Brochure polar

Tienda La Polar de Puerto Montt, Mall Paseo Costanera.

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C a r t a d e l P r e s i d e n t e
Agosto de 2003.
S e ñ o r I n v e r s i o n i s t a :
A principios de 1999, Southern Cross Group, a través de Comercial Siglo XXI S.A., tomó el
control de las operaciones de la multitienda chilena conocida como La Polar, que a la sazón
se encaminaba hacia un proceso de liquidación de activos. Uno de los factores que impulsó a
Southern Cross Group a realizar esta transacción fue la fortaleza de la marca La Polar, cuestión
que, con el tiempo, se ha visto corroborada.
Si bien en un comienzo tuvimos que sortear el escepticismo de algunos participantes del
sistema financiero, luego de una profunda y completa reestructuración La Polar comenzó a
mostrar auspiciosos síntomas de recuperación. Así es como ya desde el mismo año de la toma
de control, la compañía alcanzó resultados netos positivos.
Desde entonces, los ingresos y las utilidades han aumentado sostenidamente. Los ingresos
totales crecieron un 131% en términos reales en el trienio comprendido entre los años 2000
y 2002; las utilidades, en tanto, mostraron un incremento del 1001% para el mismo período.
Asimismo, la participación de mercado ha aumentado considerablemente, permitiendo que La
Polar sea, hoy en día, la cuarta casa comercial del país según ventas y la primera de su
segmento objetivo. Lo anterior se explica por el enfoque que le hemos dado a la compañía desde
que asumimos su administración, el que se ha concentrado en potenciar a La Polar como un
operador de casas comerciales tremendamente eficiente y especializado en los segmentos medio
y medio–bajo.
Durante el año pasado, se colocó exitosamente en el mercado una emisión de bonos
securitizados con respaldo en las cuentas por cobrar de la tarjeta de crédito de La Polar por un
monto superior a los US$ 21 millones, lo cual, sumado a una clasificación de riesgo de A-, da
cuenta de la solidez financiera que ha alcanzado la compañía.
Para el futuro, las perspectivas son promisorias. Hemos trazado un plan de expansión de la
compañía que nos permitirá tener una cobertura nacional, mediante la apertura programada de
9 tiendas durante los próximos tres años. Asimismo, no descartamos, una vez completado el
plan anterior, iniciar la expansión hacia países vecinos.
A través del presente aumento de capital, queremos invitarle a participar en la propiedad
de esta exitosa empresa. Los excelentes resultados alcanzados avalan la seriedad de nuestro
proyecto y nos motivan en nuestro compromiso por entregar cada día un servicio de mejor
calidad. Los recursos levantados por este medio nos permitirán financiar gran parte del plan de
expansión ya mencionado, con lo cual La Polar espera consolidarse como la cuarta tienda del
país y la principal del segmento al cual nos orientamos.
Le saluda atentamente,
Norberto Morita
Presidente
Comercial Siglo XXI S.A.
Norberto Morita
Presidente · Comercial Siglo XXI S.A.

La Polar cuenta con un servicio de reparto a domicilio en 24 horas.

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R e s u m e n d e l p r o s p e c t o
Comercial Siglo XXI S.A. (“La Polar”, “la compañía”) es una de las principales casas comerciales
del país. Se encuentra orientada principalmente a los segmentos socioeconómicos medio y
medio–bajo y, de acuerdo a información proporcionada por la compañía, en los últimos meses
de este año La Polar ha pasado a ser la cuarta gran tienda del país, según ventas retail, después
de Falabella, Ripley y Almacenes Paris.
La compañía desarrolla el negocio comercial y el negocio financiero, a través de sus 20 tiendas
distribuidas en las zonas centro y sur del país y de su tarjeta de crédito propia. A junio de 2003,
el número de tarjetas emitidas por la compañía alcanzó a 1.270.000 unidades, de las cuales
800.000 se encontraban activas.
La empresa compite principalmente con otras casas comerciales, entre las que se cuentan
Falabella, Almacenes Paris, Ripley, Hites y Corona; y con tiendas especializadas como Johnson’s
y Tricot en vestuario, y ABC y Din en electrodomésticos. Además, en los últimos años, una nueva
forma de competencia indirecta ha provenido de los megamercados, principalmente de Lider,
Jumbo y Carrefour.
La Polar está presente en Chile desde 1920. Hasta el 6 de enero de 1999, la compañía estuvo en
manos de la familia Paz, fecha en que, debido a los problemas financieros por los que atravesaba
la empresa y merced a una completa negociación con sus acreedores, los activos fijos de La
Polar fueron adquiridos a dichos acreedores por el fondo Southern Cross Latin American Private
Equity Fund (“Southern Cross”). Después de negociar el pago de las deudas de la compañía con
los bancos y proveedores, los nuevos controladores se abocaron a la ejecución de un completo
plan de reestructuración, el que incluyó todas las áreas de la empresa. Como resultado de dicho
plan, la posición de la compañía se ha recuperado en forma notable: desde ingresos totales de
US$ 84 millones en 1999 pasó a ingresos por casi US$ 160 millones el año pasado; desde una
utilidad neta cercana a los US$ 800.000 en 1999 pasó a tener una utilidad neta superior a los
US$ 7 millones en 2002; de tener una participación de mercado en la industria de las casas
comerciales y cadenas de especialistas de 3,2% en 1999 pasó a un 6,1% en 2002.
La recuperación anterior es fruto de un renovado posicionamiento de La Polar y de adecuadas
políticas comerciales, administrativas y de crédito. Esta recuperación es especialmente valiosa,
además, si se considera el desfavorable contexto económico que ha vivido el sector del comercio
en el período.
La compañía cuenta con 12 locales en Santiago y 8 en diferentes regiones del país que, a
diciembre de 2002, totalizaban 47.000 metros cuadrados de superficie de sala de venta. Los
planes futuros de la empresa incluyen una expansión de sus operaciones hacia la V Región y el
norte del país, con la apertura programada de 9 tiendas en el período comprendido entre 2003
y 2006.
El propósito de este prospecto informativo es entregar antecedentes que permitan conocer la
compañía y la industria.
R e s u m e n d e l p r o s p e c t o

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C a r a c t e r í s t i c a s g e n e r a l e s
d e l e m i s o r y d e l a e m i s i ó n
Razón social: Comercial Siglo XXI S.A.
R.U.T.: 96.874.030-K
Actividad: Sociedad que administra el negocio comercial de La Polar y que,
a su vez, es matriz de seis filiales que manejan los restantes
negocios de la compañía.
Oficinas corporativas: Avda. Presidente Eduardo Frei Montalva 520, Santiago.
Teléfono: 383 3006 · 383 3008
Fax: 383 3025
Internet: www.lapolar.cl
Número de inscripción en el Registro de Valores: 806
Número actual de acciones suscritas y pagadas de la compañía: 165.316.370
Número de acciones a colocar: 41.329.093
Número final de acciones suscritas y pagadas de la compañía: 206.645.463
Nemotécnico Bolsa: LA POLAR
Precio de colocación: A ser determinado.
O b j e t i v o d e l a u m e n t o d e c a p i t a l
El presente aumento de capital de La Polar tiene por objeto financiar parcialmente el plan de
expansión de la empresa, el que se enfocará preferentemente en la V Región y en la zona norte
del país. El saldo será financiado con una combinación del flujo generado por la operación,
deuda bancaria y crédito de proveedores.
B e n e f i c i o t r i b u t a r i o
Comercial Siglo XXI S.A. se encuentra inscrita en el Mercado para Empresas Emergentes (“Bolsa
Emergente”). Por esta razón, las acciones de la compañía están exentas del impuesto a las
ganancias de capital, desde el primer día de transacción y hasta por un período de tres años,
independientemente de si cuentan con presencia bursátil. Después de ese período, en la medida
que la acción tenga presencia bursátil, se mantendrá dicho beneficio.
E s t r u c t u r a a c c i o n a r i a
Inversiones Siglo XXI S.A.: 99,999994%
Inversiones San Luis S.A.: 0,000006%
D i r e c t o r i o
Sr. Norberto Morita: Presidente del Directorio
Sr. Moisés Pinsky: Director
Sr. Juan Enrique Riveros Izquierdo: Director
Sr. Baltazar Sánchez Guzmán: Director
Sr. Raúl Sotomayor Valenzuela: Director
Mujer casual
Hombre sport

