Noch vor einigen Jahren war die #Personalplanung beschränkt auf die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage an Mitarbeitenden. Heute ist es ein deutlich anspruchsvollerer Prozess, ähnlich wie Risk Management oder Supply Chain Management. Die Strategische Personalplanung erzeugt mehrere, datengesteuerte #Prognosen, die auf einer Vielzahl von #Szenarien beruhen. Ausserdem ermöglicht eine solche Planung einer Organisation, sich rasch anzupassen und auf aktuelle und zukünftige Änderungen in den Geschäftsanforderungen zu reagieren. Damit eine Personalplanung als "strategisch" bezeichnet werden kann sind m.E. folgende Eigenschaften notwendig: (1) Verzahnung mit der Strategischen Unternehmensplanung. (2) Gezielte Ausrichtung auf jene Belegschaftssegmente, welche die grössten strategischen Auswirkungen erzielen (z.B. unternehmenskritische Positionen, Aufgaben, die schwer zu erfüllen sind, oder Fähigkeiten, die über eine lange Zeit hinweg aufgebaut wurden). (3) Einbindung eines Entscheidungswerkzeuges, das obere Führungsebenen dazu befähigt, Alternativen abzuwägen, Geschäftsentscheide herbeizuführen und bei der Strategischen Planung Fortschritte zu machen.

1. Strategische
Personalplanung
Einblicke in die Thematik und Relevanz für Versicherungen

2. STRIM Unternehmensgruppe
Kurzvorstellung – Evidenz-basiertes Handeln
Quelle: http://www.strimgroup.com 223. Mai 2016
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
externeEvidenz;fundierte,
WissenschaftlicheErkenntnisse;
VerallgemeinerbareUrsache-
Wirkungs-Beziehungen
interneEvidenz;organisations-
spezifischeFaktenaufBasis
systematischgesammelterDaten
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

3. STRIM Unternehmensgruppe
Kurzvorstellung – externe Evidenz
323. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)

4. STRIM Unternehmensgruppe
Kurzvorstellung – externe Evidenz
423. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)

5. Strategische Personalplanung
Bindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie
►SPP verbindet systematisch
die Unternehmensstrategie
mit der Personalstrategie.
►SPP bindet Unterneh-
menslenker in eine
Diskussion wirtschaftlicher
Herausforderungen und
deren Auswirkungen auf die
Belegschaft mit ein.
23. Mai 2016Quelle: Research Report, Managing Human Capital Risk. 5

6. Strategische Personalplanung
Das Unternehmen, das „Spielfeld“, die strategischen Optionen
►Business-Szenarien bilden
die Grundlage für Beleg-
schafts-Szenarien. Sie
müssen von Führenden
„verkörpert“ werden, um
glaubwürdig zu sein. Die
Abbildung zeigt das
„Spielfeld“, das Betriebe bei
der Entwicklung von
Szenarien untersuchen
sollten.
23. Mai 2016Quelle: Research Report, Scenario Planning for Human Resources and Strategic Workforce Planning. 6

7. Strategische Personalplanung
Beurteilung der strat. Personal- u. Kompetenzplanung aus Sicht der Unternehmen
23. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region) 7

8. 823. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region)
Strategische Personalplanung
Schwierigkeiten

9. 923. Mai 2016Quelle: Young: Where Do SWP Leaders Come From? February 2012.
Strategische Personalplanung
Beurteilung kritischer Erfolgsfaktoren

10. Volkswirtschaftlicher Kontext
Zahl der Beschäftigten wird um 2050 herum ihren Höhepunkt erreichen
Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 4 1023. Mai 2016

11. Volkswirtschaftlicher Kontext
BIP-Wachstum wird sich c.p. um rund 40 Prozent verlangsamen
Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 5 1123. Mai 2016

12. Volkswirtschaftlicher Kontext
Vier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung
►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage
und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige.
►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf
die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt.
►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko,
Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine
nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht.
►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das
Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der
Verlangsamung des Wachstums.
Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 1223. Mai 2016

13. Volkswirtschaftlicher Kontext
Aufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze
Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 1323. Mai 2016

14. Wissenschaftlicher Kontext
Die DNA leistungsstarker Organisationen – 3 Elemente, 15 Strategien
Quelle: DNA of High-Performing Organizations. The Conference Board, 2015, p. 24 1423. Mai 2016

15. Branchenspezifischer Kontext
McKinsey-Assekuranz-Studie 2016
1723. Mai 20161 Based on Western European insurers; FTE = full-time equivalent.

16. 12 – 18 Monate 18 – 36 Monate
Strategieentwicklung
und -implementierung
Strategische und
operative Planung.
Entwicklung von Marktfeldstrategien,
Innovationsmanagement
Konsolidierung des Geschäftes1) Expansion des Geschäftes2)
Kontrolle und strategie-gerichtete Bewertung
IIIIII
IV
► Strategie: strategische
Analysen, Modelle und
Prozesstransparenz,
strategische Optionen
► Prozesse: TD ABC,
Harmonisierung,
Konso-lidierung,
Automation / Integration
► Organisation: Zentrali-
sierung, Untern.kultur,
Prozessorganisation
Unternehmenspla-
nung: Kunden und
Geschäftsergebnisse
pro Sparte/GF.
Dynamische Szenario-
planung: internes und
externes Sourcing
Personalplanung:
Kernkompetenzen,
Personalentwicklung
und -rekrutierung
Monitoring (Mengen, Zeiten, Kosten, Köpfe/VZK, Produktivität)
Systemgestütztes und kennzahlen-basiertes Reporting
Geschlossener Forecast-/Tracking-
Prozess
DWH und IT-/BI-Systeme
Geschäfts- und Organisationsplanung
Verzahnung von Unternehmens- und
Personalplanung
Produkte: Produkt-Markt-Kom-
binationen, Portfolio-Analysen,
Normstrategien, Komplexi-
tätsmanagement
IT: konfigurier-
bare, offene
IT-Appl.
1823. Mai 2016
1) Konsolidierung durch Produktivitätssteigerung und Kostenflexibilisierung
2) Expansion in neue Marktfelder durch neue Leistungsversprechen und die Erweiterung der
Wertschöpfungskette
Branchenspezifischer Kontext
Wertschöpfungsorientierung

