El documento presenta información sobre modelos de calidad en el servicio al cliente propuestos por Karl Albrecht y Earl Sasser. Explica las competencias y habilidades del modelo SPACE de Albrecht para el desarrollo de la inteligencia social. También describe las 8 etapas de la cadena de generación de valor de Earl Sasser conocida como SPC, la cual establece relaciones entre la rentabilidad, satisfacción de clientes y empleados. Finalmente, comenta sobre la importancia de medir la calidad en el servicio a través de la voz del cliente, factores de cal

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PRESENTADO POR:
LIC. EMILIO APARICIO TORRES
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2. Reglas de convivencia
Respeto
Tolerancia
Puntualidad
Poner atención
Guardar compostura
Portar uniforme de forma correcta
Actitud profesional
Equidad
Trabajo en equipo
Disposición para aprender
Participación
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3. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Modelo conocido como
SPACE, que está
compuesto por De nacionalidad alemana y sexto billonario del
competencias y mundo, se le considera autoridad a nivel
mundial por su revolucionario trabajo sobre
habilidades para el “administración del servicio”. Autor con más de
25 libros en temas de negocios como
desarrollo de la “Gerencia del Servicio”, Servicio al cliente
interno”, “Todo el poder al cliente” e
Inteligencia Social. “Inteligencia social”; por esta última obra
recibió el premio Intellectual Benefits Award.
Ha desarrollado y depurado técnicas y
metodologías sobre “Inteligencia
organizacional”.
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4. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Inteligencia Social.
Habilidad para relacionarse
con otros asegurando que
éstos a su vez cooperen con
usted (Karl Albrecht, 2006)
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5. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Sensibilidad social
Es el "radar social", entendido
como la habilidad para
comprender las situaciones del
entorno e interpretar el
comportamiento de los demás
dentro de las limitaciones que les
impone ese entorno
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6. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Presencia
"comportamiento social", comprende
las maneras sociales, la presentación
personal, el lenguaje verbal, el
lenguaje no verbal, el respeto a los
patrones culturales, la presencia
personal, las posturas, los gestos etc.
Son todas las técnicas que pueden
hacer que causemos una buena
impresión.
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7. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Autenticidad.
Elemento fundamental en las
relaciones humanas, capaz de generar
confianza en nuestras relaciones con
otras personas. Se relaciona con la
transparencia, algo que los radares
sociales de los demás son capaces de
captar sobre nuestro comportamiento.
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8. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Claridad.
Habilidad de "transmitir ideas", de
expresarlas, ilustrarlas, transmitir
información cualitativa y cuantitativa
que sea capaz de crear las condiciones
para que exista cooperación y
participación con los demás.
Capacidad de comunicarse clara y
transparentemente, contribuye al
desarrollo de la inteligencia, individual y
colectiva.
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9. 1.4 Modelo de Karl Albrecht
Empatía.
Capacidad de conectarse con los
sentimientos de los demás, es
ser capaz de desarrollar
intereses conjuntos. Es la
"conexión" entre dos o más
personas, que favorece el
desarrollo de retos compartidos.
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10. 1.2 Modelo de Earl Sasser
Cadena de Generación de Valor (Service
Profit Chain=SPC)
Co-authored several books Management of
De James Haskett, Earl Sasser y Service Operations and The Service
Leonard Slechlesinger desarrollaron Management Course, The Service Profit
en lo que se las organizaciones Chain and The Value Profit Chain (with
Professor James L. Heskett and Leonard
necesitan centrarse para el
A. Schlesinger)
abastecimiento de lo que valoran sus Has written or co-written ten articles for
empleados, clientes, inversionistas, Harvard Business Review, including
proveedores y sus demás stakeholders "Putting the Service Profit Chain to Work,"
"The Profitable Art of Service Recovery,"
"Zero Defections: Quality Comes to
Services," "Match Supply and Demand in
Service Industries," and "Why Satisfied
Customer Defect."
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11. 1.2 Modelo de Earl Sasser
Cadena de Generación de Valor
(Service Profit Chain=SPC)
El modelo SPC establece poderosas
relaciones entre la rentabilidad y
crecimiento de las organizaciones, la
satisfacción y lealtad de los clientes, y la
satisfacción, lealtad y productividad de los
empleados, que se concatenan entre sí.
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12. 1.2 Modelo de Earl Sasser
1. La lealtad de los clientes nos lleva a la
rentabilidad y crecimiento
Durante décadas los managers creyeron que para
maximizar ganancias había que ser el número uno
o dos en sus respectivas industrias. Nuevos
estudios indican que lealtad de los clientes es lo
más determinante en cuestiones de rentabilidad.
En estos términos, el concepto de “calidad de
Market Share” toma mayor relevancia que el de
“cantidad de Market Share”.
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13. 1.2 Modelo de Earl Sasser
2. La satisfacción de los clientes nos guía hacia
la lealtad de los mismos
Las compañías de servicios exitosas tratan
incansablemente de medir la satisfacción de sus clientes.
