逆説のキャリア思考 - スタートアップ思考をキャリアに活かす

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キャリアにおいて「正しく孤独を楽しむ」こと、新書『逆説のスタートアップ思考』の最終章「逆説のキャリア思考」に関する捕捉スライドです。キャリアにスタートアップ思考を活用してみる、という試論になっています。デブサミ2017での講演資料です。 #devsumi #devsumi2017

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逆説のキャリア思考 - スタートアップ思考をキャリアに活かす

  1. 1. 逆説のキャリア思考 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ February 17th, 2017 Developers Summit 2017 1
  2. 2. 2 「エンジニアって、専⾨性が⾼いだけに、基本的に 事業部という船と共に沈みゆく⼈じゃないですか」
  3. 3. 3 今⽇のテーマ 「スタートアップ思考」を ⾃分のキャリアに応⽤して “Antifragile” なキャリアを作る
  4. 4. 新規事業や新しいアイデアを勧 めるときに役⽴つ「スタート アップ的」な思考法を解説。 最終章「逆説のキャリア思考」 の⼀部を紹介します。 • 2/20 (⽉) まで社内セミ ナー受付(50 冊以上の購⼊ で多い順に) • http://bit.ly/gyakusetsu 4 3/10 に新書『逆説のスタートアップ思考』が出ます
  5. 5. 1. なぜ理論? なぜキャリアに理論が必要なのか。事例とは異なるメリットはあるのか。 2. なぜキャリア? なぜキャリアを考える必要があるのか。キャリアにまつわる概況の整理。 3. なぜスタートアップ思考? なぜ今、スタートアップ的な思考がキャリアに役⽴つのか。 5 前提合わせ: 最初の 15 分を使って 3 つの問いの整理
  6. 6. 1. なぜ理論が必要? 6
  7. 7. 7 普通のキャリアの考え⽅はキャリア論からのアプローチ キャリア キャリア論
  8. 8. 8 別の視点からキャリアを⾒てみると新たな発⾒がある キャリア 「キャリアに戦略的に 資源を配分していない」 (イノベーション・オブ・ライフ) 経営戦略 「キャリアに 冗⻑性が⾜りない」 IT 「⼀つのかごに 全部の卵を⼊れるな」 株式投資 「リーンキャンバスや BMC でキャリアを整理」 Lean Startup キャリア論
  9. 9. 経営学の理論をキャリアや⽣活に活 かす試み 『イノベーション・オブ・ライフ』 • 動機づけ理論 • 意図的戦略と創発的戦略 • Jobs to be Done (JTBD モデル) • アウトソーシング • 企業⽂化 • 限界費⽤と総費⽤ 9 経営理論をキャリアに活かすならクリステンセン
  10. 10. 理論の強み: Andy Grove (Intel CEO) が、破壊的イノベー ションに対抗するため Celeron を作るのを決めたときの逸話 「悪いけど問題が発⽣して、きみに避ける時間は10分しかない。 きみの研究がインテルにとってどんな意味をもつのか、そこんと こだけ教えてくれ。そうすればやるべきことをやるから」 私は「アンディ、そんなことはできない」と突っぱねた。「わた しはインテルのことをほとんど知らないじゃないか。わたしにで きるのは、まず理論を説明することだ。そうすれば、全員で理論 のレンズをとおして、会社の問題を考えられる」(中略) わたしは「何を考えるべきか」ではなく、 「どう考えるべきか」を⽰した。その結果、彼は⾃ 分が正しいと考える⼤胆な決断を、⾃⼒で下すに⾄ったのだ。 (イノベーション・オブ・ライフより) Andy Grove from IntelFreePress, modified by Umada https://www.flickr.com/photos/intelfreepress/8576174720/sizes/o/in/photostream/ Clay Christensen from Besty Weber, modified by Umada https://www.flickr.com/photos/betsyweber/6276753696 10
  11. 11. 11 今回は経営学ではなく、 スタートアップ的な思考⽅法を キャリアに活かす
  12. 12. 12 起業がお勧め、 という話ではありません
  13. 13. 2. なぜキャリアを考えるのか? 13
  14. 14. 14 キャリアに関する⼤きな流れ
  15. 15. Photo credit: A Health Blog via Visual Hunt / CC BY-SA https://www.amazon.co.jp/dp/B00PCJS0GA/ 15 グローバル 1. 機械化 ローカル(⽇本) 2. ジョブ化
  16. 16. 16 機械化の時代 第⼀次機械化 第⼆次機械化 Physical / 物理的な⼒ (⼈間の筋⼒) Cognitive / 認知的な⼒ (⼈間の知⼒)
  17. 17. The Future of Employment (2013) 17 20 年後になくなる可能性の⾼い職業の割合 47%
  18. 18. https://www.nri.com/jp/news/2015/151202_1.aspx 18 代替可能性が⾼い労働⼈⼝:⽇本は 49% 図1:⼈⼯知能やロボット等による代替可能性が⾼い労働⼈⼝の割合(⽇本、英国、⽶国の⽐較)
  19. 19. 19 なくなる可能性が⾼い The Future of Employment (2013) から⼀部変更 マネジメント、ビジネス、財務 コンピュータ、エンジニアリング、科学 教育、法律、コミュニティサービス、芸術、メディア 医療関係者と技術者 サービス セールス関連 オフィス管理サポート 農業、漁業、林業 建築 メンテナンス、修理 製造 輸送と物資搬送
  20. 20. 20 なくなる可能性が低い The Future of Employment (2013) から⼀部変更 マネジメント、ビジネス、財務 コンピュータ、エンジニアリング、科学 教育、法律、コミュニティサービス、芸術、メディア 医療関係者と技術者 サービス セールス関連 オフィス管理サポート 農業、漁業、林業 建築 メンテナンス、修理 製造 輸送と物資搬送
  21. 21. http://blogs.wsj.com/economics/2015/04/08/is-your-job-routine-if-so-its-probably-disappearing/ https://www.wsj.com/articles/routine-jobs-are-disappearing-1483455600 21 主に定形の作業が AI やロボットで置き換わる 図)全体の職業の代表的な各職業 Nonroutine Cognitive PR、財務、プログラマ Routine Cognitive 秘書、簿記係、事務員、銀⾏窓⼝係 Routine Manual ⼯場作業員、フォークリフト作業員、 電気修理⼯ Nonroutine Manual ⽤務員、在宅介護者
  22. 22. 22 その結果、何が起こるか?
