O documento discute o gerenciamento do escopo de projetos, incluindo conceitos como definição, estrutura analítica e controle do escopo. Apresenta a importância de planejar, verificar e controlar o escopo para o sucesso dos projetos.

1. Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Mauro Sotille
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2. Agenda
• Conceituação
• Iniciando o projeto
• D fi i d o escopo d
Definindo do
projeto
• Criando a Estrutura
Analítica do Projeto (
j (EAP)
)
• Obtendo a aceitação do
escopo do projeto
• Controlando o escopo do
projeto
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3. Por
Por que os
projetos
falham?
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4. Por que os Projetos Falham?
1. Planejamento Insuficiente
2. Plano não realista
3. Escopo do projeto subestimado
4. Falta de controle de mudanças
5. Incapacidade de acompanhar o progresso
6. Incapacidade de detectar problemas c/ antecedência
7. Número insuficiente de verificações
8. Complexidade técnica
9. Mudanças de prioridades
10. Falta de comprometimento da equipe
11. Grupos de suporte não cooperativos
12. Espírito de equipe em baixa Thambain e Wilemon – “Criteria
13. Pessoal não qualificado for
f controling projects according
t li j t di
to plan”
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5. Por que planejar?
Se você falha em planejar,
você planeja para falhar
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6. Sobre Projetos...
O que Mudou ?
Estados Unidos 1994 2001 2009
Forma de gerenciar
os projetos
Projetos entregues no
j g 16% 28% 32%
prazo, custo e dentro
das especificações
previstas
Projetos cancelados 31% 23% 24%
ou falidos antes de
serem completados
Challenged – 53% 49% 44%
Excedendo prazo
prazo,
orçamento ou não
atingindo expectativas
Fonte: Relatório Chaos, Standish Group - http://www.StandishGroup.com
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7. Objetivos do Projeto
Desempenho
(qualidade) desempenho desejado
Escopo orçamento
data d
d t desejada
j d
Custo
Prazo
(cronograma) + Satisfação do
cliente
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8. Áreas de Conhecimento do GP
RH
Comu
Aquisições
unicaçõe
Integração
es
Riscos
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10. Escopo
A soma dos produtos, serviços e resultados a serem
fornecidos na forma de projeto.
Projetos falham devido a uma má definição do escopo
ESCOPO
Escopo do Produto Escopo do Projeto
As características e O trabalho que precisa
funções que descrevem ser realizado para
p
um produto, serviço ou
d t i entregar um produto,
resultado
serviço ou resultado com
requisitos as características e
t í ti
funções especificadas
plano de ger. do projeto
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11. Gerenciamento do Escopo
Processos requeridos
para garantir que o projeto
inclui todo o trabalho e
somente o trabalho
requerido para completar
o projeto com sucesso.
sucesso.
Está primariamente ligado
a controlar o que está e o
que não está no projeto.
projeto.
Evitar
E it o gold-plating!
ld l ti !
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12. “Faça o que
ç q
eu quero,
q
não o que
eu digo que
quero”
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13. Iniciando o Projeto
Solicitação Elaboração da Aprovação pela
de Proposta de gerência (de
proposta Projeto ou EVTE quem elaborou)
N
Aprovado?
S
S Seleção de
Autorização do projetos /
Aprovado?
projeto Aprovação do
N Cliente
Termo de Proposta de
Abertura do projeto
Projeto arquivada
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14. Alinhamento à estratégia
Planejamento Estratégico da organização
Objetivos Estratégias Projetos
Traduzidos em Implementadas
Projetos existem para
j p
transformar os objetivos da
organização em realidade
i ã lid d
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15. Ger. De Portfólio – Seleção de Projetos
Idéias Projetos Projetos
Candidatos Projetos
j
Priorizados
Rejeições
R j i õ
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16. Designação do Gerente do Projeto
 O Gerente de projeto
deve designado e seu
nível de autoridade
atribuído tão cedo
quanto possível
 Antes do detalhamento
do planejamento e
preferencialmente antes
que a execução do
projeto se inicíe.
