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Conclusion
Coordination des flux d’informations et physiques
Supply chaine management
Définition de la Supply Chain
Introduction
EMI-Rabat 01 22 Novembre 2010
But et méthodes de la gestion des flux
Coordination des flux physiques et financiers

s'évertuent à optimiser la gestion des flux physiques et des flux
d'information le long de la chaîne logistique ;
Les entreprises tout au long de leur existence
Cherchent à donner un avantage concurrentiel, opposable à leurs
compétiteurs sur le marché;
cherchent d'emblée à garantir au producteur et au distributeur la
qualité;
?

La logistique d’entreprise consiste a assurer la coordination optimale des
flux dans le processus de production et de distribution, elle repose à la
fois sur la conception des chaines de transport et des entrepôts a travers
la quelles circuleront les flux physique, la mise en place de systèmes
d’information adaptés , l ’efficacité d’une gestion intégrée de stocks et
fluidité du flux financier

Un réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de
produits, de services et d’informations en vue de répondre à la
demande d’un consommateur final .
Flux des produits et d’information le long des processus
logistiques à partir de l'achat des matières premières jusqu'à la
livraison des produits finis au consommateur.

LA REPRÉSENTATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
Matières – Produits - Services
Manufacturier Distributeur Consommateurs
Information
Fournisseurs

SUCCÈS DE
LA CHAINE
LOGISTIQUE
INFORMATION
DÉCISIONS
COORDONNÉES
ÉTENDUE
GLOBALE

Conclusion
Coordination des flux d’informations et physiques
Supply chaine management
Définition de la chaine logistique
Introduction
EMI-Rabat 22 Novembre 2010
But et méthodes de la gestion des flux
Coordination des flux physiques et financiers

C’est la coordination de l’ensemble des actions de tous les
acteurs de la chaîne logistique en vue d’éliminer les activités
qui n’ajoutent aucune valeur ajoutée

Gérer
Contrôler
Piloter
 chaine de maillons
 partage de l’effort et des
performances
 continuité
Approvisionner
Fournir
Distribuer

La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :

Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en
font également sa définition :
Une organisation en processus et en flux;
Orientée vers la satisfaction du client;
Coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour
atteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global
Et dont la performance est constamment mesurée.

Manager, Planifier, Coordonner
Distribuer
Transformer
Approvisionner
information
Flux physiques
Flux financier
Trois maillons de base de la SC

informer INFORMER informer
piloter
PILOTE
R
piloter
Flux financier

- Flux logistiques internes
Flux de production
- Flux logistiques externes
Flux de distribution ou flux aval
Flux d’approvisionnement ou flux amont

Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne
d’opération d’emballage, de manutention, de transport et de stockage.
Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les
flux logistiques peuvent prendre différentes formes. C’est ainsi qu’on
distingue :
Les flux synchrones
Les flux tirés
Les flux tendus
Les flux poussés

Soit une ligne d'assemblage de véhicules automobiles.
Les divers composants sont stockés en bord de ligne en attendant leur
utilisation. Considérons uniquement les sièges, les portes et les roues.
Le stockage en bord de ligne de composants aussi volumineux pose rapidement
problème. La place disponible limite le stock à un valeur exprimée en temps,
elle même fonction de la cadence.

Or les dimensions et la diversité des sous-ensembles rendent difficile leur
stockage en bord de ligne. Le besoin de place (et de 5S!) conduit la
production à demander à ses fournisseurs (ateliers amonts, sous-traitants,
fournisseurs...) de fournir les composants à une heure donnée et dans
l'ordre d'utilisation, c'est le flux synchrone.

L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de
gaspillage ou de mauvaise utilisation des ressources dans le
processus d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution.
Une étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois
les causes réelles du gaspillage, de les remonter au niveau de
l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.

La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur
ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire).
Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le
processus) sont alors supprimées.
Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage
concurrentiel pour l’entreprise.

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie
des Flux de Valeur (CFV) ; C’est une représentation schématique des
différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de
l’entreprise.
La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des
flux des matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le
processus sont représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples,

Elle Consiste en :
L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de
changement des outils )
L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de
défauts, origine)
L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, des stocks et coûts)
L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de
mouvements, coûts)
L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité,…)
L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois
phases :
Phase 1 :
Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre
l'état présent des activités (nature des activités inclues dans chaque
flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) .