  23. 23. 23 ⼆極化 (Polarization) 求⼈数 要求スキル & 収⼊
  24. 24. 実際ここ数年、機械に置き換わりやすい「中間所得の職」の雇 ⽤数が伸びていない http://economistsview.typepad.com/economistsview/2013/08/this-by-definition-is-job-polarization.html https://oregoneconomicanalysis.com/2016/09/12/careful-with-the-data-job-polarization-and-housing-math-editions/ 24 結果、中間所得者の職が減り⼆極化する (Polarization) 中間所得のジョブの 雇⽤数が伸びてない
  25. 25. 25 ⼆極化前のときは このあたりの収⼊だった⼈が 求⼈数 要求スキル & 収⼊
  26. 26. 26 機械化で職が少なくなって 油断しているとこちらに⾏き 求⼈数 要求スキル & 収⼊
  27. 27. 27 さらにこちらに落ちると なかなか右側の層に⾏けない 求⼈数 要求スキル & 収⼊
  28. 28. 28 求⼈数 要求スキル & 収⼊ ⾼スキル⾼収⼊の職は増えるが そのスキルを持てる⼈は限定的 (教育費⽤ & 能⼒の問題で)
  29. 29. 29 これから増える職の多くは 「これまでになかった⾼度な仕事」
  30. 30. 10 年前にはなかった仕事の例 • モバイルアプリデザイナー • 深層学習のエンジニア • ロボットの気持ちが分かる協同作業者 • 合成⽣物学エンジニア • Raspberry Pi エンジニア 恐らく 10 年後にはさらに新しい職業が⽣まれてそこに就く (そしてその多くは今より⾼度なスキルを要する) そのため⽣涯学習の重要性がます 30 10 年前には想像できなかった仕事に我々も就く
  31. 31. 31 これからは スタートアップ的な新しい価値と富を ⽣み出すことのできる⼈材が 更に求められる
  32. 32. http://www.meti.go.jp/committee/sankoushin/shin_sangyoukouzou/pdf/013_06_00.pdf 32
  33. 33. 33 + ⽇本特有の雇⽤環境の変化
  34. 34. メンバーシップ型雇⽤だったのが、徐々にジョブ型になっていくであろうという予測。⼀ ⽅で US ではメンバーシップ型の導⼊も進んでおり、どれが正しいというわけではない。 34 ⽇本はメンバーシップ型雇⽤からジョブ型雇⽤へ ジョブ型 メンバー シップ型 ⼈に仕事がつく 「⼊社」する 仕事に⼈がつく 「就職」する
  35. 35. 35 多くの書籍での雇⽤モデルの “ジョブ型化” の指摘 海⽼原嗣⽣ (2013 年) 「⽇本型年功階段は、明ら かに限界に来ているので す」 濱⼝桂⼀郎 (2013 年) 「中⻑期的にはジョブ型労 働社会への移⾏を展望しつ つ、当⾯の政策としては正 社員と⾮正規労働者の間に 「ジョブ型正社員」という 第三の雇⽤類型を確⽴して いく」 ⼤内伸哉 (2014 年) 欧⽶型の社員を「プロ的な 正社員」とし、今後はプロ 的な正社員になることを推 奨。
  36. 36. ジョブ型においてキャリアデザインの責任は会社ではなく個⼈。 36 ジョブ型(特に現在の欧⽶型)の特徴 年を取っても給料が上がらない 定期昇給の幅が少なくなり、 50 代になっても給与が伸び ない。 ジョブと業界の選択が重要になる 潜在能⼒を評価されるので はなく、どんな教育を受け て、どんなスキルを培って きたかが重視される。能⼒ 主義的な評価に移⾏するた め、教育の重要性が⾼まる。 ライフスタイルの選択が可能に 早期にエリートコースとノ ンエリートコースが別れ、 エリートコースでは勝ち抜 くために常に能⼒向上が必 要になる。
  37. 37. 1. キャリアデザインは会社から個⼈の責任に ⻑期雇⽤ではなく職務に対してジョブ的に採⽤されるようになる。その結 果、社内教育の機会の減少し、⾃分で選んで⾃分で学ぶ重要性が⾼まる。 2. その割に⽇本にはシニオリティルールがない 欧⽶のジョブ型の場合、同じ給料でスキルが同じなら中⾼年が守られるが、 ⽇本では給料の⾼い中⾼年から先に切られる傾向にある。 3. ⼥性や介護退職者を考えるとジョブ型化は不可避 国内の労働⼒確保のためには、⼥性や介護退職者、リモートワーカーへ配 慮する必要があり、国としてはジョブ型化を推進する⽅向。 37 ジョブ型化する⽇本の雇⽤環境とその影響
  38. 38. 38 さらに概況を把握すると…
  39. 39. 39 さらに気にするべきトレンド ⼈⽣ の 寿命 企業 の 寿命 技術 の 寿命
  40. 40. 40 ⻑寿化と社会保障の維持のため、 労働開始から定年までの期間が⻑くなる
  41. 41. https://www.weforum.org/agenda/2016/09/you-ll-probably-live-to-be-100-here-s-how-you-need-to-prepare-for-it 41 2007 年に⽣まれた⼈の予想寿命は107歳 (現在は83歳)
  42. 42. 42 寿命が 20 年以上伸びると 定年までの労働期間も伸びる
  43. 43. S&P 500 に残る会社の平均は 1958 年には 61 年だったのが、1980 年に は 25 年、今は 18 年に。2027 年に 75% が新しい企業に⼊れ替わる予想。 43 ⼀⽅、企業の栄華の寿命は短くなる https://www.innosight.com/insight/creative-destruction-whips-through-corporate-america-an-innosight-executive-briefing-on-corporate-strategy/ 61年 18年
  44. 44. 技術の普及のス ピードが全体的 に上がっている (垂直的に普及) ↓ 特定技術で競争 優位性が維持で きる期間も 短くなる 44 技術の普及のスピードが上がる=業界の変化が早くなる
  45. 45. 45 会社や技術の寿命が短くなるのに キャリアは⻑くなる
  46. 46. 46 会社や技術の寿命が短くなるのに キャリアは⻑くなる = キャリアの途中で ⾊々な出来事に⾒舞われる可能性が増す
  47. 47. Photo via VisualHunt 47 変動性 (Volatility) 不確実性 (Uncertainty) 複雑性 (Complexity) 曖昧性 (Ambiguity) VUCA な先の⾒通せない世界
  48. 48. 48 2001 年 911 テロ 2008 年 ⾦融危機 2016 年 Brexit や トランプ勝利
  49. 49. Photo via Visualhunt.com 49 経済や会社は突然の「ブラックスワン」に⾒舞われる
  50. 50. 1. 異常であること(過去に照らせば、 そんなことが起こるとは思われず、 普通に考えられる範囲の外側にあ ること) 2. とても⼤きな衝撃があること 3. 異常であるにもかかわらず、⼈間 ⽣まれついての性質で、起こって から適当な説明をでっち上げて筋 道をつけたり、予測が可能だった と思うようなこと 50 ブラックスワンとは
