correciones.
• Alcance de un nivel de madurez en procesos.
Dificultades previas a la consolidación de la Buena Práctica
La mayoría de los miembros de la organización no valoraban el planeamiento (se consideraba más valioso
el aporte profesional “haciendo cosas” que “planificando cosas”). Aunque en varias administraciones
tributarias existía ya una unidad de planeamiento, estos planes no eran tomados en serio por el resto de
la organización. Por otro lado, el determinar indicadores era un ejercicio que resultaba complejo para
todos. Algunos han indicado que han tenido que pasar más de cinco años para que se pueda decir que
los miembros de la organización han descubierto y aceptado la necesidad de planificar y controlar los
resultados.
Beneficios
Se ha generado una cultura de planeamiento. Actualmente el planeamiento no está centralizado en el
área correspondiente, sino que los diversos actores colaboran para determinar los planes de su área, en
concordancia a los planes de toda la organización. Asimismo, se ha aprendido a definir indicadores y a
medir permanentemente los resultados para afinar acciones según ellos. A nivel de la organización todos
trabajan en una misma dirección y todos entienden los objetivos comunes.

39
Referentes
Trujillo. No obstante, el SAT de Chiclayo también se encuentra encaminado en este proceso.
IV.1.3. Cultura enfocada a procesos
Resumen
La experiencia desarrollada durante años, innovando y perfeccionando las acciones de la Administración
Tributaria a través de la mejora en los procesos, es un recurso de conocimiento valioso que ha sido
documentado. Cualquier colaborador tiene acceso a consultar los procesos. Asimismo, la curva
de aprendizaje para nuevos colaboradores y las respuestas comunes para casos similares, es un rasgo
institucional de buen servicio y equidad. El levantamiento de información de procesos y/o procedimientos
internos llevados adelante, logró identificar de manera puntual y detallada el ciclo interno de un servicio
o trámite, teniendo como objetivo conocer su estado actual y luego optimizarlo en base a la información
(actividades, pasos, documentos, flujos, datos críticos), problemas organizacionales y procedimentales, y
otros elementos, a partir de los cuales se podrá analizar dichos procedimientos y plantear las mejoras en
los mismos como parte de un proceso de reingeniería.
Situación Inicial
Antes de formalizar los procesos, existía una variedad diversa de procedimientos, caracterizados por el
uso de formularios con exceso o falta de información. Ello generaba que los mismos funcionarios se
contradigan frente al público y exista una serie de dudas respecto a cómo y quién debía realizar una tarea
específica. Por otro lado, ello genera que muchas veces se tomen decisiones o se informen aspectos que
no están sustentados legalmente, lo que genera reclamos legales contra la organización. En este contexto,
el proceso de inducción de nuevos colaboradores es ineficiente, pues no existen estándares documentados
como referencia a su labor.
Se han recogido los procesos de las diferentes áreas y se han hecho estudios para su optimización,
documentando los siguientes datos:
• Hoja de control de cambios.
• Finalidad.
• Base legal.
• Requisitos.

40
• Etapas.
• Instrucciones.
• Duración.
• Registros.
• Diagrama de flujo.
• Glosario de términos.
Beneficios
Existe documentación ordenada sobre cómo realizar funciones, a través de procesos claramente
establecidos (153 a la fecha). Los colaboradores no tienen dudas respecto a cómo actuar frente a ciertas
circunstancias, pues el proceso documentado les indica con claridad qué es lo que se debe hacer. Además,
el proceso documentado brinda información para absolver un reclamo o una consulta de tipo legal
de un contribuyente o del representante legal. En este contexto, la inducción de nuevo personal es
mucho más sencilla y el desarrollo de los sistemas informáticos se torna más eficiente y sin tropiezos o
desavenencias.
Referentes
Trujillo.

