Clase 2 (2016) Análisis y evaluación de fallas

1. Universidad Galileo
Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria
Postgrado de Planeación y Aseguramiento de la Calidad ISO 9000
Juan Martín Calles , M.Sc.
14 de mayo 2016

2. Sábado,(17(de(mayo
Inicio Final Tema(
08:00 08:30 Evaluación.Comprensiva.1
08:30 09:30 Las.10.megatendencias..del.supply.chain
09:30 10:00 Receso
10:00 11:00 Taller.1
11:00 12:30 Árboles.de.falla
12:30 14:00 Almuerzo
14:00 14:35 Taller.2
14:35 15:15 Planes.de.confiabilidad
15:15 16:00 Taller.3
16:00 16:30 Evaluación.Comprensiva.2

4. ¡ Las 10 mega-tendencias reflejan
los cambios de paradigma para
convertir una sociedad
industrial a una sociedad
controlada por la información
y la tecnología
¡ Implican un cambio sustancial
en la práctica de la logística
entre los miembros de la cadena
de abastecimiento
¡ Las organizaciones serán tan
fuertes como lo sea su cadena
logística

5. ¡ Entender que los consumidores finales definirán, cada vez más el valor de
un contexto de entorno tecnológico controlado y competitivo
¡ Los consumidores finales tienen al menos 3 perspectivas diferentes de
valor:
¡ Valor económico: Economías de escala, buscar bajos costos de
operación. En resumen el costo o precio más bajo
¡ Valor de Mercado: efectividad de las relaciones con el canal es
decir la variedad y la conveniencia
¡ Valor de relevancia: Consiste en llevar a cabo aquellas cosas, que
en el análisis final hacen una gran diferencia en la manera en que
los clientes comerciales trabajan y los consumidores viven. Crear
soluciones específicas . Marketing uno a uno. Hecho a la
medida

7. • Guiado por indicadores
• Poco nivel de selección por
cliente
• Ayuda de una vía
únicamente
HOY
• Clientes con diferentes niveles
de servicio
• El cliente se enfocará en la
‘entrega perfecta en tiempo’
• Perfección en la entrega (six
sigma)
• Buscar rentabilidad en el cliente
Alto enfoque al cambio
FUTURO

8. • Conflictos considerables en la
mayoría de los arreglos
comprador/consumidor
• Cada quien ve su beneficio
financiero
• La información de ambas partes no
es compartida
HOY
• Se busca una alianza para compartir metas
comunes
• Ambas empresas trabajan juntas para
modernizar el proceso distributivo
• Se deben especificar riesgos y beneficiosFUTURO

9. • Siempre se piensa que
trabajar con un forecast en
tener garantizada una venta
• No se comparte
• Alto horizonte de
planificación
HOY
• Más contacto de mercado
• Horizontes no mayores a 6
meses
• El forecast será del dominio
de la empresa y no solo de
unas pocas áreas
FUTURO

10. • El logro se logra basado en la
experiencia
• Los mercados pueden ser parecidosHOY
• Soluciones hachas a la medida para
las nuevas exigencias competitivas
• Los gerentes tendrán habilidades
para resolver fuera de su base
tradicional
• Se probarán productos en otros
mercados donde los gerentes
confiarán en la aplicación del
concepto que en la práctica histórica
FUTURO

11. • El éxito en el crecimiento del
mercado se refleja en la
Participación del Mercado
• Aún hay muchas ventas de
volumen pero poca rentabilidadHOY
• Enfoque especial en clientes
de alto valor ‘rentable’
• Las altas ventas no
significan necesariamente la
más alta rentabilidad
empresarial
FUTURO

12. • Las estructuras de las empresas se definen
por procesos: compras, manufactura, etc
• Poco involucramiento de los miembros
externos en los ‘procesos’: (proveedores,
clientes, etc)
• Pago por resultados no son ampliamente
implementados
HOY
• Creación de grupos auto-dirigidos y
multidiciplinarios
• Involucramiento de proveedores de servicios
• Los empleados ganarán por lo que hacen. El
retos es definir métricas justas y dentro de
una rentabilidad posible para la empresaFUTURO

13. • Históricamente se piensa que las
empresas deben tener el
apoderamiento de todos los eslabones
de la cadena de abastecimiento
• No se hace outsourcing a actividades
de conocimiento (ejemplo: diseños de
proceso)
HOY
• La integración virtual
sustituirá a la Vertical,
comenzando con ampliar las
actividades de outsourcing
• Los gerentes reconocerán las
actividades y activos que no
controlan
FUTURO

