1. 1
Índice
Índice __________________________________________1
Introdução ______________________________________2
Componente Teórica
Definição de Inovação _____________________________4
Necessidade de Inovar _____________________________5
Factores para o Sucesso/Resistência à Inovação _________7
Riscos de Inovar e de Não Inovar ____________________9
Tipos de Inovação _______________________________10
Fases do Processo de Inovação _____________________12
O Caso Português _______________________________13
Estudo de Caso
Caracterização da Empresa ________________________16
Relação Refinaria de Sines – Inovação _______________19
Relatório de Observação __________________________22
Conclusão __________________________________________28
Bibliografia _________________________________________29

2. 2
Introdução
Quando temos um ambiente como aquele em que agora estamos inseridos e
como o teremos, cada vez mais, no futuro – onde as coisas estão a transformar-se e a
mudar muito rapidamente – a vantagem competitiva vai para aqueles que são ágeis,
aqueles que conseguem adaptar-se.
A presente época é marcada pela necessidade de atender a múltiplas
contingências para garantir o sucesso das empresas. O ambiente empresarial tornou-se
mutável, dinâmico, imprevisível e turbulento.
Assim, a busca tradicional do modelo universal de administração cedeu lugar a
modelos mais flexíveis e desenhados para cada momento e cada situação. Em 1972,
Toffler 1
fala do choque do futuro, extremamente dinâmico e turbulento, as empresas
precisarão ser ágeis, inovadoras, temporárias e orgânicas.
Michael Hammer utiliza frequentemente a metáfora: Os vencedores do séc. XXI
serão os que conseguem transformar as suas organizações em qualquer coisa de mais
parecido com um jipe com tracção às quatro rodas, um veículo todo-o-terreno que é
ágil, ardiloso e altamente manobrável. Um veículo que num terreno inseguro possa
mudar rapidamente de direcção, reagindo com grande rapidez à natureza mutável do
ambiente de negócios, à mutabilidade da concorrência e à mudança de necessidades dos
clientes.2
Assim, é pelo facto das empresas se encontrarem mergulhadas num ambiente em
profunda transformação, consequência de um conjunto de factores de natureza social,
económica, tecnológica, política/legal, que me pareceu de maior interesse estudar a
inovação no contexto empresarial.
Em primeiro lugar farei um enquadramento teórico do tema com base em
pesquisas feitas à literatura relacionada com a problemática da inovação empresarial.
Tentarei mostrar, de uma forma clara e objectiva, os conceitos básicos relacionados com
a inovação, todo o processo que envolve a sua gestão e o modo como deve estar
presente na estratégia global de qualquer empresa que vise alcançar o sucesso.
1
TOFFLER, Alvin, O Choque do Futuro, Rio, Artenova, 1972, Pp. 101-124
2
GIBSON, Rowan, Repensar o Futuro, Lisboa, Editorial Presença, 1998, pág.27

3. 3
Posteriormente, apresento um exemplo concreto de uma empresa de sucesso
completamente virada para o futuro e para a inovação. Trata-se de uma empresa que
integra o Grupo Galp Energia - a Refinaria de Sines. Dedica-se à actividade refinadora,
e à sua comercialização e distribuição no mercado nacional.
Destaco, de alguma maneira, a forma como os recursos humanos são uma
componente fundamental para que uma política de inovação realmente vingue.
Considero que teria sido de maior importância apresentar algumas entrevistas,
mas por falta de disponibilidade dos elementos da empresa não me foi possível. Basiei,
então, a minha análise, em documentos da empresa que me foram gentilmente cedidos.
Espero, deste modo, fazer um enquadramento teórico que será completado com
um estudo de caso mais prático que mostrará da melhor maneira a realidade da inovação
numa empresa portuguesa de sucesso.

4. 4
Componente Teórica
Definição de inovação
O debate sobre a inovação está na ordem do dia, sobretudo, desde os anos 70.
Esta, cada vez mais, é encarada como um processo complexo que abrange não apenas os
aspectos técnicos e económicos, mas também os aspectos sociais, culturais e
organizacionais.
O Livro Verde sobre a Inovação define este conceito como “um fenómeno com
múltiplas facetas”, não apenas um mecanismo económico ou um processo técnico, mas
“antes de mais um fenómeno social”. Embora seja dada ênfase à componente
tecnológica, reconhece-se a importância dos aspectos organizacionais no que se refere à
“capacidade de associar os trabalhadores às mudanças tecnológicas e às suas
conseqüências na organização da produção e do trabalho”, bem como aos mecanismos
de interacção interna da empresa.
Etimologicamente, a palavra “inovação” deriva da palavra latina “innovatione”,
que significa renovação. Diversas organizações, autores e gestores têm-se debruçado
sobre a problemática da inovação, pelo que é possível encontrar várias definições e
ideias associadas a este conceito. Destas, destaco apenas algumas.
O conceito de inovação foi introduzido pelo economista Joseph Schumpeter,
logo, quando se pretende realizar uma reflexão sobre os processos de inovação é
inevitável fazer menção ao seu contributo. Segundo este autor, a inovação é a
introdução de um novo produto no mercado que teria de ser significativamente diferente
dos já existentes. Implica uma nova técnica de produção e a abertura de um novo
mercado.
Manuel Lisboa, por sua vez, considera que inovar é “pôr em prática ideias e
invenções próprias ou de outros, com vista à obtenção de melhorias na produção,
comercialização ou organização”3
e é “a forma de mobilizar, organizar e controlar os
3
LISBOA, Manuel, A Indústria Portuguesa e os seus Dirigentes – crescimento na 2ª metade do séc.XX e
potencial de inovação das funções capitalistas, empresarial e de gestão, Vols I, II e III, Lisboa,
FCSH/UNL, 1998. (Tese de Doutoramento).