41
IV.2. Buenas Prácticas de Actualización Tributaria
Las Buenas Prácticas de Actualización Tributaria son aquellas orientadas a crear mecanismos de recojo de
información, que permitan tener una base de datos de contribuyentes y bienes gravados actualizada, a
efectos de realizar gestiones de cobranza eficaces y eficientes.
IV.2.1. Formatos y funciones optimizadas para recoger información de predios.
Resumen
La actualización de predios tiene un impacto directo en la capacidad recaudadora de la Administración
Tributaria. Por ello, son diferentes los mecanismos que esta utiliza para poder mantener su base de datos
actualizada: formatos optimizados, informes, observación de las modificaciones de predios de la ciudad,
entre otros.
El objetivo de esta buena práctica es planificar el trabajo de fiscalización a efectos de lograr un levantamiento
de información más efectivo. Se pasa de esta manera, de un modelo de fiscalización basado principalmente
en visitas e inspecciones espontáneas y no planificadas; a otro donde, para iniciar estos operativos, primero
se debe segmentar las fiscalizaciones por zonas y por impactos en el valor de los predios. La meta consiste
en planificar las fiscalizaciones a realizar en el corto, mediano y largo plazo.
Situación Inicial
El recojo de información predial es una tarea costosa y compleja, pues muchas veces los contribuyentes
se resisten a brindar información sobre sus predios. En teoría, son los gobiernos locales los responsables
de mantener un catastro actualizado, pero en la mayoría de los casos, esto no es así, por lo que las
administraciones tributarias deben agenciarse esta información.
Anteriormente, cuando los funcionarios salían a recoger información al campo, los datos que se debían
considerar en los antiguos formatos utilizados no coincidían con los datos realmente requeridos. Además,
estos formatos eran demasiado engorrosos, lo que hacía que la acción no fuera adecuada. Finalmente,
sumado a esta complejidad, el proceso de digitación era lento, debido a la no coincidencia de formatos.
Debe indicarse además, que no se aprovechaba la presencia de un funcionario de la administración de
rentas en el predio para hacer otras gestiones necesarias, como recordar al contribuyente sus obligaciones,
fechas de vencimiento, entre otras.

42
• La notificación se organiza por rutas o zonas, buscando la optimización del recurso.
• Los notificadores, además de entregar los documentos a los contribuyentes, anotan la
información sobre cambios que perciben en los inmuebles, para luego compararla con las
características del predio según el catastro.
• Los notificadores orientan a los contribuyentes para que se acerquen a declarar las
modificaciones a la Administración Tributaria y eviten multas.
• Los formatos diseñados permiten el recojo de información en forma rápida.
• Los formatos diseñados permiten digitar la información en forma rápida y segura.
• El uso de códigos de barras en los formatos facilitan su registro.
• Los jefes de área hacen recorridos por la ciudad, tratando de detectar modificaciones en los
inmuebles.
Beneficios
La toma de la información predial es más precisa y eficiente, lo que favorece la calidad del dato y
disminuye el tiempo de entrevista al contribuyente. Asimismo, el funcionario aprovecha la visita para
transmitir información relevante al contribuyente. Además, la digitación de la información (o lectura a
través de códigos de barras) es también más eficiente. Finalmente, la visita permite que el funcionario
recoja información sobre predios vecinos no visitados, pero que resultan relevantes para la Administración
Tributaria.
Referentes
Chiclayo, Cusco, Iquitos y Trujillo.

43
Caso destacado
El caso destacado es el del SAT Trujillo, pues ha desarrollado un formato de “inspección de predios” que,
de manera eficiente, permite que el personal recoja información valiosa, en un corto tiempo y en una
sola visita. Este diseño se ha ido perfeccionando a través del tiempo y a la fecha se tienen 72,000 predios
registrados, calculándose pendiente de registro entre un 8% y 12%.
Asimismo, este formato contiene un lector de barras para que se cargue la información a la base de datos de
su sistema informático, y se cuenta con telefonistas que permanentemente recuerdan sus obligaciones a los
contribuyentes. Las implicancias de eficiencia, eficacia y reducción de costos, son bastante importantes.
IV.2.2. Sistema de observación para detectar infractores al impuesto vehicular
Resumen
La verificación y fiscalización de los vehículos nuevos puede resultar más compleja que la de los predios.
Para ello, algunas administraciones tributarias han implementado mecanismos que permiten detectar
aquellos vehículos nuevos obligados a pagar el impuesto vehicular.
La identificación y obtención de la información sobre nuevos vehículos se hacen mediante dos acciones
puntuales. En primer lugar, se realizan visitas a playas de estacionamiento y zonas de la ciudad de clase
acomodada, y se participa en los operativos de la Policía de Tránsito y de captura por papeletas de
infracciones de tránsito. Este trabajo que se podría denominar “de campo” permite identificar vehículos
nuevos y anotar la placa de los mismos para luego cruzar esta información con la base de datos de
la Administración Tributaria. En segundo lugar, la Administración Tributaria establece una estrecha
coordinación con la Dirección Regional de Transporte, a través de la suscripción de un convenio con la
finalidad de obtener información de las tarjetas de propiedad de los vehículos que vienen tramitando su
placa de circulación. La información es recogida mediante fotos digitales de cada una de las tarjetas de
propiedad para luego hacer los cruces de información con la base de datos de la Administración.
Así, luego de la identificación de los vehículos nuevos que no se encuentran en la base de datos de
la Administración, se procede a notificar a los propietarios de éstos en relación con la omisión de la
declaración vehicular, a efectos de que puedan regularizar su situación.
Situación Inicial
En muchos de los casos, los contribuyentes no declaran la adquisición de un nuevo vehículo, por tanto,
se dejan de percibir ingresos que corresponden al impuesto vehicular. A diferencia del predio, no se puede
planificar hacer una campaña de “visita” a autos nuevos.