Las mediciones se realizan generalmente a través de
encuestas de satisfacción. Las empresas de servicios
excelentes destinan cuantiosos esfuerzos para crear
“apóstoles”. Con este término nos referimos a clientes que,
tras utilizar nuestros servicios, quedan satisfechos y
vinculados. Este “apóstol” utiliza varias veces el servicio,
trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este
comportamiento la empresa prospera.
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14. 1.2 Modelo de Earl Sasser
3. El valor entregado hacia los clientes genera
satisfacción
Hoy en día los clientes están orientados hacia el
valor, considerando a éste como una relación entre
los resultados que reciben y el costo total de los
mismos. Entendemos el costo total como el precio
del servicio más los costos asociados para su
adquisición.
Aquellas empresas que logren mejorar esta relación
de valor con sus clientes conseguirán una mejor
vinculación con los mismos a través de una mayor
satisfacción.
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15. 1.2 Modelo de Earl Sasser
4. La productividad de los empleados
genera valor
La vinculación y contribución de los
empleados genera una mayor productividad
que incide directamente en el valor
entregado a los clientes. A mayor
contribución de los empleados, mayor
productividad y mayor valor generado para
los clientes.
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16. 1.2 Modelo de Earl Sasser
5. La lealtad de los empleados conduce a una
mayor productividad
La baja lealtad de los empleados produce el costo
asociado de pérdida de productividad.
En la medida que exista una alta rotación de
empleados la empresa no podrá aprovechar los
beneficios del proceso de curva de aprendizaje.
Entendiendo por este proceso a la ganancia en
productividad que se obtiene cuando los empleados
potencian su creatividad e incrementan el know-how
por el paso del tiempo en la organización.
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17. 1.2 Modelo de Earl Sasser
6. La satisfacción de los empleados
conduce a la lealtad de los mismos
Las empresas con más bajas tasas de
rotación de empleados son las que tienen
índices de mayor satisfacción de clientes.
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18. 1.2 Modelo de Earl Sasser
7. La calidad interna conduce a la satisfacción
del personal
La calidad interna del ambiente de trabajo contribuye
a la satisfacción de los empleados.
Esta calidad interna está determinada por los
sentimientos que los empleados tiene hacia sus
trabajos, colegas y hacia la compañía. Se
caracteriza también por las actitudes que la gente
tiene con los otros y con la forma de servir a cada
uno dentro de la organización.
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19. 1.2 Modelo de Earl Sasser
8. El liderazgo es indispensable para el éxito del
modelo
Los CEO’s de compañías de servicios
excepcionales ponen especial ahínco en la
gestación de una cultura centrada en el servicio
al cliente y en el desarrollo de sus empleados.
Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus
inquietudes evaluando cómo se desarrollan los
procesos de prestación de servicios. Conversan
con sus empleados, y están abiertos a
sugerencias de mejoras. Tienen una cultura de
gestión del capital humano en la búsqueda del
logro de una mayor satisfacción de sus dirigidos.
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20. 1.2 Modelo de Earl Sasser
Esquema general del SPC
Fuente: HESKETT J., JONES T., LOVEMAN G., SASSER E. Jr. y SCHLESINGER L., ”Putting the Service Profit
Chain to Work”, Harvard Business Review, 1994.
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21. 1.6 Medición de la calidad en el servicio
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22. 1.6 Medición de la calidad en el servicio
Para conocer la satisfacción del cliente la
empresa debe realizar una serie de
acciones:
Voz del Cliente.
Factores de Calidad.
Medición de la satisfacción del cliente.
Auditorias del servicio.
Sistemas de quejas y sugerencias.
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23. 1.6 Medición de la calidad en el servicio
Con lo anterior las empresas o instituciónes podrán:
Identificar las necesidades y expectativas de sus clientes.
Conocer qué factores de calidad son más relevantes para
satisfacer a sus clientes.
Poseer una estimación de lo que esperan sus clientes.
Medir cuál es el grado de satisfacción de sus clientes con
los productos y/o servicios que ofrecen, obteniendo una
retroalimentación básica para establecer planes de mejora
relacionados con el cliente externo.
Determinar los elementos “objetivo” de los planes de
mejora.
Alinear su estrategia, políticas, procesos así como las
habilidades y actuaciones de su personal con la satisfacción
del cliente.
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24. Comentarios finales
 La calidad en el servicio es imperativa, debemos
estar dispuestos a lograrla buscando nuevos
mecanismos de diferenciación, formas de atraer al
cliente, conseguir que se quede con nosotros, y
obtener su lealtad.
 Los modelos de calidad de servicio al cliente
pueden ser una herramienta para lograr servirle y
no solo venderle al cliente.
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25. Fuentes de Consulta
De la Parra Paz Eric (1997). Guía práctica para lograr calidad en el servicio,
Ediciones Fiscales ISEF.
Heskett, J; Jones ,T; Loveman, G; Sasser , E y; Schlesinger L., (1994) ”Putting
the Service Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, 1994.
Karl Albrecht, Lawrence J. Bradford (2004). La excelencia en el servicio, 3R
Editores.
Leonard L. Berry (2004). Un buen servicio ya no basta: más allá de la excelencia
en el servicio, Ed. Deusto.
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