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A d m i n i s t r a c i ó n s u p e r i o r
Sr. Pablo Alcalde Saavedra: Gerente General
Srta. María Isabel Farah Silva: Gerente de Administración
Sr. Pablo Fuenzalida May: Gerente de Informática y Logística
Sr. Santiago Grage Diaz: Gerente Corporativo de Finanzas
Sr. Daniel Meszaros Uscher: Gerente de Negocios
Sr. Julián Moreno de Pablo: Gerente de Desarrollo de Productos Financieros
Sr. Nicolás Ramírez Cardoen: Gerente Comercial
E m p l e a d o s
Al 30 de junio de 2003, la compañía contaba con 2.467 empleados.
A u d i t o r e s
Ernst & Young Servicios Profesionales de Auditoría y Asesorías Ltda.
E s t u d i o j u r í d i c o
Barros & Errázuriz Abogados.
S p o n s o r y m a r k e t m a k e r
Según lo establece la normativa, las sociedades que transen sus acciones en los mercados
emergentes deberán contar con un Sponsor y un Market Maker. En el caso de La Polar, LarrainVial
es el Sponsor de la compañía y, en calidad de tal, será el encargado, entre otras materias, de
organizar eventos informativos periódicos antes y después de la apertura de la sociedad en
bolsa. Asimismo, LarrainVial será el Market Maker de las acciones, función que llevará a cabo
velando por la liquidez de los títulos de Comercial Siglo XXI S.A.
C l a s i f i c a c i ó n d e r i e s g o
De solvencia de la compañía: A- (Fitch Chile Clasificadora de Riesgo Ltda.)
A- (Feller Rate Clasificadora de Riesgo Ltda.)
De las acciones: Primera Clase Nivel 4 (Fitch Chile Clasificadora de Riesgo Ltda.)
Primera Clase Nivel 4 (Feller Rate Clasificadora de Riesgo Ltda.)
P o l í t i c a d e d i v i d e n d o s
Conforme a sus estatutos, la sociedad debe distribuir anualmente como dividendo en dinero a
los accionistas a prorrata de sus acciones, al menos el 30% de las utilidades líquidas de cada
ejercicio.
Hombre sport
Niños

De pie de izquierda a derecha: Julián Moreno, Pablo Fuenzalida, Santiago Grage, Nicolás Ramírez y Daniel Meszaros.
Sentados: María Isabel Farah y Pablo Alcalde.

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E s t r u c t u r a d e n e g o c i o s
d e L a P o l a r
E s t r u c t u r a d e n e g o c i o s d e L a P o l a r
La principal actividad de la compañía es la comercialización de productos varios para el hogar,
vestuario y accesorios para hombres, mujeres y niños. La compañía desarrolla también negocios
complementarios a la actividad de retail a través de diversas empresas relacionadas.
El siguiente gráfico muestra la estructura societaria de La Polar y menciona la función de cada
sociedad.
El negocio del retail se realiza directamente a través de Comercial Siglo XXI S.A. Cuando las
transacciones en las tiendas se hacen con la tarjeta de crédito de La Polar, la filial Inversiones
SCG S.A. es la que financia dicho crédito. Por otra parte, la asesoría en la evaluación de riesgo
crediticio necesaria para el otorgamiento del crédito por parte de Inversiones SCG S.A. es
entregada por la filial Asesorías y Evaluaciones S.A., quien asume el riesgo final de la cartera
incobrable. Asimismo, los servicios de cobranza de la cartera morosa son prestados por la filial
Collect S.A., quien tiene la facultad de subcontratar estos servicios con terceros y ejercer las
acciones de cobranza judicial y prejudicial que correspondan. Por otro lado, los servicios de
administración de la cartera de clientes son prestados por la filial Tecnopolar S.A., quien,
además, administra carteras de terceros. Los seguros que se ofrecen a la cartera de clientes
de Inversiones SCG S.A., en tanto, son canalizados a través de la filial La Polar Corredores
de Seguros Limitada. Por último, la filial Conexión S.A. es la encargada de administrar las
actividades de marketing y merchandising.
Southern Cross Group
Inversiones Siglo XXI
S.A.
Comercial Siglo XXI
S.A.
Comercialización de
productos en tiendas
Corredora
de seguros
La Polar
Corredores de
Seguros Ltda.
Cobranza
Collect S.A.
Evaluación
de riesgo
Asesorías y
Evaluaciones
S.A.
Agencia de
publicidad
Conexión S.A.
Financiamiento
de créditos
Inversiones
SCG S.A.
Administración
de cartera
Tecnopolar
S.A.
Estructura societaria de la Polar
99,0% 99,0% 99,0% 99,5% 99,9% 99,0%

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F o r t a l e z a s y o p o r t u n i d a d e s
F o r t a l e z a s y o p o r t u n i d a d e s
La empresa presenta un conjunto de fortalezas estratégicas, las más importantes de las cuales
se resumen a continuación:
P o d e r o s a m a r c a
La Polar es, seguramente, la marca más conocida del mercado chileno de casas comerciales,
siendo top of mind espontánea. De hecho, el eslogan de la compañía, “La Polar, llegar y llevar”,
es uno de los más reconocidos entre todos los clientes de casas comerciales. Un reflejo de lo
anterior es la notable recuperación que mostraron las ventas y la participación de mercado de
la compañía después del cambio de propiedad, a pesar de que las tiendas de La Polar estuvieron
desabastecidas un período prolongado de tiempo durante el año 1998.
M o d e l o d e n e g o c i o s e x i t o s o y c o m p r o b a d o
Una de las principales aprehensiones que surgió en la industria del retail cuando Southern Cross
tomó el control de La Polar, fue si, frente al crecimiento de las grandes cadenas de tiendas,
habría espacio en el mercado para otro operador de gran tamaño. Casi cinco años después,
al observar el panorama que ofrece la industria, se puede apreciar que, si bien ha habido
una consolidación del sector, existen espacios para operadores eficientes y focalizados, como
es el caso de La Polar. Los resultados que ha obtenido la compañía corroboran lo anterior y
demuestran que una parte importante del segmento objetivo al cual apunta la empresa prefiere
comprar en La Polar porque se siente más cómodo, encuentra el mix de productos que busca a
un precio conveniente y obtiene financiamiento para sus compras.
A d m i n i s t r a c i ó n p r o f e s i o n a l y c o m p e t e n t e
Una vez que Southern Cross tomó control de La Polar, la administración de la compañía
fue renovada completamente, pasando esta de ser una del tipo familiar a una enteramente
profesional. Los actuales ejecutivos son personas experimentadas en la industria y el negocio, y
tienen sistemas de incentivos relacionados con la agregación de valor a la compañía.
A t r a c t i v o s e g m e n t o o b j e t i v o
La Polar se orienta a los sectores socioeconómicos medio y medio–bajo, los cuales son tremendamente
atractivos desde la perspectiva del aumento esperado de su consumo y de su tamaño relativo.
E f i c i e n t e o p e r a d o r
La Polar es una multitienda extremadamente eficiente, lo que proviene, entre otras cosas, de su
liviana estructura administrativa, de la excelente relación con los proveedores, de una correcta
“La Polar, llegar y llevar”, es una de las marcas más
reconocidas entre los clientes de casas comerciales.

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política de compras, de su moderno sistema logístico, de una adecuada política de precios para
el segmento en el cual opera, de un gran conocimiento de su consumidor objetivo, etc.
S ó l i d a s i t u a c i ó n f i n a n c i e r a
Hoy en día, la compañía se encuentra en una sólida situación financiera: las deudas
históricas de La Polar con bancos y proveedores fueron renegociadas en la toma de control
en ventajosas condiciones y la empresa ha sido capitalizada en varias oportunidades desde
el cambio de propiedad por un monto que supera los US$ 30 millones. Las relaciones
con los proveedores se encuentran en excelente estado y los niveles de inventario
son completamente normales. La expansión llevada a cabo durante estos años ha sido
financiada fundamentalmente con aportes de capital y recursos propios, manteniéndose la
deuda de la empresa en niveles aceptables. Prueba de la buena situación financiera de
La Polar es que, durante el año 2002, la filial Inversiones SCG S.A. securitizó parte de su
cartera de cuentas por cobrar a través de BCI Securitizadora, quien emitió y colocó en el
mercado bonos con respaldo de los flujos de pago de los tarjeta-habientes cedidos de la
compañía. La emisión se colocó a una tasa nominal del 7,15% anual y alcanzó un monto
de $ 15.250 millones.
A m b i c i o s o p l a n d e e x p a n s i ó n
En esta nueva etapa de La Polar, el objetivo de los actuales dueños de la compañía es
seguir expandiendo las operaciones, lo que implicará elevar a 29 el número de locales al año
2006. Adicionalmente, una vez completada la expansión en Chile, no se descarta ampliar las
operaciones de la compañía hacia otros países de la región.
M e j o r a m i e n t o d e l a s p e r s p e c t i v a s e c o n ó m i c a s
Si bien la reactivación económica del país ha demorado más de lo esperado en llegar, los niveles
de consumo privado ya han mostrados signos de recuperación. Si en tiempos difíciles La Polar
ha mostrado un excelente desempeño, es de esperar que, al momento de la recuperación, las
ventas de la compañía crezcan aun más.
E c o n o m í a s d e e s c a l a
El plan de expansión contemplado por la empresa permitirá una serie de economías
de escala, las que se fundan en las importantes inversiones que la compañía realizó
entre los años 1999 y 2001, y que implicaron un cambio total en la tecnología del
punto de venta, un nuevo sistema de evaluación de créditos, la creación de un call
center para cobranzas, de un equipo de telemarketing y otros desarrollos informáticos
para contabilidad y gestión. Estos sistemas se encuentran en condiciones de soportar el
crecimiento proyectado.
1999 2000 2001 2002
3000
3500
2500
1500
2000
1000
500
0
Fuente: la compañía.
Venta mensual por empleado
(M$ al 30/06/2003)