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• El personal asignado visita los estacionamientos de la ciudad y anota las placas de los vehículos
que tienen apariencia de nuevos.
• El personal asignado visita zonas de la ciudad de clase acomodada, observando la presencia de
vehículos nuevos en la jurisdicción, y anota las placas de los vehículos que tienen apariencia
de nuevos.
• El personal asignado, en épocas cercanas a fiestas de Navidad y Año Nuevo, se ubica cerca de
las salidas de la ciudad, en direcciones hacia las playas o zonas de descanso y anota las placas
de los vehículos que tienen apariencia de nuevos.
• Posteriormente en coordinación con la Policía Nacional, detiene a los vehículos para tomar la
información de la tarjeta de propiedad y la dirección del propietario.
• Se genera un registro que cruza la información recogida en el campo con información contenida en
las bases de datos de la Administración Tributaria, y si no se ha cumplido con hacer el registro del
vehículo, se envía una carta al contribuyente invitándolo a regularizar su situación.
• En el caso de la información recogida de la Dirección Regional de Transportes, se sigue
el mismo proceso de cruce con la base de datos y posterior notificación de los omisos a la
declaración.
• Es importante tener en consideración que el convenio con la Dirección Regional deTransporte
permite que ambas instituciones obtengan beneficios. En el caso de las administraciones
tributarias, estas pueden obtener información de los vehículos adquiridos en los últimos
años y de esa forma incrementar su base tributaria. En el caso de la Dirección Regional
de Transportes, la información recogida permite recordar a aquellos propietarios que no
han recogido sus placas que lo hagan, y con el apoyo de la Policía de Tránsito, verificar la
originalidad de las mismas.
Beneficios
Se logra tener una base de datos actualizada de los vehículos nuevos, lo que permite ampliar la base
tributaria en este rubro. Además, dada la efectividad de sus acciones, la imagen de la administración
tributaria mejora ante los contribuyentes.
Referentes
Piura.

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IV.3. Buenas Prácticas de Operación
Las Buenas Prácticas de Operación son aquellas orientadas a crear procedimientos, indicadores,
mecanismos de ejecución, u otros similares, que le permitan a las administraciones tributarias llevar a
cabo su labor de ente recaudador, con pleno respeto de los derechos de los contribuyentes, y fomentando
un adecuado conocimiento de la información tributaria.
IV.3.1. Ambientes adecuados
Resumen
La práctica consiste en la promoción de un adecuado ambiente de trabajo como fórmula para obtener una
buena productividad, porque permite tanto al contribuyente como al funcionario de la Administración
Tributaria realizar su gestión de manera ordenada y cómoda.
Situación Inicial
Es común que las entidades públicas se encuentren en locales inadecuados, incómodos, sucios y
desordenados. Todo ello no facilita la labor de los servidores públicos, sino que dificulta la prestación
de un servicio de calidad a los usuarios. Las administraciones tributarias, antes de adoptar esta Buena
Práctica, trabajaban en ambientes de similares características, lo que además de contribuir a un ambiente
hostil, generaba un mezcla de actividades propias del Front Office (área de atención al contribuyente) con
las actividades de Back Office (área de personal técnico), afectando el rendimiento general.
• Ubicación de la Administración Tributaria en un punto central en la ciudad y de fácil acceso,
con cercanía a bancos.
• Ambiente ventilado y con aire acondicionado, cuando corresponda.
• Diseño y mobiliario moderno, y con colores distintivos.
• Señalización clara y oportuna.
• Sillas de espera en cantidad suficiente.
• Clara definición de los espacios del área de atención al contribuyente (front office) y el área
de personal técnico (back office).
• Medios audiovisuales para entretenimiento y orientación al contribuyente.
• Puestos de orientación de rápido acceso, con cantidad y calidad de personal preparado.
• Ventanillas especiales para orientación de adultos mayores y mujeres en estado de gestación.
• Puesto del “Defensor del Contribuyente” visible y de fácil acceso, pero que brinde la privacidad
necesaria para atender a los contribuyentes.