  51. 51. Photo credit: animaster via VisualHunt / CC BY Photo via Visualhunt.com / いらすとや 51 予期しない ⾃然災害 経営層などの 不祥事 突発的な 出来事 どんなに真⾯⽬に仕事をやっていても、 それとは関係なくブラックスワンは現れる
  52. 52. 52 エンジニアもキャリアの戦略を考える時代に 雇⽤環境の 変化 ⼈間と 企業の 寿命 悪い ブラックス ワン これらを乗り越えるためのキャリア戦略
  53. 53. 53 ある程度⾒通せたはずのキャリアのレールは 徐々に⾒えにくくなってきている
  54. 54. 54
  55. 55. 55
  56. 56. 56
  57. 57. 57
  58. 58. 58 ⾃分で考えろ ⽴って歩け 前へ進め あんたには ⽴派な⾜が ついてる じゃないか 荒川弘『鋼の錬⾦術師 1巻』
  59. 59. 59 キャリアを⾃分で考えるため補助となり 新しい価値を⽣む能⼒を学ぶための スタートアップ的思考
  60. 60. なぜ今キャリアに スタートアップ思考が有効なのか? 60
  61. 61. 61 急激に変わる環境を 逆にうまく利⽤して急成⻑するのが スタートアップ
  62. 62. 62 さらにスタートアップの考え⽅は キャリアにも応⽤できるはず 何故なら……
  63. 63. 63 time すべての⼈は投資家にな らざるをえない。君が仕 事を選ぶとしたら、それ が数⼗年後に価値のある ものになると信じて選ぶ はずだ。 - Peter Thiel, Zero to One
  64. 64. 64 我々は全員”時間”の投資家だから
  65. 65. 65 明確な正解のない中で ⾃分の時間とキャリアを “賭ける” 投資家の ⼀つの考え⽅としてスタートアップ的な思考を学ぶ
  66. 66. 66 スタートアップは短期間で急成⻑する組織 利益 時間 履歴 時間 スタートアップ 短中期での急成⻑を⽬指す組織。 新しいビジネスモデルを模索し ながら成⻑する。 スモールビジネス 確実な成⻑を⽬指す組織。多 くの場合、ビジネスモデルは 確⽴している。
  67. 67. 67 スタートアップ的に短期間で急成⻑するキャリアの検討 利益 時間 履歴 時間 スタートアップ的キャリア 短中期でのキャリア的な急成⻑ を⽬指す。新しいキャリアモデ ルを模索しながら成⻑する。 スモールビジネス的キャリア 着実に成功を重ねていく。 キャリアのモデルは変わらな い前提。
  68. 68. スタートアップ的キャリア 短中期でのキャリア的な急成⻑ を⽬指す。新しいキャリアモデ ルを模索しながら成⻑する。 スモールビジネス的キャリア 着実に成功を重ねていく。 キャリアのモデルは変わらな い前提。 68 注意書き 利益 時間 履歴 時間 スタートアップとスモールビジネスに 優劣はありませんが 両⽅のやり⽅を知って 時と場合で使い分けることが⼤事かと思います
  69. 69. 69 詳しくは新書で: 今⽇は⼀部を紹介
  70. 70. スタートアップ思考を キャリアに応⽤してみる 70
  71. 71. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 71 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  72. 72. 72 賛成する⼈が ほとんどいない、 ⼤切な真実は なんだろう? - Peter Thiel
  73. 73. 73 Peter Thiel の隠れた真実+ Paul Graham の反直観から導かれる スタートアップの逆説
  74. 74. 74 スタートアップ的な 急成⻑するキャリアを築くために スタートアップの「逆説」を理解する
  75. 75. 75 今⽇の順番は「運」→「アイデア」→「戦略」で説明 アイ デア 戦略 運 12 3
  76. 76. 運 76
  77. 77. 77 キャリアと偶然性(運)は 切っても切れない関係性
  78. 78. 78 キャリアの計画性と偶然性に関する派閥 キャリアは 計画 キャリアは 偶然
  79. 79. 79 キャリアの計画性と偶然性に対するポジション キャリアは 計画 キャリアは 偶然 クランボルツの 計画的偶発性 (キャリアの 8 割は偶然) キャリアデザイン (キャリアは 計画できる)
  80. 80. 80 キャリアの計画性と偶然性に対するポジション キャリアは 計画 キャリアは 偶然 クランボルツの 計画的偶発性 (キャリアの 8 割は偶然) キャリアデザイン (キャリアは 計画できる) 今回取ろうとしている ポジション
  81. 81. 81 個⼈的に偶然性の問題が好きでバイアスかかってるかも
  82. 82. 82 今回の問い: ある程度キャリアが偶然性に左右される という前提の中で、どうやれば 運やリスクをコントロールできるのか
  83. 83. 83 いやいや、スタートアップなら 「リスクを取らないリスク」 「⼤きなリスクを取らないとリターンはない」 でしょう
  84. 84. 84 いやいや、スタートアップなら 「リスクを取らないリスク」 「⼤きなリスクを取らないとリターンはない」 でしょう
  85. 85. 85 起業家はリスクをそれほど取らない
  86. 86. 86 起業家の取るリスクの多寡は同じ、でも構成が異なる リスクのイメージ イメージは「取っているリスク の量が違う」 実際のリスク 実際は「リスクの取り⽅や構成 が違う」 ⼀般的な キャリア のリスク 起業家の キャリア のリスク ⼀般的な キャリア のリスク 起業家の キャリア のリスク リスクA リスクA リスクB リスクC リスクB リスクC
  87. 87. 1. 起業家はリスクのポートフォリオ管理をする ある分野で危険な⾏動を取るのであれば、別の分野では慎重な ⾏動をして、適切なリスク管理を⾏う 2. 起業家はタイミングを待つ ⼀番乗りするのではなく、タイミングを待つ 3. 起業家はリスクを相対的に評価する 普通の⼈は失うリスクを恐れ、起業家はチャンスを逃すリスク を恐れる 87 起業家独特のリスクの取り⽅
  88. 88. This image has been posted to Flickr by the copyright holder, the World Economic Forum. The photo is licensed as: CC 2.0 88 ⼀般的な認識: 「Microsoft を始めるためにビ ル・ゲイツは⼤学を中退すると いう⼤きなリスクを取った」 実態: • 学部⼆年⽣で Microsoft の事業を開 始したあとも⼀年間学業を継続 • その後事業に本腰を⼊れる時も、すぐ に退学するのではなく休学を選択 =失敗したときのために、いつでも⼤学 に戻れるようにリスクを管理していた