22
F a c t o r e s d e r i e s g o
F a c t o r e s d e r i e s g o
Los factores de riesgo que presenta el negocio en el cual La Polar participa se enumeran a
continuación:
R e c u p e r a c i ó n e c o n ó m i c a m á s l e n t a d e l o e s p e r a d o
Si bien se espera que el PIB chileno crezca este año cerca de un 3%, todavía existe
incertidumbre con respecto a la real recuperación del comercio. Al respecto, cabe decir
que, aun en tiempos de crisis como los vividos en estos años, La Polar ha sido exitosa
en su gestión, por lo que la administración no teme una postergación de la recuperación
económica.
M a y o r c o m p e t e n c i a
La delicada situación económica de los últimos años ha generado una constante guerra de
precios entre las principales casas comerciales y, por lo tanto, menores márgenes para la
industria. En esta situación, es de esperar que los márgenes de La Polar se mantengan en niveles
similares a los actuales.
R i e s g o c r e d i t i c i o
Ante una contracción económica como la vivida recientemente por el país, La Polar podría
enfrentar un mayor riesgo crediticio que el actual; sin embargo, es de esperar que las adecuadas
políticas de crédito aplicadas por la compañía y las mejores condiciones económicas proyectadas
hagan disminuir dicho riesgo.
C a m b i o s e n l a l e g i s l a c i ó n
La industria de las casas comerciales enfrenta la posibilidad de algún tipo de regulación
relacionada con el uso de las tarjetas de crédito en comercios asociados, así como de una
mayor fiscalización por parte de alguna entidad como el Banco Central o la Superintendencia
de Bancos e Instituciones Financieras. Al respecto, cabe señalar que la tarjeta de crédito de
La Polar es cerrada, es decir, sólo puede ser empleada en las tiendas de la compañía y, por lo
mismo, no estaría sujeta a esta mayor regulación.
“Culturas Ancestrales” · Marzo 2003
“Feria del Hogar” · Abril 2003

23
P r e s i ó n p a r a d i s m i n u i r l a s t a s a s d e i n t e r é s
En el último tiempo, algunos organismos estatales han presionado para regular el costo del
crédito que las casas comerciales cobran al público. Se cree que esta situación debiera llevar
a que las grandes tiendas presenten diferenciadamente a sus clientes la tasa de interés y
otros costos cobrados asociados al otorgamiento del crédito. De este modo, el consumidor
podrá tomar una decisión informada en cuanto al costo total mensual del crédito que está
contratando. Esta mayor información será beneficiosa para el público en general y no debiera
afectar mayormente el negocio de las tarjetas de crédito de las casas comerciales y, en
particular, el de La Polar, dado que la compañía entrega información exacta del costo del crédito
a sus clientes en cada una de sus compras, cumpliendo cabalmente las disposiciones legales
vigentes y, en especial, la Resolución N° 666 de la Comisión Resolutiva de fecha 23 de octubre
de 2002. Es de esperar, además, que la autoridad considere que el costo del crédito tiene que
ser compatible con el mantenimiento del acceso al crédito a vastos segmentos de la población,
situación que le ha permitido a Chile ser uno de los países en desarrollo con mejor acceso al
crédito para los segmentos medio y medio-bajo, tal como lo indica el Informe Económico de la
Cámara de Comercio de Santiago de fecha 2 de junio de 2003, en el que se señala que “el crédito
de casas comerciales ha cumplido un importante rol social, permitiendo a familias de menores
recursos acceder al consumo de bienes durables, que les han mejorado significativamente su
calidad de vida”. En el mismo informe, la Cámara destaca que “las casas comerciales, al otorgar
créditos, se someten de manera rigurosa a toda la legislación vigente en materias de tasa de
interés máxima legal, transparencia en la información y políticas de cobranza”.
“Especial Moda Juvenil” · Mayo 2003
“OfertaCuotas” · Agosto 2003

26
C a r a c t e r í s t i c a s d e l a i n d u s t r i a d e l r e t a i l e n C h i l e
El sector del comercio detallista en Chile es muy competitivo, existiendo varias categorías de
competidores claramente identificables: grandes tiendas, cadenas de especialistas, megamercados
y tiendas tradicionales. Las diferencias entre estas categorías están dadas principalmente por
la cobertura geográfica, la amplitud y profundidad de sus líneas de productos, el tamaño de
las salas de ventas, los segmentos socioeconómicos hacia los cuales orientan su oferta y los
servicios asociados al crédito que otorgan.
Entre los competidores anteriormente mencionados, destacan las casas comerciales Falabella,
Almacenes Paris, Ripley, La Polar, Corona, Hites y Johnson’s, a través de su formato Mega
Johnson’s; las cadenas de especialistas Johnson’s, Tricot y Zara en vestuario, ABC y Din en
electrodomésticos y línea blanca, Bata y Hush Puppies en calzado, Homecenter Sodimac, Easy y
Home Store en hogar; y los megamercados Lider, Jumbo y Carrefour.
En los últimos años, las operaciones del sector retail han tendido a concentrarse en estas
grandes cadenas, lo que se explica principalmente por la agresiva política de expansión
desarrollada por ellas y por la gran aceptación que este tipo de tiendas ha encontrado en el
consumidor chileno. Esto último se relaciona con las importantes economías de escala que las
grandes cadenas logran en su operación, lo que se traduce en significativas rebajas de precios
al público que los pequeños comerciantes difícilmente pueden igualar, además del acceso al
crédito que otorgan a sus clientes y otros servicios asociados. Frente a esta situación, los más
perjudicados han sido el comercio detallista tradicional y algunas cadenas nacionales que no
han conseguido las suficientes economías de escala. Asimismo, cadenas extranjeras como Sears,
Muricy, J.C. Penney y Home Depot también han debido cerrar sus operaciones luego de algunos
años de funcionamiento en el país. La principal razón que explica esta situación es la existencia
de importantes barreras de entrada, entre las que destacan el conocimiento de los hábitos y
gustos del consumidor, la existencia de locales comerciales adecuados y la disponibilidad y
condiciones del crédito.
Otra característica de la industria es que el crecimiento de las salas de venta ha estado muy
ligado al aumento en el número de centros comerciales, los que se han constituido, en la
mayoría de los casos, en ejes centrales del desarrollo del comercio en las diferentes áreas
geográficas donde se han construido.
Por otra parte, los nuevos megamercados que se han construido en el país han entrado a
competir directamente en esta industria, al incluir dentro de su oferta líneas de vestuario y línea
blanca, y ofrecer tarjetas de crédito propias. Sin embargo, su concepto de tienda se asemeja
más al de una gran tienda de descuento que al de una multitienda, ya que no existen vendedores
con atención personalizada, el surtido de productos es menor, no hay concepto de moda, etc.
Hoy en día, el sector retail no sólo ofrece sus tradicionales líneas de productos de vestuario
y electro-hogar; también se han incorporado otros negocios tales como la intermediación
de seguros, agencias de viajes, banca, farmacias y tiendas de especialización en hogar
L a i n d u s t r i a