Phase 2 :
Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de
gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans
chaque flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation
future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin
faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer .
FLUX
PHYSIQUE
FLUX
INFORMATION
FLUX
FINANCIER

Phase 3 :
Proposer des actions correctives.
Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution.
Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la
périodicité de mise à jour de chaque rapport.
Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

La coordination des flux physiques (matières, transport, emballage,
stock ….) vise à mettre à disposition de l’entreprise: les ressources
correspondant aux besoins & aux conditions économiques, pour
une qualité de service bien déterminée, dans des conditions de
sécurité et de sûreté satisfaisantes

Cette coordination est décomposée en trois leviers:
La synchronisation inter-organisationnelle des activités :
Dans le cadre du JAT, l’exacte synchronisation des flux physiques,
entre donneurs d’ordres et fournisseurs, constitue une base du
fonctionnement de la relation d’échange.
Gestion des horaires, organisation du travail et gestion des congés
harmonisées sur les pratiques du client et réactives.

La synchronisation intra-organisationnelle des activités :
 La continuité et la fluidité des flux ne doit pas être réalisée
uniquement à l’externe, mais également en interne.
 Gestion des horaires et organisation du travail harmonisées
entre les différents services en interne.

Flexibilité quantitative de la ressource humaine:
La coordination des flux inter-organisationnels suppose un
ajustement continu au volume d’activité, afin d’éviter la sous-
capacité ou la surcapacité.
Recours structurel à l’emploi intérimaire et embauche en CDI ,
vigilance dans la gestion de l’absentéisme

La coordination des flux d’information est rendue possible par une activité de
GRH renvoyant aux domaines de la formation et de la communication qui
peut être décomposée en deux leviers :
L’adaptation aux technologies de l’information et de la communication
Le décloisonnement interne

La coordination opérationnelle inter-organisationnelle à la base du
fonctionnement de la chaîne logistique suppose un échange
d’information continu
les quantités à
produire et livrer
les quantités
effectivement livrées
La nature
des produits
La destination
précise

ordre d’approvisionnement
(DELINS)
un avis d’expédition
(AVIEX)
cet échange d’information bidirectionnel peut prendre diverses
formes :
électronique (EDI ou webEDI)
papier (fax, bon de livraison papier)
étiquette normée avec code-barres

Les évolutions en cours sont imposées par les donneurs d’ordres aux
fournisseurs, qui doivent adapter leurs moyens technologiques mais
aussi leurs compétences, sous la menace de perdre leur marché
L’activité de formation est donc critique, mais également celle de
reclassement (et embauche externe) si l’essor des qualifications n’est
pas réalisé en interne.
« Quand les technologies évoluent, des plans de formation sont mis
en place. Mais il y a aussi des actions de reclassement pour le
personnel qui ne souhaite pas suivre. »

L’évolution des technologies de l’information peut avoir un impact
plus fort sur certains métiers, nécessitant une revalorisation des
postes. Ainsi le métier de cariste a été le plus largement touché
« Les caristes sont devenus des interlocuteurs privilégiés des lignes
d’assemblage et ils ont maintenant une préparation informatique. Ce
métier s’est informatisé ; le fait d’avoir un permis cariste et de
charger les camions devient mineur par rapport à leur travail de saisie
informatique ou d’analyse des besoins des clients. […] Il y a eu une
grosse action de formation à l’informatique pour des caristes
présélectionnés, avec ensuite évolution des qualifications, des
coefficients, des salaires forcément. »

La coordination des flux d’information est tout aussi indispensable
au niveau intra-organisationnel qu’au niveau inter-organisationnel.
Les cloisonnements entre groupes et entre fonctions se révèlent
alors être des obstacles majeurs à sa réalisation.
Certaines structures apparaissent dans
ce cadre plus à même de favoriser le
décloisonnement entre les fonctions.

En regroupant plusieurs fonctions sous une même autorité
hiérarchique, les informations circulent de manière plus
fluide et les arbitrages entre fonctions sont facilités.
Par exemple, le choix d’intégrer production et logistique (chez
ALPHA) ou production, logistique et maintenance (chez BETA) est
vécu comme un levier de la communication et de la coordination
entre ces fonctions.

De plus, pour que les informations utiles circulent aisément, dans et entre
les services, des conditions favorables peuvent être réunies. Il s’agit de
fournir des espaces de communication ou de spécifier des temps
d’échanges (au moment des prises d’équipe, à travers des réunions intra
ou inter-services ou par des habitudes de communication informelle),

afin d’encourager la coordination des informations. Enfin, la
circulation de l’information pertinente peut souffrir d’un manque de
clarté dans l’attribution des rôles de chacun. Pour que l’information
soit transmise de manière fiable et efficace, les rôles d’interface
doivent être clairement définis.