  89. 89. https://commons.wikimedia.org/wiki/File:%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%86_%D0%BA%D0%B0%D1%84%D0%BA%D0%B0.jpg 89 アインシュタイン 特許庁で安全な収⼊を得ながら 相対性理論という突⾶な思索を⾏う カフカ 保険局員をしながら「変⾝」などの 先進的な不条理⼩説を書く
  90. 90. 90 ⼀⽅、悪運にどう対応するか
  91. 91. Photo credit: animaster via VisualHunt / CC BY Photo via Visualhunt.com / いらすとや 91 予期しない ⾃然災害 経営層などの 不祥事 突発的な 出来事 まったく⾃分には原因がないけれど ⾃分に関係する悪い出来事やリストラは起こってしまう
  92. 92. Photo via Visualhunt.com 92 キャリア上の ブラックスワンに 対処するために
  93. 93. 93 バーベル戦略でブラックスワンを対策する バーベル戦略
  94. 94. バーベル戦略では「超保守的」と「超積極的」な投資を⾏う。 94 Antifragile な投資⼿法: バーベル戦略 85 – 90% 超保守的な投資 15 – 10% 超積極的な投資 中くらいのリスクは取らない (結果、形がバーベルに相似)
  95. 95. バーベル戦略をキャリアに応⽤すると、「超保守的」と「超積 極的」な時間の投資を⾏う。 95 Antifragile な投資⼿法: バーベル戦略をキャリアに応⽤ 85 – 90% 超保守的な投資 企業で安定的な給料 を得るために時間を投資 15 – 10% 超積極的な時間投資 アップサイドの予測不能な 投機的なリターンに時間を投資 中くらいのリスクは取らない (結果、形がバーベルに相似)
  96. 96. http://www.fooledbyrandomness.com/pictures.htm 96 予測ができないなら、 予測ができないことを利⽤すればいい by Nassim Nicholas Taleb
  97. 97. 97 リスクの⾼い投機的なアイデアを サイドプロジェクトで始める
  98. 98. リスクの⾼いアイデアをサイドプロジェクトとして始めて、う まく⾏ってから会社にしたスタートアップたちも多い。 98 “起業” を意識しないプロジェクトから始まった会社
  99. 99. http://paulgraham.com/swan.html 99 スタートアップ業界における⼤成功 の『⼤』の規模は、予想の範囲を超 える。こうした予想の範囲というも のが先天的なものか後天的なものか は知らないが、とにかくベンチャー 投資リターンの最⾼が 1,000 倍にな るとは思わないものだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator Black Swan Farming
  100. 100. 100 ポイントは「そこそこ稼げる副業」ではなく アップサイドの上限が予想できないものを選ぶ
  101. 101. 101 Antifragile という考え⽅ 予測可能な損失の範囲内で ⾮対称的なリターンを狙う
  102. 102. 凸状 (convex) になる trial and error (tinkering)。利得と損失 の⾮対称性。不確実性やボラティリティ、予測不可能性が⾼ま ることで得られる反直観的な利益。 102 Antifragile (抗脆弱性) と凸状の試⾏錯誤 損失が予期可能な範囲で ⼩さなエラーを多数⾏う ⼤きな発⾒ (ポジティブなブラックスワン)
  103. 103. 103 time 失敗した投資 成功した投資 リターンの⾦額VC のリターンの構造は実際 ”⾮対称”的
  104. 104. 104 スタートアップは偏る、それも超極端に偏る Facebook たった⼀社の時価総額で 5 年間のすべてのスタートアップの Exit ⾦額の合計とほぼ同等
  105. 105. 105 これがスタートアップの「べき乗則」
  106. 106. 106 time 僕たちの運⽤するファウンダー ズ・ファンドの結果を⾒れば、 この偏りがよくわかる。2005年 に組成したファンド中、最良の 投資となったフェイスブックは、 ほかのすべての案件の合計より も多くのリターンをもたらした。 その次に成功したパランティア への投資は、フェイスブック以 外のすべての案件の合計を超え るリターンを⽣んだ。 - Peter Thiel, Zero to One
  107. 107. • OSS への貢献 • コミュニティへの貢献 • 勉強会での発表 • NPO 団体でのプロボノ • サイドプロジェクト • etc, etc…… 107 予測可能な損失の範囲内でアップサイドが⾒えない例
  108. 108. 108 ⾊々試すことのメリットは他にもある
  109. 109. • クラスの半分を壺の「量」(総重量)で 成績をつけるグループ • ⼀点の壺だけの「質」で成績をつけるグ ループ に分けたところ、評価が⾼い壺が出てきた のは量のグループだった。 109 量(試⾏回数)が質を⽣む
  110. 110. http://www.infocenters.co.il/lesley/multimedia/14629.pdf 110 偉⼈たちも⼤量の試⾏をしていた アインシュタイン 248 の論⽂ ダーウィン 119 の論⽂ フロイト 330 の論⽂ エジソン 1,093 の特許 バッハ 1,000 以上の作曲 ピカソ 20,000 以上の作品
  111. 111. https://www.quora.com/How-many-times-did-Google-pitch-before-finding-an-investor 111 最初に資⾦を調達するまでにピッチした回数も多い 350 回 40 回 76 回 200 回
  112. 112. 112 特にキャリアの初期には数多くの ランダム性を取り⼊れるメリットもある
  113. 113. https://medium.com/@cdixon/climbing-the-wrong-hill-2f69de430f51#.156j4vfnf 113 キャリアを最適化問題の⼀つとして捉えてみる たまたま初期地点がここだと ひたすら⾼いところに登っていく 単純なアルゴリズムで OK
  114. 114. https://medium.com/@cdixon/climbing-the-wrong-hill-2f69de430f51#.156j4vfnf 114 キャリアを最適化問題の⼀つとして捉えてみる でもたまたま初期地点がこっちだと 単純なアルゴリズムでは局所最適化に陥る
  115. 115. キャリアの局所最適化に陥らないために: • 初期はランダムに点を取って⼀番⾼いところから登っていく • ⼭を下る移動も許可する https://medium.com/@cdixon/climbing-the-wrong-hill-2f69de430f51#.156j4vfnf 115 キャリアを最適化問題の⼀つとして捉えてみる
  116. 116. 116 OK、始めましょう でも……
  117. 117. 117 次の問い: アップサイドが⾒えないような 凸状のスタートアップ的なアイデアを どうやったら得られるのか?