27
y construcción. Además, algunas cadenas han establecido convenios con otros comercios
y/o servicios e, incluso, se han integrado verticalmente hacia el negocio inmobiliario y de
producción de algunas líneas de productos.
Por último, es interesante destacar que el nivel de madurez que ha alcanzado este sector ha
permitido expandir el acceso a una amplia gama de productos a sectores medios y medios-bajos,
tal como lo indican las estadísticas del último censo.
C o m p e t e n c i a d e L a P o l a r
Según estimaciones de la compañía, el año 2002 las ventas de las principales cadenas
de tiendas ascendieron a US$ 2.127 millones. La siguiente tabla muestra los principales
competidores de La Polar e indica las principales características de cada uno de ellos.
Vestuario
(1) Sólo en algunas tiendas.
(2) Solamente en el formato Mega Johnson´s.
Electro-hogar
Crédito
propio
Presencia
regional
x x x xLa Polar
x x (1) x xCorona
x x xHites
x x x xRipley
x x x xFalabella
x x x xAlmacenes Paris
x x xDin
x x xABC
x x xTricot
x x (2) x xJohnson´s
Principales competidores de La Polar

30
L a e m p r e s a
R e s e ñ a h i s t ó r i c a
P r i m e r o s d í a s
El nacimiento de La Polar se remonta a 1920, año en que Establecimientos La Polar comienza
sus operaciones en el barrio de la Estación Central. En esa época, La Polar operaba como una
pequeña sastrería, la que con el correr del tiempo fue ganando en calidad y prestigio. En 1953,
don León Paz Tchimino compra la sastrería, dando inicio a la fundación de la compañía tal como
la conocemos hoy en día. Con el correr de los años, la empresa comienza a incorporar un mayor
número de artículos, transformándose paulatinamente en una multitienda, conociéndose ya en
esa época como La Polar.
A contar del año 1985 comienza un lento proceso de expansión mediante la apertura de
nuevos puntos de venta en la ciudad de Santiago (San Diego y Monjitas). A partir de la década
de los 90, la compañía incorpora, en algunos cargos gerenciales, a profesionales externos, los
que aceleran la expansión de la compañía. Es así como se inicia un proceso de apertura de
nuevas salas de venta en Santiago y en regiones. Se abren tiendas en Rancagua, Curicó, Los
Ángeles y en el acceso norte de Santiago (Panamericana). El año 1996 marca el punto máximo
en la marcha de la compañía: las ventas se empinan por sobre los US$ 100 millones (según el
tipo de cambio de la época) y se abren las tiendas de Ahumada y San Bernardo.
T i e m p o s d i f í c i l e s
Sin embargo, a partir de 1997, la situación financiera de La Polar comienza a deteriorarse. Si
bien las ventas siguieron aumentando, las utilidades disminuyeron fuertemente y gran parte
de las inversiones de tres nuevos locales en Santiago (Maipú, Quilicura y Puente Alto) fue
financiada con deuda de corto plazo y venta de cartera, por lo que se produjo una situación de
iliquidez.
La crisis económica que se desarrolla a partir de 1998 genera menores ventas y una mayor
morosidad de la cartera, lo que hace disminuir el flujo de efectivo de La Polar. Esto
provoca que la iliquidez se agudice y se empiecen a acumular las cuentas por pagar a
proveedores y los intereses impagos a los bancos. La compra de mercaderías se reduce
al máximo y las tiendas, a partir de junio de 1998, empiezan a mostrar escasez de
productos. El peor momento de esta crisis se produce entre diciembre de 1998 y enero
de 1999, meses en los que las ventas se reducen en cerca de un 80% con respecto a los
períodos anteriores.

31
L a r e e s t r u c t u r a c i ó n y e l n u e v o p l a n e s t r a t é g i c o
En este entorno, el 6 de enero de 1999 Southern Cross toma el control de la compañía, adquiriendo
el 100% de los activos fijos y de las marcas. Se constituye una nueva sociedad continuadora de
la operación, Comercial Siglo XXI S.A., mediante la novación de los pasivos de la empresa con sus
acreedores. Este proceso de compra es ratificado mediante un convenio judicial preventivo, el cual
es aprobado el 22 de abril y ratificado por la Junta de Acreedores el 6 de agosto. En forma paralela
a este proceso, Southern Cross realiza sucesivos aumentos de capital, los que totalizan más de US$
30 millones y permiten regularizar la situación patrimonial de la compañía.
Adicionalmente, la administración superior es renovada completamente. Superada la fase crítica,
la nueva administración relanza comercialmente la compañía a fines de agosto. Se invierte
en una nueva y remozada imagen de La Polar, y se contrata a una importante animadora de
televisión chilena, Karen Doggenweiler, para comunicar la nueva cara de la empresa.
El siguiente paso fue llevar a cabo una completa reestructuración, la que abarcó prácticamente
todas las áreas de La Polar. Los principales cambios que impulsó la nueva administración fueron
los relacionados con los criterios de compra y rentabilidad de los productos, con las políticas
de crédito y cobranza y con los sistemas de información y control. El número de empleados se
redujo drásticamente y la estructura del grupo de empresas se simplificó.
L a P o l a r h o y
Entre 1999 y 2002, La Polar ha experimentado un sostenido crecimiento en las ventas, el cual
ha superado el 30% real anual. La compañía ha abierto 8 nuevos locales en Santiago y regiones,
aumentando la superficie de sala de ventas en casi un 80%. Hoy en día, cuenta con una amplia
cobertura en el centro y sur del país, a través de sus 20 locales ubicados entre la V y la X Regiones (12
de ellos en la Región Metropolitana). Asimismo, su participación en el mercado del retail (considerando
las principales casas comerciales y cadenas de especialistas) aumentó desde un 3,2% en 1999 a
aproximadamente un 6,6% a junio de 2003, convirtiéndose en un actor relevante del mercado.
Como muestra de su solidez y solvencia, durante el año 2002 La Polar obtuvo financiamiento
del mercado de capitales para su negocio financiero de la tarjeta de crédito. Inversiones SCG
S.A. cedió parte de su cartera de cuentas por cobrar a BCI Securitizadora, quien emitió y colocó
exitosamente en el mercado Títulos de Deuda de Securitización con respaldo de los derechos
sobre los flujos de pago de los clientes de la tarjeta de crédito de La Polar.
Las perspectivas de la compañía se ven promisorias. Para este año, se espera que los ingresos
totales de La Polar asciendan a un monto cercano a los US$ 200 millones y que las utilidades se
aproximen a los US$ 10 millones. El plan de expansión contempla abrir locales principalmente
en la V Región y en el norte del país, para así consolidarse como la cuarta gran tienda del país.

32
L a e m p r e s a
V i s i ó n y m i s i ó n d e L a P o l a r
La visión de La Polar es ser una de las principales casas comerciales del país y la número uno
en los segmentos medio y medio-bajo de la población chilena, con una cobertura nacional y
presencia en las principales ciudades de cada región. La misión definida, en tanto, es la de
lograr que los clientes sientan que La Polar es su tienda, mediante la plena satisfacción de las
necesidades de una familia típica chilena.
L a f ó r m u l a d e L a P o l a r
La Polar ha pasado de ser un competidor más del mercado a convertirse, actualmente, en la
cuarta gran tienda del país según ventas retail. Lo anterior ha sido logrado gracias a una
combinación de factores que hemos definido como la “fórmula” de La Polar, los que se detallan
a continuación.
G r a n r e c o n o c i m i e n t o y p o s i c i o n a m i e n t o d e l a m a r c a
A lo largo de su historia, la marca se ha mantenido como una de las más reconocidas de la
industria, con un fortísimo posicionamiento en su segmento objetivo. De hecho, el eslogan “La
Polar, llegar y llevar” ha sido reconocido como el número uno entre los más célebres que han
pasado a integrar el léxico nacional (Revista Capital, 1999). Asimismo, este lema ha influido en
la estrategia corporativa de la compañía, la cual se centra en hacer realidad la frase anterior,
es decir, en el compromiso de la empresa por hacer que el proceso de compra de su público
equivalga a conveniencia y servicio.
E n f o q u e e n e l n e g o c i o d e r e t a i l y d e c r é d i t o
La compañía ha definido orientarse a y fortalecer preferentemente los negocios comercial y
de financiamiento de sus clientes. La incursión en negocios diferentes como el inmobiliario,
de confección o bancario, si bien no está completamente descartada a futuro, hoy día sólo
consumiría recursos y esfuerzos que distraerían a la administración del cumplimiento del plan
de expansión trienal, que apunta a obtener cobertura a lo largo de todo el país y a rentabilizar
los negocios existentes.
E n f o q u e e n s u s e g m e n t o o b j e t i v o
La Polar pretende aumentar su presencia y participación en los estratos socioeconómicos medio
y medio-bajo en todo Chile para, de esa manera, consolidarse como la tienda más importante
de su segmento objetivo. Esta orientación y aspiración se justifica, entre otras cosas, en el gran
conocimiento que La Polar tiene de sus clientes, y que se manifiesta en los siguientes puntos:
M i x d e p r o d u c t o s a d e c u a d o
La Polar ha detectado que su segmento objetivo requiere de un surtido más básico de productos,
no tan amplio como el ofrecido por las mayores casas comerciales, pero con suficiente
“La Polar, llegar y llevar” ha sido reconocido como el
eslogan número uno entre los más célebres que han pasado
a integrar el léxico nacional (Revista Capital, 1999)