14. • La información sigue siendo sinónimo
de ‘Poder’, pero hay limitación cuando
solamente se explota
• No se comparte porque no hay
confianza
• En el mejor de los casos, las
organizaciones venden la información
HOY
• Compartir la información en
forma integral, no solo explotarla
• Los gerentes aprenderán que es
de más valor compartir su
información
FUTURO

15. • La importancia de la capacitación a los
empleados de una empresa sigue siendo
mínima
• La que existe se enfoca en conocimientos
técnicos de la empresa
HOY
• Los empleados además de tener
conocimientos técnicos también
deberán manejar información
(operarios, camioneros, etc)
• Hay formas tan simples como el
aprender a colaborar
• Los gerentes serán ‘educados’ y se les
proveerá de experiencia que les
permitirá construir un entendimiento de
los riesgos y beneficios inherentes en
la cadena de abastecimiento
FUTURO

16. • Área financiera basada en los Procedimientos
Contables Generalmente Aceptados
• No se considera el ‘valor’ o no de los cambios
en la práctica y procesos de la cadena de valor
• Costos basados en departamentos a áreasHOY
• Costos basados en actividades
• Administración basada en Valor (EVA, MVA).
Este concepto esta basado en analizar
aquellas actividades que agregan valor (no
solamente las que disminuyan costos y den
utilidades
• Todos deben pensar ‘financieramente’
FUTURO

18. ¡ Cada pareja hará una investigación más a
detalle de una mega-tendencia específica
¡ La investigación incluye:
§ Una definición ampliada o complementaria a la
presentada en clase
§ Ejemplo de organizaciones de la están
utilizando o la deben utilizar
§ Exposición a todo el grupo de los temas más
importantes en menos de 5 minutos
§ Un tema se evaluará en la Segunda evaluación
comprensiva

20. ¡ En un proceso deductivo
donde un evento indeseable
llamado “ Top Event ” es
postulado y las posibilidades
de que este evento ocurra son
sistemáticamente deducidas

21. ¡ El proceso de deducción
se desarrolla hasta que el
árbol de fallas presenta
todos los documentos de
falla que contribuyan a la
ocurrencia del “Top
Event”
¡ Su propósito es mostrar
relacionas lógicas entre
fallas y causas, similar a
un diagrama de Ishikawa

22. ¡ Evaluaciones lógicas o cualitativas:
§ Consisten en la determinación de los Cut-set
§ Arreglos al árbol de fallas para operarlos eficientemente
¡ Evaluaciones probabilística o cuantitativa:
§ Consiste en la cuantificación de los cut-set
▪ La compuerta lógica ‘O’ representa la unión de los eventos: Por lo menos
deberá ocurrir uno de los eventos para que se dé el evento superior
▪ La compuerta lógica ‘Y’ representa la intersección de los eventos: todos los
eventos deben ocurrir para que se de el evento superior

23. Para la compuerta “AND” por ser configuración paralela los
eventos se multiplican. Ejemplo: X * Y
Para la compuerta “OR” por ser configuración en serie los
eventos se suman. Ejemplo: X + Y
FTA: Fault Tree Analysis

24. Fallas por analizar
Evento básico (Fallas
atómicas indivisibles)
Evento no desarrollado
En el análisis de arboles de falla hay más símbolos, en este curso nos
enfocaremos a los primeros 2 (falla por analizar y evento básico)

25. ¡ Distributiva:
▪ X * (Y + Z) = XY + XZ
¡ Conmutativa:
▪ X * Y = Y * X
▪ X + Y = Y + X
¡ Idempotencia:
▪ X + X = X
▪ X * X = X
¡ Ley de mínimos lógicos:
▪ X + XY = X

26. 1. Construir el árbol de fallas del sistema
2. Desarrollar el árbol de fallas de acuerdo a los
conectores lógicos y simbología
3. Ir simplificando el árbol utilizando las leyes
lógicas.
4. Se debe llegar a un resultado de suma de
productos (cada producto representa un Cut
Set del sistema)

27. 4. Listar las probabilidades de que ocurra cada
cut set (probabilidad de falla de cada
componente)
5. Calcular la probabilidad de que falle el sistema
U(s), sumando las probabilidades de falla de
los cut sets
6. Para obtener la confiabilidad del sistema:
R (S) = 1 - U(S)
R (S) = 1 - Ʃ de cut sets