  118. 118. アイデア 118
  119. 119. 119 スタートアップのアイデア = 急成⻑するアイデア
  120. 120. 120 スタートアップのアイデア = 急成⻑するアイデア スタートアップ的なキャリア = 急成⻑するキャリア 類推
  121. 121. 121 今⽇紹介するスタートアップのアイデアの逆説 不合理な⽅ が合理的 ⼩さ市場を 選ぶ 難しい課題 のほうが 簡単
  122. 122. 122 1. ⼀⾒不合理なアイデアを選ぶ
  123. 123. 123 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア スタートアップにとって良いのは 「悪いように⾒えて実は良いアイデア」
  124. 124. 124 良く⾒えるアイデアだけでは急成⻑できない 皆から⾒ても良いアイデアや 合理的に導けるアイデアは 皆も狙うので急成⻑しづらい (普通は Facebook や Google などの ⼤企業が先にやるか、後から追いつく) 良いアイデア
  125. 125. そのときトレンドになっている「良さそうなアイデア」を追っ てしまうと、⼤成功するアイデアを逃してしまいます。 125 “良さそうなアイデア” を追いかけると⼤成功を逃す Next Next 出てきた成功例 投資家や皆が 探していたもの Next ??? 2009 – 10 年 2012 – 14 年
  126. 126. 126 急成⻑するスタートアップは 今良さそうに⾒えるアイデアからは 出てきづらい
  127. 127. 127 急成⻑するアイデアは、悪いように⾒えて良いアイデア 悪く⾒えるアイデア 良いアイデア だからここを狙う
  128. 128. https://austinstartups.com/finding-billion-dollar-secrets-95fb2b6489fb#.ndv3nqvup 128 世の中のコンセンサスが まだ取れていないけれど 実は正しいアイデアを狙う
  129. 129. 129 悪いように⾒えて実は良いアイデア = 他⼈から⾒ると狂ったアイデアを探す
  130. 130. 130 狂気は個⼈にあって は稀有なことである。 しかし、集団・党 派・⺠族・時代に あっては通例である。 ――ニーチェ『善悪の彼岸』
  131. 131. 131 この考え⽅をキャリアに応⽤すると “悪そうに⾒えて実は良いキャリアを探す” ということになる
  132. 132. • 1980 年代の外資系コンサル • 1990 年代の外資系投資銀⾏ • 2000 年代の Web 開発エンジニア (?) • 2010 年代の…… うまくこうしたキャリアの波に乗れた⼈は⾼収⼊ を得ている 132 悪いように⾒えて “実は” 良かったキャリア
  133. 133. 133 ただし悪く⾒えるアイデアのほとんどは単に悪いだけ 悪く⾒えるアイデア 悪く⾒えるアイデアの ほとんどはただ単に悪い (ので⾒分けるのが難しい)
  134. 134. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 134 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  135. 135. 135 2. 今はまだ⼩さい市場を狙う
  136. 136. 136 なぜなら⼤きく⾒える市場は ベテランエンジニア勢が狙うから
  137. 137. 137 そこでイノベーションのジレンマ 持続的技術が破壊的イノベーションに取って代わ られるのは、組織の合理性がその判断を導くから
  138. 138. 138 弱⼩キャリアの我々は 「今はまだ⼩さいけれど 急成⻑しそうな市場」を狙う
  139. 139. http://www.asymco.com/2015/04/14/personal-computer/ 139 チャート: PC の出荷台数 1983 年時点で急成⻑するかどうかは分かったのか?
  140. 140. http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 140 指数関数的に急激な成⻑は最初はゆっくりと、 その後突然伸びるように感じる(これも直観に反する)
  141. 141. 141http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ たとえば 1933 年 – 2014 年のカメラの台数は…
  142. 142. http://petapixel.com/2015/04/09/this-is-what-the-history-of-camera-sales-looks-like-with-smartphones-included/ 142 省略しなければこう:ここ数年で⼀気に変化
  143. 143. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 143 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  144. 144. http://www.kpcb.com/blog/2014-internet-trends 144 写真がシェアされる数も 「徐々に→急に」
  145. 145. https://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Facebook 145 急速に成⻑する市場に参⼊すると⼤きなアップサイドが モバイルシフトは 2011 年 2010 年リリース 2011 年リリース
  146. 146. http://www.kpcb.com/blog/2014-internet-trends 146 このあたりで ”気付く”
  147. 147. 147 市場が今後急成⻑するかを知るには ⾃分だけの「秘密」に気付く
  148. 148. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 148 スタートアップのアイデアに関する適 切な動詞は 「考え出す (think up)」 ではなく「気づく (notice)」である。 YC では創業者⾃⾝の経験から⾃然と ⽣まれるアイデアを「有機的な」ス タートアップのアイデアと呼んでいる。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/startupideas.html
  149. 149. 149 これをキャリアに応⽤すると…
  150. 150. 150 今後急成⻑するジョブに 有機的に気付く
  151. 151. • セールスエンジニア? • カスタマーサクセスマネージャー? • VR 体験マネージャー? • 新規事業のマネージャー? • スタートアップの経営者? • Etc, etc… ⾃分の体験の中で「今後必要になる」と思われそうな仕事は? 151 今はまだ⼩さくて急成⻑しそうなジョブは何か?