17. Strategische Personalplanung
Unternehmensplanung und Personalplanung
Bruttopersonalbedarf
Ergebnis der quantitativen
und qualitativen Personal-
bedarfsplanung
Nettopersonalbedarf
(pos.) Differenz aus künf-
tigem Personalbestand
und Bruttopersonalbedarf
► Interne
Weiterentwicklung,
► Ausbildung
► Externe Rekrutierung
1923. Mai 2016

18. 6-8 Wochen pro Abteilung wenigstens halbjährliche Anpassung
Quantitative Pers.pl. Qualitative Pers.pl. Rollierende Personalplanung
Entwicklung und Konzeption Umsetzung und kontinuierl. Anpassung
Monitoring – Reporting - Controlling
IIIIII
IV
► Aufbau von
Leistungskatalogen
► Unterscheidung in
nicht-operative und
in operative
Tätigkeiten
► Festlegung von
Häufigkeiten, Zeiten
(DLZ) und Kosten
Einbindung der Funk-
tionsbeschreibungen
Einbindung von Job-
Families, -Codes (
modellierbare Basis
für ein nachhaltiges
strategisches WFM!)
Festlegung der Wert-
schöpfungstiefe (v.a.
bei volatilen Häufigk.)
Monitoring (Mengen, Zeiten,
Köpfe/VZK, Produktivität)
Qualifikationsbedarfsplanung
Qualifizierungsplanung
Strategische Analysen und Statistiken
Rechnung und Modellierung von Szenarien
Geschäfts- und Organisationsplanung
Nachfolge-, Entwickl.-, Rekrut.-Planung
Überprüfung der Modelle
entlang aktueller Trends sowie
aktueller Anforderungen
Umsetzung verein-
barter Maßnah-
men  Soll
-VZK
Durchgängiges und
systemgestütztes
Reporting u. Controlling
2023. Mai 2016Quelle: http://www.strimgroup.com/leistungsspektrum/strategische-personalplanung
Strategische Personalplanung
Vorgehensmodell

19. 2423. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011
Strategische Personalplanung
Vorgehensmodell – andere Darstellung

20. 2523. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011
Strategische Personalplanung
Beteiligte

21. Strategische Personalplanung
Reifegrade (2/2)
Quelle: The State of Human Capital 2012; Five Years of Strategic Workforce Planning Research 2723. Mai 2016

22. 2823. Mai 2016Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce.
Strategische Personalplanung
Segmentierung der Belegschaft

23. Strategische Personalplanung
Segmentierung der Belegschaft - Unternehmensbeispiel
Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce. 3023. Mai 2016

24. Strategische Personalplanung
Status Quo
► Aufgrund zunehmender (HR-)Risiken (VUCA world – volatile, uncertain, complex, ambiguous) und Unwägbarkeiten
wird Agilität und Flexibilität in Unternehmen immer wichtiger. In diesem Zusammenhang wird aufgrund der
notwendigen Verbindung von Unternehmens- und Personalstrategie die Bedeutung der Strategischen
Personalplanung in den kommenden Jahren deutlich zunehmen.
► Eine zentrale Rolle kommt dabei der Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu, so dass sie sich mit einem schwankenden
Personalbedarf synchronisieren lassen.
► Entlang einer nüchternen Segmentierung der Belegschaft ist zu entscheiden, in welchen Fähigkeiten / Job-Codes
Leiharbeitnehmer und Freiberufler eine Rolle spielen könnten bzw. sollten.
► Diese Segmentierung ist damit auch Grundlage für Überlegungen zu Investitionen in Humankapital.
► Derzeit agieren die Unternehmen überwiegend noch in Reifegrad 1; d.h. der Umfang beschränkt sich auf fest
angestellte Mitarbeitende in ausgewählten Unternehmensbereichen.
► Total Workforce Management umfasst neben der Personaleinsatzplanung auch die Prognose des zu erwartenden
Arbeitsaufkommens und des dafür benötigten Personals, die Optimierung des Personaleinsatzes zur Vermeidung
von Unter- und Überdeckung, die Administration von verschiedenen Zeitkonten im Rahmen der Zeitwirtschaft sowie
die Analyse und Steuerung des gesamten Workforce-Management-Prozesses.
3223. Mai 2016

25. Strategische Personalplanung
Ausgewählte Veröffentlichungen
►STRIM Website: Strategische Personalplanung
►STRIM Website: Integriertes Talent Management
►2016, April; Blog: Löst die Digitalisierung den Fachkräftemangel?
►2016, April; Blog: Digitalisierung verändert Aus- und Weiterbildung
►2015, November; Blog: Workforce Analytics & Planning: Reifegrade
►2015, Juni; Blog: Sind Talente in Österreich abgehängt?
►2014, November; Blog: Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden
►2014, September; Blog: Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten
►2013, Juni; Blog: Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?
3523. Mai 2016

26. Ansprechpartner
► VRP und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / Lake Constance
Business School im MBA-Studiengang Human
Capital Management http://www.lcbs.htwg-
konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Phone: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zurich)
Phone: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.com
3623. Mai 2016