33
La Polar 3,2%
Ripley
Otros
Otros
Año 1999
Año 2002
La Polar 6,2%2%
Ripley
Falabella
Participación de mercado en la industria del retail
(según ventas retail)
La Polar 5,6%
Ripley
Otros
Otros
Falabella
Primer Semestre 2002
Primer Semestre 2003
La Polar 6,6%
Ripley
Falabella
Fuente: Estimaciones de la compañía.
* Otros considera a las tiendas ABC, Corona, Din, Hites, Johnson`s y Tricot.
Falabella
Almacenes Paris
macenes Paris
Almacenes Paris
macenes Paris
profundidad. Algunos de estos productos son comunes y se encuentran en todas las grandes
tiendas (cierto tipo de vestuario o de electrodoméstico), pero otros son especialmente pensados
para el cliente de La Polar (muebles, vestuario, etc.).
B u e n a c a l i d a d a p r e c i o s r e d u c i d o s
Los productos que se encuentran en las tiendas de La Polar son de buena calidad y se venden
a precios muy convenientes; de hecho, los precios de artículos estándares son iguales o
mejores que los que se encuentran en otras tiendas o en los megamercados. En este sentido,
la administración de la compañía ha definido que los precios de La Polar deben encontrarse
siempre entre los dos o tres más baratos del mercado.
S e r v i c i o a d e c u a d o
El cliente tipo de La Polar es, en general, una persona más bien sencilla, a la que el vendedor
debe abordar con sutileza. Dado que la compra que este cliente realiza significa una importante
inversión considerando su presupuesto, necesita un nivel de servicio diferente, con mayor
asistencia y a través de un lenguaje simple y directo, que le permita tomar su decisión de
compra con confianza.
T i e n d a s a t r a c t i v a s y p e n s a d a s p a r a s u s c l i e n t e s
Los locales de la compañía son similares a los de las mayores casas comerciales, obviando las
diferencias en tamaño y mix de productos. Efectivamente, las tiendas de La Polar son modernas,
atractivas y orientadas especialmente a su segmento objetivo. El diseño de ellas, la distribución
de los productos, el motivo de las vitrinas y otros aspectos han sido desarrollados pensando en
el cliente tipo de La Polar.
F o c a l i z a c i ó n e n e v e n t o s
El segmento objetivo de La Polar es especialmente sensible a los diferentes eventos comerciales
del año: la vuelta a clases, el día de la madre, el día del niño, la Navidad, etc. Por esta razón,
La Polar desarrolla campañas especiales para cada uno de estos eventos.
F á c i l a c c e s o a c r é d i t o
Para el segmento objetivo de La Polar, la posibilidad de pagar a crédito es fundamental. Por
esto, la compañía ha potenciado su tarjeta dorada, incorporando nuevos beneficios y ampliando
los ya existentes.
S a t i s fa c c i ó n i n t e g ra l d e l a s n e c e s i d a d e s d e s u s e g m e n t o o b j e t i vo
La multitienda es algo esencial en la vida del cliente de La Polar, pues le permite acceder,
a través del crédito, a un nivel de vida que, de otra manera, sería muy difícil de alcanzar.
Es en este contexto que La Polar se ha esforzado por ofrecer servicios adicionales, altamente
valorados por sus clientes, tales como seguros, convenios dentales y otros servicios que les
permiten satisfacer necesidades importantes y que contribuyen a mejorar su calidad de vida y a
aumentar su fidelidad con la compañía.
Todo lo anterior ha permitido que La Polar haya aumentado su participación de mercado
fuertemente, alcanzando, durante el año pasado, alrededor de un 6,1%. Esta participación
de mercado ha continuado creciendo y, a junio del presente año, ya se ha elevado a
aproximadamente un 6,6%. Los gráficos de la izquierda indican la participación de los
principales competidores del sector retail para los años 1999 y 2002, y para el primer semestre
de los años 2002 y 2003.

34
L a e m p r e s a
E l n e g o c i o c o m e r c i a l
La Polar ofrece en todas sus tiendas dos grandes líneas de producto: vestuario (que incluye
las líneas de mujer, hombre, niños, calzado y deportes) y electro-hogar (que incluye las líneas
electrónica, computación, línea blanca y hogar). Ambas líneas representan el 57% y el 43%
de las ventas de la empresa, respectivamente. El surtido de productos que ofrece la compañía
se orienta a su segmento objetivo y permite maximizar la rentabilidad de sus espacios e
inventarios. En este sentido, lo que la compañía busca tener en sus tiendas es una canasta
adecuada de productos con suficiente profundidad, de manera que el cliente siempre encuentre
el producto que necesita.
La Polar ofrece productos de diferentes marcas nacionales y extranjeras, además de contar
con varias marcas propias en todas sus líneas de negocios. Entre estas, las más destacadas
son Goldtronic (electrónica), B&Y (vestuario juvenil masculino), Chess (vestuario infantil),
Casanova (hogar), Insieme (textil hogar), HSF (deportes), LTD2 (vestuario juvenil femenino)
Franco Orselli (vestuario masculino) y Donna Erre (vestuario mujer). La compañía cuenta
con 500 proveedores nacionales y 40 extranjeros, con los cuales mantiene una excelente
relación. Las importaciones son realizadas en forma directa desde distintos países de Oriente
y Occidente.
La Polar se define como una cadena de tiendas orientada a los segmentos socioeconómicos
medio y medio–bajo; sin embargo, la compañía también considera como clientes a personas
de segmentos superiores que, en provincias o algunas ubicaciones céntricas de Santiago,
tienen acceso a las tiendas de la compañía y que buscan un surtido de calidad a precios
convenientes.
Los gráficos de la derecha muestran la evolución de las ventas retail de la compañía para los
últimos años y la estacionalidad de las mismas.
El aumento en las ventas ha ascendido a un 32% real anual entre 1999 y 2002. A junio de
este año, en tanto, las ventas retail mostraron un fuerte crecimiento, alcanzando los $ 47.671
millones, un 28% superior con respecto al mismo período del año anterior. Esto se explica por
las mayores ventas en las tiendas antiguas de la compañía y por la apertura de las tiendas de
La Reina (septiembre 2002) y Puerto Montt (noviembre 2002). Los siguientes gráficos permiten
apreciar la positiva evolución de las ventas por metro cuadrado de las salas abiertas hasta 1999
(same store sales), la evolución de las ventas totales por metro cuadrado considerando todas
las tiendas y la evolución en los metros cuadrados construidos de sala de ventas desde que
Southern Cross tomó el control de La Polar.
A juicio de la administración, el aumento en ventas se explica por: un formato de tienda
moderno, un mix de productos óptimo para sus clientes, una relación precio-calidad muy
atractiva, un buen nivel de servicio y el atractivo crédito que la compañía ofrece. Esto se ha
traducido en un permanente aumento de la participación de mercado.
Evolución de las ventas retail de La Polar
(MM$ al 30/06/2003)
0
20000
40000
60000
80000
100000
Jun 2002 Jun 20032002200120001999
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim
40%
30%
35%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Estacionalidad trimestral de la venta
(promedio de los últimos 4 años)
1999 2000 2001 2002
12
10
8
6
4
2
0
Evolución de las ventas mensuales por M2 para
salas de venta abiertas antes de 1999 (UF)

