Desarrollo maritimo

La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Los Puertos Enfocados a la
Estrategia
Joan Cabezas
Senior Vicepresident – Transport Business
Palladium Group
joan.cabezas@palladiumes.com

1. Razones para un modelo de gestión estratégica
2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda

Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …
Comprensión
95% de los colaboradores
no entienden la estrategia
Agenda Ejecutiva
85% de los equipos directivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo
sobre la estrategia
Incentivos
70% de organizaciones
no vinculan los incentivos
de los mandos intermedios
a la estrategia
Recursos
60% de organizaciones no
vinculan los presupuestos
a la estrategia
Fuente: Estudio BSCol
... y éstas no son efectivamente implantadas
Menos del 10% de las estrategias
formuladas se implantan de manera efectiva
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan
>>>>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !
Razones para un modelo de gestión estratégica

Dificultad de implantación de la estrategia:
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante de
las acciones del día a día
GAP
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD
bienestar
CLIENTES
satisfechos
PROCESOS
eficientes y eficaces
EQUIPO
motivado y preparado
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer

Estrategia
Excelente
Dificultad de implantación de la estrategia:
Hay muchos obstáculos que hacen que una estrategia
excelente no se transforme siempre en resultados
excelentes
Resultados
Excelentes
(situación real)
Resultados
Excelentes
Estrategia
Excelente

Estrategia
Excelente
Resultados
Excelentes
(situación real)
Resultados
Excelentes
Estrategia
Excelente
Obstáculos en la implantación:
1. Los líderes no se involucran
directamente a la hora de gestionar
la estrategia
2. La estrategia no está descrita de
manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y áreas
de soporte de la organización no se
encuentran alineadas con la estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en
la organización
5. La gestión de la estrategia no forma parte
del día a día en las organizaciones

El desafío:
La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave para la
transformación en “Organizaciones Enfocadas en la Estrategia”
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA
Ejecución exitosa de la estrategia
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD
bienestar
CLIENTES
satisfechos
PROCESOS
eficientes y eficaces
EQUIPO
motivado y preparado

Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
Los 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LAENFOCADA EN LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un trabajo
de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo

Saatchi & Saatchi
Algunas empresas galardonadas con el premio “Hall of Fame”

1. Movilizar el
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
3. Alinear la
estrategia
4. Hacer de la
de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Movilizar
Cambiar
Sostener y
Acompañar
• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo
• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk”
• Claridad en la descripción del cambio
• Clarificación de la Visión y la Estrategia
• Alinear y enfocar la organización al Cambio
“Involucración de Todos”
“Para Conseguir Resultados Rápidos”
“Para Crear un Movimiento
Irreversible”
• Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza con el
convencimiento de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO

1. Movilizar el
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
3. Alinear la
estrategia
4. Hacer de la
de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
2. Traducir la estrategia en términos operativos

Construcción del Mapa Estratégico
Priorización dePriorización de
IniciativasIniciativas
EstratégicasEstratégicas
Definición deDefinición de
los Indicadoreslos Indicadores
Clave deClave de
DesempeñoDesempeño
Análisis de laAnálisis de la
EstrategiaEstrategia
ElaboraciónElaboración
del Mapadel Mapa
EstratégicoEstratégico
Definición deDefinición de
MetasMetas
Plan dePlan de
ImplantaciónImplantación
Reflexiónestratég
Input del proceso
Etapas en la construcción
de los Mapas Estratégicos
Leyenda

Un Mapa Estratégico es un marco para la
traducción de la estrategia en términos operativos
¡ No se puede gestionar algo que no se puede medir!
¡ No se puede medir algo que no se puede describir!
 Traduce la estrategia en objetivos
concretos y medibles
 Proporciona una representación visual
de nuestra estrategia
 Facilita la comunicación de la
estrategia a toda la organización
El Mapa estratégico
Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia
Valor a Largo Plazo
para la Sociedad
Crecimiento
Rentabilidad Socio-
Económica
Gestión
operativa
Gestión de
clientes
Innovación
Regulación y
sociedad
Clientes del Puerto
Capital Humano
Capital de la Información
Capital de la organización
Procesos creadores de valor
FinancieraRecursosClienteProcesos
 Priorizar los objetivos
 Consensuarlos internamente
2 principios básicos en su construcción
PriorizaciPriorizacióónn dede
EstratEstratéégicasgicas
PriorizaciPriorizacióónn dede
EstratEstratéégicasgicas
DefiniciDefinicióón den de
Clave deClave de
DesempeDesempeññoo
Clave deClave de
DesempeDesempeññoo
AnAnáálisis de lalisis de la
EstrategiaEstrategia
ConstrucciConstruccióónn
del Mapadel Mapa
EstratEstratéégicogico
MetasMetas
MetasMetas
Plan dePlan de
ImplantaciImplantacióónn
Plan dePlan de
ImplantaciImplantacióónn