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• Información amplia, por medios audiovisuales, sobre el destino del dinero de los
contribuyentes.
• Formularios gratuitos, de fácil acceso y con modelo para su llenado.
• Personal uniformado e identificado que transmite seriedad, modernidad y confianza.
• Vigilancia particular, policía y cámaras de seguridad.
• Limpieza y orden.
Beneficios
El contribuyente se orienta rápidamente y sabe a dónde debe dirigirse, y se siente cómodo en un ambiente
grato. Asimismo, los funcionarios y colaboradores pueden realizar su labor con la comodidad suficiente.
El entorno y mobiliario adecuado ayudan a poder prestar orientación e información de calidad a los
contribuyentes. La sobriedad de un local transmite, a su vez, seriedad a los contribuyentes, lo que
contribuye a consolidar la imagen de la organización frente a la población.

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Referentes
Huamanga, Huánuco, Tarapoto y Trujillo.
IV.3.2. Diversidad de lugares y medios de pago
Resumen
Las facilidades que tiene el contribuyente para informarse y realizar sus pagos impacta positivamente en la
recaudación y en la calidad de atención. Por ello, algunas administraciones tributarias han implementado
oficinas descentralizadas en lugares de mucha concurrencia y permiten el pago por medios modernos.
Situación Inicial
Un local no siempre es equidistante a todos o cercano para la mayoría. Y el hecho de que el local sea de
difícil acceso o distante, y que la única forma de pago sea en efectivo en la caja correspondiente, es un
factor negativo adicional que limita relativamente a los contribuyentes a cumplir con sus pagos. En este
sentido, resulta necesario aprovechar otros mecanismos y medios de pago.
• Establecimiento de una Oficina de Orientación e Información en centros comerciales.
• Establecimiento de cajeros automáticos dentro del local institucional.
• Sistema de pago a través de tarjetas de crédito y tarjetas de débito.
• Sistema de pago en bancos afiliados.
• Sistema de pago a través de Internet.

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Beneficios
Los contribuyentes tienen una diversidad de mecanismos y locales para cumplir con sus obligaciones. Así,
para aquellos que prefieren pagar en efectivo, en algunas administraciones tributarias se han instalado
cajeros automáticos. Ello permite que el contribuyente no tenga que transportar dinero con él. Este es un
importante factor en la calidad de atención.
Referentes
Chiclayo, Huánuco, Piura, Tarapoto y Trujillo.
IV.3.3. Notificación proactiva
Resumen
La notificación es un proceso permanente que recuerda al contribuyente sus obligaciones tributarias.
En general, la notificación se ha considerado tradicionalmente como una actividad de comunicación
de la institución hacia el contribuyente, y un cumplimiento protocolar necesario para posibles acciones
coactivas posteriores. Sin embargo, se ha encontrado que algunas administraciones tributarias han dado
un valor añadido al proceso de notificación, realizando una labor educativa y persuasiva.
Situación Inicial
El proceso de notificación requiere una planificación y es un proceso que puede resultar costoso debido al
uso de diversos recursos, entre ellos, recursos humanos.Tradicionalmente, se ha considerado la notificación
como el hecho de hacer llegar al domicilio una comunicación escrita al contribuyente respecto a sus
obligaciones. Esto normalmente se hace con personal propio, pero sin aprovechar su presencia para
realizar otro tipo de acciones, como una explicación detallada del documento que se está entregando al
contribuyente, entre otras.
• Se comparte con los notificadores, al igual que con el resto de colaboradores, las metas
previstas, avances y logros de la actividad institucional, de manera que internalicen la misión
de la institución y los objetivos de corto plazo.
• Se capacita a los notificadores/gestores respecto a los mecanismos para captar la atención del
contribuyente.
• Los notificadores/gestores entregan, junto con las notificaciones de deuda, formatos para
recoger el compromiso de pago del contribuyente.