5. 5
recursos materiais, de conhecimento e humanos de uma organização”4
que pode ser
classificável como uma inovação. Alerta ainda para o facto de inovar não ser
necessariamente mudar para melhor, só a análise de cada processo que lhe está
subjacente o pode esclarecer.
No Livro Verde Sobre a Inovação, publicado em 1996, a Comissão Europeia
apresentou a sua perspectiva, um conceito abrangente de inovação. Definindo-a como
sendo a renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados
associados; a criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de
distribuição; ou ainda, a introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho,
bem como nas qualificações dos trabalhadores.
Gattiker (1990, p.15) sintetiza o pensamento dominante no mundo desenvolvido:
“A inovação, incluindo a sua implantação bem sucedida em processos produtivos, tem
sido aclamada como a única avenida dos países industrializados para sustentar o
crescimento económico e o bem-estar material”.
Existem, pois, razões para estudar esta questão no âmbito das organizações
empresariais. A inovação pode constituir um caminho, crucial na opinião de
Schumpeter (1934, 1942), para o desenvolvimento económico das nações, por efeito das
acções das empresas. Inovar é um caminho possível para as empresas tentarem mediar e
regular a sua adaptação às alterações futuras do seu meio envolvente, no sentido de
assegurar a sua sobrevivência.
Muitas outras definições e ideias associadas a este conceito poderiam ter sido expostas,
mas entre elas seleccionei as que mais se relacionam com a minha abordagem.
Necessidade de inovar
São muitos os factores que conduziram ao crescente interesse pela inovação
organizacional nas últimas décadas, entre eles destacam-se, a inadequação do modelo
dominante da organização às mudanças tecnológicas, económicas e sócio-culturais.
Ilona Kovács alerta para o facto da difusão das tecnologias de informação, a saturação
do mercado de bens duráveis, a diferenciação dos mercados, o aumento da concorrência
4
idem

6. 6
ligada à abertura dos mercados, os elevados custos de gestão e disfuncionamentos das
grandes organizações e, sobretudo, a instabilidade do sistema global de produção numa
economia globalizada serem alguns dos factores que tornam insustentáveis os padrões
organizacionais orientados para a estabilidade e previsibilidade.5
A produção de novos padrões organizacionais com vista à obtenção de custos, à
melhoria da qualidade e ao aumento da flexibilidade, tornou-se um elemento chave para
a sobrevivência das empresas.
A gestão da inovação aparece então como um passo importante na direcção dos
mercados: responder melhor, com maior rapidez e flexibilidade, minimizando os custos
e riscos do insucesso. A garantia de qualidade e a minimização de erros e falhas faz
parte de uma estratégia fundamental de relacionamento da empresa com os seus clientes
e com os utilizadores/consumidores dos seus produtos. Como garantia de sucesso é
importante saber o que o mercado quer e entregar-lhe produtos que cumpram, ou
mesmo ultrapassem, as suas expectativas.
Como os mercados não são uma realidade estática, só conseguimos atingir este
objectivo se formos sempre adaptando o portfolio de produtos da empresa aos novos
requisitos e oportunidades que a evolução dos mercados continuamente cria.
Mas atenção, não basta evoluir, é necessário que nessa evolução a empresa se
diferencie dos concorrentes, do mesmo modo, também não basta a criatividade, é
preciso igualmente capacidade para a aplicar devidamente. Uma ideia por si só, por
muito interessante que possa ser, não tem valor se não se conseguir perceber onde e
como aplicá-la. Uma empresa que vise o sucesso deve desenvolver as suas capacidades
estratégicas, organizativas, técnicas ou funcionais, capacidades de mercado e de
aprendizagem.
Paulo Baptista, membro da Sociedade Portuguesa de Inovação, demonstra que
cada empresa pode identificar um conjunto de motivações próprias que a leva a investir
em inovação. Considera que podemos agrupá-las em três grupos básicos: Inovar para
Sobreviver (a empresa cujos produtos ou serviços se tornam absoletos deixa de
satisfazer as necessidades dos seus clientes e quando isto acontece, está-se perante uma
situação em que a empresa, se nada fizer, verá a sua quota de mercado e as suas
margens reduzidas continuadamente, conduzindo-a para a falência); Inovar para
Competir (a necessidade de proceder a mudanças ao nível de produtos, de processos e
5
KOVÁCS, Ilona, «Inovação e Organização», in Sociedade, Tecnologia e Inovação Empresarial
(Debates da Presidência da República), Lisboa, Imprensa Nacional – Casa da Moeda, 2000.

7. 7
da organização, como forma de garantir a manutenção ou o reforço da sua capacidade
competitiva no mercado); Inovar como Estratégia (aquelas empresas que integram a
inovação na sua estratégia global, o processo de inovação é normalmente conduzido de
uma forma mais estruturada e a gestão da inovação é realizada de uma forma
organizada. A inovação, sendo integrada na estratégia, é perspectivada numa lógica de
médio/longo prazo, as empresas estão dispostas a investir em investigação e
desenvolvimento. A inovação é igualmente entendida como um factor de
competitividade e de sobrevivência, preocupações estas inevitavelmente incluídas na
estratégia).6
Existe ainda uma grande diversidade de factores externos que podem constituir
estímulos à inovação. Na verdade, são estes estímulos que representam, na maioria das
vezes, os principais motores da inovação. Embora de natureza diversa, podem ser
agrupados em quatro grandes famílias: de natureza social, económica, tecnológica e
política/legal.
Factores para o sucesso/resistência à inovação
Há um conjunto de características organizacionais que estão relacionadas com
níveis elevados de inovação, tais como: elevado nível de qualificação/formação dos
membros da organização; elevada descentralização do poder; fraca formalização; fraca
estratificação no que se refere às recompensas; grande ênfase na qualidade de produção;
baixa ênfase na eficácia no que se refere ao custo; nível elevado de satisfação no
trabalho por parte dos membros da organização; valores e atitudes favoráveis à
mudança. Também são de grande importância as relações interorganizacionais, as
associações profissionais e a acção dos agentes de disseminação das modas de gestão,
nomeadamente as empresas de consultoria, as empresas fornecedoras do equipamento,
os gurus e heróis de gestão e a divulgação pelos mass media. São estes agentes que
promovem activamente certas crenças colectivas sobre o carácter inovador e a eficiência
6
BAPTISTA, Paulo, A Inovação nos Produtos, Processos e Organizações, Porto, Sociedade Portuguesa
de Inovação, 1999.