  152. 152. http://cdixon.org/2015/05/12/exponential-curves-feel-gradual-and-then-sudden/ 152 急激な市場の伸びに早く気付けるのは「ギーク」と若者
  153. 153. http://cdixon.org/2013/03/03/what-the-smartest-people-do-on-the-weekend-is-what-everyone-else-will-do-during-the-week-in-ten-years/ 153 賢い⼈達が週末にやっていることが、 10 年後、皆が平⽇にやっていることになる - Chris Dixon, Andreessen Horowitz
  154. 154. Peter Theil at the Hy! Summit ̶ March 19, 2014 ̶ Image by Dan Taylor-121 154 べき乗則を気にかけ なければならないの は投資家だけじゃな い。誰にとってもべ き乗則は⼤切だ―― なぜなら、世の中の すべての⼈は投資家 だからだ。 - Peter Thiel Zero to One
  155. 155. 155 3. 難しい課題のほうが簡単
  156. 156. http://paulgraham.com/schlep.html 156 難しい課題の例 社会的に 重要で 困難 技術的に 難しい 無意識に ⽬を背け てしまう ⾟い仕事
  157. 157. 困難だと思われている課題のほうが、⽀援してくれる⼈が多かったり、⼿付かずだったり して、結果的にスタートアップが簡単になるという逆説があります。 http://paulgraham.com/schlep.html 157 スタートアップは困難な課題のほうが簡単になる 社会的に 重要で 困難 技術的に 難しい 無意識に ⽬を背け てしまう ⾟い仕事 採⽤や協⼒者求めに有利 & 社員のモチベーションも⾼まる 誰も挑戦しない苦⾏ なので競争がない
  158. 158. 158 SpaceX ⽕星への⼈類の移住 (社会的意義と技術的困難さ)
  159. 159. 159 Flexport 古い運輸業界の会社をインデックス ⼀社⼀社を⼝説き落とす Stripe 僅かなコードで決済を導⼊可能 決済という⾯倒な課題に挑む
  160. 160. Zero to One 160 Google でも他の会社でもよ り⾼給でより⾼い地位につ ける⼈が、20番⽬のエンジ ニアとして君の会社を選ぶ 理由はなんだろう? (Peter Thiel)
  161. 161. http://careerhack.en-japan.com/report/detail/767 http://codezine.jp/article/detail/9640 161 元 Google の及川さんに動いてもらう には、やはりミッションが重要そう • Hack for Japan • Product Manager Conference • デブサミ • Increments (開発者⽀援) …
  162. 162. 162 難しい課題のほうが 沢⼭の⼈に⼿伝ってもらえて 結果的に簡単になる
  163. 163. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 163 スタートアップは 極めて反直観的だ - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
  164. 164. 164 アイデアに関する結論: どういうキャリアのアイデアが良いのか 具体的な正解は提供できませんが…
  165. 165. 165 「⼗年後に価値ある仕事は何だろう?」 「未だ築かれていない、価値ある仕事は何だ ろう?」 「賛成する⼈がほとんどいない、⼤切な仕事 は何だろう?」 という問いはヒントになるかもしれません (※ただしスタートアップ的な急成⻑するキャリアを狙う場合)
  166. 166. 166 すべての⼈は投資 家にならざるをえ ない。君が仕事を 選ぶとしたら、そ れが数⼗年後に価 値のあるものにな ると信じて選ぶは ずだ。 - Peter Thiel
  167. 167. 167 天職となるもののほとん どは、⼀⼈の⼈間が⼀⽣ を賭けたくらいでは終わ らない仕事である。⻑い 時間と多くの⼈の努⼒を 必要とする。つまり、天 職に取り組むというのは、 ⾃分を歴史の⼀部にする ということである。
  168. 168. 戦略 168
  169. 169. スタートアップ的な戦略の⽴て⽅は Zero to One に詳しいので、そち らも参照してください。 169 本章の多くは Peter Thiel に依る
  170. 170. Photo: Fortune Live Media, modified https://www.flickr.com/photos/fortunelivemedia/7588054864 170 競争は負け⽝のためのもの Competition is for Losers - Peter Thiel (CS183B Lec05)
  171. 171. 171 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 profit margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 profit margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 競争の激しい業界は利益率が少ない http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
  172. 172. 172 BIG PIECE OF A SMALL PIE 2012 revenue: $195.6B 2012 profit margin: 0.2% 2012 revenue: $50.2B 2012 profit margin: 21.0% Market capitalization: $112.4B Market capitalization: $393.8B All United States airline carriers combined 4 独占している会社は利益率が⾼い http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/
  173. 173. 173 Google Apple Microsoft Amazon $98B $45B $52B $10B cash 40% gross margin 65% 78% 14% EVIDENCE OF NARROW MARKETS 17 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec05/ 独占企業の利益率は⾼く、その利益を使って更なる イノベーションが起こせ、さらに独占につながる
  174. 174. 174 競争に関する⼀般認識: どの業界もみんな似ている 独占完全競争 会社A 会社B
  175. 175. 175 競争に関する現実: 独占と競争で偏る (中程度はない) 独占完全競争 会社A 会社B 現実は 独占か完全競争かの ⼆極化
  176. 176. 完全競争は疲弊し、独占は利益を⽣む。余剰利益でイノベー ションに投資できるので、更なる独占が可能になる。 Zero to One 176 完全競争と独占 完全競争 独占 完全競争下では⻑期的に利益がほぼ 出ない 利益が⼤きい 利益に余剰がないのでイノベーショ ンに投資できない 利益に余剰があるのでイノベーショ ンに投資できる ライバルとの⽣き残りを賭けて⾦儲 けに集中せざるを得ない ライバルを気にする必要が無いので、 社会貢献やプロダクトに集中できる 短期的な競争に⽬が⾏く ⻑期的なビジョンが持てる 競争を勝ち残った後はさらに厳しい 競争が待つ -