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• El notificador/gestor llega al domicilio o negocio del contribuyente y solicita tener una
conversación con él.
• El notificador/gestor hace una labor educativa con el contribuyente, respecto a cultura
tributaria y la importancia de mantener la puntualidad en sus obligaciones.
• El notificador/gestor persuade al contribuyente de que asuma un compromiso de pago o plan
de pagos, con montos y fechas específicas, y hace que firme el compromiso.
• El notificador/gestor reporta al final de la jornada sus gestiones, y estas se registran para llevar
un control de los compromisos asumidos por los contribuyentes.
• Los mismos funcionarios participan en estas actividades como notificadores.
Beneficios
Se optimiza el proceso de notificación, porque además de cumplir con hacer llegar la comunicación
escrita, el personal brinda orientación y promueve en el contribuyente la responsabilidad de cumplir con
sus obligaciones, generando un impacto positivo, tanto en la recaudación, como en la percepción de la
calidad de servicio.
Referentes
Cajamarca e Iquitos.
IV.3.4. Arbitrios separados por propietario y arrendatario
Resumen
Algunas administraciones tributarias han logrado separar el valor del arbitrio, atribuyéndolo al inquilino,
cumpliendo así un principio de equidad.
Situación Inicial
El arbitrio es el valor del servicio que ejecuta el gobierno local por conceptos como limpieza pública,
parques y jardines, y servicio de Serenazgo. La equidad indica que debe pagar el que disfruta de estos
servicios. Tradicionalmente, las administraciones tributarias, por la complejidad del mecanismo de
separación, y por la simplicidad en el proceso de cobranza, cargaban este costo al propietario de un
predio, y no a la persona que se encontraba en posesión del inmueble, es decir, al inquilino.

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• El propietario informa que ha alquilado un inmueble o parte de él.
• La Administración Tributaria realiza el proceso para calcular el monto de arbitrios que
correspondería al inquilino, sea por el inmueble completo o por la proporción que ocupa.
• La Administración Tributaria genera la cuenta corriente de arbitrios para el inquilino.
• Se realizan todos los procesos comunes de cálculo, registro y cobro del arbitrio, pero esta vez,
al inquilino.
Beneficios
El principio de equidad se cumple y el acuerdo entre inquilino y propietario resulta transparente y se
genera además en el inquilino una mayor conciencia en el cuidado y limpieza de su área de influencia.
Además, se evita que la Administración Tributaria deje de percibir el arbitrio.
Referentes
IV.3.5. Mensualización de la cobranza en mercados
Resumen
El proceso de cobranza de merced conductiva de los puestos de mercados, así como del derecho que
pagan los comerciantes ambulantes por los espacios públicos (conocido comúnmente como la cobranza
de la “SISA)”, son tradicionalmente engorrosos, costosos y poco eficaces.
Ante esto, algunas administraciones tributarias han logrado convencer a los comerciantes de realizar
compromisos de pago mensual, lo que permite llevar un control más ordenado y realizar la cobranza con
menores costos.
Situación Inicial
Miles de recibos con denominaciones de alrededor de S/. 1.00 Nuevo Sol eran gestionados diariamente,
y debían ser controlados minuciosamente con respecto a miles de comerciantes. Esto resultaba un trabajo
de alto costo y fácil error.

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• Se determina la deuda de cada uno de los comerciantes.
• Se tiene reuniones con los comerciantes, invitándolos a acogerse a la modalidad de cobranza
mensual.
• Para aquellos comerciantes que se acogen se lleva el control de su cuenta corriente, por lo que
no se requiere grandes esfuerzos para su actualización.
• Los costos del proceso de cobranza disminuyen y los recursos humanos que en ellos se
invertían se pueden orientar a otras actividades más productivas.
Beneficios
El ahorro en recursos de todo tipo (económico, de recursos humanos, etc.) es significativo. Lo que permite
reorientar estos activos a otras actividades más representativas. Además, la medida no interrumpe el
trabajo de los comerciantes y el estrés cotidiano al que es sometido el personal encargado de la cobranza
se reduce, lo que disminuye climas laborales e institucionales adversos.
Referentes
Piura y Talara.
IV.3.6. Planificación, seguimiento y retroalimentación de la gestión de cobranza
Resumen
La planificación de la cobranza no se supedita exclusivamente a la gestión que pueda realizar la división
de cobranzas de la Administración Tributaria. Esta se comparte bajo responsabilidad entre las áreas
de Fiscalización, Reclamos, Cobranza Coactiva, Fraccionamiento y Licencias. De esta manera, cada
dependencia establece en su Plan Operativo Institucional (POI) metas de recaudación, y diseña estrategias
que luego se integran a la estrategia general de recaudación de la institución.
La gestión de cobranza también alcanza a la gestión administrativa, identificando deudores que puedan ser
proveedores de la institución, y en ocasiones, apoyando a la gestión de recaudación mediante la realización
de llamadas telefónicas, según la asignación de cartera que le proporcione la jefatura de cobranzas de la
institución. Asimismo, se constituye en apoyo para elaborar los reportes de recaudación.