8. 8
de determinados métodos e técnicas em interacção com a procura e as preferências dos
seguidores.
Também é de maior importância mencionar alguns factores fundamentais para o
sucesso da inovação empresarial moderna: as soluções devem ser talhadas na empresa,
envolver todos os níveis relevantes da estrutura interna e recorrer ao exterior consoante
necessário, não "importando" soluções feitas; os objectivos e expectativas de acções de
inovação devem ser entendidos e partilhados por todos, dentro e fora da empresa
(incluindo os clientes); mais ainda, a empresa necessita de uma boa capacidade de auto-
aprendizagem - absorver, reflectir e transformar a informação adquirida e as
experiências, integrando-as na sua base de conhecimento.
Adriano Freire (1996) menciona que todas as inovações resultam da conjugação
de três requisitos básicos: a oportunidade (factor que está directamente relacionado
com os motores da inovação, com o mercado e com a existência de necessidades); a
vontade (relaciona-se quer com a intencionalidade na detecção da oportunidade, quer
com a determinação e empenho colocados no desenvolvimento da inovação que
permitam suplantar as naturais dificuldades decorrentes do processo de inovação); a
capacidade (traduz-se em todo um conjunto de recursos necessários, financeiros,
humanos e técnicos, sem os quais não será possível resolver os problemas que irão
surgir). Para que uma inovação seja bem sucedida, é necessária a conjugação destes três
requisitos básicos.
Peter Drucker, guru da gestão, salienta:
“Na inovação como em qualquer outro esforço, existe talento, existe
engenho e existe conhecimento. Mas quando tudo está preparado o que
a inovação exige é um trabalho árduo e focado nos objectivos. Se o
trabalho não for efectuado de forma diligente, persistente e empenhada,
talento, engenho e conhecimento não têm qualquer utilidade”.7
Existem também factores que justificam o facto das inovações não serem
adoptadas ou falharem (resistência à inovação). Entre eles destaco: estruturas
organizacionais tendentes à estabilidade e à inércia; interesses individuais e de grupo, na
medida em que os indivíduos e/ou grupos resistem por se sentirem ameaçados na sua
7
idem

9. 9
situação profissional em termos de emprego, conteúdo de trabalho, promoção,
rendimento e prestígio. Certos grupos profissionais resistem por recearem a eliminação
das suas funções. Pode surgir também resistência do lado da hierarquia pela ameaça do
sistema do poder estabelecido; a ausência de uma mentalidade pró-mudança pode
impedir a introdução de novas práticas; uma orientação para a valorização das pessoas é
mais favorável à inovação; a falta de participação leva à resistência, quando os
trabalhadores nem sequer são informados, sentem-se ameaçados pela inovação e não
têm outra alternativa a não ser enfrentar a ameaça, resistindo, e mais tarde, numa
segunda fase, acomodar-se. Quando os trabalhadores são envolvidos nas decisões
relativas aos processos de inovação e não se sentem ameaçados, mostrando-se
favoráveis à inovação; o diálogo, a negociação entre os parceiros sociais, é
consequência de um processo de modernização que tenta conciliar a competitividade
com objectivos sociais, tais como a melhoria da qualidade de vida, manutenção de
empregos, redução de desequilíbrios regionais e de desigualdades sociais.
Riscos de inovar e de não inovar
O processo de inovação tem determinados riscos inerentes. Riscos diferentes
existem quando uma empresa se retrai de inovar.
O processo de inovação, como todas as actividades da empresa, tem dificuldades
associadas, motivadas por causas internas ou por causas externas, nomeadamente o
mercado e a concorrência. Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situações,
da combinação destes dois tipos de causas.
Se inovar é um processo com riscos para uma empresa, a opção por não inovar
implica outros riscos que não são menores. Não inovando, ao perder competitividade,
rentabilidade, receitas e oportunidades de negócio, uma empresa está inevitavelmente a
caminhar para a falência.
A inovação deve ser, pois, uma preocupação permanente das empresas e um risco por
elas assumido, inserido numa estratégia de sobrevivência e competitividade a médio e
longo prazo.

10. 10
Tipos de inovação
São várias as formas de classificação da inovação encontradas na literatura.
Passo a apresentar algumas delas que julgo de maior interesse.
Schumpeter, por exemplo, categoriza a inovação em cinco casos, sejam: a
introdução de um novo produto ou de uma nova qualidade de produto; a
introdução de um novo método de produção e que pode de igual modo consistir
numa nova forma de tratamento comercial de um produto existente; a abertura de
um novo mercado; a conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria-
prima ou de bens semimanufacturados; a consumação de uma nova forma de
organização de uma indústria, como a criação de uma posição de monopólio ou a
quebra de uma posição de monopólio; a introdução de novas mercadorias.
Outro autor, Rolo, estabelece uma distinção entre inovação dependente,
correspondente à transferência de tecnologia e inovação acrescentada, relativa à
adaptação nacional da tecnologia estrangeira e a inovação autónoma, de produção
essencialmente nacional.
Se se tomar como ponto de análise a intensidade da mudança é indispensável
recorrer ao contributo teórico de Schumpeter e Freeman. Segundo Freeman (1998)
podem considerar-se 3 tipos: inovações incrementais (quando há só pequenos
melhoramentos que não resultam de qualquer investigação deliberada para esse fim,
mas de sugestões de técnicos e outros agentes envolvidos no processo de produção);
inovações radicais (são normalmente o resultado da investigação deliberada realizada
na empresa ou em qualquer outra organização exterior); e, revoluções tecnológicas
(mudanças no paradigma tecno-económico e que correspondem aos «ventos de
destruição criativa» que estão no centro da teoria shumpeteriana dos ciclos longos do
desenvolvimento económico. Desenvolvem-se num tempo relativamente longo e a sua
difusão envolve uma complexa interligação de factores tecnológicos, económicos,
políticos e sociais. Acontecem raramente mas abrangem todo o tecido social).
Se o foco da análise for a natureza dos elementos que são utilizados, podemos
distinguir dois grandes tipos: as inovações tecnológicas e as inovações
organizacionais.