35
Evolución de metros cuadrados de
sala de venta (a diciembre de cada año)
1998 1999 2000 2001 2002
50000
40000
30000
20000
10000
0
Con relación a los márgenes del negocio retail, la siguiente tabla muestra su evolución durante
los últimos años.
Evolución histórica de los márgenes comerciales
Margen operacional retail
1999
2000 2001 2002
26,8% 25,3% 26,7% 26,8%
Tal como se puede apreciar, La Polar ha mantenido los márgenes comerciales a pesar de las
constantes y agresivas promociones que se han observado en el mercado durante los últimos
años, lo cual se explica por un mejoramiento constante en los procesos de compra y logística y
por un estricto control sobre el volumen de inventarios de la compañía.
M a r k e t i n g
Una de las primeras acciones de marketing que impulsó la actual administración fue la de
contratar a un personaje conocido que hiciera de “rostro” de la compañía. Después de numerosos
estudios y focus groups realizados, se decidió incorporar a la conocida animadora de televisión
Karen Doggenweiler, quien, en una primera etapa, lideró una campaña de relanzamiento de la
imagen de la compañía, la que permitió mejorar la percepción de La Polar entre su público
objetivo. Junto con el cambio de imagen, la compañía ha desarrollado un plan integral de
marketing focalizado en su cliente objetivo, que contempla, entre otros aspectos, catálogos de
productos, eventos de gran envergadura integrando a la comunidad en todas las ciudades donde
la compañía tiene tiendas, publicidad en todo tipo de medios –en especial en televisión y vía
pública- concursos, marketing directo, etc.
1999 2000 2001 2002
12
10
8
6
4
2
0
Evolución de las ventas totales
mensuales por M2 (UF)

36
L a e m p r e s a
L a s t i e n d a s
La compañía ha remodelado y readecuado las instalaciones de gran parte de sus tiendas,
de manera de hacerlas más atractivas y así facilitar el proceso de compra. De hecho, sus
tiendas se encuentran al mismo nivel que los locales de las principales casas comerciales, en
cuanto a calidad de la tienda y sus productos y atractivo de sus vitrinas. Al respecto, vale
la pena destacar tiendas como la de Puerto Montt, que reflejan a cabalidad la decisión de la
administración de la compañía de ofrecer un retail moderno.
Actualmente, La Polar opera 20 tiendas en Santiago y en regiones. Los locales poseen un
tamaño total que oscila entre los 1.000 y 5.500 metros cuadrados. El siguiente cuadro indica la
ubicación de cada local y el año de su apertura.
Ubicación de la tiendas de La Polar
La Polar opera 20 tiendas en Santiago y en regiones.
Bernardo O´Higgins 2818 Estación CentralAlameda
San Diego 222 - 226 SantiagoSan Diego
Monjitas 837 - 843 SantiagoMonjitas
Independencia 538 - 546 RancaguaRancagua
Panamericana 500 RencaPanamericana
Colón 471 - 479
Yungay 692
Ahumada 167
Los AngelesLos Angeles
CuricóCuricó
Santiago
San Bernardo
Concepción
Ahumada
Eyzaguirre 549 - 551San Bernardo
Mall Arauco Maipú MaipúMaipú
Mall Plaza San Valentín QuilicuraQuilicura
Concha y Toro 118 - 134 Puente AltoPuente Alto
1 Sur 1452 - 1460 TalcaTalca
Centro Comercial El Belloto QuilpuéEl Belloto
General San Martín 068
Paseo Puente 552 - 574
Camilo Henríquez 520
ColinaColina
SantiagoPuente
ValdiviaValdivia
Freire 407Concepción
Mall Portal La Reina La ReinaLa Reina
Mall Paseo Costanera Puerto MonttPuerto Montt
Mall Florida Center La Florida
1920
1985
1986
1992
1994
1994
1995
1996
1996
1997
1997
1997
1999
2000
2000
2000
2001
2001
2002
2002
Oct. 2003La Florida
Locales de La Polar
DirecciónTienda Comuna
Año de
apertura
El tamaño promedio de los locales de La Polar es superior a los 2.000 metros cuadrados. La
administración considera que, en términos generales, un tamaño algo superior a los 3.500
metros es el óptimo, ya que permite utilizar eficientemente todos los espacios, exhibir

37
adecuadamente los productos que se ofrecen y ofrecer servicios adicionales como el pago
de tarjetas y la contratación de seguros. Otra característica de las tiendas es que una parte
importante de ellas no se ubica en malls. La razón es que ellas se han concentrado en las
zonas comerciales del país, las que no necesariamente coinciden con las ubicaciones donde se
encuentran los malls.
I n t e r n e t
Desde septiembre del año pasado, la compañía cuenta con un sitio web propio, en
www.lapolar.cl. El objetivo primordial que persigue la página de La Polar es proveer información
a sus clientes acerca de su tarjeta dorada (estado de cuenta, saldo disponible, detalle de
deudas, etc.), de precios de productos y de promociones. Además, permite realizar preguntas,
sugerencias y reclamos, y solicitar la apertura de tarjetas de crédito. El sitio también permite
realizar compras, aunque la compañía no espera grandes volúmenes de venta en las primeras
etapas de maduración de este canal considerando los hábitos de consumo de sus clientes.
Por otra parte, el sitio web de La Polar también está concebido como una herramienta del
tipo business to business, mediante el desarrollo de una comunidad virtual entre la compañía
y sus proveedores. A través de la Internet, los proveedores pueden conocer los niveles de
inventario críticos y realizar reposiciones automáticas, con el fin de mantener niveles óptimos
de disponibilidad de productos.
El sitio web de La Polar es una importante herramienta para
clientes y proveedores.
Las tiendas han sido diseñadas para hacer más fácil el proceso de compra.

38
L a e m p r e s a
E l n e g o c i o f i n a n c i e r o
T a r j e t a D o r a d a L a P o l a r
Una de las variables claves para el éxito de una casa comercial es, sin duda, la posibilidad de
otorgar, en forma fácil y expedita, créditos a sus clientes, los que se materializan a través de
la tarjeta de crédito propia de cada tienda. Esta clase de tarjeta ha adquirido una importancia
tal que no es posible pensar en una casa comercial de relativo peso que no posea su propia
tarjeta. De hecho, las grandes tiendas extranjeras que han estado presentes en nuestro país,
fallaron, entre otras cosas, por no ofrecer una tarjeta de crédito fuerte y de fácil acceso para
sus clientes. Hoy en día, la tendencia en las tarjetas de crédito de casas comerciales apunta
hacia la búsqueda de una mayor fidelidad por parte de sus clientes, para lo cual los servicios
adicionales entregados por ellas han sido ampliados notoriamente.
En 1997, la compañía contaba con 350.000 tarjeta-habientes activos, cifra que disminuyó
fuertemente durante el año 1998, hasta llegar a los 200.000. A partir del año siguiente, la
compañía comenzó una fuerte campaña de captación de clientes, lo que ha permitido superar
1.200.000 clientes. A junio de este año, La Polar contaba con 1.270.000 tarjetas emitidas, de
las cuales 800.000 se encontraban activas. El gráfico de la derecha permite apreciar la evolución
en el número total de tarjetas de crédito de la empresa.
A través de la tarjeta de crédito propia, la compañía otorga financiamiento a sus clientes
para comprar en las tiendas y obtener beneficios por pertenecer al Club Dorado La Polar. La
compañía, además, se encuentra abocada a entregar un mayor valor a su tarjeta dorada, por
lo que ha incorporado nuevos servicios a los que sus clientes pueden acceder a través de ella.
Actualmente, de hecho, la tarjeta de La Polar permite contratar seguros generales y de vida,
obtener crédito en tratamientos dentales y cargar minutos para llamadas en teléfonos celulares
de prepago, entre otros servicios.
Alrededor del 75% de las ventas de La Polar son realizadas a crédito a través de su tarjeta
dorada. El monto promedio del crédito por cliente supera los $ 104.000, elevándose el plazo
promedio a 6,9 meses.
Los clientes eligen la modalidad de pago a crédito, la que puede ser a un máximo de 36 cuotas.
El costo del crédito cobrado por la compañía se encuentra en el promedio de lo cobrado por las
multitiendas existentes y acorde con el nivel de riesgo del segmento en el cual opera.
En el período comprendido entre 1999 y 2002, las colocaciones de la compañía crecieron a una
tasa anual de 40%, fundamentalmente como consecuencia del aumento en las ventas y en el
número de tarjetas emitidas. El gráfico de la derecha señala la evolución en las colocaciones
para el período mencionado.
Dentro del negocio financiero, uno de los factores claves de su gestión es la adecuada y
eficiente administración del riesgo de la cartera. El gráfico de la derecha permite apreciar la
evolución del tamaño de la cartera de La Polar y de su morosidad desde 1999.
1999 2000 2001 2002
100
120
80
40
60
20
0
Evolución de las colocaciones de
La Polar (MMM$ al 30/06/2003)
Evolución de la cartera de crédito y de su morosidad
60
50
40
30
20
10
0
M
ar. 99
jun.99
Sep.99
Dic.99
M
ar.00
Jun.00
Sep.00
Dic.00
M
ar.01
Jun.01
Sep.01
Dic.01
M
ar.02
Jun.02
Sep.02
Dic.02
Cartera al día
Saldo en mora
(MMM$ nominales)
Evolución del número total de
tarjetas emitidas (miles)
0
300
600
900
1200
1500
Jun 20032002200120001999