28. El carro no arranca
No hay
combustible
Sistema
eléctrico
Seguro de
alarma malo
OR (“0”)
Cantactos
sucios
Carga baja de
batería
AND (“Y”)

29. ¡ Hallar la confiabilidad del sistema si:
§ R(A) = 0.99
§ R(B) = 0.95
§ R(C) = 0.95
§ R(D) = 0.90
T1
X3X2
X1 X4B C
DA BA

30. ¡ Paso 2:
§ T1 = X2 * X3
= (X1 + B) * (X4 + C)
= ((A*D) + B) * ((A * B) + C)
§ Paso 3:
Ordenando: T1 = (AD + B) * (AB + C)
Aplicando distributividad: T1 = ADAB + ADC + BAB + CB
Aplicando idempotencia: T1 = ADB + ADC + BA + CB
Aplicando conmutatividad: T1 = ABD + ACD + AB + BC
Aplicando ley de mínimos: T1 = AB + ACD + BC

31. ¡ Paso 4:
Se tiene 3 cut set:
C1 = AB = (1 - 0.99) * (1 - 0.95) = 0.0005
C2 = ACD = (1 - 0.99) * (1 - 0.95) * (1 - 0.90) = 0.0005
C3 = BC = (1 - 0.95) * (1 – 0.95) = 0.0050
¡ Paso 5:
Sumar los cut sets (probabilidad de falla del sistema)
U(S) = 0.0005 + 0.0005 + 0.0050
U(S) = 0.00555
¡ Paso 6
R(S) = 1 - 0.00555
R(S) = 0.99445 = 99.445%

34. Mantenimiento
reactivo
Pocos items
No críticos
Falla poco
probable
Mantenimiento
Preventivo
Sujetos a
desgaste
Fallas bajo
modelo
conocido
Mantenimiento
Proactivo
Análisis de
causa-raíz
Análisis de
efecto y
modo de falla
Elaboración
de pruebas

35. • Radio
• Asiento de copiloto
• Algún fusibleReactivo
• Servicios
• Llantas
• Líquidos
• Etc
Preventivo
• Sistema eléctrico
• Sistema de suspensión
• Estabilidad del vehículoProactivo

36. Proporciona
causas,
consecuencias
e ideas
Proporciona
mejoras
Evidencia
debilidades de
personal o
desarrollo de
planes de
capacitación
Aumenta la
productividad y
la confianza

37. 1) Poder predecir acciones no deseadas en un
proceso y determinar acciones para minimizar
su riesgo de ocurrencia
1) Modelar y predecir acciones a seguir
1) Explorar implicaciones económicas y definir
acciones para mejorar el tiempo de vida de los
procesos analizados

38. 1. Establezca un equipo
2. Revise los requerimientos de negocio (Misión,
políticas, objetivos, niveles de criticabilidad,etc)
3. Determine eventos críticos que pueden hacer
detener el proceso
4. Determine el sistema de recolección de
información (Herramientas de Calidad)
5. Elabore un Análisis de Criticabílidad para todas
las posibles fallas detectadas
6. Determine indicadores claves de desempeño
(tasas de falla, probabilidad de falla, etc)

39. 6. Descripción del sistema y/o diagramas de
bloque funcionales y árboles de falla
7. Análisis de los modos de fallas y sus defectos
8. Proponga un estrategia de mantenimiento
realizable (proponga periodicidad y nivel de
impacto de no llevarse a cabo)
9. Evalúe resultados.
10. Optimice la estrategia
11. Proponga recomendaciones
12. Empiece de nuevo

40. ¡ Ayuda para definir:
§ Frecuencia de fallas
§ Impacto operacional
§ Flexibilidad operacional (camino alterno)
§ Costos del mantenimiento
§ Impacto de seguridad y/o medio ambiente

41. Análisis de Critacabilidad
Proceso de emisión de una orden de compra para un proveedor Tipo A (local)
Probabilidad Nivel
No. Falla de ocurrencia de impacto
1 Datos nivel 1 faltantes 10% 1
2 Datos nivel 2 faltantes 10% 4
3 Falta de personal 5% 4
4 Disponibilidad del sistema de registro 2% 5
5 Falta de formatos para impresión 1% 3
6 Falta de criterios de apobación 12% 4
7 Falla sistema de aprobación 5% 4
8 Falla sistema de envio a proveedor 8% 5

42. RCM: Reliability Centred Maintenance (confiabilidad centrada en el mantenimiento)
FMEA: Failure mode and effects analysis (modo de falla y efecto de falla)