11. 11
Adriano Freire (1996) desenvolve uma organização detalhada para a
classificação da inovação: inovação de conceito (podendo ter na sua génese tecnologias
já disponíveis e utilizadas noutros domínios, são aplicadas em ideias conceptualmente
novas, distintas de tudo o que existe no mercado); inovação de processo (tem lugar
sempre que a um produto ou serviço já existente é aplicado um novo processo, o qual,
sem resultar numa alteração desse produto ou serviço, permite obter vantagens
competitivas que normalmente estão associadas a uma redução dos custos de produção
ou do serviço); criação de marca (ocorre quando se aplica uma nova marca a produtos
já existentes); aperfeiçoamento gradual (são todas aquelas em que o novo produto,
processo, procedimento ou serviço é o resultado da alteração de um já existente, na
busca de uma maior satisfação do cliente); reorganização tecnológica (a empresa pode
não pretender introduzir qualquer modificação na forma como o cliente percepciona o
produto ou o serviço, mas sim maximizar a rentabilização dos meios que tem ao seu
dispor, maximizando a eficiência da sua produção, ou, em alternativa, alterar algumas
componentes do produto ou serviço); reformulação (existem, tal como no
aperfeiçoamento gradual, alterações que são introduzidas no produto. Em ambas
procura-se a satisfação do consumidor, mas na reformulação procura-se mais a
manutenção dessa satisfação sem alterar, na generalidade, as características base do
produto. Visa-se reforçar a satisfação do consumidor modificando um produto de base
através da alteração ou adição de alguns elementos); inovação de serviço (cria-se um
novo serviço); inovação de design (o produto sofre alterações nos elementos do seu
design, mantendo inalteradas as suas funcionalidades); inovação de embalagem (os
atributos que o cliente associa ao produto a partir da embalagem, verdadeiros ou não,
constituem a sua primeira motivação de compra. Esta é uma das motivações para as
inovações ao nível da embalagem, mas existem outras duas igualmente importantes: a
redução dos custos das embalagens e o aumento da segurança relativa à integridade do
produto). Diferentes tipos de inovação apresentam custos de desenvolvimento
igualmente diferenciados. Por outro lado, os benefícios associados à inovação
encontram-se proporcionalmente relacionados com os custos associados à
implementação da mesma. Na generalidade dos casos, o custo da inovação aumenta à
medida que se evolui de inovações de embalagem para inovações de conceito.
Tendo em consideração o objecto sobre que incide, é possível diferenciar a
inovação em: inovação de produto (centra-se no desenvolvimento e melhoria das
funções dos produtos); inovação de processo (focaliza-se no aperfeiçoamento dos

12. 12
processos de fabrico e comercialização, busca-se muitas vezes minimizar custos de
produção ou comercialização, através da maximização da eficiência e da exploração dos
meios disponíveis); inovação de procedimento (tem como objectivo reformular a
maneira como os produtos e processos são integrados nas operações da empresa).
A selecção do tipo de inovação mais adequado a cada empresa deverá ser
efectuada tendo por base 3 factores-chave: a atractividade do mercado (relacionada
com o potencial que a inovação apresenta para a empresa); a capacidade da empresa
(factor constituído pela ligação da globalidade dos elementos intrínsecos à empresa); e o
timing da inovação, um factor que se encontra directamente relacionado com a
oportunidade.
Fases do processo de inovação
É fundamental, às empresas, estabelecer uma política de gestão da inovação.
Política esta, que deve estar perfeitamente enquadrada na estratégia global da empresa.
Os pilares sobre as quais esta deve assentar são os seguintes: uma estratégia clara e
definida; um planeamento das actividades a curto, médio e longo prazo; um orçamento
para a realização das actividades previstas; um conjunto de indicadores para a avaliação
do impacto da inovação; uma política de gestão dos recursos humanos adequada à
política de gestão da inovação; um conhecimento profundo dos mercados e das suas
necessidades; bem como, um elevado conhecimento técnico e tecnológico.
Esta política de gestão deve estar activa nas várias fases do processo de inovação
que Rogers e Preece caracterizam de forma notável. Preece considera que é necessário
começar por conhecer o que acontece antes da inovação ter uma presença física na
organização (Estádio de Adopção). Pode-se considerar como Preece que os vários
estádios desta etapa são o início da ideia (contactos com os canais de difusão das
inovações), a avaliação da sua exequibilidade, a decisão de fazer o investimento na
inovação e o planeamento e desenho da sua implementação prática.
Estes quatro momentos que antecedem a introdução da inovação na empresa são
descritos por Rogers da seguinte forma: o conhecimento das novas ideias; o interesse,
que condiciona os agentes a procurar mais informação; a avaliação, em que são

13. 13
racionalmente simuladas as vantagens e desvantagens da inovação; e a adopção
propriamente dita.
Uma segunda fase seria o Estádio da Introdução da Inovação, analisada a dois
níveis: quem e como se faz a operacionalização da inovação e quais os mecanismos de
participação que a acompanham.
Por último, apresenta-se a fase de Avaliação do Processo, um elemento
fundamental para a compreensão do potencial de desenvolvimento da empresa, bem
como para o êxito do próprio processo.
Ocaso portugês
No mês de Abril, Jorge Sampaio, em Presidência Aberta, realizou uma incursão
presidencial – do litoral ao interior do país – com o objectivo de perceber o estado da
Nação através de empresas de ponta, tomar o pulso às capacidades de competitividade e
produtividade do tecido empresarial português. “A inovação é um desígnio nacional e a
ciência é um desígnio indispensável para conseguir essa inovação”.8
Esta terá sido uma
das frases mais repetidas pelo Presidente da República durante a Presidência Aberta.
As empresas portuguesas não são menos capazes que as estrangeiras de inovar,
até porque os portugueses têm um espírito inovador e são muitos os prémios ganhos em
exposições internacionais de novas invenções. Contudo, se não são menos capazes,
estão possivelmente menos aptas do que as empresas europeias para inovar.
As ideias nem sempre faltam às empresas nacionais, faltam-lhes, contudo,
conselho e orientação sobre o que fazer com elas. Orientação sobre de onde partir e que
caminho tomar para se chegar à ideia pretendida e conselho sobre os passos a dar.
Sampaio sublinhou a ideia de que os trabalhadores portugueses são tão bons como os
outros, criticando a opinião generalizada de que Portugal enfrenta um problema de falta
de criatividade.
Portugal, país dependente, utiliza, sobretudo invenções produzidas no
estrangeiro, ou o resultado de invenções já realizadas, sob a forma de patente.
8
Diário de Notícias – 21 Abril 2003