Objetivos
• Rápida Rotació n
en tierra
Metas
• 20 Minutos
• 95%
• Programa de
optimizació n
del tiempo de
ciclo
IniciativasIndicadores
• Tiempo en tierra
• Salidas a tiempo
Mapa Estratégico
Rentabilidad
Financier
a
Aprendizaje
Más clientes
Plantel de
tierra
alineado
El menor
precio
Menos
aviones
Vuelos
puntuales
Cliente
Interna
Rápida
rotación en
tierra
Declaración
sobre lo que la
estrategia
debe cumplir y
es crítico para
su éxito
Cómo será
medido y
rastreado el éxito
en el
cumplimiento de
la estrategia
El nivel de
desempeño
o tasa de
mejora
necesaria
Programas de
acción clave
requeridos
para alcanzar
los objetivos
Un Mapa Estratégico es mucho más que una serie de
objetivos estratégicos
Ejemplo
Ilustrativo

Los indicadores priorizados permiten monitorizar el
progreso de la implantación de la estrategia.
Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos
Beneficios:
 Seguimiento continuado de la estrategia
 Miden Resultado y Esfuerzo
 Facilitan la planificación de medidas correctoras
 Concretan los objetivos y orientan comportamientos clave
Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o
varios indicadores
Definición de los Indicadores Clave de desempeño

2005 2006 2007 2008
Se suele representar el grado de consecución de las
metas a través de un código de colores (semáforo
verde, amarillo o rojo)
Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero
alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la
medida en si misma
Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y
largo plazo. Una meta es el valor que se desea obtener
para un indicador en un período de tiempo determinado
Definición de las Metas

JunMayAprMarFebJan
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
100 Phase 1
200 Phase 2
300 Phase 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Key decision points  13.03.02  15.05.02
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
 Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
 Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
 Entregables claramente definidos
 Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)
 Asignación de recursos comprometidos (Ej., horas hombre reales)
Las iniciativas son proyectos que la organización debe desarrollar para
alcanzar las metas planteadas
Una iniciativa no es :
 El negocio como de costumbre
Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”
Priorización de Iniciativas Estratégicas

ENFOCADA A LAENFOCADA A LA
1. Movilizar el
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
3. Alinear la
estrategia
4. Hacer de la
de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
3. Alinear la organización con la estrategia

3. Alinear la organización con la estrategia
El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las diferentes
departamentos y áreas de soporte con la propuesta de valor global
#1. El Mapa Estratégico define la
propuesta de valor global.
#3. Cada área de soporte desarrolla
un Plan y un Mapa Estratégico
coherente con el global y de cada
departamento
#2. Cada departamento establece un
plan de acción a lago plazo
consistente con la agenda
estratégica de la organización
Unidades de Negocio Áreas de soporte
Grupo
UNE
A
UNE
B
UNE
C
UNE
D
Proposición de valor
Corporativo)
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamente
beneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx xx xxxx
Finanzas
Marketing
Distribución
Compras
Operaciones
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Departamentos Áreas de soporte
Puerto
Expl. Infr. Conc. Comer.
Propuesta de valor
(Mapa Estratégico(Mapa Estratégico )
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamente
beneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Finanzas
Marketing
Adminsitraciónón
Compras
Relaciones Externas
Recursos Humanos
Sistemas de Información

1. Movilizar el
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
3. Alinear la
estrategia
4. Hacer de la
de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Creación del clima que apoye el Cambio
Estratégico
Crear Conocimiento
Estratégico
Alinear objetivos
personales
Alinear incentivos y
compensación
Asegurar que cada individuo haya comprendido
suficientemente bien la estrategia (no se puede ejecutar
lo que no se entiende)
Asegurar que cada individuo sabe donde encaja en todo
el proceso global
Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la
intensidad del reconocimiento
1
2
3
No se puede ejecutar lo que NO se conoce

Personas enfocadas a la estrategia
Es más fácil involucrar
a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones
están vinculadas a los objetivos estratégicos
Órganos
de
Dirección
La estrategia se
define de arriba
a abajo, pero..
… se ejecuta
de abajo a arriba
A medio plazo, es necesario relacionar los incentivos
de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico

1. Movilizar el
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
3. Alinear la
estrategia
4. Hacer de la
de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo

El Mapa estratégico:
Herramienta de gestión
estratégica completa y
poderosa …
… pero sólo es una
herramienta
Los resultados
estratégicos potenciales
que propone esta
herramienta sólo se
pueden transformar en
resultados reales gracias
a un proceso
continuo de
gestión estratégica
= Proceso continuo de gestión estratégica
Hacer gestión activa y continua de la estrategia