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Situación Inicial
Las diversas áreas que no tienen la denominación de “cobranza”, no se consideraban responsables de los
niveles de recaudación y no tenían el enfoque de procesos transversales, ni objetivos comunes. Asimismo,
las otras áreas que pueden tener mecanismos e información valiosa para mejorar los niveles de recaudación,
no las compartían ni existían mecanismos internos para hacerlo.
• En el POI se fijan las metas de recaudación, teniendo en cuenta factores como: estacionalidad,
tendencias por cada uno de los conceptos de recaudación, requerimientos de ingresos por
parte de la Municipalidad, estrategias nuevas de cobranzas o mejoramiento de las ya existentes,
crecimiento del PBI, y ampliación de la base tributaria. Este trabajo se realiza en forma
coordinada entre el Área de Planificación, Gerencia de Operaciones y todos sus departamentos.
En este proceso se cuenta con la participación activa de la Gerencia General.
• La meta final de recaudación del año es el resultado de la integración de las metas de
recaudación de cada una de las divisiones que conforman la Gerencia de Operaciones.
• Estas metas quedan consentidas en la Gerencia General para luego ser sustentadas ante el área
de presupuesto de la Municipalidad, con la finalidad de integrar estos recursos al presupuesto
municipal.
• Para el cumplimiento de la meta se elaboran un conjunto de actividades y tareas que en el
año van a contribuir a conseguir estos objetivos. En este nivel se planifican las estrategias
integrales de cobranza y sus requerimientos.
• Cada jefe de división es responsable de la estrategia de recaudación, la misma que se
correlaciona directamente con los lineamientos generales establecidos por la Gerencia de
Operaciones y la Gerencia General.
• La gestión de administración realiza seguimiento diario de la ejecución de ingresos y monitorea
resultados conjuntamente con la división de cobranzas.
• La evaluación de ingresos por conceptos y responsables se realiza de forma diaria con la
finalidad de corregir la estrategia, de ser necesario.
• Esta buena práctica de gestión es transversal a toda la organización.
Beneficios
La cultura organizacional se orienta al objetivo común de la mejora permanente de la recaudación. Cada
área incorpora en su POI, acciones concretas orientadas al objetivo común de la recaudación; ello con
una nueva mirada transversal. Como consecuencia, las áreas de soporte como Logística y Asesoría legal,
entre otras, tienen claro que la mayor agilidad de su trabajo con las diversas áreas se verá reflejada en una
mejor recaudación.

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Referentes
Chiclayo.
IV.3.7. Inducción e información personalizada a los Principales Contribuyentes.
Resumen
La segmentación de la cartera tributaria como instrumento de gestión se potencializa con la asignación
de gestores de cobranza en virtud de los Principales Contribuyentes. En razón de ello, los gestores de
cobranza tienen la doble labor de informar y, al mismo tiempo, gestionar la cobranza tributaria y no
tributaria de los Principales Contribuyentes. Para realizar esta labor cuentan con vehículos motorizados.
Situación Inicial
Se ha observado que las acciones que se realizan en general son similares para todos los contribuyentes,
dando el mismo tipo de atención, información y orientación a aquellos que aportan muy poco y a aquellos
que aportan mucho. Las administraciones no solían trabajar con una cartera de clientes; no clasificaban a
aquellos que aportan aquel 20% que sostiene normalmente el presupuesto y los servicios; no gestionaban
de manera diferente a los Principales Contribuyentes, perdiendo por tanto oportunidades interesantes de
recaudación y concentrando recursos en lo menos “rentable”; y no contaban con información específica
acerca del destino del dinero recaudado, originando un desinterés para el cumplimiento oportuno de sus
obligaciones.
Características
• Con la finalidad de realizar un seguimiento diario y personalizado a los principales
contribuyentes y atender sus necesidades de información, posibilidades de pago, programación
de vencimientos, recordatorios, y atención preferente, se cuenta con gestores de cobranza
tributaria y no tributaria.
• Los gestores de cobranza hacen visitas domiciliarias no sólo para informar al contribuyente
acerca de la existencia de una deuda, sino también para darle alcance de políticas de gestión
(por ejemplo, beneficios tributarios o descuentos por el pago total de su deuda).
• La programación de visitas se hace en función de la deuda del administrado y los compromisos
de visitas anteriormente pactadas.
• Adicionalmente al trabajo de campo, los gestores realizan un trabajo de gabinete donde
planifican sus actividades del día siguiente y atienden a los contribuyentes que previamente
han visitado.