14. 14
Uma das razões dessa situação está relacionada com a atitude dos
empresários/gestores face à inovação. Esta é percebida pelos mesmos como introdução
de novas tecnologias. Ou seja, uma mentalidade empresarial caracterizada pela
confiança nas inovações tecnológicas, mas muitas reservas quanto às mudanças na
estrutura organizacional e nos sistemas de trabalho.
Outro elemento condicionador da fraca difusão de novas práticas
organizacionais relaciona-se com o baixo nível de escolaridade quer dos trabalhadores,
dos empresários, dos quadros médios e sobretudo dos trabalhadores.
A modernização das empresas, muito mais que nos outros países da União
Europeia, é feita sem o envolvimento das pessoas o que leva à falta de motivação e ao
baixo nível de empenhamento o que pode afectar negativamente os níveis de
produtividade e de qualidade, a rapidez de resposta e a capacidade de inovação das
empresas. Também a delegação das responsabilidades é pouco praticada.
A expansão de formas instáveis e precárias de emprego é outro factor que não
favorece nem o desenvolvimento de novas competências nem a criação de um ambiente
social que estimule a inovação. O receio de insegurança no emprego levando à perda de
confiança, à redução da lealdade, à desmotivação, à inibição da criatividade, pode
impedir a obtenção dos resultados esperados pelos investimentos feitos com vista ao
reforço da competitividade.
Os novos métodos de gestão e as novas formas de organização do trabalho são
relativamente bem conhecidos nos meios empresariais. No entanto, estudos de caso
comprovam que normalmente há um distanciamento entre o discurso e a realidade e que
por detrás de uma nova linguagem se encontram práticas tradicionais.
Contudo, nos anos mais recentes tem-se assistido, em Portugal, a uma
progressiva consciencialização das empresas para a importância da inovação como
elemento integrante de uma estratégia global de desenvolvimento. A esta nova atitude
perante a inovação não são estranhas as profundas mutações que o mercado português
vem sofrendo desde a segunda metade dos anos 80, com a gradual abertura das
fronteiras a produtos externos, resultante da adesão à Comunidade Europeia e da
liberalização do comércio internacional.
Na opinião do Presidente da República, o futuro de Portugal está na capacidade
de inovar. Salientou que “é de relativo consenso que o tradicional modelo de
desenvolvimento português está esgotado por se basear em pouca inovação e mão-de-

15. 15
obra barata”.9
O presidente apelou à combinação de factores como a boa formação (um
grande suporte de investigação e uma intensa formação profissional); a boa gestão; e a
investigação (o empreendedorismo e uma maior ligação entre universidades e
empresas).
9
Diário de Notícias - 21 Abril 2003

16. 16
Estudo de Caso
Caracterização da empresa
O meu estudo debruça-se sobre uma das empresas que integra o grupo Galp
Energia – a Refinaria de Sines.
A Galp Energia é hoje, indiscutivelmente, uma das grandes empresas e uma
marca de referência em Portugal. O seu grande objectivo é que quando se pense em
energia se pense, em primeiro lugar, na Galp.
Constituída em Abril de 1999, a Galp Energia é a holding responsável pela
reestruturação do sector energético em Portugal, nas áreas do petróleo e do gás natural,
detendo 100% da GDP – Gás de Portugal (que se dedica à importação e transmissão de
gás natural através de seis distribuidoras regionais) e 100% da Petrogal (com actividade
na produção e exploração de petróleo e na refinação e comercialização de produtos
petrolíferos).
Marcos históricos:
1933 – Constituição da Sonap.
1938 – Constituição da Sacor.
1939 – Constituição da Cidla, subsidiária da Sacor, com o objectivo de distribuir e
comercializar gás butano e propano.
1940 – Entra em funcionamento a primeira Refinaria Nacional de Petróleos, em Cabo
Ruivo (Lisboa).
1969 – Entra em funcionamento a Refinaria do Porto, propriedade da Sacor.
1972 – Constituição da Petrosul. Empresa de capital misto (grupo Sonap e grupo
Mello) que tinha como missão desenvolver a actividade refinadora. Neste

17. 17
momento foi-lhe adjudicada a terceira e maior refinaria a construir em
Portugal: a Refinaria do Complexo Industrial de Sines.
1975 – Dá-se a nacionalização do sector petrolífero.
1976 – Constituição da Petrogal, emergindo da fusão destas quatro empresas que então
consubstanciavam a indústria petrolífera nacional.
1978 – Conclusão da construção da Refinaria de Sines e início de laboração.
1981 –Construção e início da laboração da Fábrica de Aromáticos, inserida no
complexo da Refinaria do Porto.
1989 – Por decisão governamental, a Petrogal transforma-se em sociedade anônima,
mantendo-se, contudo, o Estado Português como detentor da totalidade do
capital.
1992 – Por resolução do conselho de ministros, dá-se início à reprivatização desta
empresa. Assim, o Estado ficou detentor de 75% do capital, estando os restantes
25% na posse do consórcio privado Petrocontrol.
1994 – Petrogal S.A. termina a reconversão do complexo de Sines com a entrada
em laboração das novas unidades.
1994 – Fecha a Refinaria de Lisboa.
1995 – Foi alterada a distribuição do capital da Petrogal, ficando assim o Estado
português com 55% e os accionistas privados com 45%.
1999 – Constituição do Grupo GALP – Petróleos e Gás de Portugal, SGPS, S A.
Holding que detém 100% da Petrogal e 100% da Gás de Portugal.
A Refinaria de Sines faz parte do Grupo Galp Energia e cinge a sua conduta
pelas linhas/políticas orientadoras deste mesmo grupo.
O projecto está situado na costa Atlântica portuguesa, na zona industrial do
Porto de Sines e emprega cerca de 500 trabalhadores, sem contar com os empreiteiros.
Dedica-se à actividade refinadora, e à sua comercialização e distribuição no
mercado nacional. Dispõe de uma capacidade de refinação de Petróleo Bruto de 10
milhões de toneladas por ano e integra um conjunto de 20 unidades processuais
ocupando uma área de 300 hectares.
A Refinaria de Sines foi alvo de um projecto de reconfiguração e ampliação,
visando adequar o seu perfil de produção às várias necessidades do mercado de
combustíveis nos domínios das gasolinas sem chumbo e dos fuelóleos.

18. 18
Incorpora os mais recentes avanços tecnológicos da indústria petrolífera
mundial, respondendo às crescentes exigências de qualidade.
Integra projectos adicionais de modernização, realizados com o intuito de
melhorar a sua operacionalidade, segurança e competitividade. Fabrica produtos
altamente competitivos em qualidade e preço, o que internacionalmente a torna atractiva
para contratos de “processing” e de exportação.
Esta refinaria investe em tecnologias de alta segurança no tocante à protecção do
meio ambiente, não só pela imposição do cumprimento das legislações comunitárias,
também pela assunção das responsabilidades da empresa para com a sociedade civil.
Landier alerta para a necessidade de se manter relações inter–empresas
(LANDIER, 1991) e é o que se verifica no caso do Porto de Sines, do qual faz parte a
Refinaria em estudo – o SINAVE (Sistema Integrado de Navios e Serviços), uma
aplicação informática que gere a troca de informação relacionada com todas as
operações, navios e mercadorias, simplificando, reduzindo e uniformizando
formalidades documentais. Este sistema permite em muito diminuir a carga burocrática.
Destaco ainda a importância atribuída pela empresa em estabelecer relações
particulares com a comunidade humana envolvente. A Refinaria mantém um contacto
directo com os Bombeiros Voluntários, Câmaras Municipais e Escolas dos concelhos
próximos da empresa.