39
Con el objeto de obtener una cartera de créditos sana, La Polar ha respetado estrictas
medidas de otorgamiento de créditos y de cobranza. La compañía cuenta con un software de
administración de créditos, que permite la autorización de los mismos en forma centralizada
y en línea. Los antecedentes solicitados a los clientes son comprobados por personal propio
y actualizados periódicamente, ajustando los límites de crédito según el comportamiento de
pago y de acuerdo a los cambios que experimente la situación del cliente. La Polar también
cuenta con un sistema de scoring propio, el que, para el caso de clientes nuevos, permite
predecir riesgo, disminuir morosidad esperada, asignar cupos, etc., además de asignar puntajes
y diferenciar entre buenos y malos perfiles de clientes de acuerdo a distintas variables. Por otra
parte, este sistema permite realizar el seguimiento del comportamiento de pago de los clientes
y analizar la cartera.
Otro aspecto a destacar es la gran importancia de las mujeres dentro del universo de clientes de
La Polar, las que representan el 71% de su cartera. Esto constituye una importante fortaleza de
la compañía, pues diversos estudios realizados por organismos independientes reconocen que
la mujer presenta un riesgo de crédito menor. Lo anterior por cuanto ella tiene un mejor manejo
de los recursos familiares, un alto grado de cumplimiento de sus compromisos de pago y valora
positivamente el ser sujeto de crédito, lo que, además, genera mayor lealtad con la entidad que
se lo otorga.
Para las tareas de cobranza, La Polar cuenta con agentes de cobranza internos y externos y con
un call center propio, el que permite reducir el costo de contacto con los clientes y aumentar
la efectividad en los trámites de cobranza.
La compañía mantiene una estricta política de provisiones por incobrables, la que se asemeja a
la de las instituciones financieras. Actualmente, el nivel de provisiones de La Polar asciende al
8% de las ventas a crédito, porcentaje que, a juicio de la administración, cubre completamente
el riesgo asociado a su cartera de cuentas por cobrar.
Los procesos de otorgamiento de créditos y cobranza que desarrolla la compañía han sido
validados por dos compañías clasificadoras de riesgo, las que en sus informes reconocen la
calidad y seguridad en el manejo de la información y de las metodologías empleadas. Según
destaca la clasificadora Feller Rate en su informe de agosto de 2003 “la política crediticia
de La Polar busca equilibrar la rentabilidad y el riesgo del negocio financiero considerando el
carácter masivo del mercado al cual se orienta. Las decisiones crediticias son centralizadas y
automatizadas dependiendo del área de crédito. La administración exhibe un buen manejo de
las variables relevantes del negocio crediticio, con adecuadas políticas de origen, provisiones,
castigos y renegociaciones de cartera”.
S e g u r o s
Desde diciembre de 2001, La Polar ofrece a sus tarjeta-habientes una serie de seguros, entre los
que se cuentan seguros de vida, seguros de desempleo, seguros para la extensión de la garantía
de productos, de escolaridad, seguros para el hogar y para automóviles.
A junio de 2003, la empresa contaba con 352.000 clientes con seguro de desgravamen, 293.000
clientes con seguro de desempleo, 148.000 clientes con seguro de escolaridad (vida) y 75.000
clientes con seguro de extensión de garantía.
Campaña seguros

43
A n á l i s i s f i n a n c i e r o
A continuación se muestran los estados financieros consolidados auditados de La Polar para los
últimos 4 años, y los estados financieros a junio de este año y del anterior.
Estados de resultados de La Polar
(Millones de $
al 30/06/2003)
Ingresos de explotación
Fuente: Estados financieros de Comercial Siglo XXI S.A.
Costos de explotación
Margen de explotación
Gastos de administración y ventas
Resultado operacional
Utilidad del ejercicio
Dic. 1999
49.991
(30.461)
19.530
(17.216)
2.314
467
Dic. 2000
76.530
(49.094)
27.436
(22.797)
4.639
2.086
Dic. 2001
91.285
(56.768)
34.517
(27.398)
7.119
3.489
Dic. 2002
115.661
(71.122)
44.539
(34.947)
9.592
5.141
Jun. 2002
47.977
(29.582)
18.394
(14.690)
3.704
1.577
Jun. 2003
61.139
(37.930)
23.210
(18.626)
4.584
Resultado no operacional (1.580) (2.444) (2.905) (3.106) (1.887) (1.089)
2.876
Márgenes
Margen de explotación
Margen operacional
Utilidad / ventas
Fuente: LarrainVial, en base a estados financieros de Comercial Siglo XXI S.A.
Utilidad / patrimonio promedio
Dic. 1999
4,6%
0,9%
39,1%
3,5%
Dic. 2000
6,1%
2,7%
35,9%
13,5%
Dic. 2001
7,8%
3,8%
37,8%
16,6%
Dic. 2002
8,3%
4,4%
38,5%
19,0%
Jun. 2002
7,7%
3,3%
38,3%
7,2%
Jun. 2003
7,5%
4,7%
38,0%
9,9%
Como se puede observar, entre 1999 y 2002, los ingresos totales muestran un notable
crecimiento de 131%, equivalente a una tasa del 32% real anual. Este aumento, como ya ha sido
dicho, proviene no sólo de la apertura de nuevos locales, sino también de las mayores ventas
de las tiendas antiguas, además de los mayores ingresos por concepto de los créditos otorgados
a través de la tarjeta de La Polar.
Por otro lado, el margen de explotación, a partir del año 2000, muestra una positiva evolución,
situándose en niveles cercanos al 40%. Esta alza se explica por la introducción de nuevas líneas
de productos de marcas propias, por mejores condiciones de compra con los proveedores y por
el fuerte crecimiento de los ingresos por intermediación de seguros. El margen operacional,
en tanto, muestra un sostenido incremento en el período analizado, lo que se explica porque
la apertura de nuevos locales se ha llevado a cabo manteniendo acotados los gastos de
administración.

44
Resulta interesante destacar que el balance inicial de Comercial Siglo XXI S.A. corresponde al
de una sociedad nueva y completamente distinta de la que operaba La Polar anteriormente.
Como consecuencia del proceso de negociación con acreedores y reestructuración de pasivos,
Comercial Siglo XXI S.A. asumió deudas que la antigua La Polar mantenía con bancos, empresas
de leasing, factoring y demás acreedores financieros, reprogramándolas a un plazo de 8 años
a una tasa de interés de TAB + 1%. Asimismo, asumió créditos de proveedores, los que se
reprogramaron a un plazo de 5 años, a una tasa de interés de UF + 5% anual. Adicionalmente,
dicho proceso implicó finalmente un aporte inicial de capital de más de US$ 30 millones por
parte de Southern Cross.
Por último, se debe destacar que, desde el inicio de las operaciones en 1999, Southern Cross
no ha retirado dividendos, habiendo capitalizado la totalidad de las utilidades acumuladas a
diciembre de 2002.
Los resultados no operacionales, por su parte, muestran un alza debido fundamentalmente al
aumento en los gastos financieros, como consecuencia del mayor nivel de operaciones de la
compañía. Cabe señalar que la compañía ha ido optimizando su estructura financiera con el
sistema bancario, a través del acceso a mejores condiciones de crédito y de la colocación de
un bono securitizado colateralizado con cuentas por cobrar de la empresa en diciembre del
año pasado. En el curso del presente ejercicio, además, se contempla efectuar una emisión
de similares características por un monto a definir, de acuerdo con las necesidades de la
compañía.
Por último, las utilidades de la compañía han exhibido un significativo incremento. De
representar sólo el 0,9% de los ingresos totales de La Polar en 1999 pasaron a un 4,4%
en 2002. Asimismo, a junio de 2003, el porcentaje anterior ascendió a un 4,7%, lo que se
compara favorablemente con el 3,3% del período anterior. Este crecimiento se fundamenta en
las economías de escalas logradas por el mayor volumen de ventas alcanzado y en un estricto
control de costos. La administración considera que este porcentaje debiera crecer aun más en
la medida que las operaciones sigan expandiéndose.
Balances de La Polar
(Millones de $
al 30/06/2003)
Activos
Activo circulante
Activo fijo
Fuente: Estados financieros de Comercial Siglo XXI S.A.
Otros activos
Jun. 2003
Total activos
Pasivos
Pasivo circulante
Pasivos largo plazo
Interés minoritario
Patrimonio
Total pasivos y patrimonios
Dic. 1999
26.332
15.991
8.484
50.807
18.267
19.252
0
13.287
50.807
Dic. 2000
36.354
17.044
9.358
62.755
27.443
17.751
2
17.559
62.755
Dic. 2001
48.713
17.593
8.574
74.880
35.599
14.814
7
24.461
74.880
Dic. 2002
51.811
18.278
16.646
86.735
45.213
11.904
8
29.610
86.735
Jun. 2002
52.463
16.543
75.685
6.680
36.921
12.878
24
25.863
75.685
58.295
18.605
16.586
93.487
49.492
11.477
32
32.486
93.487