  177. 177. 177 独占はすべての成功企業の 条件なのだ。 競争はイデオロギーなのだ。 社会に浸透し、僕たちの考 えを歪めているのが、まさ にこのイデオロギーだ。 Peter Thiel, Zero to One Photo by Steve Jurvetson https://www.flickr.com/photos/jurvetson/15448437356
  178. 178. 178 独⾃の価値を作れるから 結果的に独占できる
  179. 179. 1. 独⾃の価値を独⾃のやり⽅で出せれば、短い時間で価 値を出せて競争から抜け出せる 2. 利益を⽣み出すことができる 3. 更に独占するために利益をイノベーションの開発に投 資できる 179 ビジネスで独⾃の価値を⽣み、独占するメリット
  180. 180. 180 独占によって得た利益で再投資が可能になる 利益 利益 利益 利益
  181. 181. 181 これをキャリアに応⽤すると
  182. 182. 1. 独⾃の価値を独⾃のやり⽅で出せれば、短い時間で価 値を出せて競争から抜け出せる 2. 早く帰って⾃分の時間 (利益) を作ることができる 3. 更に独占するための勉強の時間を持てる 182 キャリアで独⾃の価値を⽣み、独占するメリット
  183. 183. 183 独占によって得た利益(時間)の再投資が可能になる 時間の 投資 時間の 投資 時間の 投資 時間の 投資
  184. 184. 1. 新しい技術を “少しだけ” 勉強して勉強会で発表 2. その技術に対しては独占的に “少しだけ” 詳しい⼈と して、別の会に呼ばれて勉強する 3. その技術に “そこそこ” 詳しい⼈となって発表 4. ⼤きめの技術カンファレンスに呼ばれる 5. さらに勉強して発表して成功 6. その技術に関しては独占的な価値を提供できるので、 時間に余裕ができて、さらに勉強時間に投下 7. “かなり” 詳しい⼈としての名声を確⽴ 8. その技術が衰退するまで独占できる 184 よくある IT エンジニアの独占戦略
  185. 185. 得た信頼や時間を再投資をし ていくことで、新たな成⻑の 機会をつかめる。 マネージャーなども最初の 90 ⽇で成果を出せるかが勝負。 Kazov, 複利法による元利合計の変化(グラフ), https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%A4%E3%83%AB:Compound_interest.gif https://www.amazon.co.jp/dp/B00JIQU8EA/ 185 つまりキャリアや成⻑、信頼は “複利” が効いてくる
  186. 186. 186 逆にビジネスで独占できなかった場合
  187. 187. 187 逆にビジネスで独占できなかった場合 “最⾼”を⽬指す競争になってしまう = 安く⻑く働くことでしか価値が⽣めない
  188. 188. 188 キャリアで独占できなかった場合 Active Non-action 忙しいが故に⾏動できず、 流されるままのキャリアを送ってしまう
  189. 189. Photo: Fortune Live Media, modified https://www.flickr.com/photos/fortunelivemedia/7588054864 189 競争は負け⽝のためのもの Competition is for Losers - Peter Thiel (CS183B Lec05)
  190. 190. 190 独占のために必要な 7 要素 (Peter Thiel) 専売的な 技術 ネット ワーク 効果 ブランド 規模の 経済 複雑な 組み合わ せ ディスト リビュー ション 政府
  191. 191. 191 キャリアの独占のために使えそうなもの 専売的な 技術 ネット ワーク 効果 ブランド 規模の 経済 複雑な 組み合わ せ ディスト リビュー ション 政府
  192. 192. 192 キャリアの独占で⾒落としがちなところ 専売的な 技術 ネット ワーク 効果 ブランド 規模の 経済 複雑な 組み合わ せ ディスト リビュー ション 政府
  193. 193. 193 ディストリビューションが ボトルネック
  194. 194. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 194 差別化されていないプロ ダクトでも、営業と販売 が優れていれば独占を築 くことはできる。 逆のケースはない。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”
  195. 195. Photo by Katie Taylor https://www.flickr.com/photos/66252478@N02/6881256901 195 良いものを作ったら、誰かがやってくる
  196. 196. Photo by Katie Taylor https://www.flickr.com/photos/66252478@N02/6881256901 196 なんてことはなく、 良いキャリアを作っても、 それを知らなければ誰も来ない
  197. 197. 197 セールス アニマル になろう
  198. 198. 198 さらにディストリビューションにもべき乗則がある 対称的 平均値=中央値 正規分布の世界 ⾮対称的 平均値≠中央値 べき乗則の世界 極端に有効なチャネルがある
  199. 199. Startup, Entrepreneurship, Venture Capital の 3 つのカ テゴリでトップライター。 ⽇本でほぼ唯⼀。 (VC では何故か上から 4 つめ) 199 僭越ながら Medium でトップライター
  200. 200. 200 そんな投稿の初期はほとんどアクセスなし
  201. 201. http://minimaxir.com/2013/07/medium-normal/ 201 成⻑に気づけたのは Hacker News 等を読んでたから
  202. 202. 202 順序⽴てて独占する
  203. 203. Amazon はカテゴリを独占しながら徐々に その領域を広げていっています。 Photo credit: Wonderlane via Visualhunt.com / CC BY 203 Amazon も徐々に市場のカテゴリを広げていった オンライン本屋 オンライン EC (CD から商品全般) Web インフラ 物流(海運、宇宙) スマートホーム ほぼ独占 ほぼ独占 たくさん失敗も ありました…
  204. 204. どうやって市場を広げていったかの事例を⾒ておくと参考になります。 204 ⼩さな市場から始めて、正しい順序で獲得していく ハーバード⼤学の学⽣から 始め、10 ⽇で 60% のハー バード⼤学⽣が登録した。 次にアイビーリーグの⼤学 に広げ、次に⾼校⽣に広げ た。2006 年 9 ⽉まで は .edu のメールアドレス を持つ⼈のみしか登録でき なかった。 他社の⾞体の改造をベース にロードスターを作り、ク リーンな⾞を求めている富 裕層に絞って 1,000 万円の ⾞を 3,000 台売るところか ら始まった。その後、⾃分 たちで設計した電気⾃動⾞ を販売し始めた。 eBay のパワーセラー数千⼈ を対象に 3 ヶ⽉でそのうち 25% を顧客として獲得した。 その後、徐々に市場を広げ ていった。