19. 19
Relação Refinaria de Sines – Inovação
Na Refinaria de Sines, as principais linhas estratégicas no que respeita à
inovação são vencer o atraso científico, estimulando a formação e a qualificação e
organizando uma matriz coerente de equipamentos científicos; expandir a inovação,
estimulando a cooperação entre empresas e instituições, internacionalizando a inovação
tecnológica, valorizando os resultados da investigação científica e desenvolvendo
programas orientados inter-sectoriais integrados. Outra das preocupações é a promoção
da cultura científica e tecnológica e fá-lo estimulando as aprendizagens experimentais,
pondo a tecnologia no mapa da cultura da organização.
A empresa considera ser fundamental confiar na ciência e por isso estimula
fortemente a criatividade, o uso do conhecimento, a inovação, a modernização, a
actualização contínua, o desenvolvimento de atitudes empreendedoras, a
internacionalização, a adopção de procedimentos sistemáticos de avaliação e o reforço
da cultura científica e tecnológica. Verifica-se uma grande preocupação relativamente à
renovação, actualização e expansão de equipamentos e instrumentos, segundo normas
de avaliação de elevada exigência e padrões internacionais, contando, inclusive com
cientistas estrangeiros de elevado mérito.
Nos últimos anos, a Refinaria tem atribuído cada vez mais importância aos
recursos humanos especializados em inovação e desenvolvimento. A melhoria da
formação é um dos factores que mais contribui para o desenvolvimento de uma política
tecnológica.
A empresa defende a inserção de recursos humanos altamente qualificados para
exercerem funções que exigem autonomia e capacidade de pesquisa e desenvolvimento.
É especialmente apoiada a inserção de doutores e mestres pois trata-se de uma empresa
que apresenta um programa de aquisição de capacidade científica e tecnológica gerador
de inovação que contribui para o lançamento de novos produtos, processos ou serviços.
A empresa em estudo tem um enorme interesse na mobilidade dos investigadores
entre as universidades e as instituições de investigação e as empresas. São apoiadas as
iniciativas que visam a articulação das empresas com o Ensino Superior. A Refinaria
defende que deve ser reforçada a ligação entre empresas, organismos públicos e

20. 20
laboratórios de inovação e desenvolvimento. Tudo isto para evitar o desperdício de
recursos materiais e humanos bem como a emergência de oportunidades concorrenciais.
A Transgás, parceira da Refinaria de Sines, e a Universidade Moderna assinaram
um protocolo de cooperação com o objectivo de formar técnicos especializados na área
do Gás Natural, através da promoção de um curso de Pós-Graduação em “Tecnologia de
Gás Natural”. Dá-se assim um arranque de uma nova forma de encarar a formação
profissional, em que se procura formar cada vez melhor os quadros ou futuros
colaboradores, tendo em conta os objectivos e as exigências que o mercado energético
impõe.
A empresa defende e promove a cultura científica e tecnológica especialmente
entre os jovens, permitindo, por exemplo, visitas de estudo ao interior das instalações da
Refinaria, para que vejam aquilo que se faz no nosso país, no que respeita ao tratamento
de petróleo. Promove, deste modo, iniciativas tendentes a enraizar a ciência no nosso
país, estimulando os jovens para essa realidade.
Na procura contínua de melhor resultado económico e optimização inovadora da
cadeia de produção, a Refinaria de Sines tem, desde 1999, investido em soluções
tecnológicas de controlo processual inovadoras, soluções apelidadas de controlo
avançado, que visam contribuir para o aumento da fiabilidade e da rentabilidade do
negócio produtivo da refinação.
O negócio da energia trata-se essencialmente de mobilidade, de fazer mais em
menos tempo. O desafio é o de ter capacidade para mudar e fazer sempre melhor. Só
assumindo esta postura se consegue concretizar os objectivos e compromissos
assumidos com os clientes, com a sociedade e com os accionistas.
O objectivo é o de construir uma empresa nacional de petróleo e gás, organizada
segundo moldes de modernidade internacional, capaz de desempenhar um papel
importante na economia portuguesa e de se afirmar no negócio internacional de energia,
ganhando massa critica que lhe permita competir no mercado Ibérico e PALOP.
Para atingir estes mesmos objectivos, a empresa defende valores como: a
orientação para o cliente (satisfação, confiança, compromisso, compreensão, valor
acrescentado, servir sempre melhor); a inovação (soluções inovadoras, criatividade,
iniciativa, flexibilidade, antecipação, excelência, a capacidade de gerar ideias, a
capacidade de identificar e prosseguir oportunidades); a responsabilidade social e
ambiental (transparência, coerência, ética, cidadania, respeito que garanta um exercício
de cidadania adequado ao meio envolvente e à dimensão da empresa); e a liderança de

21. 21
uma equipa (responsabilização, equipa, conhecimento/talento, motivação, decisão, a
capacidade de gerir num contexto de incertezas). Tudo isto tendo em conta que o
sucesso dependerá sempre da rentabilidade (valor para o accionista, crescimento
sustentado, custo de oportunidade, eficiência, sinergias).
Trata-se de uma empresa que adopta uma estratégia ofensiva procurando
sistematicamente lançar produtos inovadores no mercado que lhe permita beneficiar da
vantagem competitiva de terem um produto diferenciado e no qual os seus clientes
reconhecem características que valorizam.
A Refinaria de Sines acredita que só a criação de um ambiente favorável à
inovação pode contribuir e é mesmo a chave para a modernização da sociedade e da
economia nacional.
Só a criatividade, a abertura e a inovação visando o saber e o saber-fazer pode
garantir o sucesso e o monopólio do mercado.