Un trabajo continuo y minucioso

Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica
Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un proceso continuo
integrado en el proceso de gestión de toda la organización
Personas
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Definición de la
Estrategia
Alineamiento
Organizativo
Alineamiento
Recursos
Financieros
Gestión de la
Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas
Año 2
Actualización
de la
Estrategia
Alineamiento de Recursos
Financieros
• Presupuestos
• Iniciativas
Alineamiento Organizativo
• Mapa estratégico Departamentos
• Mapa estratégico Áreas Soporte:
Recursos, Comercial …
Alineamiento de Personas
• Metas personales
• Incentivos
• Desarrollo profesional
Comunicación Estratégica
Actualización de la
Estrategia
• Clarificar la Visión
• Actualizar la Estrategia
Mapa Estratégico
Diseño & Actualización
Año 1Año 0
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
A título
orientativo

Aplicaciones al Sector Portuario
1. Implantar la Visión Estratégica de un Sistema Portuario Nacional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política pública portuaria nacional que se
implante a través de los diferentes niveles públicos de Autoridad Portuaria,
implicando a la Comunidad Portuaria en su definición e implantación del mismo.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Sistema Portuario
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Portuario
• Definir el rol del Ente Central de Gestión Portuaria y construir su Mapa
Estratégico (objetivos, indicadores e iniciativas)
• Construir el Mapa Estratégico de las Autoridades Portuarias, adaptándolo a
la realidad estratégica de cada una de ellas
• Alinear paulatinamente a la comunidad portuaria.
• Ejemplos de Implantación: España, México, Portugal, República Dominicana.

2. Plan de Competitividad Portuaria
• Reto Principal: Diseñar e implantar una Estrategia de Competitividad del Puerto
de forma conjunta entre la Autoridad Portuaria y la Comunidad Portuaria y
Logística.
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Puerto, a partir de un Diagnóstico
de Competitividad del Puerto como nodo logísitico.
• Diseñar con la Comunidad Portuaria el Mapa Estratégico del Puerto donde
figuren de forma simultánea objetivos públicos y privados para mejorar la
competitividad del Puerto.
• Definir el rol de la Autoridad Portuaria y construir su Mapa Estratégico
(objetivos, indicadores e iniciativas)
• Implantar una organización estable en la Comunidad Portuaria para seguir
la implantación del Plan de Competitividad del Puerto
• Ejemplos de Implantación: Gijón, Barcelona y Valencia (España), Manzanillo
(México), Rotterdam (Holanda), Hamburgo (Alemania), etc.

3. Transformación de la Gestión de la Autoridad Portuaria
• Reto Principal: Transformar la Autoridad Portuaria pública de un Puerto en el líder
de la implantación de una estrategia de futuro del Puerto, profesionalizando su
gestión y orientando su actuación hacia los clientes.
• Definir el Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria, alineado con las
políticas públicas y los principales retos del Puerto
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Autoridad Portuaria en sesiones de
trabajo conjunto donde estén representadas todas las áreas y
departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que
orienten la actuación individual hacia la implantación del Plan Estratégico
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción totalmente alineado
con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: las 28 AP’s de España, las 16 API’s de México,
Companhia das Docas de Salvador de Bahía (Brazil), Houston Port Autority (US),
etc.

4. Mejora en la gestión de operadores privados portuarios, logísticos y/o navieras
• Reto Principal: Mejorar la capacidad de los operadores y prestadores de servicios
privados de implantar sus estrategias de negocio en un entorno cada vez más
globalizado y con una creciente concentración horizontal (más terminales en más
países) y vertical (más actividades de la cadena logística).
• Clarificar la Estrategia de la Compañía (misión, visión, mercados clave,
productos y servicios, elementos diferenciadores, propuesta de valor, etc.)
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Compañía en sesiones de trabajo
conjunto donde estén representadas todas las divisiones, áreas y
departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que
orienten la actuación de cada división hacia la implantación de la Estrategia
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción y de Inversiones
totalmente alineado con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: Terminales Portuarias, SA (España), Hutchinson Ports,
Maersk-Sealand, TNT Logistics, etc.

5. Planificación Logística Regional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política logística regional que garantice al
tejido empresarial y a la ciudadanía un óptimo flujo de mercancías de importación
y exportación, con niveles de servicio y costes altamente competitivos y que
planifique la distribución e integración entre los diferentes modos de transporte.
• Diagnosticar las principales necesidades logísticas de la región a medio y
largo plazo.
• Definir el Plan Estratégico Logístico Regional contando con todos los
agentes públicos y privados.
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Logístico Regional (objetivos,
indicadores, metas, iniciativas e inversiones)
• Definir una organización estable que asegure la implantación del Plan
Estratégico de la Logística Regional.
• Ejemplos de Implantación: Comunidades Autónomas de España, Estado de Rio
Grande do Sul (Brasil), Guatemala, etc.

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