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• Cada gestor de cobranzas tiene perfectamente establecido su universo de contribuyentes, en
virtud de una zona o zonas de influencia.
• En el sistema se encuentran plenamente identificados los gestores de cobranza asignados a
cada contribuyente.
• La Jefatura de Cobranza es la encargada de supervisar las labores de campo y los resultados
diarios obtenidos por el equipo de gestores.
• Al igual que toda la organización, los gestores tienen perfectamente establecidas las metas de
recaudación mensual.
Beneficios
Hay una concentración de recursos y esmero en la atención de los principales contribuyentes, lo que resulta
más eficiente. Los Principales Contribuyentes sienten que se les brinda una atención personalizada. A ello
se adiciona el hecho de saber en forma directa qué se hace con el dinero que recauda la Administración
Tributaria. Como consecuencia de esto, los niveles de recaudación mejoran y se puede calcular el flujo de
ingresos con mayor precisión.
Referentes
Cajamarca, Chiclayo y Piura.
IV.3.8. Notificación en la Administración Tributaria
Resumen
Si bien existen todavía ciertas limitaciones económicas de las administraciones tributarias para comunicar a
los contribuyentes todos los actos administrativos, la Gerencia de GestiónTributaria de la Municipalidad ha

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diseñado de manera ingeniosa la notificación de declaraciones juradas y recaudos cuando el contribuyente
se presenta en las instalaciones de la Administración. De esta manera se maximizan los escasos recursos.
Por otro lado, los programas de amnistías tributarias se difunden con el propio personal de la Gerencia de
Gestión Tributaria, quienes informan casa por casa las facilidades de estos programas. En ellos se notifican
también los estados de cuenta.
Situación Inicial
Anteriormente no se aprovechaba la visita del contribuyente a la Administración Tributaria.
• Estando el contribuyente en las instalaciones de la Gerencia de Gestión Tributaria es atendido
por personal del front office, dependiendo del trámite a realizar.
• En esta intervención se le informa su estado de deuda y se revisa en el sistema si le ha sido
entregada su declaración jurada de autovalúo del presente año.
• Si el contribuyente no tiene deuda vencida y le ha sido entregada su declaración jurada, luego
de atender su necesidad inicial se culmina con la intervención.
• En caso que el contribuyente tenga deuda, se le informa de la misma y se procede a notificar
la deuda vencida.
• El registro del valor se materializa en el sistema.
• Si se detecta que el administrado no ha recogido su declaración jurada de autovalúo, se
procede inmediatamente a su entrega y registro en el sistema.
Es necesario indicar que esta práctica debe complementarse con el uso de notificadores para ser eficaz y
eficiente.
Beneficios
Nuevamente, la optimización de recursos es un beneficio directo. Por otro lado, el contribuyente es
informado y orientado en cada “momento de contacto” con la Administración Tributaria, llamando la
atención constantemente sobre sus obligaciones, lo que impacta en una mayor recaudación.
Referentes
Tacna.

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IV.4. Buenas Prácticas de Cobranza Coactiva
Las buenas prácticas de cobranza coactiva permiten una recaudación efectiva basada en el cumplimiento
riguroso de las normas legales aplicables, la integración de la información crítica al interior de la
Administración Tributaria y la administración del riesgo. Ello, manteniendo el respeto al ciudadano y
promoviendo el pago voluntario.
IV.4.1. La cobranza coactiva como parte del proceso de cobranza
Resumen
Se ha encontrado que algunas administraciones tributarias consideran el proceso de cobranza coactiva
como un estado más dentro del proceso de cobranza regular. Esto permite su seguimiento, supervisión
y control dentro del paquete de cobranzas a realizar. No obstante, ello no afecta la independencia del
funcionario Ejecutor Coactivo, por cuanto no acepta presiones positivas o negativas respecto a casos
específicos.
Situación Inicial
Tradicionalmente, la acción de cobranza coactiva se consideraba un proceso más dentro de los procesos
principales de las administraciones tributarias. Asimismo, los funcionarios a cargo defendían su supuesta
independencia y autonomía. Esta tradición generó en el tiempo que la cobranza coactiva se iniciara como
un nuevo proceso luego que se dieran por finalizados los otros mecanismos previos de cobranza. Esto
generaba un mecanismo burocrático, lento y engorroso. Además, el control sobre la cobranza dejaba de
ser monitoreado por la Alta Dirección, debido a la supuesta independencia del proceso y del funcionario
coactivo.
• En el estado de cuenta de un contribuyente específico aparecen las deudas pendientes,
indicando aquellas que están dentro de los plazos razonables y aquellas que deben pasar o que
se encuentran actualmente en un plazo de situación coactiva.
• El sistema emite las comunicaciones correspondientes para el contribuyente, registra las
acciones y los resultados de la gestiones del funcionario encargado de realizar el control
estadístico de la cobranza, y separa las cifras de recaudación correspondiente a la cobranza
regular de las de cobranza coactiva.
• El jefe de cobranzas tiene acceso a los reportes de todas las cobranzas que se encuentran en
estado de coactiva.