22. 22
Relatório de observação
De um modo mais descritivo, passo a enunciar os resultados que obtive no
estudo da orgânica da Refinaria de Sines. Referirei a postura da empresa face à
Orientação Estratégica; à Gestão do Capital Humano na Óptica da Inteligência; à
Formação; à Produção; à Qualidade; à preocupação com as Questões Ambientais; à
Comunicação Organizacional; à Liderança; à Orientação para o Cliente; e à
Inovação claro.
Ao nível da Orientação Estratégica, a missão declarada do Grupo Galp
Energia, ao qual pertence a Refinaria de Sines, é “criar valor para o Accionista,
satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade, com uma Equipa que
aposta na conquista da Liderança no mercado ibérico da energia”10
.
A Refinaria de Sines segue a política de gestão abraçada pelo Grupo Galp
Energia. Nesse sentido assume os valores assumidos pelo grupo, de entre os quais se
destacam a “ ‘Liderança de uma Equipa’ com capacidade de gerir num contexto de
incerteza” 11
e a orientação para o cliente, procurando compreender as suas
necessidades para assim o servir sempre mais e melhor. A adopção desta postura é
tomada como essencial para que os objectivos traçados possam ser alcançados e os
compromissos com os clientes e para com a sociedade possam ser cumpridos.
Segundo a política de gestão dos recursos humanos, os chefes devem assumir
um papel de ‘coachers’ e maximizar os resultados das suas equipas através da liderança,
promovendo um clima de adesão, confiança e compromisso numa cultura de excelência
e inovação.
A Refinaria de Sines baseia-se numa política que procura promover a adesão e o
compromisso com a missão, os valores e os objectivos do grupo, ou seja, o
estabelecimento de linguagens e valores comuns. A administração pretende promover
um clima de adesão, confiança, responsabilidade social e ambiental, a liderança de uma
equipa e a rentabilidade, valores com os quais os trabalhadores se devem identificar.
10
Vide www.galpenergia.com
11
Vide www.galpenergia.com

23. 23
Verifica-se, assim, uma preocupação relativamente ao sentimento de
identificação dos funcionários com os interesses da empresa. Num clima de mudança
constante, é necessário apostar na construção de algo duradouro, fundamental e único:
os valores. Apostar na construção de um sistema de valores e de uma cultura é, hoje em
dia, uma opção política e estratégica para a sobrevivência e sucesso da empresa.
No que respeita à Gestão do Capital Humano, a Refinaria de Sines não se
preocupa somente em gerir os seus recursos humanos, mas fá-lo com base numa óptica
de aproveitamento do capital de inteligência. É acentuada a importância da satisfação e
motivação dos recursos humanos para que se possam atingir os objectivos globais da
empresa.
A política de gestão dos recursos humanos na Refinaria de Sines define que só
uma Equipa Inteligente possibilita a existência de uma rede de colaboradores
preparados e informados que trabalhem de um modo sistemático, em conjunto, para
maximizar o produto da combinação dos seus conhecimentos individuais, possibilitando
assim a criação de valor para o grupo.
Verifica-se na empresa uma preocupação relativamente ao desenvolvimento das
competências e conhecimentos dos colaboradores até ao nível máximo das suas
capacidades – maximizar o potencial detectado em cada um.
A criatividade é um dos pontos-chave na avaliação dos trabalhadores. Para
ilustrar essa realidade acho oportuno mencionar o facto de, à cerca de um ano, ter sido
lançado um concurso ao nível de toda a empresa com o nome “As Suas Ideias
Contam”, no qual participou muita gente. Foram atribuídos prémios monetários e os
projectos vencedores estão, neste momento, a ser implementados na empresa.
A política de gestão dos recursos humanos está orientada no sentido de fazer
com que os colaboradores não executem as tarefas por mera obrigação, mas que tenham
gosto pela participação, de forma a que haja, simultaneamente, uma valorização do
pessoal e da empresa. É fundamental que, quando se estabelece um objectivo, todos
hajam de forma a alcançá-lo e sintam gosto em participar nessa acção.
Na Refinaria atribui-se muita importância ao trabalho em equipa, à partilha de
ideias, opiniões e informações (“conhecer partilhando”) para planear, organizar e, mais
do que isso, resolver problemas.

24. 24
Defende-se a ideia de que todos os membros da empresa dependem uns dos
outros e só um trabalho articulado permite atingir os objectivos.
O homem só se realiza completamente quando em grupo ou equipa. Os grupos
criam uma interligação entre si tão forte que funcionam como um corpo único, desde
que tenham um objectivo comum e alguém que os oriente, inspire, gira, prepare o seu
futuro, enfim, um líder.
O Departamento de Recursos Humanos do Grupo Galp Energia, do qual faz
parte a Refinaria de Sines, está sediado em Lisboa, sendo aí que são definidas todas as
políticas ao nível do recrutamento, integração e desenvolvimento dos recursos humanos.
Um dos pontos fulcrais desta política é a renovação dos quadros pois a empresa
pretende ter uma massa trabalhadora jovem e dinâmica.
O Departamento de Recursos Humanos tem recorrido a empresas especializadas
em recrutamento que fazem os testes psicotécnicos, a avaliação das competências e as
entrevistas. Numa segunda fase, os elementos apurados são entrevistados pelas chefias
no local onde, possivelmente, vão desempenhar funções.
A Política Remunerativa definida pela Galp Energia e empregue na Refinaria de
Sines compreende as seguintes componentes remunerativas: remuneração base, fixa ou
variável, benefícios sociais (Seguros Sociais – Saúde, Seguros de Vida e Acidentes
Pessoais e Plano de Pensões) e pode existir ainda outro tipo de benefícios negociados
pela empresa a favor dos seus colaboradores.
A empresa pretende, fundamentalmente, recompensar de forma competitiva,
responsabilizar pelos resultados e reconhecer o desempenho.
O crescimento salarial dos colaboradores dependerá da sua capacidade de
desenvolverem novas competências, aplicarem novos conhecimentos e assumirem
novas funções/papéis no âmbito da empresa e dos negócios do Grupo.
Os objectivos e acções da Política Remunerativa a vigorar na Refinaria de Sines
são: o alinhamento com a mediana do Mercado Energia a operar em Portugal;
remunerar de forma idêntica os colaboradores que ocupem funções de nível idêntico
(Sistema de Avaliação Hay); atribuir uma remuneração variável como forma de
reconhecer os diferentes contributos, os níveis de motivação, esforços e capacidades
individuais (desempenho pessoal) para os resultados dos negócios e para a consecução
dos objectivos estratégicos do Grupo.