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17. Gerenciamento do Escopo
Planejamento
e definição do
escopop
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18. Planejamento do escopo
Custos
• Capacitação das equipes
Benefícios
• Gestão de mudança
• Foco nos resultados x
organizacional
necessidades x expectativas
p
• Tempo das partes
• Redução de incertezas
interessadas para
• Redução do retrabalho definição e
• Redução das mudanças e acompanhamento
do scope creep
p p sistemático do projeto
p j
(descaracterização e
descontrole progressivo)
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19. SE O REQUISITO É TRANSPORTAR PESSOAS ...
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20. Requisitos
 Os requisitos incluem as necessidades
quantificadas e documentadas, e as
expectativas das partes identificadas no
registro das partes interessadas
 Precisam ser obtidos, analisados e
registrados com detalhes suficientes para
serem medidos
 Requisitos do projeto - de negócios, de
gerenciamento do projeto, de entrega, etc.
 Requisitos do produto - técnicos, de
segurança, de desempenho, etc.
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21. Declaração do Escopo
 Descritivo do Projeto
 Inclui as principais entregas, os objetivos,
entregas, objetivos,
suposições e restrições do projeto e uma
declaração descrição do trabalho a ser
realizado no projeto
 Serve como a base para decisões
futuras relacionadas ao projeto
f t l i d j t
 Inclui o critério para determinar se o
projeto como um todo ou determinada fase
do projeto foi completada com sucesso
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22. Gerenciamento do Escopo
Criar a
Estrutura
Analítica
do Projeto
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23. Decomposição do Escopo
A Decomposição do Escopo é a subdivisão das entregas
do projeto em componentes menores (e mais gerenciaveis)
até que tenha sido identificado todo o trabalho do projeto
projeto.
O detalhamento adequado do escopo do projeto
p p
proporciona as seguintes vantagens:
g g
1. Estimativas mais precisas de custo, tempo e recursos
2. Uma linha-de-base para medir o progresso e exercer
p p g
controle
3. Atribuição clara de responsabilidades para tarefas do
projeto
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24. EAP – Estrutura Analítica do Projeto
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25. EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Visita à
Empresa
Gerenciamento Aprovação Planejamento
Divulgação Avaliação Visitação
do Projeto da Diretoria / Organização
Plano do Meios de Q
Questionário
Apresentação
A t ã Data
D t
Projeto comunicação de Avaliação
Carta de Levantamento
EAP Validação Local
agradecimento da satisfação
Documento de
Orçamento Horário
Liberação
Trajeto da
Cronograma
C
Visita
Planos
Custo
adicionais
Relatórios de
Desempenho
Reuniões
R iõ
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26. Pacotes de Trabalho
ENTREGAS = LISTA DE ATIVIDADES
ITEM
OBJETIVO
TANGÍVEL
As Atividades
não estão na
EAP
Lista de Atividades
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27. Dicionário da EAP
Identificação Pacote de Descrição Critério de
EAP Trabalho Aceitáção
1.2.1.4.3 Treinamento  Treinamento da  Todo o
da Equipe equipe do processo
projeto de modo
j t d d produtivo t
d ti ter
a alinhar as sido coberto
percepções e  Todos os
uniformizar os participantes
conhecimentos preenheram a
 Será realizado avaliação
no centro de  A nota média
treinamento da tenha sido
empresa igual ou
i l
superior a 8,5
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28. Dicas sobre EAP
Embora possa parecer um organograma, não é!
Representação gráfica da hierarquia do
projeto
Identifica todas as entregas
Fundação na qual o projeto é construído
É MUITO importante
Força você a pensar em todos os aspectos
do projeto
Pode ser reutilizada em outros projetos
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29. Gerenciamento do Escopo
Verificação do
Escopo
Escopo
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30. Verificação do Escopo
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31. Exemplo de termo de transferência p/ operação
TERMO DE RECEBIMENTO
Atestamos que recebemos os produtos a seguir discriminados e que estamos
cientes de seu conteúdo e de acordo com a sua entrega.
item doc descrição comentários
Desta forma firmamos, em conjunto, este Termo de Recebimento.