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Beneficios
No hay una duplicación de tareas de verificación, pues al considerarse parte de un mismo proceso, es fácil
controlar el estado de la deuda.
Referentes
Caso destacado
El caso destacado es el del SAT Chiclayo, pues ha identificado los procesos de la gestión de cobranza en
sus estados ordinario y coactivo, para luego sistematizar y simplificar la gestión de cobranza coactiva. En
resumen, el proceso desarrollado identifica la deudas que a la fecha de vencimiento de la obligación no
han sido canceladas, permitiendo incluso segmentar la emisión de valores por lugar, monto de deuda, y
tipo de contribuyente. Una vez identificado el universo de contribuyentes a los cuales se les va a emitir
valores, y luego de tres días hábiles (promedio) del vencimiento, se emite el valor identificado en el
sistema. En el caso de las Órdenes de Pago, el proceso permite identificar que vencido el plazo de tres días
hábiles, estos valores deben pasar a su cobranza coactiva para emitir su resolución de ejecución coactiva.
En el caso de Resoluciones de Determinación, luego de veinte días hábiles, el proceso permite listar y
conocer en detalle los contribuyentes que deben pasar a cobranza coactiva para su gestión y emisión de la
respectiva resolución de ejecución coactiva.
Antes del vencimiento de los plazos establecidos en el estado pre coactivo y coactivo, el sistema permite
efectuar notificaciones preventivas y registrarlas. Este diseño de proceso identifica puntualmente la gestión
de la cobranza coactiva, mide sus metas de recaudación, y la eficacia y eficiencia de su gestión.
IV.4.2. Comunicados preventivos y registro en centrales de riesgo
Resumen
Las administraciones tributarias reportan sus deudores a las centrales de riesgo, que son bases de datos
administradas por empresas privadas, donde se registra a las personas que poseen deudas con entidades
públicas y privadas, y que son consultadas por bancos o casas comerciales antes de proceder a dar un
crédito. Este mecanismo ha resultado muy útil, debido a que previene al deudor que, de no honrar con
su pago, será reportado a las centrales de riesgo.

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Situación Inicial
Tradicionalmente, se consideró la necesidad de culminar el proceso de cobranza coactiva con el embargo de
algún bien o alguna propiedad, para que la Administración Tributaria pueda cobrar lo correspondiente.
Estas acciones siempre han generado un rechazo social, en gran parte, por una falta de difusión adecuada
de deberes y derechos. El hecho muchas veces se ha tornado violento y mediático, porque el contribuyente
trata de defender su pertenencia en forma violenta y el Ejecutor Coactivo y los funcionarios no tienen el
suficiente apoyo de la fuerza pública para ejecutar la acción, la que muchas veces fracasa.
• El funcionario a cargo verifica los estados de cobranza coactiva.
• De preferencia, indaga sobre casos de cobranza coactiva respecto a personas jurídicas o a
personas naturales cuando se conoce que tienen una situación económica solvente.
• El funcionario se informa con datos adicionales del contribuyente.
• Se preparan comunicaciones a los deudores, advirtiendo que están a punto de ser reportados
a centrales de riesgo.
Beneficios
Se produce un ahorro de recursos que antes se destinaban a otros mecanismos menos efectivos. Los
niveles de recaudación aumentan, especialmente en los correspondientes a empresas, a la vez que se evita
exponer a la institución a situaciones mediáticas desfavorables.
Referentes

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