25. 25
Respeitante à Formação, pretende-se alcançar um constante desenvolvimento
dos recursos humanos no sentido da autonomia, criatividade e inovação. Não satisfaz a
empresa que um trabalhador se cinja ao desempenho de uma só função, pelo contrário,
através de várias formações levadas a cabo, denota-se um esforço no sentido de
conseguir que uma pessoa que trabalhe numa dada área tenha formação para resolver
problemas que possam surgir numa área que não a sua.
É evidente o dempenho da refinaria no sentido de promover o desenvolvimento
dos saberes e competências dos seus funcionários, o que é verificável nas grandes
verbas que a empresa gasta no âmbito da formação dos seus colaboradores.
A empresa tem a preocupação de investir muito na formação para criar
multivalências, ou seja, para que as pessoas façam mais do que uma coisa.
O desenvolvimento dos Recursos Humanos passa, em grande parte, pela
formação. A Refinaria gasta uma verba bastante elevada na formação dos seus
colaboradores com vista ao seu desenvolvimento ao nível das competências e
conhecimentos. Tudo isto para que se alimentem a criação de valor contínua, a inovação
e a criatividade.
No que respeita à Qualidade, a Refinaria de Sines procura fazer ajustamentos
permanentes que lhe são ditados pelo marketing. Uma empresa, para ser “número um” e
dominar o mercado, tem que ter a capacidade de mudar e de fazer sempre o melhor.
Assim não é suficiente o “fazer bem” mas sim o “fazer bem e com utilidade”.
As Questões Ambientais são muito importantes, ainda mais tratando-se de uma
empresa de produção industrial. A legislação, no que respeita a esta questão, é muito
forte e obriga a um ajustamento das funcionalidades.
Segundo o Programa de Ambiente, Qualidade e Segurança desta empresa, o
ambiente é uma preocupação interna pois ao estarem inseridos na sociedade, se a
empresa é prejudicial, isso não é bom.
A Refinaria de Sines investe bastante nesta área, nomeadamente no combate aos
incêndios, protecção de fugas, unidades de conversão, paragens, manutenção, protecção
da água e do ar e controle de ruído.

26. 26
A Comunicação Interna é um tópico de importância crescente no panorama
empresarial e na Refinaria de Sines existem muitas formas de circulação de informação,
ou seja, mecanismos bem institucionalizados de transmissão das ordens, regras,
regulamentos normativos e instruções de serviços.
Tudo o que deve ser comunicado circula na empresa através de um correio
electrónico interno e de um site de intranet.
A Galp Energia tem ainda uma revista bimestral que é dirigida tanto aos
colaboradores internos como aos parceiros externos cujo nome é INICIATIVA.
No caso da Refinaria de Sines, em particular, a preocupação das chefias é o facto
de haver áreas, sobretudo as dos turnos, onde as pessoas raramente precisam de utilizar
os computadores. Nestes casos, as informações são impressas, afixadas em painéis ou
divulgadas através de notícias.
Tudo o que deve ser comunicado chega às pessoas através de e-mail (intranet) e
de um site interno, outras vezes faz-se circular documentos e, em caso de decisões mais
importantes, realizam-se reuniões.
No campo da Liderança, a administração está aberta a todas as sugestões e
ideias, mas depois, é ela quem decide as linhas orientadoras pelas quais a empresa se
segue. São feitas reuniões onde se trocam ideias e opiniões, onde a empresa “ouve tudo”
mas só “retém” o que lhe interessa.
A empresa defende a liderança de uma equipa com base na responsabilização, no
conhecimento/talento, na motivação e na decisão individual.
As competências da liderança e gestão devem ser: alinhar
estrategicamente/conhecer o negócio; mobilizar (inspirar as pessoas/conhecer a
organização); e agir (ser agente de mudança).
A Refinaria de Sines pretende prestar serviços que contribuam com valor para o
Cliente. Neste ponto destaco três alavancas-chave: a aquisição (aumentar o número de
clientes); o desenvolvimento (aumentar o lucro com os clientes actuais); a retenção
(promover relações de longo prazo com os clientes).

27. 27
A empresa está completamente virada para o cliente, é a sua grande
preocupação. Tudo está planeado com vista à satisfação, confiança, compromisso e
compreensão do cliente pois estes são considerados como a sua mais-valia.
Muito recentemente, a Galp Energia gastou milhões de euros na renovação da
sua imagem (logotipo e publicidade) para atrair o cliente.
A Refinaria de Sines, seguindo as linhas orientadoras do Grupo Galp Energia,
deve encontrar um modo de organização e funcionamento que constitua, em si mesmo,
uma vivência inovadora. Assim, a empresa tem que ser capaz de reinventar o seu
destino criando condições para o reforço da sua posição de liderança num mercado em
plena transformação. A missão da empresa implica a congregação de energias e
capacidades, vontade e imaginação de todos os que fazem parte da empresa para
continuar a inventar respostas que a responsabilidade perante os accionistas, clientes e
colaboradores, obriga.
A Inovação é um dos valores mais importantes defendidos pela empresa.
Segundo a direcção: “Estamos francamente virados para o futuro pois trabalhamos
numa área em que a concorrência é muito forte.(...) Tanto a inovação como a
competitividade são os nossos grandes objectivos” .12
12
Vide: www.mygalpenergia.com

28. 28
Conclusão
Existem então bastantes razões para estudar a questão da inovação no âmbito das
organizações económicas.
Como nos diz Schumpeter, a inovação pode constituir um caminho crucial para
o desenvolvimento económico das nações, por efeito das acções das empresas. Inovar é
o caminho possível para as empresas tentarem mediar e regular a sua adaptação às
alterações futuras do seu meio envolvente, no sentido de assegurar a sua sobrevivência.
Conclui-se desta pequena análise que só a criação de um ambiente favorável à
inovação pode contribuir e é mesmo a chave para a modernização da sociedade e da
economia nacional. Só a criatividade, a abertura e a inovação visando o saber e o saber-
fazer pode garantir o sucesso e o monopólio do mercado.
Como referiu o Presidente da República na Jornada da Inovação,“Portugal deve
seguir o caminho da inovação!”.13
Apelando fortemente à combinação de factores
como a boa formação, a boa gestão e a investigação.
Deste modo, “novos tempos exigem novas organizações”.14
Já não é possível
barrar todas as vias de comunicação com o exterior com a finalidade de conseguir a
estabilidade e previsibilidade. Pelo contrário, é preciso deixar que as influências do
ambiente penetrem na organização moldando a sua estrutura. O que é importante é criar
mecanismos e inovar para monopolizar o mercado e arrasar a concorrência.
Estes objectivos só são alcançáveis se não houver qualquer tipo de barreira à
mudança e a empresa estiver completamente preocupada em atrair o cliente. A inovação
e a criatividade são palavras de ordem e só com base nestes dois valores uma empresa
pode vingar e ter sucesso.
13
Expresso - 25 Abril 2003
14
GIBSON, Rowan, Repensar o futuro, Lisboa, Editorial Presença, 1998, pág.24.

29. 29
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