  205. 205. http://firstround.com/review/The-Arc-of-Company-Life-and-How-to-Prolong-It/ 205 スタートアップにはピークがある
  206. 206. http://firstround.com/review/The-Arc-of-Company-Life-and-How-to-Prolong-It/ 206 選んだ領域のキャリアにもピークがある
  207. 207. http://firstround.com/review/The-Arc-of-Company-Life-and-How-to-Prolong-It/ 207 ピークを迎える前に 次に成⻑する領域を増やしていく
  208. 208. Peter Theil at the Hy! Summit ̶ March 19, 2014 ̶ Image by Dan Taylor-121 208 正しい順序で市場を拡 ⼤することの⼤切さは ⾒過ごされがちで、 徐々に規模を拡⼤する には⾃⼰規律が必要に なる。⼤成功している 企業はいずれも、まず 特定のニッチを⽀配し、 次に周辺市場に拡⼤す るという進化の過程を 創業時から描いている。 - Peter Thiel Zero to One
  209. 209. Flash デザイナー → Web デザイナー → UX デザイナー → サービスデザイナー → プロダクトマネージャー → …… 209 キャリアも順序⽴てて独占する
  210. 210. Photo: Fortune Live Media, modified https://www.flickr.com/photos/fortunelivemedia/7588054864 210 「競争は負け⽝のためのもの」 なので、どうやって競争から抜け出すか を考えることがキャリアでも⼤事
  211. 211. 最後に 211
  212. 212. 212 ずっと開発者⽀援をしてきて、 エンジニアが中⼼になってほしいという思い
  213. 213. https://www.whitehouse.gov/administration/eop/cea/economic-report-of-the-President/2017 213 このままの経済成⻑で は不平等が広がる⼀⽅ という危機感
  214. 214. 214 技術と技術者が世界を変える原動⼒
  215. 215. Photo by TechCrunch, TechCrunch Disrupt SF 2016 - Day 2 https://www.flickr.com/photos/techcrunch/29035377473 215 Software is eating the world. ソフトウェアエンジニアの腕の⾒せ所
  216. 216. 時価総額 1,000 億円を超えるスタートアップ 84 社の 創業時の平均年齢は 34 歳 • B2C (オーディエンス企業): 30 歳 • EC: 32 歳 • SaaS: 35 歳 • コンシューマ製品/IoT: 36 歳 • 法⼈向けソフト: 38 歳 http://jp.techcrunch.com/2015/07/21/20150718welcome-to-the-unicorn-club-2015-learning-from-billion-dollar-companies/ 216 起業家の年齢は 30 歳以上も普通に(特に B2B)
  217. 217. Photo via Visual Hunt 217 Software + 業界経験 = チャンス
  218. 218. 別の⾔い⽅をするなら、賃⾦中央値の 伸びの停滞と雇⽤の⼆極化は、創造性ゆ たかな起業家にとって⼤きなチャンスで ある。⼀⽅には中間的スキルを持った膨 ⼤な数の労働者、もう⼀⽅にはどんどん コスト安になるテクノロジー。この⼆つ をうまく組み合わせた新しいビジネスモ デルを開発できるなら、価値を⽣み出す ことができるだろう。機械と競争するに はいまが最悪の時期だとすれば、 才能ある起業家に とって、いまは最⾼ のタイミングなので ある。(機械との競争 p. 112) 218
  219. 219. Photo by Christopher Michel https://www.flickr.com/photos/50979393@N00/25163989050 219 次の 25 年で 最も優れたプロダクトは まだ発明されていない。 君もまだ遅くない。 - Kevin Kelly, Wired 創刊編集⻑ Digital is Getting Started (2016)
  220. 220. 220 もし良かったら ⾃分でスタートアップすることや スタートアップに参画という キャリアも検討して下さい
  221. 221. 221 スタートアップとは、 君が世界を変えられると、 君⾃⾝が説得できた⼈たちの集まりだ。 最⾼のスタートアップは、究極よりも 少しマイルドなカルトと⾔っていい。… 成功するスタートアップは、外の⼈が⾒逃 していることを正しく信奉している。 - Peter Thiel ”Zero to One”
  222. 222. ジジェク「汝の症候を楽しめ」 https://www.amazon.co.jp/dp/4480847081 222 まとめると「正しく孤独を楽しむ」
  223. 223. 223 time 何よりの逆張りは、 ⼤勢の意⾒に反対 することではなく、 ⾃分の頭で考える ことだ。 - Peter Thiel, Zero to One
  224. 224. 224 「⾃分で考える」ための スタートアップ思考を キャリアにも応⽤した 「逆説のキャリア思考」
  225. 225. 新規事業や新しいアイデアを勧 めるときに役⽴つ「スタート アップ的」な思考法を解説。 最終章「逆説のキャリア思考」 の⼀部を紹介しました。 • 2/20 (⽉) まで社内セミ ナー受付(50 冊以上の購⼊ で基本は多い順に) • http://bit.ly/gyakusetsu 225 『逆説のスタートアップ思考』を宜しくお願いします
  226. 226. 「何よりの逆張りは⼤勢の意⾒に反対することではなく、⾃分の頭で考えること」(Peter Thiel) のためのスタートアップ思考 226 本スライドの要約: 「時間を投資」するキャリア戦略 1. ⽇本の雇⽤環境の変化 仕事の機械化、ジョブ型化、企業と 技術の寿命の短命化と⻑寿化、そし てブラックスワンの影響で、スター トアップ的な考え⽅の有効性が増す 3. 不合理なキャリアのアイデア 難しい課題に不合理なアイデアで⼩ さな市場を狙う反直観的な選択 「⼗年後、価値ある仕事は何だろ う?」「正しく孤独を楽しむ」 2. アンチフラジャイルな運の掴み⽅ 起業家のリスク管理の⽅法と『抗脆 弱性』を意識したバーベル戦略 「予測ができないなら、予測ができ ないことを利⽤すればいい」 4. 独占のためのキャリアの戦略 独⾃の価値で独占を⾏い、独占で得 た時間をさらに再投資して独占を強 固にする 「競争は負け⽝のためのもの」
  227. 227. 227 参考)その他のお勧め 事例 エンジニアの先輩の事例や 考え⽅を学ぶ その他の考え⽅を活かす BMC やリーンキャンバスを 活⽤する 相談する 様々な意⾒から⾃分のキャ リアを⾒つめ直す • 転職エージェント • ⼈事 • おせっかいな先輩 • 意識の⾼い同期 中途インターンや副業、プ ロボノなども活⽤できるか も ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ Solut ion ③ 独 ⾃の 価値 提案 ⑨ 圧 倒的 な優 位性 ② 顧 客セ グメ ント ⑥ 収益の流れ ⑧ KPI ⑤ チャ ネル

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