« Il y a le problème du « qui fait quoi ». Où s’arrête le domaine de
responsabilité de chaque service et quelles sont les interfaces ? On
perd beaucoup d’énergie et de temps à vérifier ça. Et la fiabilité de
l’information est nulle : par exemple ce matin, les pièces pour [client
X] étaient là, mais elles sont restées toute la journée dans un coin,
personne ne les a prises pour les livrer ! » (Responsable logistique
d’ALPHA)
?

 Un flux physique doit forcément se traduire par un flux financier.
 Toutefois, une livraison ou une réception de produit ou de service
ne se traduit pas directement par un encaissement ou un
décaissement (retard, délai de paiement,…).
 Les stocks de matières premières, encours, produits
finis… représentent une somme d’argent qui est immobilisée
 Toutes ces problématiques peuvent se traduire par une
dégradation de la qualité de service délivré au client final d’où la
nécessité de coordonner et de gérer entre flux physiques et
financiers.

Supply Chain financière :
La chaîne d'approvisionnements financière (financial supply chain) est
définie comme l’ensemble d’activités impliquées dans la planification
et l'exécution des paiements entre les partenaires commerciaux par
divers instruments, y compris les taux de change, et les risques de
crédit liés aux pays.
Elle implique la gestion des moyens de paiement, de la trésorerie et du
besoin en fonds de roulement.

Supply Chain physique :
C’est l’ensemble d’activités impliquées dans la planification et
l'exécution de la circulation des marchandises, y compris les services
d'approvisionnement, de fabrication, de stockage, et leurs documents
respectifs (par exemple, bons de commande, de transport, documents
de douane, etc...).
Elle implique la gestion des achats, de l'approvisionnement, de
production et de la logistique.

 Ils proviennent d’abord du processus de production lui-même qui
entraîne un délai de fabrication séparant la sortie des matières
premières du stock et l’entrée des biens en stock de produits finis
 Le délai de stockage de produits finis représente le temps nécessaire
à la commercialisation des produits.
 L’entreprise bénéficie des délais de crédits consentis par ses propres
fournisseurs, ce qui constitue une ressource financière pour elle.

 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de
trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise
(l'exploitation).
 On peut distinguer deux types de situations des BFR pour les
entreprises industrielles:
Besoin de financement d’exploitation positif
Besoin de financement d’exploitation négatif

BFR positif:
Caractéristique des entreprises industrielles dont le cycle d’exploitation
marqué par une première phase de production importante.
 Les flux financiers sont gérés comme suit:
 Les fournisseurs de matières premières accordent un crédit de 6
semaines en moyenne.
 Les frais de fabrication sont réglés en moyenne 3 semaines après
leur engagement.
 L’entreprise accorde à ses clients un délai de règlement aux
alentours de 4 semaines

• les entreprises règlent presque la totalité des charges engagées dans
le processus de production avant l’encaissement des produits
vendus. (Voir Figure ci-dessous)

 BFR négatif:
 Caractéristique du secteur de la grande distribution, d’hôtellerie,
de la restauration, du loisir et du e-commerce.
Exemples: Dans le cas de la grande distribution, de l’hôtellerie et
de la restauration les clients paient comptant , les délais
fournisseurs sont importants (en moyenne 60) et la rotation des
stocks est souvent rapide (de l’ordre de 15 jours dans le cas de
grande distribution)

Nous avons pu voir à travers cette partie que la coordination entre flux
financiers et de marchandises est indispensable pour le bon
fonctionnement de la chaîne toute entière. Une démarche d’optimisation
de la supply chain doit donc forcément passer par une optimisation des
flux financiers pour que les résultats soient durables.

Les composantes principales qui influent sur le BFR sont :
Pour que la mise en place de programmes d’amélioration du BFR
soit le plus efficace possible il faut que ces programmes couvrent
simultanément les trois composantes du BFR : clients, stocks et
fournisseurs.
Le fournisseur
Le client
Le stock

1. Profil et diagnostic Client/Fournisseur:
Profil du Client/Fournisseur
Connaître le client implique dans un premier temps de rassembler
toutes les informations nécessaires et utiles pour définir et qualifier les
relations entre l’entreprise et lui.

On pourrait citer comme exemple d’informations:
 Informations relationnelles: le nombre de visites et le compte rendu
des visites, le nombre de relance, l’évolution du profil payeur
(historique des paiements pour le fournisseur) ….le respect des
délais de livraison et de paiement.
Informations juridiques
Données générales
Informations bancaires

Diagnostic du Client/Fournisseur:
La phase diagnostic implique une analyse détaillée de l’entreprise
partenaire (client ou fournisseur) et de sa capacité à conserver sa
pérennité.
Elle comporte:
 Décision d’ouverture ou non de la relation commerciale : intérêt
économique, du risque potentiel, de sa capacité de production.
 Décision d’une politique de gestion des stocks : de fixer d’une part la
fréquence et les quantités des livraisons

 Définition de la politique de crédit au client : limite de crédit,
mode de paiement
 Définition de l’engagement maximum avec le fournisseur
 Définition d’une politique de couverture de risques

2. Enjeux et risques Client/Fournisseur:
Concernant le client:
Enjeux
 Choix d’un client pérenne est un enjeu majeur
 La maîtrise des encours clients (relances téléphoniques, litiges..)
 La gestion du paiement et notamment la généralisation des
paiements électroniques et la dématérialisation des documents
 Fiabilité des remontées des flux d’informations venant des clients.