São Paulo, 12 de janeiro de 2005
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32. Gerenciamento do Escopo
Controle do
Escopo
Escopo
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33. Controle do Escopo
Não
Nã há nada permanente, exceto a mudança.
d t t d
Heraclitus, 500 AC
• A
Acompanhar os f t
h fatores que criam mudanças no
i d
escopo do projeto
• Controlar o impacto dessas mudanças
• Garantir que todas as mudanças solicitadas e ações
q ç ç
corretivas recomendadas sejam controladas
“O ESCOPO CONGELADO EM UM
PROJETO E O ABOMINÁVEL HOMEM
DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM:
AMBOS SÃO MITOS E DESAPARECEM
QUANDO SUFICIENTE CALOR É
APLICADO”
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34. Sistema de Controle de Mudanças
 Uma coleção de procedimentos formais que
definem os passos pelos quais documentos oficiais
do projeto podem ser alterados.
 Inclui os documentos, sistemas de acompanhamento
e níveis de aprovação necessários
 Pode incluir um Comitê de Controle de Mudanças
ç
(Change Control Board) responsável por aprovar ou
rejeitar solicitações de mudanças.
 Incluir procedimentos para lidar com mudanças que
devem ser aprovadas sem revisão, em caráter
emergencial.
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35. Sistema de Controle de Mudanças
Mecanismos que funcionem ao longo
do ciclo de vida do projeto para:
 registro das solicitações de mudança;
 as análises necessárias destas solicitações;
ç
 garantir o fluxo de informações relativo as
mudanças;
 suportar o processo de tomada de decisões sobre
as mudanças.
BASELINE
MEDIR
TOMAR
PROGRESSO
AÇÃO
E DESEMPENHO
COMPARAR
PREVISTO E
REALIZADO
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36. FORMULÁRIO DE REQUISIÇÃO DE MUDANÇA EM PROJETO
Nome do Projeto:
j Submetido p
por: Mudança Número:
ç
Requisitado por: Nome Atividade: Data Solicitação:
Impacto Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( )
Descrição da Mudança
Motivação da Mudança
Descrição do Impacto
Escopo do Projeto
Orçamento
Cronograma
g
Plano de Qualidade
Assinaturas e aprovações
p ç
Assinatura Cliente Assinatura Gerente de Projeto
Data: / / Data: / /

37. Gerenciamento de Configuração
É qualquer procedimento documentado
utilizado para fornecer orientações técnicas
e administrativas para:
 Identificar e documentar as características
de
d um it item ou sistema
i t
 Controlar alterações nestas características
 Documentar e reportar a alteração e a
p ç
posição de sua implementação
p ç
 Auditar os itens ou sistemas para verificar
conformidade com os requisitos
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38. Reduzindo os problemas
• Definição adequada e precisa do escopo
e das razões para se fazer o projeto
• T usuários como integrantes da equipe
Ter ái i t t d i
do projeto, garantindo que concordem e
entendam o escopo
• Reconhecer o escopo de outros projetos
• Formalizar a aprovação do escopo do
projeto
• Utilizar um processo para tratar os
pedidos de mudanças
• Avaliar o impacto das alterações do
escopo no projeto em termos de
j t t d
cronograma, custo, qualidade e risco
• Incorporar rapidamente cada mudança
aprovada de escopo.
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39. O que nunca fazer
• C
Concordar com qualquer mudança de
d l d d
escopo sem aprovação das partes
interessadas
• Assumir que o escopo não é negociável
• P
Permitir que as partes interessadas tenham
iti t i t d t h
expectativas não realísticas
• Eliminar atividades de teste, qualidade, etc.,
teste qualidade etc
de modo a atender o cronograma
• Não comunicar as mudanças
• Esquecer que questões como treinamento,
implementação, etc
implementação etc. fazem parte do escopo.
escopo
• Tratar gerenciamento das partes
interessadas como uma tarefa de baixa
prioridade.
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40. Mauro Sotille
mauro.sotille@pmtech.com.br
Fone (51) 3330 8495
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