45
Las razones del cuadro anterior reflejan la positiva evolución que ha mostrado la compañía. En
primer lugar, el nivel de endeudamiento ha bajado fuertemente desde el cambio de propiedad. El
presente aumento de capital, además, implicará incorporar recursos adicionales que fortalecerán
la posición financiera de la compañía. Por otra parte, la proporción de deuda de largo plazo
ha disminuido producto del calendario de amortización de la misma y como consecuencia del
significativo aumento de las operaciones de la compañía.
Las razones de liquidez, en tanto, muestran una tendencia pareja en el período, con excepción
del año 2002. La leve disminución de la liquidez a fines de 2002 se origina en el proceso de
securitización de cartera, pues el monto de la cartera correspondiente al bono colateral se
registra contablemente como un activo de largo plazo hasta que se haga efectivo el derecho
sobre el mismo.
Las últimas razones dan cuenta del nivel de eficiencia alcanzado por La Polar, en especial las
de rotación del inventario. Los 78 días de inventario que muestra la compañía en los años 2001
y 2002 significan una rotación de las existencias de 4,7 veces en un año, lo cual se compara
favorablemente con lo que el promedio de la industria maneja (3 veces).
Razones financieras
Deuda total / patrimonio
Deuda largo plazo / deuda total
Razón corriente
Fuente: LarrainVial, en base a estados financieros de Comercial Siglo XXI S.A.
Razón ácida
Dic. 1999
51,3%
1,4
1,0
Dic. 2000
39,3%
1,3
1,0
Dic. 2001
29,4%
1,4
1,0
Dic. 2002
20,8%
1,1
0,8
Jun. 2002
25,9%
1,4
Jun. 2003
18,8%
2,8 2,6 2,1 1,9 1,9 1,9
1,2
0,8
Días promedio de inventario
Días promedio de cuentas por cobrar
Días promedio de cuentas por pagar
87
125
76
113
78
118
78
111
81
1,1
76
87
75
106 108 124 112 137 111

Tienda La Polar de Concepción.

49
P l a n d e e x p a n s i ó n
P l a n d e e x p a n s i ó n
La compañía se ha propuesto llevar a cabo un agresivo plan de expansión, el que incluye,
principalmente, la apertura de nuevas tiendas en ciudades del norte del país y en la V Región,
tal como lo señala el siguiente cuadro.
Cabe señalar que la compañía cuenta, actualmente, con opciones de arriendo de diversos
terrenos ubicados en algunas de las zonas anteriores. Además, el tamaño de las salas de
venta permite encontrar un mayor número de terrenos apropiados o de construcciones antiguas
que pueden ser convertidas en tiendas. En este sentido, la disponibilidad de sitios o locales
existentes donde habilitar las tiendas no es una limitación para el desarrollo de la empresa.
Por otra parte, el aumento de capital también se destinará a ampliar y remodelar algunas
tiendas. Concretamente, para los próximos doce meses está planificado refaccionar y aumentar
el tamaño de 4 locales ubicados en la Región Metropolitana.
A continuación se detalla el plan de inversiones en activos fijos que la compañía tiene
intención de llevar a cabo para los próximos años.
Nº de tiendasRegión
1I
2II
1IV
2V
2RM
1IX
9Total
Apertura de tiendas programada para el período 2003 - 2006
Ítem
Número de tiendas
Inversión en nuevos locales
Inversión en ampliación de tiendas
2003*
2
6,7
1,2
7,9
2004
3
6,4
1,4
7,8
2006
1
2,2
1,7
3,9
2005
3
6,4
1,7
8,1Total
Plan de inversiones (MMUS$)
Fuente: la compañía.* Considera la inversión faltante por realizar este año.

50
A n e x o s
A n e x o 1 · O r g a n i g r a m a d e l a c o m p a ñ í a
Gerencia General
Pablo Alcalde
Subgerencia de
Recursos Humanos
Celso Herrera
Gerencia de Desarrollo
de Productos Financieros
Julián Moreno
Gerencia
de Administración
Mª Isabel Farah
Gerencia
Comercial
Nicolás Ramírez
Gerencia
de Negocios
Daniel Meszaros
Gerencia Corporativa
de Finanzas
Santiago Grage
Gerencia de
Informática y Logística
Pablo Fuenzalida
Organigrama de la compañía

51
Anexo 2 · P r i n c i p a l e s e j e c u t i v o s
G e r e n t e g e n e r a l
Pablo Alcalde Saavedra
Ingeniero Comercial · Universidad de Chile
Experiencia relevante: Vicepresidente Ejecutivo de Forus S.A. (1991-1995)
Subgerente General de Banco Edwards (1984-1986)
Gerente Comercial de Banco Edwards (1979-1984)
G e r e n t e d e A d m i n i s t r a c i ó n
M. Isabel Farah Silva
Ingeniero Comercial · Universidad de Tarapacá
Experiencia relevante: Gerente de Administración y Finanzas de Comercial Prat S.A. (1989-1996)
Subgerente de Administración y Finanzas de Comercial Prat S.A. (1984-1888)
G e r e n t e d e I n f o r m á t i c a y L o g í s t i c a
Pablo Fuenzalida May
Ingeniero Civil · Universidad Católica de Chile
DPA Universidad Adolfo Ibáñez
Experiencia relevante: Gerente de Ingeniería de Procesos de Banco Santander (1994-2000)
Jefe de Proyectos Informáticos de Banco de Chile (1987-1993)
G e r e n t e C o r p o r a t i v o d e F i n a n z a s
Santiago Grage Diaz
Ingeniero Comercial · Universidad Católica de Chile
Experiencia relevante: Gerente de Desarrollo de Negocios de Grupo Pathfinder (1997-2000)
Gerente de Administración y Finanzas de Empresas Iansa (1991-1996)
Gerente de Crédito de Banco Bice (1981-1990)
G e r e n t e d e N e g o c i o s
Daniel Meszaros Uscher
Ingeniero Civil · Universidad Católica de Chile
Magíster en Ciencias de la Ingeniería · Universidad Católica de Chile
Experiencia relevante: Gerente de Sucursales de Johnson’s S.A. (1998-1999)
Gerente de Negocios de Johnson’s S.A. (1996-1997)
G e r e n t e d e D e s a r r o l l o d e P r o d u c t o s F i n a n c i e r o s
Julián Moreno de Pablo
Ingeniero Comercial · Universidad Adolfo Ibáñez
Experiencia relevante: Gerente Comercial de Financiera Condell S.A. (1985-1987)
Gerente Zonal de Financiera Atlas S.A. (1982-1985)
G e r e n t e C o m e r c i a l
Nicolás Ramírez Cardoen
Ingeniero Comercial · Universidad de Chile
Experiencia relevante: Gerente de Productos de Lápiz López (1996-2000)

Advertencia: Este prospecto informativo ha sido preparado por Larraín Vial S.A. Corredora de Bolsa, en
conjunto con Comercial Siglo XXI S.A., con el propósito de proveer información general acerca de la
compañía. La fuente ha sido información pública e información interna de la empresa. Su propósito es servir
de guía para la evaluación y decisión que cada inversionista haga en forma individual e independiente.
Larraín Vial S.A. Corredora de Bolsa no asume responsabilidad legal alguna respecto de la exactitud de las
proyecciones aquí presentadas y al hecho de que estas se verifiquen en el futuro.

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