Risques
 Retard et défaut de paiement.
 Le risque de marge peut aussi survenir lorsque le client se
trouve en position de force face à l’entreprise.
 Le risque du respect de l’image de la marque (l’entreprise n’est
pas en contact direct avec le consommateur final)

La maitrise de ces risques passe par:
 La fixation d’une limite de crédit accordée au client permet de fixer un
risque maximum.
 Provisionner dans les comptes de l’entreprise le montant correspondant
à la valorisation du risque
 L’assurance crédit
 Affacturage: Il s’agit d’une société financière qui gère, dans le cadre
d’un contrat, le poste clients d’une entreprise en achetant ses factures,
recouvrant ses créances et en garantissant les créances sur les débiteurs.

 Concernant le fournisseur:
Enjeux
 L’entreprise doit faire un suivi régulier des indicateurs financiers de
ses fournisseurs pour s’assurer de leur solidité financière.
 L’entreprise doit s’assurer de la capacité de production du
fournisseur, sa capacité à respecter les besoins de l’entreprise en
termes de qualité et de délais de livraison.

Risques:
 Risque d’approvisionnement.
 Le risque d’approvisionnement peut entraîner un risque de marge
surtout dans les situations où le fournisseur est en position de force.
 Le risque de trésorerie (la suppression du crédit accordé par le
fournisseur à l’entreprise représente une perte de ressource
financière du cycle d’exploitation)
La maîtrise du risque fournisseur doit surtout se faire en amont, lors du
choix du fournisseur l’entreprise doit définir un cahier de charges très
détaillé

Risques liés à la gestion du stock:
 La détention de stock représente tout d’abord un risque de marge
 Le stock représente un risque de trésorerie ou de liquidité parce
qu’il nécessite l’immobilisation de capitaux qui ne rapportent rien.
 Risque de rupture de stock
 Risque de dépréciation du stock
 Risque d’obsolescence

Enjeux de la gestion des stocks:
 L’enjeu principal d’une politique de gestion de stocks est optimiser
les niveaux de stocks dans une optique de réduction de coûts, tout en
améliorant la qualité de service et donc la satisfaction du client.
 Les stocks intermédiaires doivent assurer une certaine fluidité dans le
cycle de production tout en évitant des goulots d’étranglement qui
pourraient le ralentir.

 Le sur stockage peut conduire à bénéficier de l’économie
d’échelles
 Une prévision de la demande le plus proche possible de la réalité
devrait permettre de gérer les stocks pour éviter une rupture de
stock
 Finalement, dans une optique de Supply Chain étendue, les
enjeux liés à la collaboration et au partage de risque entre
l’entreprise et ses partenaires est devenu primordiale
En une phrase, on peut dire que l’enjeux de la gestion de stock est
d’avoir suffisamment de stock pour pouvoir répondre correctement
aux besoins et pas trop pour ne pas avoir à supporter les différents
coûts de stock.

La fluidité des échanges entre le fournisseur et son client est
indispensable pour assurer la prévention de toute rupture dans la Supply
Chain et donc assurer son bon fonctionnement.
Ainsi, les tâches à accomplir doivent suivre un work-flow se basant sur:
 L’anticipation des évènements
 La conformité (la livraison est conforme à la commande)
 L’exécution des évènements tels que l’envoie de marchandise,
l’émission de la facture…

Ce work-flow, qui doit être garant de la bonne gestion et coordination
des flux de marchandises et des flux financiers, nécessite donc une
fluidité optimale des échanges d’information tout au long de la
chaîne.
Le partage d’information se fait de plus en plus de manière
informatisée. On peut parler de workflow à valeur ajoutée qui
permettent de dématérialiser les flux et les process. Cette relation
informatisée avec les systèmes internes et externes à l’entreprise
permet d’accélérer le flux d’information tout au long de la chaîne de
valeur et donc d’accélérer aussi les processus inhérents.

Nous avons vu tout au long de cette étude l’importance de la
coordination des flux au sein de la chaine logistique, cette
coordination qui passe par un engagement total des différentes
composantes & collaborateurs de l’entreprise.

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